Specialledelse - et nyt genstandsfelt

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Specialledelse - et nyt genstandsfelt"

Transkript

1 Masterprojekt Specialpædagogik DPU 2012 Kim Køppen Specialledelse - et nyt genstandsfelt Copyright, Kim Køppen Til specialskoleledere: Hvis du efter gennemlæsning af dette masterprojekt kunne have lyst til at dele tanker og erfaringer i forlængelse heraf, så er du velkommen til at skrive til mig på mailadressen:

2 Abstract: This Master Thesis [Project] consists of a qualitative study of four head masters of special needs education schools. It s focus is their experiences of being in charge of these extensive offers. The thesis [project] is designed as an interview study based on a semi-structured interview guide. Out of the interviews especially four areas are eye-catching. These are: 1) management of the area within special needs education. - specialist or generalist?; 2) the relationship with the outside world with a focus on school management and PPR 3) headmasters understanding of the importance of specialist professional standards, education and inclusion; and 4) the inter-professional collaboration within special needs education competences of pedagogy. To illustrate the presented empiricism, theory within systems theory, leadership and inclusion are being used. Based on the study the overall conclusions are that management of the area of special education contains many dilemmas, challenges but also opportunities for development. Based on the analysis will be focused on a number of dilemmas in the management, challenges and options within the area of special needs education 2

3 Indhold 1. Indledningsafsnit Indledning - Det nye barn i den kommunale klasse - specialtilbuddet Masterprojektets opbygning Metodiske og etiske overvejelser for valg af empiriproduktion Undersøgelsens informanter Overvejelser i forbindelse med interviews Analysestrategi Teoriafsnit Om ledelsesforståelser Om forholdet til omverdenen Om udviklingsforståelser og pædagogik Om inklusion Om lederen som tværprofessionel brobygger - lærer og pædagogsamarbejdet Præsentation af empiriske fund - en kondensering af centrale temaer Ledelse af specialområdet - specialist eller generalist Lederne om forholdet til omverdenen med fokus på skoleforvaltning og PPR Lederen om udviklingsforståelse, specialfaglighed, pædagogik og inklusion Lederen som tværprofessionel brobygger Analyse og teoretisk perspektivering Lederne om ledelse af specialområdet - specialist eller generalist Lederne om forholdet til omverdenen med fokus på skoleforvaltning og PPR - delanalyse Lederen om udviklingsforståelse, specialfaglighed, pædagogik og inklusion - delanalyse Lederen som tværprofessionel brobygger - Delanalyse Undersøgelsens konklusioner og perspektivering Litteraturliste Bilagsfortegnelse

4 1. Indledningsafsnit 1.1 Indledning - Det nye barn i den kommunale klasse - specialtilbuddet. Specialskolernes og specialklassernes storhedstid er ved at være forbi. Den 1. januar 2007 trådte kommunalreformen i kraft. Det betød markante ændringer for den organisatoriske struktur og opgavefordelingen i den offentlige sektor i Danmark. 271 kommuner er blevet til 98 store kommuner, og 14 amter er blevet nedlagt. I stedet er der skabt fem regioner. Et af de berørte områder er den vidtgående specialundervisning. Her er ansvaret overgået fra amterne til de nye kommuner, som ikke i samme grad som tidligere ønsker at benytte de gamle specialtilbud. Det har betydet at kommunerne har oprettet egne tilbud til elever, der tidligere blev visiteret til vidtgående tilbud. Oven i disse kommunale strukturelle ændringer er inklusion kommet på dagsordenen, hvilket også betyder en vigende henvisningsfrekvens til de vidtgående tilbud. Disse forhold har haft, og har fortløbende, stor betydning i form af ændringer i den kommunale organisering og opgaveløsning. For specialtilbuddene er der tale om, at de i nogle tilfælde udfordres på selve deres eksistens, i andre tilfælde vil der være tale om, at tilbud skal reduceres. Via min egen stilling som leder af et vidtgående specialtilbud, har jeg en række nysgerrighedspunkter på, hvorledes andre ledere af vidtgående specialtilbud ser på deres egen og deres institutions aktuelle situation i den kommunale sammenhæng, som de nu er en del af. Dette masterprojekt søger gennem interviews med fire ledere af vidtgående specialtilbud at afdække, hvordan lederne selv oplever og forholder sig til deres placering i den kommunale struktur. Hvordan de ser på deres opgave som ledere, hvordan oplever de samarbejdet med den kommunale forvaltning og med medarbejderne? Hvilke tanker lederne gør sig om kernefagligheden i deres egne tilbud og, hvilke overvejelser har de i forhold til udvikling af deres tilbud? 1.2 Masterprojektets opbygning Projektet tager udgangspunkt i en række kvalitative interviews af fire ledere fra fire forskellige sjællandske kommuner. Lederne arbejder alle indenfor den vidtgående specialundervisning. I kapitel 2 vil projektets metodiske og etiske tilgang blive beskrevet. I kapitel 3 er der, med afsæt i de empiriske fund, valgt forskellige teoretiske perspektiver til at analysere og diskutere det empiriske materiale ud fra. I kapitel 4 præsenteres så de empiriske fund, som breder sig over fire hovedområder. Første hovedområde tager fat på begrebet ledelse og herunder den stående diskussion om, hvorvidt ledelse er en generel foretagelse eller en unik situationsbestemt forholdemåde. Det er interessant i forhold til dette projekt på den måde, at hvis ledelse er en generel foretagelse, så er der ingen grund til at forske i ledelse indenfor særlige områder som eksempelvis ledelse af specialområdet. Andet hovedområde handler om forholdet til omverdenen med særligt fokus på skoleforvaltningerne, der er specialskolernes foresatte samt den for skolerne rådgivende funktion PPR. Dette område er interessant i forhold til de store kommunale strukturforandringer. Tredje hovedområde er udviklingsforståelser, specialfaglighed, pædagogik og inklusion. Dette område berører de faglige, etiske og værdimæssige tanker speciallederne gør sig, og som har stor betydning for det enkelte specialtilbud og for udviklingen af den vidtgående specialundervisning. Og endelig er der et fjerde hovedområde, som handler om lederen som tværprofessionel brobygger. 4

5 Her vil samarbejdet mellem de to professioner, lærere og pædagoger, blive belyst. I kapitel 5 vil den valgte teori blive anvendt i analyser af empirien, hvor synteser ekstraheres fra hver af hovedområderne, og hvor delkonklusioner vil blive udledt, udfoldet og evt. problematiseret. I kapitel 6 Vil undersøgelsens fund blive sammenfattet og perspektiveret. 2. Metodiske og etiske overvejelser for valg af empiriproduktion 2.1 Produktion af empiri Den metodiske tilgang er indsamling af empiri via kvalitative interviews af fire skoleledere fra den vidtgående specialundervisning. Interviewene tager afsæt i et spørgeskema med semistrukturerede spørgsmål. 1 Der er valgt en kvalitativ forskningsmetode, som empirisk grundlag i projektet simplificeret ved det semistrukturerede interview. 2 Udgangspunktet er fortolkningsvidenskabeligt, og det kvalitative interview ses hermed som en åben dialog med informanten med henblik på at forstå hans eller hendes situation i relation til en konkret kontekst, her den som leder af det vidtgående specialtilbud. 3 Det er vigtigt at interviewet forløber som en dialog mellem intervieweren og informanten, men på den sidstes præmisser. Interviewene er derfor ustrukturerede, og rækkefølgen i spørgsmålene kan være forskellige for de forskellige informanter. Den udarbejdede interviewguide blev udelukkende anvendt som retningsgivende for interviewsamtalen, hvor første spørgsmål i hver af de syv kategorier blev anvendt, og efterfølgende spørgsmål udelukkende blev anvendt, hvis det faldt naturligt ind i samtalen. Ambitionen har været at opnå større indsigt og forståelse for sammenhænge, som var ukendte på forhånd. Den opnåede indsigt kan stå alene eller danne grundlag for opbygning af ny teori. Afgrænsning I forhold til centrale områder for lederen af specialinstitutionen har jeg valgt ikke at spørge eksplicit ind til: inklusion, diagnoser og deres betydning, til samarbejdet med psykiatrien, socialforvaltningen, forældrene og skolebestyrelserne o.a. Dette da jeg er af det indtryk, at disse forhold enten allerede er belyst ganske godt eller, jeg har vurderet, at de vil være af mindre signifikant betydning. Det skal dog understreges, at jeg har forsøgt at holde mig åben i forhold til disse temaer, skulle de træde frem i interviewene. Denne tilstræbte åbenhed kommer til udtryk ved, at inklusion har fyldt i interviewene i en grad, så emnet er taget med som del af opgavens fokus. Forskerposition At dette projekts forfatter som de fire informanter selv er uddannet lærer, selv har en specialundervisningsbaggrund fra den vidtgående specialundervisning, og selv er fungerende leder på specialområdet kan problematiseres ud fra den betragtning, at analysen risikerer at blive for indforstået, eller at den vil have for mange blinde pletter grundet min egen forforståelse. Det vil ligeledes være nærliggende at tro, at informanterne under interviewene vil have det indtryk, at de taler til en specialundervisningskollega og at det vil influere på, hvad og hvordan de udtrykker sig. Til gengæld har det også sine fordele. I den udstrækning interviewene af informanterne bliver betegnet som en kollegial samtale, vil det være en rimelig antagelse, at informanterne taler mere 1 Se bilag nummer 1 2 Dog blev alle interviews indledt med opsamling af informanternes karakteristika: Køn, alder, uddannelsesmæssig baggrund, stillingsbetegnelse og tidsmæssig erfaring som leder. 3 (Voxsted, 2006) 5

6 åbent og ligefremt om det, der ligger dem på sinde. Sprogligt vil interviewene også lægge sig nærmere op ad det ledelsesmæssige hverdagssprog end tilfældet ville være, hvis lederne følte, at de skulle forklare og "oversætte" deres gerninger til en udenforstående, en uindviet. Den særlige position vil altså have indflydelse på, hvad jeg ser, men dette vil være gældende uanset, hvilket ståsted forskeren har. Som en parallel til forfatterens position i dette projekt, hvor det at have samme ståsted, som det man udforsker, er i spil, vil jeg henvise til professor i klinisk psykologi Peter Elsass, der beskriver, hvorledes det er velkendt indenfor klinisk psykologi, at man i en vis forstand ikke bare kan men ligefrem skal være en del af det man undersøger. Således skal man, når man uddanner sig til psykoterapeut gå i egenterapi det kaldes at indtage en såkaldt første position. 4 Dette projekts forfatter indtager således en første position i forhold til projektet, og dette influerer på projektets udkomme. 2.1 Undersøgelsens informanter Der indgår som allerede nævnt fire informanter i projektet. De er alle ledere af specialtilbud, der er lokaliserede på Sjælland. De arbejder i fire forskellige kommuner. For at tilstræbe at speciallederne har fælles specialerfaringer at trække på, har det været et kriterium i udvælgelsen af informanterne, at de arbejdede indenfor tilbud, der (også) retter sig mod elever med ADHD. Af hensyn til bevarelse af anonymiteten for de fire informanter, vil de i dette projekt blive henvist til som henholdsvis: LA, LB, LC og LD. L et står for leder, mens det efterfølgende bogstav adskille lederne fra hinanden. Denne kategorisering er valgt med det formål, at kunne skelne mellem de forskellige empiriske udsagn, når det vurderes relevant. I gennem opgaven vil jeg uanset ledernes position som f.eks. afdelingsleder, skoleleder o.a. blot anvende deres individuelle betegnelse eksempelvis LA eller den fælles betegnelse leder. Kun hvis det indeholder en særlig pointe, afviges herfra Figur 1: Præsentation af informanterne i skemaform LA LB LC LD Institutionstype Specialgrupper - afdeling på alm. skole Specialskole - stor selvstændig institution Specialgrupper - afdeling på alm. skole Specialskole - stor selvstændig institution Tilbuddets målgruppe Elever med ASF 5 ADHD, autisme, socioemotionelle vanskeligheder. ADHD ADHD, autisme, socioemotionelle vanskeligheder. Særlige forhold Konsulent i kommunen i fht. ASF Selvstændig Institutionen er kommunalt kompetencecenter i fht. ADHD Konsulent i kommunen i fht. ADHD Ikke selvstændig 4 Elsass, Peter (2011): Buddhas veje en introduktion til buddhistisk psykologi s Dansk Psykologisk forlag 5 ASF er en forkortelse for Autisme Spektrum Forstyrrelser 6

7 økonomi økonomi Heldagstilbud Heldagstilbud Kun skoletilbud Ledelsesniveau Mellemleder - afd. leder for specialafdeling Skoleleder Mellemleder - afd. leder for specialafdeling Skoleleder Uddannelse Folkeskolelærer og Diplom i ledelse (Bachelor i Ledelse) Folkeskolelærer og Diplom i ledelse, uafsluttet (Bachelor i Ledelse) Folkeskolelærer og grunduddannelse i skoleledelse Folkeskolelærer og Diplom i ledelse, uafsluttet (Bachelor i Ledelse) Praksiserfaring Undervisningserf aring fra den vidtgående specialundervisni ng Undervisningserf aring fra den vidtgående specialundervisni ng Undervisningserf aring fra den vidtgående specialundervisni ng Undervisningserf aring fra den vidtgående specialundervisni ng Ledelseserfaring 7 år fra to institutioner 5 år fra to institutioner 3. år - fra to institutioner 7 år fra to institutioner Køn Mand Kvinde Mand Kvinde Alder: Lederne fordeler sig aldersmæssigt fra begyndelsen af fyrrende til midt i halvtredserne Sammenfattende om informanterne Som det fremgår af beskrivelsen af informanterne, har de en fælles baggrund for deres ledergerning. De er alle uddannede folkeskolelærere, de har alle en karriere bag sig som specialundervisere og de er alle i gang med - eller har gennemgået en ledelsesmæssig efteruddannelse på diplomniveau. Der er en ligelig fordeling mellem de to køn, dvs. der indgår to kvinder og to mænd i undersøgelsen. Alle har ledelseserfaring fra to arbejdspladser deres nuværende arbejdsplads samt en tidligere. Ancienniteten som ledere er på mellem 3 og 7 år. 2.2 Overvejelser i forbindelse med interviews En tidlig overvejelse for projektet var, om forskelle i opfattelser lederne imellem kunne føres tilbage til forskelle i de diagnosekategorier, som deres tilbud rettede sig mod. Med det kriterium for informantudvælgelse, at tilbuddene (også) skulle rette sig imod børn med en ADHD diagnose, tilstræbtes en mindskelse af denne risiko. Da tre af tilbuddene retter sig mod bl.a. ADHD, står tilbuddet til børn med ASF tilbage, hvor denne kritik stadigt kunne rejses. LA, lederen af tilbuddet for børn med ASF, tilbageviser, at der her ligger en problematik. Således siger han i indledningen af interviewet: Ja altså, vi har en hel del af vores elever med autisme, som også er inde over ADHD. Vi har massere af vores elever, der har ADHD, så der tænker jeg ikke, der er så stor forskel. 7

8 2.3 Analysestrategi Nedenstående centrale temaer er som allerede nævnt ovenfor, analyseret frem fra interviewtransskriptionerne og de elektroniske optagelser gennem en meningskondensering. Meningskondensering som analysemetode medfører, at omfattende udtrykte meninger trækkes sammen til kortere formuleringer, hvor hovedbetydningen af det sagte omformuleres til få ord ud fra de udsagn, som interviewpersonerne har bidraget med. På denne måde kondenseres lange og omfattende interviewtekster til kortere og mere koncise formuleringer. 6 Således at empiriens naturlige meningsenheder blevet styrende for de centrale temaer, som nedenstående analyse præsenterer. Dvs. ud fra et forskerblik, der har ladet empirien tale vel vidende, at der i en konstruktivistisk optik, ligeledes er tale om et forskerblik med en subjektiv fortolkning. De empiriske fund bliver præsenteret gennem meningskondenseringens centrale temaer, og de bliver underbygget af citater fra leder LA, LB, LC eller LD. 3. Teoriafsnit Nedenstående afsnit vil præsentere den teori, der er vurderet relevant at inddrage i projektet med det formål at analysere den genererede empiri. Den eksplorative tilgang i undersøgelsen betyder, at der er kommet fokus på et bredt emnefelt. Det skal også afspejle sig i teoriafsnittet, hvor et bredt teorifelt berøres. Det består af: ledelse, organisation, styring, systemteori, udviklingsforståelse, (special-)pædagogik og inklusion. 3.1 Om ledelsesforståelser Dette projekt har ud over temaet specialpædagogik et særligt fokus på ledelse. Det vil derfor være naturligt med nogle indledende betragtninger om ledelse. Traditionelt set har ledelse været forbundet med personaleledelse altså en handling eller en funktion, der har til formål at udstikke retningslinjer for andres adfærd i forhold til eksempelvis en konkret problemstilling. Men ledelse er mere end blot personaleledelse. At ledelsesbegrebets udvikling de seneste år på mange måder er blevet synonymt med udviklingen af en række discipliner, fremgår af, at man i dag sjælden støder på "Ledelse" som begreb, uden at det knyttes an til en tillægsbetegnelse. Ud over de udbredte betegnelser som "økonomiledelse", "salgsledelse" og "mangfoldighedsledelse" er særligt "forandringsledelse" og "innovationsledelse" meget oppe i tiden. Indenfor den offentlige sektor sendes ledere på kursus i "offentlig ledelse" og "ledelse i en politisk styret organisation". Herudover har vi også begrebsliggørelserne med omvendt ordstilling: "Ledelseskultur", "ledelsesstrategi" osv. "Ledelse for praktikere" er også en interessant trend i tiden, hvis legitimitet må ligge i at al anden ledelse er for teoretikere. At dømme efter den gennemsnitlige levetid for en moderne managementbog, er der ikke meget, der tyder på, at det er muligt, at definere ledelse ud fra nogle tidløse bæredygtige discipliner 7. Når det ikke er tilfældet skyldes det, efter forfatteren til dette projekts mening, en fejlagtig insisteren på, at al ledelse kan generaliseres. Her tages der altså afstand fra myten om lærebogslederen, den almægtige leder, der magter alle roller i alle situationer. I stedet lægges vægt på at ledelsesfunktionen rummer flere roller, der ikke alle kan rummes i en og samme person. Således lægges vægt på fleksibiliteten i de enkelte situationer og underbygger, at der ikke er en teori eller flere som løsning på ledelse. Tværtimod lægges vægt på, at lederen skal gøre 6 (Kvale, Steinar, Brinkmann, Svend, 2009) 7 ( Lund, m.fl. 2005) 8

9 sig bevidst om sine styrker i forhold til en rolle og øve sig i forhold til nogle af de andre. Tilbage står, at det ledelsesbegreb eller de værktøjer, der sættes i spil, er kontekstafhængige. Konsekvensen af denne ledelsesmæssige forholdemåde er, at de elementer der udgør en ledelsesteori, skal være så generaliserbare, at de i princippet kan lægges ned over alle mulige sammenhænge, hvorfor de ofte bliver trivielle overordnede strukturmodeller. I dette projekt tages afsæt i en opfattelse af, at ledelsesbegrebet er bevidst eller ubevidst adfærd, der udvirker et observerbart mønster af handlinger. Disse handlinger afstikker en struktur for, hvorledes man som leder får en eller flere deltagere til at samarbejde om løsningen af en konkret problemstilling. Organisationsopfattelse samt de vigtigste ledelseshandlinger Annemette Digmann 8 beskriver de vigtigste ledelseshandlinger som det, at sikre at retningen er klar og sørge for, at der er plads til, at alle kan reflektere over deres handlinger samt at give rum, dvs. skabe vilkår for, at medarbejderne kan handle, udfolde og udvikle deres kompetencer. Hvorledes disse grundlæggende opgaver gribes an, afhænger imidlertid af, hvordan man opfatter en organisation. Via hendes erfaringer fra sin egen forskning i offentlig ledelse, har hun indkredset to grundsyn indenfor ledelse. I begyndelsen af det 20. århundrede kunne ledelse beskrives som en funktion. Som eksponent for denne forståelse nævner hun Frederick Taylor, for hvem en organisation kunne betragtes som en maskine og ledelse en teknik. I modsætning hertil nævnes en moderne teoretiker som Ralph D. Stacey, for hvem organisationen er at betragte som et åbent, dynamisk system i stadig uligevægt, og ledelse er at holde gryden i kog. Denne forståelse kan illustreres ved at betragte organisationen som en hjerne. Det er en pointe, at hvis organisationer opfattes som maskiner, skal magten udøves på én måde, og hvis organisationen har form som en hjerne, så må man opfatte magten og ledelsesudøvelsen på en anden måde. Benytter man sig af metaforen maskine om en organisation, så har ledere ofte brug for at lære at bruge forskellige værktøjer. Benytter man derimod metaforen hjerne, så er ledelse snare at betragte som et enzym eller en katalysator for de processer, der skal foregå. Ledelse opfattes ikke længere som en egenskab eller en evne, der er nedlagt i de få, men som en opgave, som alle organisationens medlemmer skal kunne udøve. Annemette Digmann fortæller, at det har undret hende, hvorledes flertallet af de ledere, hun har mødt, refererer til nogle af de ældste ledelsesdefinitioner, der samtidig bygger på en klassisk lineær magtforståelse. Især er det forunderligt, at topledelser så entydigt definerer ledelse som en relativ simpel funktion i stil med beskrivelser i Hovedaftalen fra 1899 eller Fayols definition af ledelsesopgaverne, der består i at planlægge, organisere, dirigere og kontrollere. 9 Annemette Digmann betegner det som bemærkelsesværdigt, da hun har en forestilling om, at ledelse forstås mere komplekst, jo højere man bevæger sig op i organisationens hierarki, hvorfor også definitionen af ledelse burde blive det. Leif Moos har set på denne kamp mellem de to ledelsesforståelser, som han ser den udspille sig på skoleområdet. For ikke mange år siden var det reglen, at skoleforvaltningerne blev ledet af en person med en skoleledelsesmæssig baggrund. I dag er det almindeligt, at skoleledernes chef har en uddannelsesmæssig baggrund som DJØF er. 10 Annemette Digmanns undren over at den ledelsesmæssige forståelse synes at blive tiltagende forsimplet jo 8 (Digmann, 2006) 9 (Digmann, 2006) 10 DJØF: Dansk Jurist og Økonomi Forbund 9

10 højere man kommer op i ledelseshierarkiet, kan måske have en sammenhæng med, at de nye forvaltningsledere ikke indgående kender til det område, de leder. Det kombineret med at de sidder "langt væk" fra skolerne gør, at deres forståelse af skoleledernes opgave er mindre end deres forgængeres. Managementtænkningen i de offentlige forvaltninger: Hvad betyder skiftet i den ledelsesmæssige faglighed, der præger skoleforvaltningerne? Leif Moos har set på betydningen heraf. Han redegør i folkeskolen 11 for betydningen af de nye managementskolede ledere, der i stigende antal kommer ind i skoleforvaltningerne. Ifølge en rapport fra Danmarks Jurist- og Økonomiforbund er forvaltningerne ved at blive professionelle, fordi de nye ledere har styr på det med deklarationer, evalueringer og analyser, og fordi de kan lede flere områder samtidig. "Der kører for tiden en professionskamp mellem de nye forvaltningsledere og skolelederne om, hvem der er professionelle: skolelederne mener, at det er nødvendigt at have et godt kendskab til det område, de leder. Forvaltningerne mener, de skal have et godt kendskab til styringstænkningen " 12 Denne akademiske diskussion om, hvorledes en organisation skal forstås på (skole-) forvaltningsgangen i kommunerne er først og fremmest interessant i forhold til, hvorledes det skaber betingelser for god skoleledelse ude på skolerne. Hvordan er den ledelsesmæssige "temperatur" hos skolelederne på de almene distriktsskoler? Det har Ugebrevet A4 set på. Skoleleder? Nej tak "Skoleledere har så meget at lave og så mange krav at opfylde, at ingen gider være skoleleder. Selv i de store byer dukker der kun et par interesserede op til samtale, når der står»skoleleder«i jobannoncen" 13. Ifølge Ugebrevet A4, der har taget pulsen på skoleledernes arbejdsvilkår, kommer der i Århus og København kun mellem to og ti ansøgninger til ledige stillinger på kommunernes skoler, og genopslag på stillingerne er mere reglen end undtagelsen. En undersøgelse viser desuden, at syv ud af ti skoleledere i København er bange for at gå ned med stress, mens 86 procent mener, at jobbet er blevet mere stressende de seneste fem år. Det, der stresser skolelederne, er de stigende krav om dokumentation og indrapporteringer. Tidligere viceskoleleder i Gladsaxe, Dorte Johannesen har udarbejdet en såkaldte»tora-rulle«. En uofficiel liste på 146 krav og forskrifter, som skolelederne forventes at opfylde, rummer aparte eksempler som: flere levesteder for fugle og smådyr omkring skolen, krav om at reducere elforbruget med fem procent og gennem undervisningen få eleverne til at holde op med at ryge. Hertil kommer de almindelige budget- og administrationsopgaver. Denne ligger fint i tråd med hvad, Lejf Moos 14 udtrykker, når han skriver, at der er sket et skift i ledelsestænkningen af de offentlige institutioner mod mere central styring og tilsyn med de centralt fastsatte mål noget som på institutionerne opleves som mistillid og kontrol. Da der til dette projekt 11 Folkeskolen er lærernes fagblad 12 ( Moos, 2008 s.25) 13 (Rebensdorff, 2008) 14 (Moos, 2008 s.25) 10

11 er fravalgt interviews med skoleledere fra almentilbud, er der i stedet vedlagt et bilag 15 fra Folkeskolen, 16 hvor en skoleleder fra almenområdet under titlen "Jeg vil kæmpe for mit skolesyn" beskriver udskiftningen af ledere i skoleforvaltningen, som efterhånden tømmes for skolefolk, og hvorledes de nye DJØF ere kun ser det, der kan måles og vejes. Det skolelederen ser som det vigtigste for en skole at holde fokus på, nemlig de bløde værdier der ligger til grund for også læringen, oplever skolelederen, at de nye ledere i forvaltningen er fremmede overfor. Organisationsdiagrammer Illustreret i et organisationsdiagram (se figur 2) bliver forskellen mellem de to måder at tænke organisation på tydelig. Øverst ses det traditionelle organisationsdiagram, der som Annemette Digmann beskriver det, overvejende er mekanisk / hierarkisk opbygget. Indenfor denne forståelse kan ledelsesmæssige beslutninger udstikkes ovenfra, og beslutningerne vil herefter "forplante" sig nedad mod stadigt lavere niveauer. Det der tillægges vægt er tilgængelighed, altså hvem der har adgang til at kommunikerer med hvem. Det organiske diagram, sociogrammet, vil ifølge Annemette Digmann være tiltagende udbredt jo nærmere vi kommer lokaliteten for kerneopgavens udførelse. I denne sammenhæng vil skolelederne være repræsentanter for dette organisationssyn. Før vi bevæger os videre i fremstillingen, skal vi kaste Figur 2: et blik på den offentlige styring af de kommunale institutioner. Styring i en hyperkompleks virkelighed I bogen Roller der rykker 17 beskrives nogle af de seneste årtiers omstillingsprocesser. En lang række opgaver er blevet decentraliseret til lokale institutioner. Andre opgaver er blevet udliciteret til private virksomheder, og atter andre udføres i samarbejde med frivillige organisationer og andre frivillige i civilsamfundet. Denne omfattende forandringsproces har ledt til en fragmentering af den offentlige sektor. Dermed er kompleksiteten steget i så høj en grad, at det samlet set er blevet en overordentlig kompleks og vanskelig opgave at styre den offentlige sektor. Denne udvikling har derfor ledt til en samlet koordinering af den offentlige sektor en meta-styring og samtidig et behov for en udstrakt grad af selvstyring af de mange organisationer og netværk, der varetager de forskellige opgaver. Et historisk rids Artiklen Styring af styringsværktøjer opridser udviklingen over de sidste hundrede års styringshistorie, der kan opdeles i tre dele. Artiklen giver et bud på, hvad styring går ud på samt en 15 Se bilag nummer 2 16 Folkeskolen er lærernes fagblad 17 (Jæger, 2003) 11

12 beskrivelse af nogle af de mest gængse styringsværktøjer. Først det historiske rids over styringstænkningen 18. Frem til ca havde vi i Danmark, hvad man kunne kalde Det klassiske bureaukrati. Styringsproblemet var at minimere forskellen mellem regler og praksis. Styringsformen var kontrol af forvaltningsafgørelser og styringsobjektet det enkelte embede og den enkelte embedsmand." 19 Forudsætningen for styring og kontrol var den enkelte embedsmands selvdisciplin. Sammenfaldet mellem praksis og regler kan aldrig være større end embedsmandens evne til at handle systematisk, rutineret og disciplineret. Sektorforvaltning - fra 1960 erne til begyndelsen af 1980 erne Styringsproblemet var nu at reducere forskellen mellem del og helhed, mellem en sværm af offentlige aktiviteter og forbrug med et større sektorielt helhedssyn. Styringsformen var planlægning og grænserne for planlægning var, at de forskellige delforvaltninger reagerede forudsigeligt og ens på planlægningens indput så delforvaltningernes output blev som planerne kalkulerede dem". 20 Planlægningsmodellen brød sammen i slutningen af 1970 erne. Det viste sig, at nok så meget planlægning blot forøgede forvaltningens kompleksitet og planløshed. Supervisionsforvaltningen fra begyndelsen af 1980 erne og frem Fra starten af 80 erne blev idealet en offentlig sektor med omstillingsdygtighed på alle niveauer. "Samordning og udvikling skabes nede fra i de enkelte institutioner, der hver især skal tage ansvar for egen udvikling og den helhed, de indgår i. Det man i dag forsøger at styre er den enkelte institutions omstillingsevne, den enkelte institutions forholden sig til sig selv og sin egen omstilling. 21 Set oppe fra er udfordringen i dag at skabe omstilling og modernisering nede fra. Det handler om, at den enkelte organisation fra at optræde som en uskyldig institution i et hierarki, der refererer opad i hierarkiet til regler og politikere som begrundelse for alt, hvad de gør, forvandles til en selvstændig organisation med ansvar for egen udvikling, betingelser og målsætninger og som først referer til sig selv og til egne strategier som begrundelse for, hvad de gør. Det siger sig selv, at en sådan forvaltning kun i begrænset omfang kan benytte sig af hierarkier som styringskanal, fordi enhver brug af hierarkier præcist taler til institutionen som uskyldig institution snarere end som omstillingsdygtig ansvarstagende organisation. Idealet er her supervisionsforvaltningen, der faciliteter selvstyring via dialog mellem forvaltningen og den enkelte institution samt understøtter organisering af netværk, der kan kvalificere institutionerne i forfølgelsen af deres egne målsætninger snarere end at bidrage med indblanding og autoritativ underordning. Styringsformen er altså gået fra kontrol over planlægning til supervisering. Med billedet af et skib som styres af styrmanden som metafor, fremsætter artiklen fem påstande om styring: 18 (Andersen, Styring af styringsværktøjer) 19 (Ibid s. 3) 20 (Ibid s. 3) 21 (Ibid. s. 3) 12

13 Fællestræk ved styring 1) Styring er at mindske en forskel 2) Styring rettes i dag mod styring af organisationers selvstyring 3) Styringsværktøjer både synliggør og usynliggør styringsproblemer 4) Kombinationen af forskellige styringsværktøjer forøger risikoen for organisationsskizofreni 5) Centrale diktater af styringsværktøjer ødelægger decentral strategi- og omstillingskapacitet Styringsværktøjer Til den styring, der i dag handler om at facilitere organisationers styring af dem selv, er der udviklet en række styringsværktøjer. I artiklen nævnes nogle gængse: Værdibaseret ledelse, Kvalitetsstyring, Kvalitetsudvikling, Balanced scorecard, BUM-model, Kontraktstyring, Benchmarking, SWOT og Målstyring. Der er imidlertid store forskelle på, om det er økonomichefen, der ønsker at mindske forskellen mellem budget og forbrug, eller om det er strategen, der ønsker at mindske forskellen mellem mål og faktisk ydelse. Styringsværktøjet synliggør altså organisationen for organisationen selv på helt bestemte måder: organisationen som økonomi, organisationen som strategi osv. Samtidig usynliggøres andre muligheder. Styringsværktøjet styrer simpelthen organisationens udsyn. Det gør organisationen seende. Men man ser kun det, styringsværktøjet tillader én at se. Man ser ikke det, styringsværktøjet ikke gør synligt, og man ser ikke, at man ikke ser det. Da der til hvert styringsværktøj knytter sig et bestemt strategisk udsyn, bliver det afgørende for en organisations udviklingsretning, hvilke styringsredskaber, der tages i anvendelse. Værktøjerne er ikke neutrale. De er politiske i betydningen afgørende for udviklingsretningen og de værdier og elementer, der kommer i fokus for den strategiske ledelse. Styringsværktøjerne fører vidt forskellige steder hen. Lad os tage et eksempel og se på forskellen mellem Benchmarking, som vil sammenligne, og så SWOT 22 -redskabet, som vil skabe forskellighed. Begge styringsværktøjer interesserer sig for forskellen mellem ens/forskellig, men de værdilader denne forskel på hver sin måde. Med Benchmarking kan organisationen iagttages som afvigende fra andre succesfulde organisationer (forskellig), men med idealet om at komme til at ligne dem (ens). Med SWOT-analysen er det omvendt. For med dette redskab er formålet at skille sig ud fra andre organisationer (forskellig), for at kunder kan lægge mærke til ens særlige kompetencer, der helst ikke skulle flyde sammen med konkurrenternes (ens). Med skibsmetaforen som billede på organisationen bliver pointen klar. "Med Benchmarking bliver det muligt at styre og bevæge skuden fra at være forskellig fra de andre til at ligne de andre. Med SWOT-redskabet bliver det omvendt muligt at bevæge skuden fra at ligne de andre til at være forskellig derfra. 23 Eksemplet illustrerer pointen, at styringsværktøjer ikke er uskyldige og neutrale værktøjer. I valget af styringsværktøjer er selve definitionen af organisationen og dens relation til omverdenen på spil. Konklusionen på ovenstående er, at styringsværktøjer må vælges med udgangspunkt i organisationens egen vision og strategi. Visionen må bestemme vejen. Ellers risikeres udviklingen af en skizofren organisation. Som forfatterne pointerer: Man hopper jo heller ikke på et tog, blot 22 SWOT står for Strenghts, Weaknesses, Oppertunities, Threats (Styrker, Svagheder, Muligheder, Trusler) 23 (Andersen, Styring af styringsværktøjer s. 5) 13

14 fordi det kører stærkt. Det er vel lidt vigtigt, hvor det kører hen. Kan man forestille sig, at styringsværktøjer vælges blot på stemning eller på, hvad der føles moderne? Det er forfatternes påstand. Og videre postuleres, at næsten lige så mange vælger at satse på flere værktøjer. Har man garderoben fyldt med tøj, kan man jo altid klæde sig rigtigt på, så centraladministrationen bliver glad og tilfreds med én. Problemet er bare, at styringsværktøjer kun sjældent forbliver noget ydre, fordi de følges op af sanktioner, succeskriterier, evalueringer og udvikling. På trods af ovenstående er det stadigt således, at styringsværktøjer dikteres ovenfra. Det går under navnet implementering. Det er både velkendt og anerkendt, fordi central ledelse forventer det, og decentral ledelse afventer det. Men denne kommandostruktur svarer ikke til en moderne decentral, omstillingsparat og strategisk organisation. Man bliver fra centralt hold nødt til nøje at vurdere og undersøge, hvordan et bestemt styringsværktøj giver mening på institutionsniveau for de forskellige fagligheder, der råder der. Man skal være opmærksom på, at styringsværktøjer gør noget ved både den, der styrer, og ved det, der styres, og det er paradoksalt, at styringsværktøjer på den ene side besluttes og implementeres oppefra, når alle er enige om, at decentral styring og strategisk empowerment er godt. 3.2 Systemteori Ifølge Maturana er en grundlæggende pointe i systemisk teori den, at menneskelige sociale systemer er autopoetiske 24. Det betyder, at der indenfor en organisation samskabes en selvberetning eller en hovedfortælling - og evt. en eller flere konkurrerende bifortællinger - der for organisationen og dets medlemmer er identitetsbærende. I et samspil med den ydre verden sker der en konstant påvirkning af den autopoetiske identitet. For at denne påvirkning kan ske meningsfuldt, må der skabes en konstruktiv kobling til andre systemer, det kunne være mellem institutionsledelsen og hhv. medarbejderne, PPR, forældre eller skoleforvaltning. Som udgangspunkt kan vi som personer eller organisationer altså kun se en sag fra vores egen position, og ønsker vi ændringer, kan de kun opstå i relationer, hvor alle involverede inviteres til at medskabe og medfortolke forandringerne. 25 Forståelsen indebærer, at der indenfor en organisation vil være flere konkurrerende fortællinger, altså oplevelser af virkeligheden, der alle er lige gyldige. Set I et ledelsesmæssigt og organisatorisk perspektiv bør det dog være organisationens perspektiv, der bestemmer, hvilken version af virkeligheden der er styrende. Hvis en organisation ikke formår at indtage indput fra omverdenen taler man om, at organisationen har lukket sig om sig selv eller at organisationen er havnet i autopoesis. Dette kan være skæbnesvangert, da det kan føre til en nedlæggelse af organisationen, hvis "ejerne" ikke længere kan se den logik, der retfærdiggør tilbuddets eksistens. Ejerne skal i dette projekt forstås som kommunen repræsenteret ved "skoleforvaltningen" 26 og i yderste konsekvens politikerne i kommunalbestyrelsen. 24 Autopoiese eller selvreference, jf.: (Hornstrup, 2006 s.15) 25 Ibid 26 Skoleforvaltning er sat i gåseøjne, da mange kommuner har andre navne for de forvaltninger skolerne hører ind under. Eksempelvis ligger skoler og fritidstilbud dækkende børneområdet fra 0-18 år ofte under samme forvaltning under navne som Børn- og Unge Forvaltningen o.a. 14

15 3.2 Om forholdet til omverdenen I rapporten, Visitationsprocessen til vidtgående specialundervisning, 27 beskriver interviewede specialskoleledere, hvordan overgangen fra at være amtslige institutioner til at blive kommunale institutioner, har indebåret nogle ændrede vilkår. En siger: "Det har i hvert fald været svært for os at komme udefra (fra amtet)" 28 Nogle få af rapportens konklusioner er som følger. Det anføres, at der er to positioner, som specialskolerne i de nye storkommuner kan være havnet i. Enten er de blevet kommunale kompetencecentre, der bl.a. har til opgave at understøtte lærere (og pædagoger) på almenskolerne i deres inklusionsbestræbelser, eller de er havnet i en mere isoleret position, hvor de ikke oplever anerkendelse af eller viden om specialskolens pædagogiske kompetence. I forhold til mulighederne for netværksdannelse og sparring oplever tilbuddene, at disse muligheder er mindre nu, end de var under amtet. Organisering i netværk med de tidligere amters specialskoler er faldet væk. Til gengæld indgår specialskolelederne nu i møder med skolelederne fra de almene skoler i kommunerne. Herom fortæller en specialskoleleder: "Jeg skal komme til skoleledermøder, hvilket er spild af tid. Nogen gange tænker jeg, hvem kan jeg gå til (for selv at få sparring)?" 29 Da rapporten er fra 2009, er det interessant om specialtilbuddene nu to år senere, er kommet ud over nogle af de grundlæggende problemstillinger, som her er nævnt. 3.3 Om udviklingsforståelser og pædagogik Den udviklingsforståelse og det handicapsyn som de professionelle omkring børnene i et tilbud har, vil naturligt afspejle sig i, hvorledes den specialpædagogiske opgave tænkes. Birgit Kirkebæk pointerer, at handicaphistorisk forskning peger på, at der i tiden særligt ses to spor inden for specialpædagogikken. Det ene ligger tæt på den psyko-medicinske model, og det andet har afsæt den sociale model, der opstod blandt aktivister med funktionsnedsættelser i England. 30 I 1994 tilslutter Danmark sig FN s hensigtserklæring om menneskerettigheder og tilslutter sig dermed den politiske vision om et inkluderende samfund. 31 Som en konsekvens heraf ses der et perspektivskifte ud fra forholdet mellem at forstå mennesker som havende behov for kompensering for deres funktionsnedsættelser, til at forstå mennesker med funktionsnedsættelser i relation til omverdenens ansvar og forpligtigelser over for individet. Ved at sætte fokus på dikotomien mellem den psykomedicinske og den sociale model, kan det gøres muligt at konstruere en forståelse af, hvilke konsekvenser de forandrende samfundsmæssige tendenser har for specialpædagogikken. Den psykomedicinske model relaterer sig til den position at rette den uhensigtsmæssige og individorienterede tilstand op ved at anvende den mest effektive metode - det som går under betegnelsen "best practice". Den sociale model relaterer sig til positionerne om at skabe livskvalitet samt kritisk videnskabelighed. I denne optik lægges der afstand til færdige læringsmanualer i forhold til bestemte diagnoser. Lederen har i kraft af sin position en særlige magt til og ansvar for, at påvirke, hvilket handicapsyn der bliver det dominerende på institutionen. Dette i højere grad end institutionens øvrige medarbejdere. For at lederen skal have held til denne holdningsmæssige bearbejdning kræves, at lederen ud over den ledelsesmæssige legitimitet hos medarbejderne har en tilsvarende specialfaglig legitimitet. I et studie af småbørn med autisme i forskellige typer af børnehavemiljøer, har Fisker 27 (Tetler - EVA, 2009) 28 (Ibis s. 128) 29 (Ibid 129) 30 (Kirkebæk, 2010) 31 (Salamanca erklæringen, 1994) 15

16 påvist, hvorledes der er en klar sammenhæng mellem overordnet set to typer af udviklingsforståelser med deraf følgende handicapforståelse, som igen får betydning for alle handlinger, prioriteringer og aktiviteter i det konkrete pædagogiske arbejde med børnene i institutionerne 32. I dette projekt antages, at der er den samme sammenhæng mellem typen af organisering og udviklingsforståelse i tilbud til børn i skolealderen og for børn med andre diagnoser end autisme. De to typer af udviklingsforståelser kalder Fisker henholdsvis skærmende og konfronterende. Den skærmende tilgang opstår, hvor udviklingsforståelsen er essentialistisk. Her bygges på en ide om, at barnet med alderen modnes kognitivt og mere eller mindre automatisk bliver i stand til at indgå i en verden på stadig mere komplekse måder. Således forstået vil dysfunktionen blive betragtet som en relativt statisk størrelse i barnets personlighed. Der vil ske en udvikling med alderen, men muligheden for påvirkning er forholdsvis lille. Overfor denne opfattelse står den konfronterende, der er relationistisk baseret. Her bygges på en antagelse om, at barnet fødes med en social rettethed, men at udvikling og læring derefter afhænger af den dialogiske interaktion med omverdenen. I dette perspektiv vil dysfunktioner blive opfattet som svage og langsomt udviklede karaktertræk, og der lægges vægt på støtte til udvikling af interaktionelle kompetencer Om inklusion. Inklusion vil i det følgende blive belyst ud fra først et systemisk perspektiv dernæst ud fra et rettighedsmæssigt og pædagogisk operationelt perspektiv. Også modstand mod inklusion vil blive berørt. Ledelse af inklusion i et systemisk perspektiv. Med udgangspunkt i Nicklas Luhmanns systemteori vil inklusion i dette afsnit blive iagttaget som et tomt begreb, hvilket betyder, at der ikke er noget, der er rigtigt og forkert i forhold til, hvordan inklusion kan forstås. Pointen med at inddrage systemteorien er, at den kan hjælpe med at åbne op for en forståelse for de forskellige synspunkter og værdier på inklusion, der så vidt muligt skal bringes til at spille sammen. Hvorfra de forskellige synspunkter kommer vil ligeledes være af interesse. Det interessante er altså, når vi ser på inklusion med systemteoretiske briller, hvordan der i måden at betragte inklusion på, er mange forskellige sociale systemer på spil med hver deres rationale, der på hver sin måde knytter an til begrebet og medvirker til at øge kompleksiteten omkring, hvad inklusion kan indeholde. Sociale systemer kan eksempelvis være lærere, forældre, skoleledere, skolechefer, PPR, skolebestyrelse osv. En undersøgelse fra CBS peger på fire overordnede forståelser, der synes at være i spil i kommunikationen. En økonomisk, en politisk, en pædagogisk og en etisk. 33 Ovenstående betyder at organisationer i dag må forholde sig til den kompleksitet, at der ikke blot er én inklusionsforståelse i spil, men at der derimod er mange forskellige i organisationssystemet. Også lederen må forholde sig til, at hans eller hendes forståelse af inklusion er én mulig forståelse blandt mange. Et ønske om at lede inkluderende processer bør altså understøttes af en opmærksomhed på dette forhold, så man kan agere og kommunikere hensigtsmæssigt. En kommunal forvaltning kan udmærket beslutte en strategi for inklusion, men hvis ikke kommunikationen til medarbejderne på institutionerne foregår på en måde, hvor 32 ( Fisker, 2010) 33 (Sløk, 2011) 16

17 medarbejderne tager opgaven på sig, er der i praksis ikke tale om en beslutning 34. Først når medarbejderne ændrer adfærd i ønsket retning, er der tale om en beslutning, og dermed bliver den centrale ledelsesopgave af personaleledelsesmæssig karakter. Definition af inklusion - kampen mellem fire forståelser Nedenfor vil de fire forskellige forståelser af inklusion blive belyst. Hver forståelse har sin egen måde at skabe rationale for, hvordan der knyttes an til begrebet inklusion. De fire forståelser vil blive illustreret med citater fra en ny rapport om ledelse af inklusion fra CBS, hvor en række skolechefer og skoleledere er blevet interviewet om ledelse af inklusion. 35 Den økonomiske kode for inklusion "Selvfølgelig ligger der rigtigt mange penge i det Her handler det om at sige: kan vi i virkeligheden få sat et andet fokus tidligere på de børn i skoleforløbet og dermed bruge væsentlig færre penge på den symptombehandling, som vi skal lave efterfølgende. Der tror jeg, at der ligger rigtig mange penge lige til højrebenet Vi ønsker at skabe et økonomisk incitament for at sende børnene væk. Det skal gøre ondt." (skolechef) "Vi har ligesom alle andre kommuner et galoperende økonomisk problem, fordi der bare kommer flere og flere. Vi bruger knap 1/4 af budgettet til specialforanstaltninger, og det drejer sig ikke om mere end 4% af børnene Vi skal have vendt det sådan, at der er flere, der bliver indenfor normalrammen Vi vil bruge de ressourcer bedre. Det betyder også strategisk, at der skal sættes en prop i i forhold til, hvor mange penge vi bruger på det"(skolechef). 36 De to skolechef citater beskriver den økonomiske kode for inklusion. Her er inklusion en besparelsesmulighed. Rationalet er her, at kommunen kan lave bedre inklusion, end de gør i dag, og for færre økonomiske midler. Den politiske kode for inklusion "Jeg håber, at det får positive konsekvenser, at man kan finde ud af, at der er nogle børn, der godt kan inkluderes, og som får et bedre liv ud af det. For vi ved jo godt, at unge mennesker, der først er blevet ekskluderet er vanskelige på sigt at inkludere. Man har bedst af at være i normalområdet, senere hen i livet også" (skolechef) "Så det handler også om, at vi sagtens kan lave en bedre inklusion, end vi har gjort. Den der med bare at segregere børn væk, der var en lille smule anderledes. Den holder bare ikke, og den holder slet ikke, når der kommer 5000 % flere diagnosticerede børn på en gang. Og fordi alle tror, at fordi man har en diagnose, så er man noget særligt og skal have særlige vilkår. Det kan man jo ikke. Så på den måde er det fornuftigt nok at sige, at nu må vi bremse op." (skoleleder) 37 Den politiske kode for inklusion handler om, at man vil have at alle børn skal blive gode samfundsborgere og det bagvedliggende rationale er, at det er vanskeligt at blive inkluderet i 34 ( Dyssegaard, 2010) 35 (Sløk, 2011) 36 (Ibid s. 14) 37 Ibid s

18 samfundet, når man først har været ekskluderet. Et andet synspunkt der knytter an til det politiske rationale er, at eksklusion også har konsekvenser for de tilbageværende velfungerende børn, der ikke lærer at indgå i relationer med børn, der er anderledes end dem selv. Den pædagogiske kode for inklusion "Det handler om din væremåde over for et barn i vanskeligheder, hvilket bl.a. skyldes omgivelserne, og en af disse omgivelser er dig. Så det er ikke et barn MED vanskeligheder, som du kan diagnosticere til et eller andet." (skolechef) " Vi arbejder ud fra systemiske analysemodeller, der er en metode, hvor man på en systemisk facon analyserer alle situationer. Inden i vores hoveder har vi nogle psykologiske mekanismer fra urtiden, hvor vi kategoriserer folk, og det gør vi, fordi det letter os i vores omgang med folk. Det er noget, vi alle slæber rundt med, og det påvirker faktisk lærernes syn helt ned på børnene. Læreren peger på barnet og siger, at det er helt umuligt, og det er jo ikke underligt, når man ser på, hvilke forældre barnet har. De forfærdelige forældre bliver løsningen på koden for at sige, at vi ikke kan gøre noget, fordi de har jo nogle forfærdelige forældre. Det man så gør i det her perspektiv, det er, at man ændrer fokus og siger, ja, der er godt nok nogle opretholdende faktorer, der gør, at det her barn ikke udvikler sig helt i orden, men hvorfor skal vi fokusere på familien, for den kan vi jo ikke genopdrage. Vi kan lige så godt fokusere på os selv og se på, hvad er det, vi kan gøre" (skoleleder) 38 Den pædagogiske kode handler om at se barnet som et, der er i vanskeligheder og ikke som et, der har vanskeligheder. Rationaler er her, at det ikke er godt for børnene at blive ekskluderet fra almenområdet og i den forbindelse bliver de pædagogiske kompetencer hos de voksne, der omgiver barnet, centrale. Den etiske kode for inklusion "Det er ikke okay. Mange af de elever, som vi rummer her - det kan da godt være, at de har nogle udfordringer, men det her med at vi skal diagnosticere dem alle - come on!" (skoleleder) "Man skal ikke bruge ordet rummelighed. For det er passivt, noget med at de får lov til at være her Det handler jo om at acceptere, at vi lever i et samfund, hvor du ikke kan nøjes med at omgås mennesker, der ligner dig selv 100 %. Du bliver altså nødt til også at omgås nogle af dem, der er vildere." (skoleleder) 39 Den etiske kode ser den stigende tendens til diagnosticering, som medfører at mange børn ekskluderes som udtryk for, at vores normalitetsbegreb er blevet for smalt. Rationalet indenfor den etiske kode går altså på, at vi ekskluderer fordi normalitetsbegrebet er blevet for smalt. Opsamling på de fire inklusionsforståelser. At lede inklusion er en sammensat opgave. Forståelseskompleksiteten er stor og bliver ikke mindre af at alle de fire forståelser kæmper om at indholdsudfylde begrebet inklusion. Den måde hvorpå inklusionsbegrebet forstås vil afspejle sig i de inklusionsstrategier, der iværksættes. 38 Ibid s Ibid s

19 Modstand mod inklusion En fremtrædende røst i nordisk specialpædagogisk forskning, Birgit Kirkebæk, rejser alvorlige anklager mod hele den debat, der foregår omkring den inklusionsdagsorden, der er så fremtrædende i Danmark pt. Hun udtaler: "Målstyring og nyliberalisme opptrer sammen og gjennomsyrer mye av det som skjer. Liberalismen er negativ til fellesløsninger og kollektivet og vil fjerne institusjonene. Inkludering bliver liberalismens eneste politiske svar. Man hyller individet og vender solidariteten ryggen, blant annet ved å overse betydningen av likeverdig vennskab mellom barn med alvorlig utviklingshemning. Med mye bruk af billig ufaglært arbeidskraft blir" inkluderingen deretter." 40 Og videre: "Jeg har en stor ulyst og ubehag ved profesjonell betreviten, når den uttrykker seg i termer som "inkludering", "empowerment" og "evidens". En af grunnene tildette er, at dette er positivt ladete ord som lett annekteres av politikere - og kan misbrukes blant annet til økonomiske nedskjæringer. Denne lettvinte omgang med begreberne "inkludering", "empowerment" og "evidens" er for overflatisk. Det er noe tilslørende i denne begrepsbruke. Københavns Kommune hevder at barn med store vansker kan klare seg uten utdannete lærere Da er vi tilbake til tiden før 1980, da barn med multifunksjonshemning for første gang fikk rett til oplæring. Vi ser en stadig mer kynisk offentlig debatt. Det gir assosiasjoner tilbake til 1930-årene, da man snakket med moralsk forargelse om utgifter til "uproduktive" mennesker og "gjøkunger"". Som det fremgår nedenfor, så tilsluttede Danmark sig i begyndelsen af 90 erne en FN erklæring om børns ret til at blive inkluderet. Imidlertid synes det som om, det først er i disse år, at der for alvor tages fat om den del af inklusionsopgaven, der handler om at få tilbageført elever fra de vidtgående specialtilbud til almenområdet. Følger man debatten i de offentlige medier, så kan man foranlediges til den opfattelse, at en del af øvelsen handler om at realisere store besparelser på specialområdet. Elever tilbageføres typisk med kun en del af det beløb et specialtilbud koster og uden opfølgning via kvalitative kriterier, der kan vidne om, hvorvidt disse elever kommer til at opleve sig inkluderede, eller om de kommer til at være på tålt ophold i almentilbuddene. Man kan også spørge, hvorfor de store tiltag først kommer nu. Hvis Birgit Kirkebæks bekymringer bunder i noget reelt, kan man tænke, at den økonomiske krise fylder mere i forhold til et svar end de politiske, etiske og pædagogiske bevæggrunde. Inklusion - en normativ forståelse Vil lederen arbejde for et mere inkluderende skolevæsen uanset hans motiv herfor, er der altså nok at være opmærksom på. Så efter præsentation af det systemiske perspektiv på inklusion, hvor begrebet i sig selv er tomt, samt dernæst et kritisk blik på inklusion som et modeord i målstyringens og nyliberalismens tjeneste, vil inklusion i en normativ forståelse blive taget i anvendelse her. Dette så det bliver muligt at holde de konkrete beskrivelser af inklusion op imod en praksis. Altså, hvordan operationaliseres begrebet holdt op imod den norm som dette projekt vil lægge til grund. Projektet vil antage en forståelse, der hviler på Peter Farrells beskriver, hvor inklusionsbegrebet indeholder fire aspekter, der skal være på plads, før der er tale om inklusion. De fire aspekter er: tilstedeværelse, accept, aktiv deltagelse og præstation. 41 For at der kan være tale om inklusion, skal der altså være tale om, at eleven skal være fysisk tilstede i det almene læringsmiljø, og det er en forudsætning, at det samlede personale på skolen byder alle børn velkomne som fuldgyldige og 40 ( Simonsen 2011) 41 (Farrell, 2002) 19

20 aktive deltagere i fællesskabet. Hvori forskellen i forhold til den tidligere pædagogiske tilgang, der betegnes integration, består, udtrykker Susan Tetler på denne måde. Den grundlæggende forskel mellem begreberne integration og inklusion og de praksisforestillinger, det afføder, handler om hvor ansvaret for integrationens succes primært placeres: på det enkelte individ (og således afhængig af dette individs funktionsevne og tilpasningsduelighed) eller på læringsmiljøet (og således afhængig af dette miljøs rummelighed og fleksibilitet)." 42 I Salamanca erklæringen, som Danmark har underskrevet i 1994, forpligtiger Danmark sig til at skabe rum for inkluderende processer i uddannelsessystemet. Af erklæringen fremgår det således: Det grundlæggende princip i den inklusive skole er, at alle børn så vidt muligt skal gennemgå læreprocessen sammen, uanset hvilke vanskeligheder de måtte have at slås med, og uanset hvor forskellige de er. Inklusive skoler skal erkende og leve op til deres elevers forskellige behov, de skal kunne klare både forskellige måder at lære på og forskellige indlæringstakter, og de skal sikre, at alle får kvalitet i uddannelsen ved at tilbyde et passende undervisningsindhold, forskellige undervisningsformer, undervisningsstrategier, ressourcebrug og samarbejde med lokalsamfundet. I inklusive skoler skal børn med særlige uddannelsesmæssige behov kunne få al den ekstra støtte de har behov for, for at kunne få en ordentlig uddannelse. Inklusiv skolegang er det mest effektive middel til at skabe solidaritet mellem børn med særlige behov og deres jævnaldrende. At flytte børn permanent til specialskoler - eller specialklasser eller særlige afsnit inden for en skole - skal være undtagelsen, som kun kan anbefales i de få tilfælde, hvor det klart er demonstreret, at undervisning i almindelige klasser ikke opfylder et barns uddannelsesmæssige eller sociale behov, eller når hensynet til barnet eller andre børn kræver det 43. Som det ses, så træder tre af de fire koder for inklusion, som tidligere blev beskrevet, frem i Salemanca erklæringen. Kun den økonomiske kode er ikke med. Derimod bliver det eksplicit nævnt, at børn med særlige behov skal kunne få " al den ekstra støtte de har behov for, for at kunne få en ordentlig uddannelse." I de tilfælde, hvor barnet med særlige behov tilbydes et specialtilbud, altså et særligt tilbud der skal imødekomme barnets behov, har Fisker 44, som allerede nævnt, påvist en sammenhæng mellem typen af organisering af specialtilbuddene og de pædagogiske muligheder, forståelser og dermed pædagogiske tiltag i forhold til børnene. Fisker delte tilbuddene op i tre typer efter graden af segregering. De tre typer er henholdsvis: 1. Støtte til barnet, mens det er inkluderet i almenmiljøet - ikke repræsenteret i dette projekt. 2. Specialgrupper eller klasser, som er beliggende på almene institutioner og skoler. - Leder LA og LC repræsenterer tilbud, der er organiseret på denne vis. 42 (Tetler, 2009, s ) (Fisker, 2010) 20

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hvad skal barnet hedde?

Hvad skal barnet hedde? Hvad skal barnet hedde? Rapport om ledelse af inklusion Af Lektor Camilla Sløk, forskningsassistent Karen Balle, forskningsassistent Mathilde Hjerrild Carlsen og chefkonsulent Niels Erik Hulgård Larsen

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Inklusion fra mål til virkelighed. Christine Brochdorf, børne- og velfærdsdirektør i Hvidovre Kommune

Inklusion fra mål til virkelighed. Christine Brochdorf, børne- og velfærdsdirektør i Hvidovre Kommune Inklusion fra mål til virkelighed Christine Brochdorf, børne- og velfærdsdirektør i Hvidovre Kommune 1 Det vil jeg fortælle om De mange blik på inklusion Er inklusion synd for børn? Kvalitetsløft på skoleområdet

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Inkluderende pædagogik: God praksis og gode praktikere

Inkluderende pædagogik: God praksis og gode praktikere Inkluderende pædagogik: God praksis og gode praktikere Bjørg Kjær, ph.d., adjunkt Gladsaxe kommune, 18. januar 2013 Kick off: Videncenter for Inklusion Festsalen Blaagaard/KDAS Kvalitetsdiskussion og professionel

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune. 0 18 års-området

Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune. 0 18 års-området Inklusionspolitik for Børne- og Kulturforvaltningen i Tårnby Kommune 0 18 års-området Indledning: Inklusionsbegrebet i Tårnby Kommune baserer sig grundlæggende på Salamanca-erklæringen 1 fra 1994, der

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole

Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole Børne- og Kulturchefforeningens Årsmøde 17. november 2011 Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole Pædagogiske udfald PÆDAGOG: Vi har længe haft fokus på de børn, der falder ud af fællesskabet

Læs mere

Inkluderende praksis - et uddannelsesforløb for medarbejdere og ledere i Greve Kommune

Inkluderende praksis - et uddannelsesforløb for medarbejdere og ledere i Greve Kommune Sorø, den 7. januar 2011 Inkluderende praksis - et uddannelsesforløb for medarbejdere og ledere i Greve Kommune Formål og baggrund Greve kommune ønsker i de kommende år at sætte fokus på inklusion. Dette

Læs mere

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler Ib Hedegaard Larsen Barnet bag diagnosen Redigeret af Lis Pøhler Indholdsfortegnelse Forord............................................................ 7 Medikaliseringen af problemer i skolen.............................

Læs mere

Mennesker med fokus på kost og motionsvaner et andet perspektiv på det vi kalder spiseforstyrrelser

Mennesker med fokus på kost og motionsvaner et andet perspektiv på det vi kalder spiseforstyrrelser Mennesker med fokus på kost og motionsvaner et andet perspektiv på det vi kalder spiseforstyrrelser Er der noget, der hedder rigtig og forkert? Når man bruger ordet forstyrrelse i forbindelse med spiseforstyrrelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Hvad siger den internationale forskning om inklusion? Hvad har 12 kommuner foreløbig gjort?

Hvad siger den internationale forskning om inklusion? Hvad har 12 kommuner foreløbig gjort? Hvad siger den internationale forskning om inklusion? Hvad har 12 kommuner foreløbig gjort? Professor Niels Egelund Direktør for CSER Camilla B. Dyssegaard Postdoc, autoriseret psykolog Lidt facts om udviklingen

Læs mere

1. Beskrivelse af opgaver

1. Beskrivelse af opgaver Bevillingsområde 30.33 Pædagogisk Psykologisk Rådgivning 1. Beskrivelse af opgaver Bevillingen supplerer den almindelige folkeskoledrift. Bevillingen har til formål at understøtte og udvikle undervisningen

Læs mere

Diagnosticerede unge

Diagnosticerede unge Diagnosticerede unge fakta, perspektiver og redskaber til undervisningen Konference Odense Congress Center, 07.05.2013 foredrag & konferencer www.foredragogkonferencer.dk Diagnosticerede unge fakta, perspektiver

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Inklusion hvad skal vi, og hvad virker?

Inklusion hvad skal vi, og hvad virker? Inklusion hvad skal vi, og hvad virker? Denne klumme er en let bearbejdet version af artiklen Inklusion i grundskolen hvad er der evidens for? skrevet Katja Neubert i tidsskriftet LOGOS nr. 69, september

Læs mere

INKLUSION. - den svære vej fra idealer til praksis

INKLUSION. - den svære vej fra idealer til praksis INKLUSION - den svære vej fra idealer til praksis Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning Camilla B. Dyssegaard Postdoc, autoriseret psykolog Nyere inklusionsteori Inklusion og aktuelle tal fra DK

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Ledelsesudfordringer ved skolereformen. - især med henblik på inklusion

Ledelsesudfordringer ved skolereformen. - især med henblik på inklusion Ledelsesudfordringer ved skolereformen - især med henblik på inklusion Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning Camilla B. Dyssegaard Postdoc, autoriseret psykolog Inklusionsteori I 2 Inklusionsteori

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau I forbindelse med udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar etablerede Ballerup Kommune i 2006 et uddannelsesforløb for medarbejdere

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet

Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet Velfærdsledelse Mellem styring og potentialitet Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2013 Oplægget er baseret på bogen: Niels Åkerstrøm Andersen og Justine Grønbæk Pors

Læs mere

Professionelle og forældre skal samarbejde om at inkludere børnene i klassen

Professionelle og forældre skal samarbejde om at inkludere børnene i klassen Professionelle og forældre skal samarbejde om at inkludere børnene i klassen Af Kirsten Hanne Hansen, skolekonsulent, og Jette Lentz, skolepsykolog I forbindelse med Rejseholdets anbefalinger til fremtidens

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst I disse år sker der meget på børneområdet, der er fokus på skoleområdet og man går i gang med en stor reform, men der er også stor bevågenhed fra regeringen

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Verdensmestre i anerkendelse

Verdensmestre i anerkendelse Verdensmestre i anerkendelse Af Sidsel Boye, sib@kl.dk Københavns Kommune har sendt alle deres institutionsledere på kursus i anerkendende ledelse, fordi medarbejderne efterlyser feedback og opmærksomhed.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning

Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning Workshop: Talepædagogisk rapportskrivning FTHF s efteruddannelseskursus 17.9.2015 1 Oplæg og dialog om centrale fokuspunkter og dilemmaer i rapportskrivning. Hvordan kan tale-hørelæreren forme sin rapport,

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Rambøll Management Consulting Attractor

Rambøll Management Consulting Attractor Maj Britt Andreasen, Thomas Bonderup, Finn Borch, Thomas Gerstrøm, Per Møller Janniche, Dorthe Jensen, Trille Frodelund Lykke, Søren Moldrup, Asbjørn Molly, Hanne Vibeke Moltke, Kim Martin Nielsen og Pernille

Læs mere

METODE OG KILDER 5 76

METODE OG KILDER 5 76 5 METODE OG KILDER 76 UDVÆLGELSE AF CASEKOMMUNER Kriterier for caseudvælgelsen Casekommunerne er udvalgt på baggrund af Interviews med nøglepersoner Interviews med andre casekommuner Desk research Kontakt

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Inklusion i Dagtilbud og Skole. Center for Skole og Dagtilbud

Inklusion i Dagtilbud og Skole. Center for Skole og Dagtilbud Inklusion i Dagtilbud og Skole Center for Skole og Dagtilbud 2014 1 Inklusion i Egedal Kommune En vision og strategi om inkluderende fællesskaber Kære læser Du har sikkert haft oplevelser med flere forskellige

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Inspirationsmateriale til undervisning

Inspirationsmateriale til undervisning EFTERUDDANNELSESUDVALGET FOR DET PÆDAGOGISKE OMRÅDE OG SOCIAL- OG SUNDHEDSOMRÅDET - Inspirationsmateriale til undervisning Inkluderende aktiviteter og fællesskaber i klubber 42171 Udviklet af: Puk Kejser

Læs mere

Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse

Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse Roskilde Universitet Psykologi, 5. semester, Efterår 2013 Den foreløbige studieforløbsbeskrivelse For studerende i projektgruppe: 118 Projektets titel: Socialfobi i et socialpsykologisk perspektiv Modul:

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Visitationsprocedure til et segregeret undervisningstilbud.

Visitationsprocedure til et segregeret undervisningstilbud. Visitationsprocedure til et segregeret undervisningstilbud. Grundlag. Grundlaget for visitationsproceduren er: Bekendtgørelse nr. 693 af 20/06/2014 om folkeskolens specialundervisning og anden specialpædagogisk

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan Personlige mål Afdækning Praktik Kompetencebevis Sociale mål Personlige data Faglige mål Indhold Forord... 4 Materialets idégrundlag... 4

Læs mere

MANGFOLDIGHED INKLUSION. Side 1 af 6

MANGFOLDIGHED INKLUSION. Side 1 af 6 MANGFOLDIGHED INKLUSION Side 1 af 6 OM INKLUSION - fra inklusionsudvikling.dk Inklusion handler om barnets oplevelse af at være en værdifuld deltager i det sociale og faglige fællesskab, og det er centralt

Læs mere

Inklusion. -Et globalt projekt -Et samfundsprojekt -Bæredygtige samfund -Arbejdskraft -Trivsel og udvikling for alle. www.silkeborgkommune.

Inklusion. -Et globalt projekt -Et samfundsprojekt -Bæredygtige samfund -Arbejdskraft -Trivsel og udvikling for alle. www.silkeborgkommune. Inklusion -Et globalt projekt -Et samfundsprojekt -Bæredygtige samfund -Arbejdskraft -Trivsel og udvikling for alle 1 FAKTABOX EKSKLUSION 2001 2010 19.500 BØRN 29.500 BØRN 17,5 % af ekskluderede børn får

Læs mere