Region Hovedstadens model til Offentlig-Privat Innovation i sundhedsvæsenet

Transkript

1 Region Hovedstadens model til OPI Marts 2012 Region Hovedstaden Region Hovedstadens model til Offentlig-Privat Innovation i sundhedsvæsenet - læs her hvordan man planlægger og gennemfører Offentligt-Privat Innovationssamarbejde (OPI). Denne vejledning retter sig mod ledende sundhedsfagligt personale på hospitalerne, Psykiatri, Handicap og Apotek, samt ledere inden for byggeri, logistik m.v., som står over for at skulle iværksætte OPIsamarbejde. Region Hovedstaden

2 Region Hovedstadens model til Offentlig-Privat Innovation i sundhedsvæsenet Offentlig-private innovationssamarbejder (OPI) handler om, at offentlige og private udviklingspartnere sammen udforsker og udvikler nye innovative løsninger. Det kræver helt nye måder at samarbejde på, som ikke altid kan etableres gennem traditionelle indkøbs- og udbudsprocesser. Det skyldes, at et innovationsprojekt i sig selv adskiller sig fra et udviklingsprojekt ved ikke på forhånd at have defineret endemålet, og dermed om det er et produkt, en proces eller noget helt tredje, der er løsningen på en problemstilling. Hvad er OPI? De juridiske aspekter ved OPI er vigtige at holde sig for øje fra start. I denne vejledning er de vigtigste aspekter fremhævet, og dermed kommer man godt i gang med OPI. Ideelt set er OPI kendetegnet ved at være et partnerskab, som1 : Ikke er kontraktbaseret Deler risici, viden og gevinster Ikke har en kendt løsning på forhånd (men problemet er som regel kendt) Kan indeholde både produktinnovation og procesinnovation I praksis vil der dog ofte være behov for at indgå en form for samarbejdsaftale undervejs i forløbet. Denne samarbejdsform udfordrer de etablerede og traditionelle bestiller-leverandørforhold, og kaster både de private og offentlige parter ud på ukendt grund. Der er ingen særlig OPI-lovgivning i Danmark, og OPI-samarbejder er derfor underlagt de samme regler som andre offentlig-private samarbejder, herunder EU s udbudsregler. Flere rapporter anbefaler at skabe en klar og entydig (juridisk) ramme for OPI-projekter. Det ligger ikke inden for Region Hovedstadens regi at lovgive på området, men derimod gerne at vejlede i, hvordan regionens virksomheder og 2 ansatte kan agere inden for de eksisterende rammer. Dette dokument er en vejledning til ledende sundhedsfagligt personale på hospitalerne, Psykiatri, Handicap og Apotek, samt ledere inden for byggeri, logistik m.v. med eksempler på metoder og modeller, der er anvendelige til OPI. herunder hvilke metoder og modeller der er bedst egnede i innovationsprocessens forskellige faser. Dokumentet giver desuden konkrete eksempler og angivelse af, hvor man kan finde støtte i Region Hovedstadens organisation. Vejledningen skal ses som startskuddet til et mere systematisk arbejde med OPI i Region Hovedstaden. Det er derfor vigtigt, at vejledningen bruges som et hjælperedskab til, hvordan man kan arbejde med OPI. Arbejdet med at udvikle OPI-modeller der virker, er fortløbende i hele Det er derfor vigtigt for Region Hovedstaden, at erfaringer fra afdelinger og enheder videregives til Videncenter for Innovation og Forskning og/eller Center for Sundhedsinnovation (se bagsiden for kontaktoplysninger) til brug for en fælles erfaringsopsamling. Overordnede juridiske retningslinjer for innovationssamarbejder Det første man skal overveje inden igangsættelse af et OPI-samarbejde er, om samarbejdet falder inden for de opgaver regionerne lovligt kan varetage i medfør af regionsloven. ) Jf. AKF og COWI forskningsrapport for Norden, 2011: Strategic Use of public-private cooperation in the Nordic region. 1

3 Såfremt man herefter ønsker at indgå en aftale om et OPI-samarbejde skal det vurderes, om aftalen falder inden for udbudsdirektivet. Det er tilfældet, hvis: Aftalen er gensidigt bebyrdende, for eksempel, hvis den offentlige part betaler den private part for at være med i innovationsrummet, Aftalens værdi overskrider tærskelværdien i direktivet, for eksempel hvis den private parts ressourceforbrug i timer overskrider tærskelværdien, (som i 2011 er på 1,435 mio. kr. over hele kontraktperioden for regionen), uanset om der honoreres for det. Aftalen ikke er omfattet af de særlige undtagelsesbestemmelser i direktivet om for eksempel forskningsaktiviteter med alment sigte, eller såkaldte Bilag II B-ydelser inden for sundheds- og socialvæsnet. Hvis samarbejdet ikke falder inden for udbudsdirektivet, skal man være opmærksom på: Tilbudsloven, med en bagatelgrænse på , som indebærer at ordregiver skal offentliggøre en annonce, der inviterer alle private parter til samarbejde, og sørge for, at udvælgelsen sker på grundlag af objektive, saglige og ikke-diskriminerende kriterier, samt at tilbudsgiverne ikke forskelsbehandles, En række EU-retlige principper, herunder forpligtelse til gennemsigtighed, og tildeling på baggrund af saglige kriterier uden national forskelsbehandling, Statsstøttereglerne, der handler om ikke at give konkurrenceforvridende, indirekte statslig støtte til private virksomheder. 3

4 Innovationsprocessen og OffentligPrivate samarbejder En udviklingsproces starter der, hvor idéen har taget form, og hvor endemålet er defineret. En innovationsproces starter derimod langt før, allerede ved et erkendt behov, der har potentiale til gennem idéudvikling og implementering at skabe ny værdi i organisationen. For Region Hovedstadens vedkommende vil offentlig-private innovationssamarbejder som oftest opstå i forbindelse med et behov i sundhedsvæsnet. Eksempelvis i en hospitalsafdeling, det private erhvervsliv og/ eller videninstitutioner, universitetsforskere, interesseorganisationer eller andre. Det er ikke sikkert, at den private part (én eller flere) skal være den samme gennem hele processen. Det kan for eksempel tænkes, at en hospitalsafdeling, et rådgivningsfirma og et universitet er med inde over processen fra Behov til Idé, og at man derefter indgår et samarbejde med producenter og universitetet i et konsortium omkring udvikling af Koncept og Prototype / test. Det er også muligt, at en privat virksomhed enten selv forlader projektet pga. andre strategiske prioriteter, eller at en ny kommer til. Model for Innovationsprocessen: Overordnede Udfordringer Behov og Mulighed idé- og koncept udvikling Som innovationsmodellen viser er en innovationsproces ikke lineær, og man vil som oftest have behov for at gå frem og tilbage 4 Prototype og test implementering og drift mellem faserne, når ny viden eller udfordringer giver anledning til genovervejelse af tidligere beslutninger.

5 Region Hovedstadens sundhedsvæsens model for Offentlig-Privat Innovationssamarbejde (OPI) Region Hovedstaden har i dag en række aktører i eget system, særligt i form af støttefunktioner, der operationelt kan støtte afdelingernes innovationsproces i dens forskellige faser. Desuden er der forskellige samarbejdsformer, en række udbuds- og indkøbsmodeller samt forskellige virkemidler, der er etableret, og som kan bruges i de forskellige faser af et innovationsforløb, som det vil blive beskrevet. I et innovationsforløb er det også karakteristisk, at afdelingen er med fra start til slut. Det Model over organisation, aftaler og finansiering ift. innovationsprocessen Overordnede Udfordringer være sig en hospitalsafdeling, enheder i Psykiatri, Handicap eller Apotek, eller, bygge-, logistikafdeling m.v. Af nedenstående model fremgår det hvilke støttefunktioner, der kan inddrages i de respektive faser af innovationsprocessen. Det fremgår også hvornår det er hensigtsmæssigt at de respektive juridiske aftaleformer og finansieringskilder bringes på bane. Behov og Mulighed idé- og koncept udvikling Prototype og test implementering og drift Organisation Afdelingen/Enheden Systemgrupper Center for Sundhedsinnovation Koncern Byggestyring HR-U IMT Indkøb Videncenter for Innovation og Forskning Aftaler Samarbejdskontrakt Præ-kommercielt udbud IP-rettigheder Licensering Konkurrencepræget dialog Almindeligt udbud Funktions udbud Finansiering Offentlige og private fonde Fonden for velfærdsteknologi Fornyelsesfonden Basismidler 5

6 Faserne i Innovationsprocessen og Offentlig-Private samarbejder Model med overblik over faserne i et OPI-samarbejde Overordnede Udfordringer Flere ældre patienter. Flere kronikere. Øget forbrugerbevidsthed og større forventninger fra borgerne til sundhedsvæsenet. Større krav, specialiseret klinisk viden og faglig bredder på tværs af specialer. Nye teknologiske muligheder vi ikke kender endnu. Nye medicotekniske produkter og lægemidler. Fysisk indretning, der understøtter behandlingen. Behov og Mulighed Erkende, identificere og afklare et behov på afdeling, byggeri, logistik, indretning m.v. via workshop i fx klinikken. Finde relevante virksomheder, forskere m.v. ved netværksmøder, matchmaking arrangementer m.v. i en åben proces. Etablering af interessegruppe. Undersøge og ansøge om finansierings muligheder via fonde. Overveje samarbejdsaftaler og udbudsformer idé- og koncept udvikling Prototype og test Hele interessegruppen deltager. Prototyper færdigudvikles. Konkretisere behov i idéer og løsninger via redskaber og værktøjer som fx brugerdreven innovationsmetoder. Der tages stilling til udbudsformer. Inkludere mulige forretningsmodeller. IP-rettigheder og patenter undersøges. Overveje etablering af konsortium. Evt. dannelse af konsortie. Formulering af krav der skal opfyldes for at skabe produkt eller servicekoncept. implementering og drift Stillingtagen til fx funktionsudbud, som åbne for nyskabelser. Sikre at virksomheder der er med i innovationsfasen ikke er inhabile til at deltage i efterfølgende udbud. Strategisk forankring i Region Hovedstaden. Søge finansiering til beskrivelse af slutresultat. Iværksætte pilotprojekt til test (produkter og koncepter til afdelingen). Et mere bæredygtigt sundhedsvæsen. Med udgangspunkt i ovenstående model beskrives i de følgende afsnit fasevist modeller for OPI i Region Hovedstaden. 6

7 Fase 1: Overordnede udfordringer En innovationsproces vil oftest blive igangsat på baggrund af, at udefrakommende udfordringer nødvendiggør en helt ny måde at arbejde på, nye produkter, velfærdsløsninger eller andet. Det er også det, der kaldes den brændende platform. I sundhedsvæsenet kan det være udfordringer såsom den demografiske og sundhedsmæssige udvikling i befolkningen, der giver flere ældre (medicinske patienter), flere kronikere med komplekse lidelser eller mindre ungdomsårgange, der kan være fødekæde for nyt personale. Det kan også være økonomiske udfordringer i form af finanskrise og nedskæringer, nye krav til arbejdsmiljø eller nye teknologiske muligheder, der af forskellige årsager ikke udnyttes fuldt ud, og derfor får hospitalerne til at fremstå gammeldags og ude af trit med udviklingen. Lokalt kan udfordringerne således skabe en bevidsthed om, at der er behov for innovative løsninger, og at systemet ikke er i stand til selv at generere dem der er behov for, at private virksomheder, videninstitutioner og andre med specialiseret viden og kunnen medvirker til at udvikle et innovationsprojekt. Herved opstår et OPI projekt. Region Hovedstaden gennemførte i januar 2012 en Innovations Camp, hvor politikere, ledere og medarbejdere fra hospitalerne og eksterne aktører sammen satte sig ned over 2 ½ dage for at se på udfordringerne og mulige løsninger til dem. Det er der kommet et inspirationskatalog ud af, hvor de væsentligste udfordringer for sundhedsvæsenet i dag og i fremtiden ridses op, med bud på mulige løsninger. Inspirationskataloget kan findes på hjemmesiden for Videncenter for Innovation og Forskning. Udfordringerne lægger et pres på sundhedsvæsenet. Det gælder både på afdelingerne, i den daglige drift, på det strategiske niveau, og ikke mindst i de nye hospitalsbyggerier, der som kvalitetsfondsprojekter står over for en række særlige krav, der i høj grad nødvendiggør innovation. 7

8 Fase 2: Behov og muligheder En innovationsproces begynder altså der, hvor der erkendes et konkret behov for en innovativ løsning på en problemstilling, der ofte kommer af en overordnet udfordring. Behovet kan opstå som følge af uhensigtsmæssige arbejdsgange, et produkt der mangler eller ikke virker efter hensigten, et system der fungerer uhensigtsmæssigt, et ønske om et mere tidssvarende og bedre fremtidsscenarie, nye teknologiske muligheder eller andet. Nogle innovationsprocesser vil det være mest oplagt at gennemføre inden for det offentlige sundhedsvæsens rammer, og de vil derfor ikke involvere eksterne parter. Inddrage relevante parter Ofte vil de bedste løsninger dog kunne findes i samarbejde med private parter, der har større ekspertise på specifikke områder, og som desuden vil kunne bidrage med nye (innovative) vinkler på et kendt behov. Det kan eksempelvis tænkes, at logistikløsninger, der er udviklet af private virksomheder til brug i detailhandlen kan tilpasses og anvendes på hospitalerne, i Psykiatrien, Handicap eller ifm. Region Hovedstadens Apotek. For at få engageret de private parter er det afgørende, at behovet står så klart, at relevante virksomheder oplever deres relevans. Det kunne eksempelvis være, at der er behov for bedre hygiejne på sengestuerne. Dette behov skal beskrives så konkret, at specialiserede virksomheder kan se, at der kan komme en forretningsmodel ud af det i sidste ende. Hvis innovationsprojektet er initieret af den offentlige part skal man være særlig opmærksom 8 på, at udvælgelsen af de private parter bliver så transparent som muligt. Det vil for eksempel betyde, at en indledende workshop mhp. udvælgelse af samarbejdspartnere skal annonceres åbent via hjemmeside og/eller andre relevante medier såsom brancheorganisationers hjemmesider, fagblade, dagspressen o. lign., så flest muligt får lov at møde op for at se, om de kunne være interesserede. Nogle af de private parter og videninstitutioner vil forventeligt være indstillet på at gå videre i processen, og lægge egne ressourcer fra eksempelvis deres udviklingsafdeling i behovsafklaringen. Hvis det drejer sig om hospitalsbyggerierne inddrages allerede på nuværende tidspunkt Koncern Byggestyring, KBS, der kan hjælpe med at sætte de rette parter sammen såvel internt som eksternt. KBS vil også sørge for at hele det efterfølgende innovationsforløb får den rette forankring i Region Hovedstadens overordnede strategier for hospitalsbyggerierne, og for koordineringen og udbredelsen af resultatet til andre byggerier. Center for Sundhedsinnovation kan hjælpe med at facilitere starten af denne proces. Dette kan ske ved eksempelvis en analyse af forskellige brugergruppers anvendelse og oplevelse af eksisterende produkter og ydelser på den givne afdeling eller enhed. På den måde får man et bredere og dybere beslutningsgrundlag inden man fx skal bygge nyt, omlægge afdelinger eller indkøbe nyt udstyr. Center for Sundhedsinnovation kan også hjælpe til med matchmaking med eksterne parter i en interessegruppe, der kan indgå en aftale om at afklare behovet.

9 Interessegruppen kan for eksempel bestå af sundhedspersonale eller ledelse, patientambassadører samt private virksomheder og videninstitutioner med særlig interesse i de løsninger, der kan imødegå behovet. Der indgås en samarbejdsaftale med de forskellige parter i interessegruppen, som kan have form af et strategisk partnerskab, et klyngeprojekt eller andet. Finansieringsmuligheder For at finde finansiering til dette forstadie til en innovationsindsats kan det være relevant at søge penge hos Fornyelsesfonden, Rådet for Teknologi og Innovation eller private fonde. Det kan også være en idé allerede på nuværende tidspunkt at søge midler til hele innovationsprojektet. Center for Sundhedsinnovation kan i samarbejde med Videncenter for Innovation og Forskning hjælpe med fundraising. produktet, dvs. udvikleren får ikke nødvendigvis tildelt ordren. Dette redskab er dog relativt uprøvet både i Danmark og i resten af EU, da anvendelsesområdet er relativt begrænset. Redskabet er tænkt til udviklingsprojekter og kunne være et relevant redskab i visse situationer, hvor regionerne indgår i innovative projekter med private leverandører. Tidshorisonten er imidlertid lang grundet de to faser, og incitamentet er ikke stærkt hos de private aktører, da den prækommercielle fase kan være krævende og indbefatter en vis økonomisk belastning, ligesom udvikleren ikke nødvendigvis får tildelt en efterfølgende ordre. Også for den offentlige ordregiver vil det være relativt ressourcekrævende at gennemføre processen. Samarbejdsaftaler og udbudsformer Center for Sundhedsinnovation har konkret erfaring med OPI i den første fase samt skabeloner for den type samarbejdsaftaler. Disse skal dog suppleres med juridisk ekspertise, således at den rette aftaleform vælges. Dette kan ske ved et samarbejde med specialister i Jura og Kommercialisering i Videncenter for Innovation og Forskning. I et konsortium er det vigtigt at indgå så klare samarbejdsaftaler som muligt, også for at undgå at de deltagende virksomheder bliver inhabile i et eventuelt senere udbud. Allerede i behovsafklaringsfasen kan man vælge at gå ud i et prækommercielt udbud. Her kan man hente råd og vejledning i Region Hovedstadens indkøbsfunktion. Et prækommercielt udbud er, når en eller flere offentlige institutioner går sammen og udbyder et behov. Virksomheder kan herefter byde ind med løsningsforslag med udvikling i tre faser, som løbende evalueres: udvikling af koncept og design, prototype og testfase. Ordregiver kan vælge at udfase deltagerne i processen, således at fx kun 1-2 udvikler prototype. Ordregiver betaler for udviklingen eller dele heraf. Ideen er, at den offentlige og private sektor deler risici og fordele i en del af forløbet i den prækommercielle fase. Efterfølgende gennemføres et almindeligt udbud efter gældende udbudsregler vedrørende 9

10 Fase 3: Idé- og konceptudvikling Deltagelse fra hele interessegruppen Interessegruppen er nu sammensat omkring et bestemt behov samt nogle muligheder for løsnings- og forretningsmodeller. Nu skal interessegruppen til at konkretisere behovet i forskellige idéer til løsninger. Dette kan være en længerevarende fase, der kan involvere personalet, de deltagende eksterne parter og andre i en række workshop og andre innovationsforløb, hvor man via forskellige værktøjer kommer frem til nogle idéforslag. I idéfasen er det vigtigt at fastholde de eksterne interessenters mulighed for fortsat deltagelse gennem udviklingen af egentlige forretningsmodeller på baggrund af de ideer, der kommer frem. Konkretisering af behov og ideer På baggrund af de idéer, der er kommet ud af interessegruppens arbejde udvikles et koncept, der ligger til grund for det videre arbejde med at udvikle egentlige prototyper (på produkter eller arbejdsgange) og teste dem i den kontekst, de kommer til at virke i. Center for Sundhedsinnovation har udviklet en række redskaber og værktøjer til at gennemgå denne del af innovationsprocessen med fokus på brugeren (brugerdreven innovation). Centret arbejder bl.a. meget fokuseret med frembringelse af hurtige midlertidige prøveversioner/prototyper i innovationsprocesserne. Prototyper gør det lettere for brugeren at forestille sig det givne nye produkt, den nye service eller det nye koncept. Desuden har centret andre metoder/værktøjer som kan tilpasses det konkrete behov i denne fase. Det kan være en idégenereringsworkshop eller camp hvor relevante deltagere (gerne 10 sammensat på tværs af sektorer, brancher, organisationer) arbejder sammen. Det kan gøres ud fra brainstormmetoder eller filmklip med relevante observationer fra eksempelvis dagligdagen med en række brugere på en afdeling. Idéerne diskuteres og sorteres. Der arbejdes videre med de koncepter, som parterne finder mest relevante, Resultatet er fx et idékatalog til inspiration for afdelingens videre arbejde med innovation, eller en konkret prototype på en løsning. Interessegruppens fælles arbejde vil som regel slutte her, hvor idéen og konceptet er udviklet. I idé- og konceptudviklingsfasen kan også andre brugerdrevne innovationsmetoder anvendes. Center for Sundhedsinnovation arbejder sammen med Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) i projektet Healthcare Innovation Lab om simulation som brugerdreven metode. Denne metode er ved at blive testet på både afdelinger i Region Hovedstaden og virksomheder inden for bl.a. medico og IT. Det kan være relevant at gøre brug af dette metodesæt til at videreudvikle et koncept ved iteration dvs. ved at gå frem og tilbage mellem faserne på baggrund af de erfaringer, der høstes. Centret arbejder også med medarbejderdrevne innovationsredskaber og -værktøjer. Der er bl.a. udviklet et innovationsspil, som efter instruktion kan bruges ude på afdelingerne eller i byggerierne. Spillet er i foråret 2012 ved at blive testet på en række afdelinger. Viser denne proces sig at være resultatskabende for afdelingerne, forventes det at spillet vil blive skaleret og udbredt på flere enheder i Region Hovedstaden. Hvis projektidéerne ligger inden for Medico,

11 IT eller HR inddrages Region Hovedstadens tværgående virksomhed IMT samt HR og Uddannelse, HR-U, for at sikre den fornødne forankring i de overordnede strategier og udvikling af nye koncepter med henblik på senere udbredelse og implementering i hele organisationen. For hospitalsbyggeriernes vedkommende er Koncern Byggestyring, KBS, med i idéfasen for at sikre det strategiske ophæng og koordineringen til de øvrige byggerier. Hvis projektet ikke selv har kompetencerne, kan der trækkes på forretningsudviklere i Jura og Kommercialisering i Videncenter for Innovation og Forskning, VIF. IP-rettigheder og patenter I idéfasen bør man også inddrage Videncenter for Innovation og Forskning i spørgsmålet om eventuelle IP-rettigheder og patenter på et senere færdigt produkt. Det er dog i denne fase nødvendigt at være særligt opmærksom på, at det ikke er muligt at indlevere en patentansøgning på en idé som har karakter af en opfindelse, hvis idéen er publiceret. Ønsket om patentudtagning på prototypen på det færdige produkt besværliggør imidlertid kravet om åbenhed ift. senere udbud i en OPI-proces. Dette gælder såvel for de involverede virksomheder som for den offentlige part. En måde at løse dette på er at man i denne fase ikke udvikler en egentlig færdig idé, men i stedet klart definerer hvilke krav som skal være opfyldt for at et potentielt produkt opfylder det behov som er defineret i Fase 1. Udviklingen af det færdige produkt skal hermed foretages af den part som vinder udbuddet. Der kan indgås samarbejdsaftaler om kommercialisering på baggrund af en idé, der har en klar forretningsmodel. Således kan idéen godt publiceres, uden at det går ud over patentrettighederne, og der kan indgås samarbejdsaftaler om kommercialisering på baggrund af en idé, der har en klar forretningsmodel. Etablering af konsortium Det kan også på nuværende tidspunkt overvejes, om idéen til innovation er stor nok til, at der senere skal indgås et egentligt konsortium. Som oftest indgås et større konsortium for at blive i stand til at søge midler fra nogle af de store, statslige puljer og fonde. Hvis det anses som hensigtsmæssigt at indgå et sådant konsortium senere i forløbet tages kontakt til den pågældende fond eller pulje, man overvejer at ansøge om midler, for en afklaring af deres krav til ansøger. Region Hovedstadens fundraisingenhed i Videncenter for Innovation og Forskning kan inddrages i søgningen efter og kontakt med fondene. Ved indgåelse af større konsortier og ved igangsættelse af udviklingen af en prototype bør det sammen med Videncenter for Innovation og Forskning overvejes, om der skal etableres licensaftaler. Kravet om offentliggørelse og åbenhed i en OPI-proces er svært at forene med at kunne udtage patent, da patentudtagning forudsætter hemmeligholdelse af idéen/ prototypen. Dette bør drøftes med juristerne i Videncenter for Innovation og Forskning. En af forholdsreglerne er, at prototypen på det færdige produkt ikke må publiceres bredt, da det således umuliggøres at udtage patent på denne. Dette gælder såvel for de involverede virksomheder som for den offentlige part. Ønsket om patentudtagning på prototypen på det færdige produkt besværliggør imidlertid kravet om åbenhed ift. senere udbud i en OPIproces. Der bør derfor skabes klare retninger for, hvad der kan og skal publiceres for at kunne balancere hensynet til begge processer. 11

12 Fase 4: Prototype og test På baggrund af det udviklede koncept kan man nu vælge at indgå i en konsortiedannelse om udviklingen af egentlige prototyper på nye løsninger. Der inviteres endnu engang bredt ud via annoncer og opslag på hjemmeside, så flere parter kan få mulighed for at byde ind med deres kompetencer. Udbudsformer Der kan ske et break efter udviklingen af en prototype, hvor samarbejdspartnerne går hver for sig. Det giver den offentlige part mulighed for at udarbejde et transparent udbud med tilstrækkelig tidshorisont til at skabe ens konkurrencevilkår for alle bydende virksomheder inklusive de, der har været med til at udvikle produktet. Dette er særlig nyttigt i de tilfælde, hvor udbudsdirektivet eller andre regler finder anvendelse, jf. de overordnede juridiske retningslinjer. Man kan således vælge at gå i en form for udbud, der kaldes konkurrencepræget dialog. Region Hovedstaden har brugt konkurrencepræget dialog i forbindelse med indkøb af deres nye økonomi-, indkøbs- og logistik system. Region Midtjylland har anvendt konkurrencepræget dialog i forbindelse med indgåelse af et OPI-samarbejde om udvikling af fremtidens intelligente hospitalsseng. Den danske fortolkning af EU-retten er meget restriktiv i forhold til enkelte andre EU lande. Det betyder, at konkurrencepræget dialog kun forventes at kunne anvendes i forbindelse med særligt komplekse og innovative opgaver, hvor det ikke er muligt at præcisere de tekniske, retlige eller finansielle forhold i forbindelse med projektet. Samtidigt medfører udbudsproceduren også mange administrative omkostninger. Der foretages udbud af behov, og 12 efter prækvalifikation skal der som minimum udvælges tre tilbudsgivere. Efter udvælgelsen af tilbudsgivere sondres mellem en dialogfase, hvor man indleder med en drøftelse eller forhandling med udvalgte ansøgere og en fase, der indeholder den egentlige tilbudsgivning. Det anbefales, at man kontakter Indkøb i Region Hovedstaden før man benytter sig af dette udbudsredskab. Eventuel konsortiedannelse Ved indgåelse af større konsortier og ved igangsættelse af udviklingen af en prototype kan de deltagende parter i fællesskab skitsere en række krav, som skal være opfyldt for at der kan skabes et produkt eller et servicekoncept, som kan honorere behov og markedsmuligheder i sundhedsvæsenet. Center for Sundhedsinnovation kan hjælpe med at facilitere processen og matchmake de rette parter, samt facilitere hele processen fra idé til prototype med fokus på brugernes behov. Hvad angår test kan centret endvidere facilitere testforløb, der bl.a. omfatter simulation som brugerdreven metode (se ovenfor under fase 3). Hvis der er tale om et produkt inden for Medico og IT kan IMT hjælpe med at videreudvikle prototypen samt teste den såvel i mindre som i større skala. Det har også den fordel, at de kan koordineres med en senere udbredelse af den nye løsning til andre dele af organisationen. Finansiering og pilotprojekt I denne fase er innovationen blevet så konkret, at slutresultatet kan beskrives lidt nærmere. Det betyder, at hvis der ikke allerede er søgt projektmidler i denne fase kan fundraisingenheden i Videncenter for

13 Innovation og Forskning hjælpe med at afsøge mulighederne for at finde midler i for eksempel Fonden for Velfærdsteknologi (tidligere ABTfond), Fornyelsesfonden eller i nogle af de mange private fonde, der uddeler midler til almennyttige formål. Bemærk, at nogle fonde lægger op til Åben innovation, hvilket i praksis vil sige, at man fra starten skal være indstillet på åbent at formidle proces og resultater til omverdenen. 13

14 Fase 5: Implementering og drift Funktionsudbud Hvis det udviklede koncept vedrører en funktion, kan det overvejes at udarbejde et funktionsudbud. Funktionsudbud er en udbudsform, hvor man ikke efterspørger et konkret produkt, men løsningen af en funktion. For eksempel kunne man efterspørge aftørring af hænder i stedet for papirhåndklæder. Dette ville kunne give rum for andre teknologier og dermed innovation. Funktionsudbud anvendes hyppigt ved udbud af tjenesteydelser, men kan også være egnet til udbud af udstyr, hvor regionen har visse krav, men ønsker at være åbne over for nyskabelser/ udviklingstiltag. Regionen har fx gennemført et funktionsudbud (lagerrobot til sterilcentral på GEH), hvor en række basiskrav skulle opfyldes, men hvor der var indbygget et beløb (<5 %) til optimering af løsningen, som skulle udvikles i et samarbejde. Virksomhedernes mulige inhabilitet Hvis den eller de virksomheder, der har deltaget i de forudgående samarbejder også skal deltage i et efterfølgende udbud skal det sikres, at virksomheden ikke har præget tilrettelæggelsen og udformningen af selve udbudsmaterialet. De fordele, som virksomheden har opnået ved det forudgående samarbejde skal desuden neutraliseres. Det kan for eksempel ske ved at fastlægge en længere frist end minimum for afgivelse af tilbud. Dette er baggrunden for, at resultaterne af samarbejdet bør offentliggøres løbende, så der gennem hele forløbet opnås størst mulig transparens. Den regionale part skal desuden sørge for at videreformidle al relevant information til alle tilbudsgivere, så projektdeltagernes fordel 14 vedrørende denne viden fjernes. Den private part i innovationssamarbejdet skal derfor acceptere, at der skal foreligge fuld dokumentation med henblik på efterfølgende udvikling. Strategisk forankring i Region Hovedstaden Resultaterne fra et vellykket og gennemført OPI-projekt bør også komme resten af sundhedsvæsenet i Region Hovedstaden til gode. Det er derfor vigtigt at sikre, at resultaterne bliver bragt videre ind i de overordnede strategiske planer og politikker for Region Hovedstaden, og ad den vej får mulighed for at blive implementeret bredt, hvor det er relevant, så andre hospitaler og afdelinger også får glæde af dem. Der er mange stabsfunktioner og steder, man kan henvende sig til centralt i Region Hovedstaden. Hvis innovationsprojektet fx foregår i hospitalsbyggerierne er det gennem Koncern Byggestyring, KBS, at udbredelse og implementering af resultaterne skal ske, og ved Medico og IT skal IMT inddrages Det skal overvejes at inddrage Indkøb og andre relevante stabe i Region Hovedstaden uanset projektets art for at sikre den fornødne, strategiske forankring og udbredelse. Hvis man er i tvivl om, hvor man skal henvende sig er Videncenter for Innovation og Forskning netop blevet etableret for at sikre sammenhængen på tværs af organisationen for projekter som disse, og man kan altid finde vej gennem systemet ved at henvende sig til VIF.

15 Relevante links Videncenter for Innovation og Forskning, VIF Center for Sundhedsinnovation Koncern Byggestyring IMT Indkøb i Region Hovedstaden Fonden for Velfærdsteknologi Fornyelsesfonden Rådet for Teknologi og Innovation Konkurrencestyrelsen afgørelser, vejledninger og publikationer Tilbudsloven kan findes på: Håndbogen om EU s statsstøtteregler findes på dansk på: Regionsloven kan findes på: 15

16 Ønsker du yderligere oplysninger om OPI kontakt da venligst: Videncenter for Innovation og Forskning (VIF) Center for Sundhedsinnovation, Region Hovedstaden Center for Sundhedsinnovation (CSI) er en tværgående innovationsenhed i Region Hovedstaden. Centret iværksætter og gennemfører større konkrete innovationsprojekter med udgangspunkt i udfordringer på hospitaler, Psykiatri og Handicap. CSI gennemfører workshops, temadag, undervisning og rådgivning med udgangspunkt i brugerinvolvering. Målet er øget innovation der skaber værdi, og målgruppen er ledere og medarbejdere i Region Hovedstaden.