Mål- og resultatstyring om å sette tillitsbasert styring i system

Transkript

1 Mål- og resultatstyring om å sette tillitsbasert styring i system Tom Colbjørnsen Handelshøyskolen BI Innlegg på DFØs styringskonferanse 24. januar 2018

2 I prinsippet : Mål- og resultatstyring er tillitsbasert styring satt i system Tillit til at underordnete instanser vet best Overordnet instans setter mål og resultatkrav Valg av virkemidler delegeres til laveste effektive nivå Effektivt nivå bestemmes av tilgang til relevant informasjon og kompetanse Misvisende prinsipielt å sette mål- og resultatstyring opp mot tillit

3 Hva med realitetene? Aktivitetsmål innsnevrer lokal handlefrihet Samfunns- og brukerrelevante effektmål tilstrebes Styringsparametere preges allikevel av aktivitetsmål Skiftende prioriteringer hemmer lokal kompetanseutvikling Lav forutsigbarhet bremser investeringer i kompetanse Krevende å planlegge optimal ressursbruk Måltrengsel i underordnete instanser Stort antall mål vanner ut spisskompetanse Avvik og rapportering tar mye ressurser

4 To utfordringer Styringsparametere lavt korrelert med bruker- og samfunnseffekter Eksterne forhold skaper «støy» Aktivitetsmål kan lettere påvirkes Ressursbruken vris mot lavt prioriterte mål Politikkens omskiftelighet versus forvaltningens forutsigbarhet Aktivitetsmål demonstrerer politisk handlekraft Stortingsbehandling kan være lite forutsigbar Flytende grenser mellom lovgivende og utøvende statsmakt

5 Botemidler Proaktiv påvirkning av overordnet instans Innspill til mer resultatorienterte styringsindikatorer Aktiv dialog om prioriteringer og endringer Formell og uformell styringsdialog Lokale prioriteringer forankres oppover Grenser mellom politikk og forvaltning Elefanten i rommet Unngå å vandre i hverandres ansvarsområder «Good fences make good neighbors» Embetsverkets oppdragerrolle overfor egen politisk ledelse

6 Forkaste mål- og resultatstyring? «You can t beat something with nothing»!

7 TILLIDSBASERET STYRING Styringskonferansen 2018: Målstyring, tillit og kontroll Tina Øllgaard Bentzen, Ph.d. & Postdoc Roskilde Universitet

8 OM MIG: - Forsker på Roskilde Universitet - P.hd om Tillidsbaseret styring og ledelse - 10 års erfaring fra praksis i off. Org. DEBATTEN I DANMARK OM STYRING, LEDELSE & TILLID - Tillidsreformen fra 2010 (som blev væk?) - Sammenhængsreformen Ledelseskommisionen Myriade af eksperimenter med nye styringsformer (især i det kommunale)

9 Subsidiært perspektiv: Tillid og kontrol er hinandens modsætninger Jo mere tillid des mindre kontrol Jo mere kontrol des mindre tillid Komplimentært perspektiv: Kontrol og tillid kan forstærke hinanden Kontrol kan til tider øge tillid Tillid kan forbedre kontrol (under bestemte forudsætninger) TILLID OG KONTROL ER ALTID MODSTANDERE! TILLID OG KONTROL KAN VÆRE SAMARBEJDSPARTNERE

10 Faktorer som påvirker oplevelsen af styringen Medarbejderarbejdermotivation Styringsrelationen Involvering i styring Styringsdialog Tillid og kontrol bliver modstander når. Kontrollen opleves som noget der modarbejder medarbejdernes faglige værdier. Ressourcer brugt til kontrol opleves som urimelige ift. kontrollens værdi Styringsrelationen er fjern og formel (Underordnet og overordnet har tynd relation) Den underordnede har ikke indflydelse på kontrollens udformning og anvendelse. Der er ingen eller for lidt dialog om styringen, og derfor er dens formål uklart eller meningsløst for underordnede. Tillid og kontrol bliver medspillere når. Kontrollen opleves som understøttende for medarbejdernes faglige værdier. Ressourcer brugt til kontrol opleves som rimelige ift. kontrollens værdi. Styringsrelationen er tæt og uformel (Underordnet og overordnet har tyk relation) Den underordnede involveres i kontrollens udformning og anvendelse. Der er tilstrækkelig dialog om styringen, til at dens formål er klart og meningsfuld for underordnede. Styringens legitimitet Styringen opleves som illegitim. Styringen opleves som legitim (f.eks. for at sikre værdier som ligebehandling eller retssikkerhed)

11 SAMSKABELSE af styring styrker tilliden: Inddragelse af relevante aktører på tværs af styringskæden Fælles udforskning af udfordringer og behov før design af styringsløsning Afprøvning af styringsprototyper (udrydning af børnesygdomme )

12 FIRE VEJE TIL TILLIDSUNDERSTØTTENDE STYRING? F.eks. Fjernelse af overflødige eller forældede styringskrav gennem afbureaukratiseringsspor Forankre styring så den fungerer bedre: F.eks. Forankring af dokumentationssystem FJERNE F.eks. Forandring af styring gennem samskabelse. F.eks. Fra PDA til besøgsblokke FORANKRE FORANDRE FASTHOLDE F.eks. Fastholdelse af kontrol som fungerer godt F.eks. Systemet til medicinudlevering

13 Fire centrale budskaber 1. Tillid og kontrol trænger ikke nødvendigvis være modsætninger 2. Oplevelsen af hvor tillidsunderstøttende styring er påvirkes af en række faktorer, som vi kan tage højde for i udformingen af styringen. 3. Samskabelse af styring kan bidrage til mere tillidsunderstøttende styring Men det kræver rolleforandringer i embedsværket! 4. Tillidsbaseret styring handler ikke kun om at fjerne styring, men også om at forankre, forandre og fastholde styring

14 Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer Nysgerrig på mere? ganisationer.pdf Parterapi mellem tillid og kontrol At generobre kontrol over kontrollen Styring skal understøtte kerneopgaven Vejen til ny styring i den offentlige sektor At lede og styre med tillid: Hvordan? (video) Fem misforståelser om tillid Forenklingens fire F er: Fra ambiton til praksis med tillidsbaseret styring Tina Øllgaard Bentzen, Roskilde Universitet, tinaob@ruc.dk

15 Tillitslabbet

16

17

18

19