Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune

Transkript

1 københavns kommune Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune -barrierer og potentialer i at få flere kvindelige ledere Forfattere: Sarah Højgaard Cawood, Ligestillingskonsulent, ØKF Anne-Dorte Hesselholt, Ledelsesudviklingskonulent, TMF Anette Holst Christensen, Organisationskonsulent, SOF Forskningskvalitetssikring: Dorte Marie Søndergaard, Professor, DPU Aarhus Universitet

2 Indholdsfortegnelse Forord... 4 Executive summary... 6 Indledning Metoder...12 Kvalitative interview...12 Kvantitative interview...13 Teoretisk perspektiv på køn...13 Konstruktion...13 At snakke køn...16 REKRUTTERINGSPRAKSIS I KØBENHAVNS KOMMUNE Hvor er de nuværende niveau 2-ledere rekrutteret fra?...18 Hvor mange ledere har været på LUP?...19 Opfordringsmønstre for kvindelige og mandlige ledere...20 Jobannoncer...21 Kontorchefstilling til økonomistyring...21 Centerchef til center for anlæg og udbud...25 Myndighedschef for socialområdet...28 Konklusion på jobannonceanalyse...31 Anbefaling jobannoncer...31 Ansættelsessamtalen...32 Vurderingsprocessen - mavefornemmelsen...33 Den fintmaskede genkendelse...34 Den bløde afprøvning...36 Det kæmpe lys og Rip, Rap & Rup...36 Maraton, Københavneren og krammet...37 Værdifællesskabet og Kylle, Rylle & Pylle...38 Konkurrerende aflæsninger i ansættelsesudvalget...39 hierarki som barriere for fuld udnyttelse af rekrutteringspotentialet...40 Ansættelsesudvalgenes sammensætning...41 Konklusion ansættelsessamtalen...43 Anbefalinger ansættelsessamtaler...43 KOMPETENCEKRAV TIL LEDERNE De målrettede kvinder og de bløde mænd...44 Faglighed som kompetencekrav...45 Omsorgsfagene som fagligt minusfelt...45 Eksekvering og strategi som kompetencekrav...46 No bullshit-eksekvering eller laaange refleksioner...46 Butikken og direktionsgangene...47 Officielle og uofficielle mødedagsordener...48 Fremdrift: kvalitet og effektivitet i løsningerne...50 Topledelsens rolle...52 Konklusion: eksekvering og strategi...53 Anbefalinger eksekvering...53

3 Indholdsfortegnelse Robusthed som kompetencekrav...54 Tæsk, hjerte og afstumpethed...54 Smitte og immunitet...55 Koblinger mellem forældreskab og mandlige og kvindelige ledere...57 Successkjoldet som ledelseskategori...58 Robusthedsfælleskabet...60 Er alle mandlige ledere en del af robusthedsfælleskabet?...61 Forvaltningsspecifikke konstruktioner af robusthed...62 Konklusion robusthed som kompetencekrav...63 Anbefalinger robusthed...64 Politisk tæft som kompetencekrav...64 De frække mænd og de ordentlige kvinder...64 Det politiske udvalg som ledelsesudfordring...65 Den gode leder med de kvindelige trick...66 Køn: natur eller konstruktion?...66 At lægge det politiske udvalg ned...67 Konklusion politisk tæft...69 Anbefalinger politisk tæft...69 KONKLUSION RAPPORT Barrierer i rekrutteringsprocesserne...70 Barrierer baseret på forståelser af kompetencekrav...70 ANBEFALINGER LITTERATUR BILAG Bilag 1: Samlede konklusioner på de kvantitative rapporter...76 Bilag 2: Kvantitativ rapport for niveau 2-ledere...95 Bilag 3: Kvantitativ rapport for niveau 3-ledere Bilag 4: Kvantitativ rapport lederspirer Bilag 5: Spørgeguides til de kvalitative interview Bilag 6: Jobannoncer, ØKF, TMF og SOF Bilag 7: Statistisk opgørelse over antal mandlige og kvindelige ansøgere i TMF og ØKF...194

4 forord Københavns Kommune går som landets største arbejdsplads forrest i udviklingen af ligestilling i Danmark. Vi har klare mål for fædres barsel og arbejder for at fremme en kønsbalanceret medarbejderstab og ledelse, bl.a. via vores lederuddannelser. Vi gennemfører også hvert år en række ligestillingsaktiviteter som fx analyser af ligeløn og vurdering af ligestillingseffekten af nye tiltag og initiativer, og vi har som de første i landet indført et ligestillingsbarometer, der dokumenterer udviklingen i lige stillingen. Alt i alt gør vi i København rigtig meget for at sikre, at både kvinder og mænds velfærd, trivsel og indflydelse tilgodeses på kommunens arbejdspladser. Og på en del områder går det fremad. Både i forhold til kvinder i ledelse på topplan, og i forhold til fædre ansat i kommunen der bruger deres barselsrettigheder, ligger Københavns Kommune foran landsgennemsnittet. Men på nogle områder går udviklingen desværre ikke, som vi ønsker. Andelen af kvindelige ledere på niveauet lige under topchefer, såkaldte niveau 2-ledere, er således stagneret eller ligefrem gået tilbage nogle steder i kommunen. Det er ikke tilfreds stillende, og derfor besluttede Borgerrepræsentationen at iværksætte en undersøgelse af årsagerne. Nu er undersøgelsen færdig. Den dokumenterer, at særligt kulturelle barrierer står i vejen for, at vi kan tiltrække kvindelige ledertalenter, når vi rekrutterer niveau 2-ledere. Undersøgelsen dokumenterer også, at ledelseskulturen i kommunen er dannet af de mandlige ledere, der historisk har siddet på topchefniveauet og niveauet lige under. Den kultur rummer desværre forståelser og normer, som spænder ben for kvindelige ledere. Det vil vi gerne ændre på! Med undersøgelsesrapporten har vi fået et godt grundlag for at skabe en kulturændring og styrke arbejdet med at sikre, at kvinder og mænd bliver lige repræsenteret og får lige stor indflydelse på kommunen. Og vi har fået nogle klare anbefalinger til, hvordan vi kan blive bedre til at tiltrække og fastholde kvindelige ledere. Det vil danne udgangspunkt for vores fremtidige initiativer for at styrke ligestillingen i Københavns Kommune. Af Frank Jensen Overborgmester Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 4

5 I Danmark har vi nogle af de bedst uddannede kvinder, men kun få når til toppen. Hvorfor er det så sådan? Det spørgsmål er igennem de sidste mange år blevet stillet igen og igen. I mine øjne er der mange forskellige grunde, lige fra en skæv arbejds deling i hjemmene og fordeling af barsel, til rip-rap- og rup-effekt ved rekruttering til ledelse, samt for-forståelser om hvad kvinder og mænd vil, kan og er gode til. Regeringen mener, at det er helt nødvendigt, at vi får nedbrudt barriererne og skabt reelle fremskridt i udviklingen af andelen af kvinder i bestyrelser og på alle ledelsesniveauer. Det er der tre grunde til. Den første er, at virksomheder og institutioner skal gøre brug af de mange talentfulde og veluddannede kvinder, vi har i Danmark. Den anden grund er, at kvinderne skal have mulighed for at bidrage til udviklingen. Lige nu er det primært mænd, der sidder i de magtfulde positioner i virksomheder og institutioner. Og sidst men ikke mindst skal samfundet høste gevinsten af, at alle talenter bliver bragt i spil. 65 % af dem, der tager en videregående uddannelse, er kvinder. Derfor er det også spild af gode kræfter og samfundets ressourcer, hvis ikke både kvinders og mænds kompetencer kommer i spil i toppen. I maj 2012 lancerede regeringen derfor en model for at få flere kvinder i ledelse og bestyrelser. Med model len skal de største virksomheder i Danmark og alle statslige virksomheder og institutioner opstille måltal for andelen af det underrepræsenterede køn i deres bestyrelser. Derudover sætter vi fokus på ledelseslaget. Hvis vi skal have flere kvinder i bestyrelser, er det nødvendigt, at vi også fokuserer på fødekæden. Derfor forpligtes virksomheder og offentlige institutioner til at udarbejde en politik for at få flere kvinder i ledelse. Formålet med modellen er at få virksomheder og institutioner til at se sig selv grundigt efter i sømmene. De bliver nødt til at spørge sig selv, hvordan de kan arbejde konstruktivt med at få flere kvinder i både ledelse og bestyrelse. Det kræver både nytænkning og vilje til at arbejde strate gisk med bl.a. rekruttering og ledelsesudvikling. Med denne rapport er Københavns Kommune allerede godt i gang med at sætte ord på nogle af de barrierer, der er for kvinderne. I rapporten beskrives og udforskes de forskellige processer, der spiller afgørende roller for evnen til at rekruttere og fastholde kvindelige ledere. Som hovedstad er Københavns Kommune en naturlig frontløber i forhold til, hvordan man i det offentlige kan arbejde med, at alle ressourcer og talenter hos både kvinder og mænd kommer i spil. Jeg er sikker på, at resultaterne kan være nyttig inspiration for andre, der nu også skal i gang med at arbejde målrettet for at få flere kvinder i ledelse. Af Manu Sareen Minister for ligestilling og kirke Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 5

6 Executive summary Rapporten formidler en undersøgelse, som Københavns Kommune har gennemført for at identificere barrierer for og potentialer i at rekruttere flere kvinder til niveau 2-ledelsesstillinger i kommunen. En nærmere beskrivelse af hvordan data er indsamlet, og hvilke metoder undersøgelsen har gjort brug af, beskrives nærmere i Indledningens metodeafsnit. Rapporten følger en udforskning af de forskellige processer, der spiller afgørende roller for evnen til at rekruttere og fastholde kvindelige ledere. Disse processer er identificeret dels som rekrutteringsprocesserne, dvs. jobannoncer og ansættelsessamtalen, og dels som fastholdelsesprocesserne. Rekrutterings- og fastholdelsesprocesserne defineres derudover også af den hverdag, hvor lederkompetencer efterspørges og hvor forståelserne af hvad mandlige og kvindelige ledere er, praktiseres. Denne hverdagspraksis er afgørende for om kvindelige ledere fastholdes, og danner samtidig grundlaget for, hvor stort et incitament, og hvor stor en lyst, der er i organisationen til at rekruttere flere kvindelige ledere. I disse processer har vi afdækket en række barrierer, som står i vejen for en fuld udnyttelse af det potentiale som kvindelige ledere udgør. For en mere udfoldet beskrivelse af grundlaget for denne undersøgelse, se Indledning. Køn som analysefelt Undersøgelsen tager udgangspunkt i en forståelse af køn som en konstruktion. Det betyder, at i beskrivelser af mandlige og kvindelige træk gøres disse begreber til genstand for analyse, frem for at blive forstået som allerede naturligt bestemte, fasttømrede og entydige kategorier. I denne forståelse er køn en effekt af praksis og ikke et udtryk for natur. Der åbnes dermed op for, at køn kan skabes og gøres på mange forskellige måder, og at forståelsen af hvad kvindelige og mandlige træk er, skifter karakter, alt efter hvilken kontekst og tidsperiode, de udfolder sig i. Også i Københavns Kommune gøres kvindelige og mandlige ledere meget forskelligt, som beskrevet her i rapporten. Men de forståelser organisationen rummer om køn og ledelse skaber også forskellige vilkår for, hvordan mandlige og kvindelige ledere kan agere. Og det er disse forståelser, som undersøgelsen igennem interview og spørgeskemaer har forfulgt. For en mere udfoldet beskrivelse af det teoretiske fundament for undersøgelsen, se Indledning, Teoretisk perspektiv. Jobannoncer I analysen af jobannoncerne viste vi vores informanter en jobannonce (se bilag 6 for de jobannoncer, der blev brugt i undersøgelsen). Vi spurgte vores informanter om de mente, at den jobannonce vi viste dem, talte i lige så høj grad til mandlige som kvindelige ansøgere. Her skilte vandene sig; størstedelen af de kvindelige ledere fandt, at jobannoncerne fremhævede kompetencer, som var mere maskulint konstruerede, mens traditionelt kvindelige kompetencer enten blev udeladt eller blev meget lavt prioriteret i annoncerne. Størstedelen af de mandlige ledere mente ikke, at jobannoncerne henvendte sig mere til det ene køn end til det andet. Derimod var der en tendens til, at de mandlige ledere så annoncerne som en relativt neutral afspejling af jobbeskrivelsen. Forståelsen af, at de traditionelt maskulint konstruerede ledelseskompetencer naturligvis skal fremhæves, blev kritiseret af de kvindelige ledere. Denne forståelse var dog fremherskende hos en del af de mandlige ledere, fordi de fandt, at disse kompetencer er de vigtigste i jobbeskrivelsen. rne satte spørgsmålstegn ved, om det virkelig er de traditionelt maskuline lederkompetencer, der bedst skaber fremdrift (se det fremhævede citat). De fremhævede at personaleledelse, kommunikation og andre traditionelle kvindelige kompetencer også skal være til stede, hvis fremdriften skal sikres. Men det er sådan mere det resultatorienterede, og det handlekraftige det er, at her har vi sådan en tydelig far, der kan gå ind og skabe noget fremdrift, ikke. Og det kan jo være fint nok, men spørgsmålet er, om det er det, der skaber fremdrift, eller hvad er det, der skaber fremdrift det bliver man jo nødt til at overveje. En kvindelig leder Samtidig kunne der blandt de mandlige ledere til tider spores en mangel på egentlig interesse i at rekruttere fra den kvindelige talentpool. Finanssektorens arbejdsløse sås som et vigtigere rekrutteringspotentiale, som det var oplagt at gøre noget aktivt for at få fat på. De mandlige ledere gav Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 6

7 udtryk for, at kvinder selv skulle tage ansvar for at se potentialet i lederstillingerne, og at der derfor ikke skulle gøres noget aktivt for at tiltrække dem. Dette til trods for en opmærksomhed på det forholdsvis store rekrutteringspotentiale blandt potentielle kvindelige ansøgere. Se afsnit om Jobannoncer for en yderligere beskrivelse. Ansættelsessamtalen Undersøgelsen identificerer ansættelsessamtalen som en potentiel barriere for at tiltrække flere kvindelige ledere. Undersøgelsen udfordrer en udbredt forståelse af mavefornemmelsen som en slags objektiv vurdering, der sidder inde i det enkelte menneskes følelsesmæssige register og garanterer udvælgelsen af den bedste kandidat. I den mavefornemmelsesbaserede vurdering er der i langt højere grad tale om, at man som ansættelsesmedlem søger efter den mest fintmaskede genkendelse, som baserer sig på et sammenfald mellem ansøgerens og ansættelsesmedlemmets personlighed, reaktionsmønstre, værdier og præferencer. Og netop fordi genkendelsen ofte baseres på denne meget fintmaskede vurdering, frasorteres kandidater, der ikke deler reaktionsmønstre med ansættelses medlemmet, simpelt hen fordi disse kandidater føles for fremmede. Man bliver, som lederen forklarer i det fremhævede citat, usikker på, hvad der foregår, fordi man ikke kan genkende reaktionsmønstret fra sit eget erfaringsrepertoire. Denne usikkerhed og fornemmelse af kandidatens fremmedhed, resulterer i, at den kandidat, der ikke ligner ansættelsesmedlemmet, står dårligere i vurderingsprocessen. Dette får betydning for de kvindelige ansøgere, når det er mænd, der sidder i de tungeste positioner i ansættelsesudvalget, fordi køn i sig selv kan blive netop sådan en fremmedgørende kategori. Et eksempel på dette er, når en leder beskriver, hvordan han bruger en bestemt metode til at få kandidaten ud på dybt vand, for på den måde at få adgang til reaktioner, der ikke er forberedte. Når samme leder interviewer kvindelige kandidater, oplever han som mand, at de er så anderledes, at han bør gå blødere til værks. Det betyder, at den metode, lederen bruger til at forsikre sig om en kandidats egnethed, kommer i mindre grad i spil over for kvindelige kandidater. Her er det relevant at spørge, om dette medfører, at færre kvinder ser egnet ud i forhold til de lederstillinger, lederen skal besætte? Og om denne tilbageholdenhed, eller fornemmelse af at skulle agere anderledes, hos den mandlige leder, kan generaliseres til en mere udbredt praksis? Undersøgelsen eftersporer, hvilke kategorier skaber henholdsvis genkendelse og fremmedhed. I denne sammenhæng er køn blot en af disse identitetsskabende kategorier. I undersøgelsen ser vi bl.a. på sportspræstationer, geografisk tilhørsforhold og følelsesmæssig bonding 1 som forskellige måder, hvorpå genkendelse og fremmedhed kommer i spil i de ansættelsessamtaler, som vores informanter fortæller om. Og her fletter køn sig ind og ud: Både sportspræstationer og bonding skaber meget ofte fællesskaber mellem personer af samme køn, men kan også skabe genkendelse på tværs af køn. Og det er jo den samme egenskab, der gør, at jeg er ret sikker på, når vi skal sige nej til en kandidat - det er lige præcis, når man kan mærke eller ikke kan mærke, hvad det er, der sker her. Hvad er det, han eller hun gør nu, og hvor man bliver lidt usikker på: Hvad foregår der, og hvorfor er det, der kommer sådan et mærkeligt svar på det, jeg spørger om. Den der mistænkelighed, der gør, at man bliver nysgerrig på: Hvad foregår der egentlig? Og når man så prøver at mærke efter, og man ikke bliver overbevist om, at det måske bare lige var en enkelt lille svipser, men at det der mønster rent faktisk begynder at gentage sig, der skal man passe på. En mandlig leder De kvindelige chefer beskriver fællesskaber blandt deres mandlige kolleger, der netop baserer sig på køn. For eksempel den genkendelse den mandlige direktør oplever i sin favoritchef, som han ser som et kæmpe lys, netop fordi denne mandlige chef og direktøren deler samme sprog, holdninger, værdier, interesser og reaktionsmønstre. Denne genkendelse mellem mandlige chefer og mandlige direktører giver disse mænd en tryghed og et fællesskab, som kvinder ikke på samme måde har adgang til med mindre de har en af de få kvindelige direktører som overordnede og tilfældigvis deler værdier, etc. med 1 Bonding bruger vi til at beskrive en særlig type relationering, der opleves som tæt og rar, ofte igennem fælles interesser som berøringsflade, der skaber genkendelse og altså bonding, ofte også kønnet genkendelse som i det engelske udtryk male bonding. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 7

8 hende. En anden kvindelig chef beskriver sit eget valg af en kvindelige leder til en stilling på niveauet under sig. Hun beretter, at hun valgte denne kandidat pga. et værdifællesskab, som på samme vis er baseret på en kønsmæssig genkendelse. Til sidst i afsnittet om ansættelsessamtaler beskrives det samspil, der foregår mellem forskellige typer aflæsninger i jobsamtalen. En kvindelig leder beskriver en situation, hvor hendes vurdering af en kandidat gik stik imod et mandligt udvalgsmedlems vurdering. Disse vurderinger skal afstemmes både i ansættelsessamtalen og i den efterfølgende kollektive vurdering i ansættelsesudvalget. Eksemplet viser, hvordan aflæsninger skaber vilkårene for kandidatens optræden; i det nævnte eksempel hæmmer det enkelte ansættelsesudvalgsmedlems antipati den konkrete kandidats performance, og kandidaten levnes naturligt nok færre chancer, når udvalget skal evaluere. Vi ser også hvordan den enkeltes aflæsninger spiller sammen med og skal afstemmes med de andre ansættelsesmedlemmers vurderinger - den kvindelige leders aflæsning står ikke alene, men skal netop justeres i forhold til de andres medlemmers aflæsninger. Af samme grund betoner undersøgelsen behovet for, at hierarkiet i ansættelsesudvalg gennemtænkes for at undgå situationer, hvor direktørmedlemmets eller arbejdsgiversidens aflæsninger af kandidaten står ukonkurrerede tilbage. En mandlig direktør beskriver f.eks. hvordan han holder sin aflæsning tilbage for ikke at skabe game over i ansættelsesudvalgets arbejde. I undersøgelsens anbefalinger argumenteres der for, at en sådan praksis burde systematiseres igennem en professionalisering af ansættelsesudvalgets arbejde. Eksekvering og strategi som kompetencekrav Undersøgelsen identificerer to konkurrerende forståelser af eksekvering i organisationen. De mandlige ledere oplever, at deres eksekveringsevne overstiger kvindernes eksekveringsevne, fordi kvinderne har et stort behov for refleksion. Til gengæld kritiserer kvinderne den rådende eksekveringsforståelse, som i deres øjne ikke er gennemtænkt nok, og dermed ikke altid fører til de effekter som var tiltænkt. I kvindernes optik er en vis refleksion nødvendig for at undgå at stå i den situation, at beslutninger på chefmødet ikke kan eksekveres, fordi implementeringsniveauet ikke er tænkt ordentligt med. Ja, hvis nu jeg sådan skal starte med det, som jeg synes, at der er meget af, så er der meget sådan en kultur af at være enige Jeg er også enig, og så er jeg i øvrigt enig med direktøren Og så efterspørger direktøren jo rigtig meget det her cut the crap, nu skal vi beslutte noget, og vi skal eksekvere. Så når vi taler om noget, så er det det der med at få det gjort og komme videre, og nu ligger der et beslutningsoplæg, og så mangler der nogle gange det der med at kunne skyde bolden til hjørne og sige at det her er nødt til at have en runde mere. En ting er, at man sidder og læser materialet, men når man så kommer ind og hører, hvad det handler om, så kan man godt nogle gange tænke: Nå, men så er der jo flere facetter i det end dem, der måske kom frem, ikke. Og det med at bringe det på banen eller sådan se anderledes på det, det mangler vi altså, at se nogle andre sammenhænge end bare lige beslutningskraft. En kvindelig leder Jamen, jeg tror, at hvis det værdisæt i den kultur omkring ledelse, som er i chefkredsen hos os, hvis den ændrer sig, som vi taler om her, fra den forholdsvis maskuline kultur til noget andet mere reflekterende, så vil det jo også afspejle sig ude i organisationen. De fordele, der ligger i det, vil jo navnlig være lidt mere omhu, måske mere kvalitet i løsningerne i virkeligheden. Måske mere fokus på medarbejdernes trivsel og velbefindende og dermed også effektivitet at det nok er der, man skal lede efter gevinsterne i det. Og jeg tror godt, at det kunne ende med at blive en rigtig, rigtig fornuftig kulturforandring at skabe, hvis man samtidig er dybt opmærksom på, hvor værdierne er henne, og at man også kan beholde den der ret effektive virksomhedskultur, som vi har: Eksekvering, målbarhed, måling, kerneydelser. En mandlig leder Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 8

9 Flere ledere og direktører beskriver en adfærd på chefniveau, som handler om at orientere sig for meget opad og for lidt nedad og udad (i forståelsen nedad til medarbejdere og udad til borgere). I kvindernes optik er denne praksis primært forbundet med de mandlige lederes adfærd. Begge køn har altså stereotype forståelser af hinanden; mændene mener, at kvinderne reflekterer for meget i forhold til at blive eksekverende nok, og kvinderne mener, at mændene orienterer sig for meget opad, og dermed mister følingen med om beslutningerne er implementeringssikrede, eller om iveren efter at træffe hurtige beslutninger betyder, at beslutningerne er af for ringe kvalitet i forhold til implementeringsaspektet. Undersøgelsen identificerer ydermere to modsatrettede dagsordener på chefmøderne: En officiel dagsorden, som handler om at træffe de bedst mulige beslutninger på så oplyst et grundlag som muligt, og en uofficiel dagsorden, som handler om at efterleve det hierarkiske forhold, som i praksis viser sig ved at niveau 2-cheferne erklærer sig enige med direktørerne og med hinanden. Enten ser de kvindelige ledere ikke denne uofficielle dagsorden, eller også vil de ikke anerkende den. De ønsker at bringe de skæve perspektiver, refleksionerne, ind på chefmøderne, men deres perspektiver har svære vilkår. Dels fordi de fremsættes af kvinder, som allerede er blevet konstrueret som værende alt for refleksivt orienterede og for lidt eksekverende, og dels fordi disse skæve vinkler og refleksive intentioner udfordrer den uofficielle dagorden, som netop er at støtte op om, og danne fællesskab omkring, direktøren og de andre chefer. Noget tyder dog på, at det ikke kun er kvinderne, der ser perspektivet i mere refleksion. Som eksempel kan nævnes den fremhævede mandlige leder, som mener, at organisationen ville profitere af at inddrage kvindernes refleksivitet i højere grad, så løsningerne blev mere gennemtænkte, f.eks. ved at medarbejderaspekter kom mere med ind i beslutningerne. Men, som flere af lederne beskriver, kræver dette villighed fra topledelsen i forhold til at skabe en mere refleksiv kultur på chefmøderne, hvor de skæve vinkler og implementeringsaspekterne af beslutningerne inviteres ind som brugbare diskussionsområder. Og hvis denne refleksive kultur skal blive værdiskabende for eksekveringen og kerne ydelserne skal den ikke blot gives plads, men direktionen skal også give den egentlig anerkendelse. Robusthed som kompetencekrav Undersøgelsen identificerer robusthed som en lederkompetence, som skaber problemer for de kvindelige ledere. De mandlige ledere og direktører ser nemlig de kvindelige ledere som mere skrøbelige og mindre robuste. Selvom flere mandlige ledere betoner, at forskellen mellem kvindelige og mandlige ledere er lille og ikke har den store betydning, dukker kvindernes manglende robusthed/ tyngde op i forskellige sammenhænge, hvor det bliver tydeligt, at den skaber barrierer i forhold til at se kvinder som egentligt chefpotentiale. Undersøgelsen viser også, at de kvindelige ledere bliver set som værende mere skrøbelige af flere andre forskellige grunde: Når kvindelige ledere lider af stress, eller på anden måde har robusthedsudfordringer, smitter dette af på opfattelsen af alle kvinder, hvorimod mandlige lederes robusthedsudfordringer ikke smitter af på andre mandlige ledere. Det betyder, at de kvindelige ledere, som ikke har vist robusthedsudfordringer, også opfattes som værende i risikozonen og skal behandles derefter. Koblingen mellem forældreskab og små børn knyttes ofte mere til de kvindelige ledere end til de mandlige ledere. Og de robusthedsudfordringer, som hænger sammen med livet med småbørn - såsom tidspres for at hente og bringe, barns sygedage og andre udfordringer - bliver derfor set som kvindernes udfordringer, uagtet at mange mandlige ledere også er underlagt disse udfordringer i deres hverdag. Igen ser vi, at robusthedsudfordringer knyttes til de kvindelige ledere med små børn som gruppe, og ikke til de mandlige ledere med små børn som gruppe tværtimod viser undersøgelsen, at mandlige leder ofte ses som ekstra kompetente ledelsesudøvere, når de sætter grænser for deres arbejde for at prioritere deres børn. I organisationen lever der en ledelses kultur, som en af de kvindelige ledere kalder successkjoldkulturen : Man viser sine succeser frem og gemmer sine nederlag væk, man fremviser følelseskontrol og deler ikke usikkerhed eller udfordringer. Denne kultur fører til udfordringer for nogle af de kvindelige ledere, fordi de følelsesmæssigt er mere udadvendte, og har forventninger og forhåbninger Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 9

10 om, at profitere af de fordele, der kan være i at lære af sine fejl og af andres erfaringer, når der er ting man ikke kan få til at fungere. Denne større følelsesmæssige åbenhed omkring nederlag, fejl og usikkerhed bliver aflæst som tegn på følelsesmæssig skrøbelighed pga. en kultur, hvor normen er successkjold og kontrol. Undersøgelsen argumenterer for, at de chefmøder, hvor de mandlige ledere gentager og bekræfter hinandens udsagn, også fungerer som et robusthedsfællesskab, der giver rygstød til deltagerne i chefmøderne, mens de, der ikke inviteres, ikke formår eller vil deltage (mange af de kvindelige ledere) i dette gensidige bekræftende fællesskab, skal finde robustheden i deres eget individuelle egenskabsrepertoire. I forhold til dette spørger undersøgelsen, om robusthed overhovedet er en individuel kompetence, eller om den ikke netop skabes igennem fællesskab og bekræftelse af fælles værdier, holdninger, sejre og opgaver? Undersøgelsen påpeger desuden, at disse robusthedsudfordringer formentlig ikke kun opleves af kvindelige ledere, men at der også findes mandlige ledere, som ikke inviteres ind i, eller kan eller vil deltage i robusthedsfællesskabet, mens der muligvis også findes kvindelige ledere, som faktisk inviteres ind og profiterer af robusthedsfællesskabet. Politisk tæft som kompetencekrav Undersøgelsen afdækker en organisatorisk forståelse af kvindelige ledere som værende mere ordentlige og mindre frække end mandlige ledere. Denne konstruktion af kvindelige ledere giver nogle barrierer i forhold til kvindernes adgang til lederstillinger, hvor f.eks. policy og betjening af de politiske udvalg fylder meget. Rationalet i, at der i disse lederstillinger kræves, hvad der i den organisatoriske kultur synes at være den mandlige frækhedskompetence, er, at man i de politiske udvalg og med policy-arbejdet bevæger sig i grænselandet mellem det politiske og det administrative. Dele af embedsmandsarbejdet er, når der er tale om policy og politisk betjening, decideret politikformulering, og her skal lederen kunne overbevise politikerne om de politiske visioner, som embedsværket har udarbejdet. I en konkret beskrivelse af en dygtig mandlig chef, som mestrer denne frækhedskompetence (se det fremhævede citat), gør den pågældende chef brug Jeg tror, han bruger et meget klassisk - havde jeg nær sagt - kvindeligt trick. Han er jo simpelthen bare en...dels kan man mærke at han er hamrende kompetent, og det er jo i sig selv særdeles betryggende, og så starter man et andet sted. Han er sikker. Så de ved, at han er både ordentlig, men han er også uhyre dygtig, og så er han bare en enorm sød og rummelig fyr. Så den måde han ligesom tager de politiske meldinger op på - de kan mærke, han tager dem til sig. Det stråler han bare langt væk af. Det er næsten så det er for meget. Så han bliver jo næsten sådan lidt overkvindelig. Og hvor jeg engang i mellem må sige til ham, ej nu skal du også passe på...ellers ender det med, at du bliver drevet med rundt i et eller andet, fordi at du vil behage og tilfredsstille. Det synes jeg faktisk, du skal passe lidt på med, fordi så kan vi godt ende et eller andet sted, vi ikke synes er særlig sjovt. Og som giver alle mulige problemer, måske ikke lige i dag, men næste gang. En MAndlig leder af, hvad der karakteriseres som kvindelige tricks, dvs. evnen til at tage de politiske meldinger til sig, at være ordentlig og at behage og tilfredsstille. Men den mandlige leder, som beskriver sin kollegas arbejde, er nødt til at lære sin kollega at skrue ned for de kvindelige tricks og op for frækheden, for at han ikke skal blive drevet rundt af politikerne. Eksemplet viser, hvordan der eksisterer en form for ikke-essentiel konstruktionsforståelse af køn i organisationen, som burde kunne komme de kvindelige ledere til gode. De mandlige ledere kan tage kvindelige tricks i brug, når de skal udøve politisk frækhed den overførsel af kønskompetencer fra det ene køn til det andet, skulle man tro også kunne gælde for de kvindelige ledere, så de f.eks. kunne tage mandlig frækhed til sig, i situationer hvor de skal have deres sag igennem f.eks. i det politiske udvalg. Men her ser der ud til at være to forskellige spilleregler til stede: I beskrivelsen af de mandlige lederes kompetencer er den konstruktionsbaserede kønsforståelse i spil, men i beskrivelsen af de kvindelige ledere strammer kønsforståelserne til, så konstruktionen af kvindelige ledere kun indeholder det at være ordentlige. Og viljen til at lære de kvindelige ledere det som den mandlige chef har lært sin mandlige Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 10

11 kollega, nemlig at styre sin kvindelige lyst til at behage og tilfredsstille samt at være lidt mere fræk, synes umiddelbart ikke til stede. På den baggrund appellerer undersøgelsen til en højere grad af selvrefleksion, når det gælder de kønsforståelser, der skaber vilkår for mandlige og kvindelige ledere. Det åbne repertoire, der lægges frem for de mandlige chefer i forhold til at låne fra det andet køns kompetencer, bør åbnes op, så kvindelige ledere også kan profitere af og praktisere mandlige tricks, såsom frækhed. Med disse identifikationer af barrierer i forhold til at tiltrække og fastholde kvindelige ledere, har undersøgelsen formuleret en række anbefalinger, som beskrives i afsnittet Anbefalinger. Forfattere: Sarah Højgaard Cawood Ligestillingskonsulent, ØKF Anne-Dorte Hesselholt Ledelsesudviklingskonulent, TMF Anette Holst Christensen Organisationskonsulent, SOF Forskningskvalitetssikring: Dorte Marie Søndergaard DPU, Aarhus Universitetsskole Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 11

12 Indledning Denne undersøgelse er blevet til på baggrund af en bestilling fra Borgerrepræsentationen i Københavns Kommune, som en del af kommunens bestræbelse på at leve op til en målsætning om kønsbalance i ledelsen af København. Københavns Kommune har nemlig en målsætning om, at både mænd og kvinder bør være repræsenteret med minimum 40% på hvert lederniveau. 2 Kommunen har ydermere tilsluttet sig Ligestillingsministeriets Charter for flere kvinder i ledelse og har i den anledning besluttet, at målsætningen skal være opfyldt i (Vedtaget af BR 429/06 og ) Baseret på en optælling i marts 2011 er udviklingen i forhold til at få flere kvindelige ledere på niveau 2 (ledere, der referer til direktionen, eksempelvis kontorchefer eller centerchefer) imidlertid gået i stå eller tilbage i SOF, TMF og ØKF (her er der henholdsvis 24%, 22% og 20% kvindelige ledere). 3 I den anledning besluttede BR at iværksætte en undersøgelse af grunden til manglen på kvindelige niveau 2-ledere i de tre forvaltninger. Opdraget, som blev besluttet af Borgerrepræsentationen den 3. november 2011, lød at under søgelsen skulle fokusere på rekrutteringspraksis og kompetenceefterspørgsel til niveau-2 ledere i de enkelte forvaltninger, og skulle desuden munde ud i en række anbefalinger, der sigter på at sikre bedre repræsentation af kvindelige ledere på niveau 2. Metoder Undersøgelsen baserer sig på to typer datamateriale kvalitative interview med direktører og niveau 2-chefer i de tre berørte forvaltninger, og spørgeskemainterview med niveau 2-chefer samt det interne rekrutteringsgrundlag til niveau 2-chefstillinger, niveau 3-ledere og lederspirer. Kvalitative interview Vi har interviewet den administrerende direktør samt tre niveau 2-chefer i hver forvaltning. For at skabe kønsbalance i interviewmaterialet betyder det, at i både Teknik- og Miljøforvaltningen og Økonomiforvaltningen, hvor de administrerende direktører er mænd, at vi valgte at interviewe to kvindelige og en mandlig niveau 2-chef i hver forvaltning. I Socialforvaltningen, hvor den administrerende direktør er kvinde, valgte vi at interviewe to kvindelige og to mandlige niveau 2-chefer. I alt har vi gennemført 13 interview, fordelt på seks mænd og syv kvinder. De spørgsmål, som vi stillede til chefer og direktører samlede sig i temaer omkring egne karrierehistorier, krav til niveau 2-lederjobbet, ansættelsesproces, intern rekruttering, de nuværende ledergrupper, og kvindelige niveau 2-ledere. (Spørgeguiden i sin helhed findes i bilag 5.) Vi har været optaget af, hvad det er for kønsforståelser organisationen rummer, og ikke af hvad bestemte enkeltpersoner måtte mene og gøre. I rapporten har vi anonymiseret de deltagende interviewpersoner både ved at slette deltagernes navne, men også ved nogle gange at erstatte direktørtitler med niveau 2-cheftitler, hvor der ikke har været en egentlig pointe i, at det er fra positionen som direktør udtalelsen kommer. På samme måde har vi enkelte steder skiftet rundt på forvaltningstilhørsforhold, hvis der ikke er tale om en pointe, der har med særlig lokal forvaltningskultur at gøre. Anonymiseringen skal forstås som et led i at skabe en undersøgelse af hvilke forståelser af køn og ledelse, der findes i de tre forvaltninger; forståelser som skaber virkelighed og derfor vilkår for, hvilke muligheder mandlige og kvindelige ledere får. Vi har været optaget af, hvad det er for kønsforståelser organisationen rummer, og ikke af hvad bestemte enkeltpersoner måtte mene og gøre. I dette perspektiv er enkeltpersoner ikke interessante, ligesom det heller ikke giver mening at tælle, hvor mange der siger hvad eftersom materialet alligevel er for småt til at gælde som statistisk materiale. Kvalitative interview henter netop deres styrke i at trække nuancerne og præciseringerne frem i de levede erfaringer for interviewdeltagerne, og dermed 2 Lederniveauerne i kommunen opgøres igennem 3 ledelsesniveauer, når der opgøres kønsmæssig lederfordeling. På niveau 1 placeres direktører og direktionsmedlemmer. Niveau 2 indbefatter de chefer, der refererer til direktionen. Og på niveau 3 er resten af kommunens ledere placeret, herunder en stor del institutionsledere og område- og myndighedschefer, men også teamledere. 3 Siden beslutningen om en undersøgelse blev taget, er der imidlertid sket en markant forbedring af kønsbalancen i Socialforvaltningen, som i en optælling i marts 2012 havde en kvindeandel på 41%. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 12

13 undslippe den restriktion, der ligger i de prædefinerede svarmuligheder, som spørgeskemaer har som grundvilkår. Som det f.eks. kan ses i afsnittet Kompetencekrav til lederne, ville nogle af de større barrierer for kvinder i lederstillinger i Københavns Kommune, nemlig konstruktionen af ikke-robuste kvindelige ledere, kvindelige ledere uden politisk tæft, og forskelle mellem mandlige og kvindelige lederes eksekveringsforståelser slet ikke være kommet frem på et udelukkende statistisk materiale. Kvantitative interview Vi har desuden sendt spørgeskemaer ud til niveau 2-lederne i de tre forvaltninger. I alt har 27 ledere ud af 40 besvaret spørgeskemaet, fordelt på 9 kvinder og 18 mænd. Derudover har vi sendt spørgeskemaerne ud til, hvad der kunne udgøre et rekrutteringsgrundlag til niveau 2-chefstillingerne, nemlig niveau 3-lederne. I alt har 129 ud af 205 ledere besvaret skemaet, fordelt på 54 mænd og 75 kvinder. Desuden har vi inkluderet en lille gruppe lederaspiranter, som også potentielt kan udgøre rekrutteringsgrundlag til niveau 2 om end ikke andet så på længere sigt - for at se hvordan lederspirer, der endnu ikke er ledere, ser på kønsproblemstillingen. I alt har 28 besvaret skemaet, fordelt på 10 mænd og 18 kvinder. Denne gruppe er rekrutteret fra LUP 2-hold og SOF s eget talentprogram. 4 I rapporten trækker vi pointer fra spørgeskemaet ind, hvor det er relevant for de hovedproblemstillinger, der behandles her, nemlig rekruttering og kompetencekrav. De enkelte interviewrapporter findes i bilag 2, 3 og 4. Bilag 1 rummer et sammendrag af de tre rapporter i en Power Point version. Teoretisk perspektiv på køn Undersøgelsen er baseret på en åben spørgende interesse i, hvordan køn bliver konstrueret i en organisation som Københavns Kommune. Vi har bestræbt os på ikke at vide på forhånd, hvad mænd og kvinder er. I stedet har vi valgt at lade de interviewede fortælle os, hvad de ser som kønnenes udfoldelsesmuligheder. Vi har bestræbt os på at få organisationens kønsforståelser frem og på at holde disse forståelser åbne og bevægelige. Dette gør vi, fordi vi baserer os på en teoretisk forståelse af køn som en kategori, der i praksis konstant skal konstrueres og dermed også nyfortolkes og forstyrres. Inden for denne forståelsesramme bliver det afgørende at holde undersøgelsesblikket åbent og nysgerrigt. Vi vil i det følgende beskrive den kønsdefinition, som undersøgelsen baserer sig på igennem begrebet konstruktion. Konstruktion Vi har taget udgangspunkt i den gældende orientering inden for kønsforskningen, og trækker på en definition af køn som konstruktion snarere end som essens. Det vil sige, at køn er en konstruktion, der viser sig i mange former. Det er ikke en fast medfødt essens. Essensforståelsen opfatter kønnet som værende en stabil og entydig kerne inde i mennesket, der automatisk fører til bestemte typer af adfærd. Men nyere forskningen viser, at kønnene både historisk, geografisk og kulturelt har haft så mangfoldige udtryk og adfærdsformer, at det er umuligt at beskrive, hvad en sådan essens skulle indeholde. Snarere giver det mening at anskue køn som en effekt af en praksis, et resultat af de forståelser vi bruger til at orientere os i verden en konstruktion. Et eksempel kunne være kvindernes indtog på arbejdsmarkedet under verdenskrigene, hvor det pludselig blev nødvendigt og dermed ønskeværdigt, at kvinder ændrede kønsrolle. Man kan sige, at pludselig kunne konstruktionen af køn for kvinder sagtens omfatte erhvervsarbejde. Efter krigene blev der gjort en indsats, som havde større eller mindre held til at slette lige præcis denne den del af kønskonstruktionen for kvinder. Køn er med andre ord ikke noget vi har, men noget vi gør. Og hvilken form kønskonstruktionen tager, er som sagt mere en effekt af en praksis og et resultat af de forståelser, som vi bruger til at orientere os i verden end en uforanderlig essens indbygget i mennesket fra starten. I en rapport om køn og ledelse fra 2004 siger Søndergaard og Staunæs det således: For at forstå køn anno 2004 er det nødvendigt at forlade de tidligere forklaringsmodeller og deres biologiserende, reducerende og simple forståelsesformer. Det vil sige at forlade forståelser af den type, der opererer med en direkte årsagskæde fra mandlige og kvindelige kroppe, til hvad mænd og kvinder gør og kan. Man må forlade forståelser, der tegner direkte årsagskæder fra kropsform til konkrete sociale handlinger og til specifikke kompetenceformer. Frem for at se på køn som 4 Lederaspiranterne er udelukkende fra Socialforvaltningen og Økonomiforvaltningen, da Teknik- og Miljøforvaltningen er godt repræsenteret mht. niveau 3-ledere. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 13

14 udelukkende variabel må vi, som ny forskning peger på, se på køn som en diskursiv og social kategori, og det vil igen sige som et kulturelt og socialt sorteringsog orienteringsredskab. (Butler 1990, 1993; Davies 2000, Haavind 1987; Søndergaard 1996; Thorne 1993). Ideen er altså at afskrive en ide om, at der til en mandekrop naturligt hører en række adfærdsformer og kompetencer, som stammer fra kroppen, og som ses som årsag til disse helt særlige adfærdsformer og kompetencer, som vi kalder maskuline. En af grundene til, at vi ikke kan bruge en sådan kønsforståelse er, at nogle af de adfærdsformer vi i dag kalder maskuline, på andre tidspunkter i historien eller i andre kulturer har været defineret som feminine, eller som tilhørende børn eller andre mennesketyper. Der sidder med andre ord ikke en essentiel maskulinitet inde i mandekroppene, der trækker bestemte adfærdsformer frem. Søndergaard og Staunæs går i citatet videre fra at argumentere for køn som en konstruktion til at angive nødvendigheden af konstruktioner. Det er et vigtigt kulturelt og socialt sorterings- og orienteringsredskab. Det er praktisk og nødvendigt at kunne opdele og ordne verden i forskellige kategorier, hvis vi skal kunne begå os i fællesskaber og sociale sammenhænge. Det er også praktisk og nødvendigt at kunne sortere og orientere os blandt mennesker. Alder kan f.eks. give en hurtig pejling om et medmenneske har brug for hjælp eller er en fysisk ufarlig modstander. Nationalitet kan give hurtig information om hvilket sprog, man skal benytte, ligesom det er mest praktisk at henvise en mand til herretoilettet og ikke dametoilettet. Små eksempler på, hvordan vi bevidst eller ubevidst regulerer vores adfærd i hverdagssituationer, og hvordan denne adfærdsregulering er både praktisk, effektiv og konfliktdæmpende. Som mennesker er vi afhængige af at skabe forståelser og konstruktioner ud fra f.eks. sorterings- og kategoriseringsparametre, som i vores kulturkreds hedder alder, nationalitet og køn (men som også kunne have heddet hårfarve og antal børn eller noget helt andet), for at kunne begå os mere konstruktivt og effektivt i fællesskaber og sociale sammenhænge. Forskningen viser, at alle sociale fællesskaber og kulturer stræber mod at skabe orden. Sociale fællesskaber har brug for orden og konstruktioner, der skaber fælles orienteringsforståelser. Disse fortståelser skaber grundlag for handling og rutiner i det sociale fællesskab. Derfor kan man sige, at når konstruktionerne er etableret, er der en egen inerti i dem, fordi de udgør en del af den tryghedsskabende orden, som det er meget lettere og sikrere at færdes i, end i fællesskaber, der skal defineres på ny, hver gang man mødes. Hvis arbejdspladser startede hver ny arbejdsdag med at udpege en ny leder, en ny sekretær og en ny økonomiansvarlig, så kunne medarbejderne muligvis opleve flere fornyende muligheder, men arbejdsdagene ville sandsynligvis være præget af mere eller mindre kaotiske tilstande og mindre tryghed samt mindre produktivitet. Alligevel etableres og udfordres en given orden konstant, da der hele tiden vil være tale om konstruktioner, der skal gentages for at blive til. I gentagelsen sker der forrykkelser og forstyrrelser af de givne konstruktioner. En orden gentages og fornyes på den måde af de konkrete mennesker, som deltager i ordensbestræbelserne. Det kan f.eks. være når mandlige chefer skal bruge kvindetricks for at blive rigtig gode, men også skal passe på ikke at overgøre deres kvindelige adfærdsform, som vi hører om i afsnittet om Politisk tæft senere i rapporten. Men, som de to forskere betoner, er forståelser og konstruktioner ikke neutrale og uden magtpotentiale. Forståelser og konstruktioner skaber virkelighed og konsekvenser. Samtidig med at de skaber orden, tryghed og sammenhængskraft i det sociale fællesskab, skaber de også begrænsninger og udelukkelser. Konstruerer man mennesker ud fra særlige køns-, alders- og faglige kategorier, udelukkes de samtidig fra at blive en del af andre konstruktioner. I en undersøgelse om køn og ledelse som denne undersøgelse er et eksempel på, bliver det med denne undersøgelsesoptik vigtigt at se på de forståelsesrammer og de kønsog ledelseskonstruktioner, der opstår i en organisation. For på den baggrund at se på hvilke præmisser, udelukkelser og mobiliseringer disse forståelser udmønter sig i for lederne i deres sociale sammenhæng, som i denne forbindelse er organisationen Københavns Kommune. Køn udgør en forståelseskonstruktion, og er som Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 14

15 sådan en ordensskabende kategori. Køn er så ordensopretholdende, at forældre, der f.eks. har forsøgt at udfordre kategoriseringen ved ikke at ville opgive deres barns køn, har givet anledning til en større samfundsdebat om, hvordan man håndterer en sådan forstyrrelse eller nyskabelse af orden. Ud over at være ordensskabende er køn en kategori, som vi som mennesker bliver nødt til at orientere os i forhold til, skabe os selv med og forstå andre igennem. Vi genkender andre mennesker gennem konstruktioner og forståelser, og skaber dermed orden. Når man stiller kvindeligt og mandligt overfor hinanden, har det en ordensskabende effekt. Nogle gange er denne orden helt oplagt, andre gange bliver den ligegyldig eller ligefrem ufunktionel. Det giver f.eks. ingen mening at tilbyde mænd fødselshjælp. Her giver det god mening at kæde kvindekroppen sammen med en bestemt forståelse. Det er praktisk at kunne genkende en kvinde på en barselsgang. Men når forståelsen f.eks. dikterer at pigebørn skal holde sig til lyserøde farvepræferencer og drengebørn til blå farvepræferencer, så bliver ordenens konstruerede og i nogle henseender ligegyldigt begrænsende karakter mere tydelig for os. Og når den skaber skel i, hvilken gruppe af børn eller unge drenge eller piger der hører mest naturligt hjemme i skolen, så bliver den til en dysfunktionel ordensskabelse. Denne kønsorden fungerer gennem associationskæder, der skaber genkendelige rutiner og forventninger. Vi vil kort berøre et par af de forståelser, som denne undersøgelse identificerer og som vil blive gennemgået nærmere senere, nemlig at det kvindelige trækker en associationskæde som dækker over det omsorgsfulde, det ordentlige, det hjertelige, det mindre stærke og mindre robuste. Det vil sige at man som kvinde forventes at handle i overensstemmelse med denne associationskæde. I kontrast til dette kvindelige står det mandlige, som trækker en associationskæde der dækker over det rationelle, det stærke, det frække og robuste, og som mænd forventes at handle efter. Men det mandlige og det kvindelige udfordres hele tiden. Den sociale orden er ustabil, og kvinder og mænd gør ikke altid deres køn helt i overensstemmelse med, hvad den sociale orden foreskriver. Igennem tiderne har man set områder, som tidligere blev betegnet som maskuline, skifte betydning og få tildelt kvindelige betydninger (f.eks. evnen til at lære i skolen). Den dygtige elev vil i dagens Danmark snarere kunne genkendes i en pigekrop end i en drengekrop. Og dette billede vil formodentlig skifte, hvis vi ændrer børnenes geografiske tilhørsforhold til f.eks. Sudan. Køn er bare en ud af mange konstruktioner, vi som mennesker lever og skaber orden igennem. Nationalitet, alder, etnicitet, seksualitet, uddannelse, klasse, geografisk tilhør er andre kategorier, som vi skabes igennem, og som opretholder fællesskaber og organisationer. Disse kategorier påvirker hinanden på mange måder. Interaktionen tydeliggøres, hvis man stiller to kvinder over for hinanden og beskriver dem som henholdsvis muslim med etnisk minoritetsbaggrund og som erhvervsleder med dansk majoritetsbaggrund. kategorien ændrer sig alt afhængig af om den knyttes sammen med etnisk og religiøs minoritetsstatus, eller den knyttes sammen med etnisk majoritetsstatus og en prestigegivende lederposition. I eksemplet kunne man forestille sig, at en mandlig muslimsk erhvervsleder med etnisk minoritetsbaggrund ville kunne genkende sig selv i den religiøse og etnisk minoriserede kategori hos den ene kvinde, mens han ville kunne genkende sin erhvervsposition hos den anden kvinde. Inden for forskellige lokale fællesskaber vil det være forskelligt hvilke kategorier, der er vigtige, og hvilke som kan tone i baggrunden. I ovenstående eksempel med de tre mennesketyper, kan man forestille sig et lederseminar som et fællesskab, der giver den etniske minoritetsmand og den etniske majoritets kvinde mulighed for at bonde 5 igennem genkendelse af ledererfaringer. I dette fællesskab toner deres kønnede og etniske forskelligheder i baggrunden. Og man kan forestille sig de to kvinder på et fødselsforberedelseshold, hvor kønsbondingen toner op frem hvorimod den etniske og religiøse forskellighed toner mere i baggrunden. 5 Bonding bruger vi til at beskrive en særlig type relationereing, der opleves som tæt og rar, ofte igennem fælles interesser som berøringsflade, der skaber genkendelse og altså bonding. Ofte dækker begrebet kønnet genkendelse som i det engelske udtryk male bonding.. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 15

16 Med denne forståelse af køn som en konstrueret identitetskategori, der i samklang med andre identitetskategorier, eksempelvis lederkategorien, skaber tilhørsforhold, orden og forståelser af verden, skal vi nu bevæge os ud i den organisatoriske kontekst som Københavns Kommune udgør. At snakke køn Det første lille skridt vi tager ind i organisationen Københavns Kommune sker gennem indsamlingen af vores interviewmateriale. I gennemgangen af dette materiale noterer vi os en gennemgående observation, nemlig at køn også spiller en rolle allerede her. For interviewsituationen er også et lokalt fællesskab med gældende ordener og konstruktioner, og det lader til, at i en interviewsituation, hvor emnet er køn og ledelse, har de mandlige og de kvindelige ledere to meget forskellige platforme at tale på. På observationsniveau kan man beskrive denne forskel som, at de kvindelige ledere oplever problemstillingen som relevant, og de indtager platformen med holdninger, analyser og beskrivelser, der giver indtryk af, at kvinderne er meget optagede af problemstillingen og har meget på hjerte. Når man taler med de mandlige ledere, får man det modsatte indtryk; her sniger der sig en ubekvem følelse ind, mændene tager mange forbehold i forhold til at tale for stereotypt, de gør en række forsøg på isolere kønsproblematikken til et særområde eller på at lukke diskussionen med benægtelser af relevansen af kønsdiskussionen. Mændenes platform i den lokale kontekst af interviewsituationen om køn og ledelse bliver mere som et varmt bliktag, som de vægrer sig ved at gå på. Så lad os se om vi kan skabe en forståelse af denne forskel på kønnenes tilgang til at snakke om køn ved at dykke ned i interviewmaterialet. Vi spørger en mandlig niveau 2-leder: Skal man overhovedet gøre noget for at få flere kvinder på niveau 2? Skal man lave kvoter? Jah, jeg synes jo, at man skal gøre noget for at få nogle forskellige perspektiver på det at være en organisation, men det handler ikke kun om kvinder - alle former for ligestilling, altså etnisk ligestilling også, har nogle positive ting i sig, i og med at man får nogle andre perspektiver ind. Men jeg har det samtidig meget svært med den der kvoteting. Ligesom det bliver sagt meget i øjeblikket, jeg vil gerne se det resultat, altså endemålet, kunne jeg godt tænke mig at se en større lighed på mange forskellige fronter, men selve kvoten har jeg det vanskeligt med. Fordi jeg bliver altid lidt pikeret hver den 8. marts, som det er i dag, over det der med at høre, at jeg er blevet valgt, fordi jeg er mand, og ikke fordi jeg er kvalificeret. Og det tænker du, det er det, der ligger i kvotetanken? Nej, men i nogen af de der ting, der bliver sagt om at, nåh ja men skævheden er jo opstået, fordi mændene vil have mænd, fordi de er mænd. Det bliver jeg lidt provokeret af. Som svar på vores spørgsmål skaber den interviewede leder en associationsrække, der starter med spørgsmålet om hvorvidt man skal gøre noget for at skabe bedre kønsbalance i ledelsen, til den aktuelle offentlige debat om kvoter for kvinder i bestyrelser. Selvom han er sympatisk indstillet overfor endemålet, flere kvinder og gerne mere mangfoldighed i ledelse og flere perspektiver på organisationen, så er der noget ved selve kvoten, der provokerer ham. Som han læser kvotediskussionen, stiller den spørgsmålstegn ved valget af ham som den mest kvalificerede, og han aktualiserer en mistanke om, at han muligvis kun er blevet valgt på grund af sit køn - fordi han er mand. Som lederen gør opmærksom på, aktualiserer ikke bare kvotediskussionen - men også selve diskussionen af mangel på kvindelige ledere en mistanke til den gældende praksis. Denne mistanke går på, at den gældende udvælgelsespraksis måske bygger på en genkendelighed imellem mænd, som favoriserer hinanden pga. denne genkendelighed, og dermed skabes der en kønsskævhed. Lederen beskriver her, hvordan interviewsituationen er en lokal forståelsesramme, som producerer ham som uværdig deltager i lederfællesskabet. I sin normale hverdagskontekst i organisationen, hvor kønsdebatten formentlig ikke er den mest citerede og diskuterede, kan den orden, som har konstrueret ham som den kvalificerede leder, bestå forholdsvist uforstyrret. Men i interviewsituationen bliver den orden pludselig forstyrret og risikoen for, at han kommer ud på den forkerte side af kvalificeringskonstruktionen er til stede. Og hvis ikke denne uværdige position rammer ham, står en anden konstruktion på spring: Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 16

17 den uværdige mand, der skaber kønsskævhed ved at favorisere sine kønsfæller. I den ene position skabes en sårbarhed i forhold til, at han muligvis ikke er kvalificeret nok, i den anden skabes et ansvar for en social uretfærdighed. De mandlige lederes ubehag ved kønsdiskussionen hænger ikke sammen med mænds natur eller essens, som vi jo netop har gjort op med som forståelsen af, hvad der skaber adfærd og forståelse i mennesker. Hvis etnisk danske lederkvinder blev interviewet om, hvad de ville gøre for at få flere etniske minoriteter ind i lederstillinger, og om hvorfor de ikke gør noget for at fremme denne proces, så ville de samme typer ubehag formentlig opstå. For kvinderne i denne undersøgelse er situationen nærmest omvendt i forhold til mændene. Hvis den mandlige leder har ret i, at en af de diskurser, diskussionen om kvindelige ledere vækker til live, er mænds favorisering af hinanden, så producerer den lokale interviewkontekst kvinderne som nærmest med garanti (over)kvalificerede ledere, eftersom de er sluppet igennem mændenes gensidige favorisering og er kommet til lederstillingerne på trods. Og modsat i interviewsituationen kan vi spekulere over, hvad kvinderne bliver til i den normale hverdagsorden, som den mandlige leder ikke brød sig om at få forstyrret. Som beskrevet ovenfor naturaliserer denne orden udvælgelsen af den endelige kandidat til en lederstilling: den ses en ganske åbenlys og naturlig proces hvor igennem den bedst egnede bliver valgt som leder. I en sådan orden er det oplagt, at kvindernes lave andel mere er udtryk for, at kvinderne som gruppe er mindre kvalificerede eftersom de jo ikke er nået til tops i samme grad som mændene. Det må være den logiske slutning af denne naturaliserede udvælgelsesproces, hvor forståelsen er at den bedste vinder. Her skaber interviewsituationens fokus på problemstillingen køn og ledelse mulighed for at sætte en anderledes forståelsesramme end den gældende norm, der mistænker kvinderne for ikke at være kvalificerede. De kvindelige ledere får lejlighed til at få luft for deres tanker om, hvordan det er at leve i en sådan norm; i en kultur, der konstant kan aktualisere mistanken om, at man ikke er kvalificeret som kvindelig leder. Med denne lille forsmag på Københavns Kommunes lederes forståelse af, hvad der danner barrierer for kvindelige ledere, går vi nu over til den egentlige analyse. I det følgende afsnit vil vi kigge på rekrutteringsprocesserne som en mulig barriere for at tiltrække kvindelige ledere. Fordi jeg bliver altid lidt pikeret hver den 8. marts, som det er i dag, over det der med at høre, at jeg er blevet valgt, fordi jeg er mand og ikke fordi jeg er kvalificeret EN MANDLIG LEDER Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 17

18 REKRUTTERINGSPRAKSIS I KØBENHAVNS KOMMUNE Dette kapitel består af tre hovedafsnit: Vi starter med at beskrive de dele af rekrutteringsvejene til niveau 2-lederstillinger, som kommunen har indflydelse på: den interne rekruttering og deltagelse i kommunens lederuddannelse (LUP). Vi ser på hvor mange af de nuværende ledere er kommet frem til deres nuværende poster igennem disse kanaler, og dernæst på hvilke opfordringsmønstre, der har været med til at skubbe på de nuværende niveau 2-ledere, og endelig, hvem der hjælper de nuværende niveau 3-ledere på vej. Dernæst går vi kronologisk til værks i forhold til rekrutteringsprocessen og analyserer 3 jobannoncer, en fra hver forvaltning, i samarbejde med vores informanter. I dette afsnit beskriver vi de interviewedes reaktioner på tre stillingsannoncer og analyserer disse reaktioner i forhold til om annoncerne kan bidrage bedre til en højere rekruttering af kvindelige ledere. Det næste afsnit handler om ansættelsessamtalen og om de kønskonstruktioner, som ubevidst kan påvirke en, når lederkompetencerne skal vurderes. Men først vil vi se nærmere på talmaterialet for at se på kommunens rekrutteringsveje. Hvor er de nuværende niveau 2-ledere rekrutteret fra? Overordnet set er der forskellige rekrutteringsstrategier i de tre forvaltninger. Nedenstående opgørelse viser, hvor mange af de nuværende niveau 2-ledere, som er rekrutteret internt, enten fra egen forvaltning eller fra kommunen. Ser vi samlet på de tre forvaltninger, ligger SOF i front med 58 % af ledergruppen på niveau 2, der er rekrutteret internt enten fra forvaltningen eller fra kommunen. TMF har 27 % internt rekrutterede og ØKF 43 % internt rekrutterede på niveau 2. Ser vi nærmere på SOF, er fire ud af syv kvinder internt rekrutteret svarende til 54 % af kvinderne på niveau 2, og syv ud af tolv mænd internt rekrutteret svarende til 58 % af mændene på niveau 2. Inden for de to kønsgrupper på niveau 2, ser det altså ud til at der er nogenlunde lige muligheder for at gøre karriere internt i forvaltningen. Ser vi imidlertid på den samlede niveau 2-ledergruppe på 19 personer, udgør de internt rekrutterede kvinder 21 % og de internt rekrutterede mænd 37 %, hvilket afspejler den kønsmæssige skævhed, hvor mændene udgør en større andel af ledergruppen. Der ser således ud til at være pæne muligheder for at gøre karriere internt i SOF, men dette gælder i højere grad for mændene. Ser vi på tallene fra TMF, fremgår det at TMF ikke har rekrutteret nogen kvinder fra forvaltningen eller kommunen til niveau 2-lederstillinger. Tre ud af otte mandlige ledere er internt rekrutteret, svarende til 38 % af de mandlige niveau 2-ledere, og 27 % af hele niveau 2-ledergruppen. Sammenholdt med at SOF har i alt 58 % og ØKF 43 % internt rekrutterede, ligger TMF lavt. Det kunne altså se ud til, at der i TMF er en barriere for at rekruttere internt til niveau 2-lederstillinger, herunder særligt Antal niveau 2-stillinger i alt i fvn. Antal fast ansatte på niveau 2 Interne fra fvn. Interne fra øvrige KK Procent internt rekrutterede af fast ansatte på niveau 2 Procent internt rekrutterede af niveau 2-stillinger Procent internt rekrutterede kvinder og mænd i alt af niveau 2-stillinger KVINDER: sof % 21 % tmf % 0 % økf* % 14 % Ialt % 14 % MÆND: Ialt sof % 37 % 58 % tmf % 27 % 27 % økf* % 29 % 43 % Ialt % 32 % 45 % * Kun ØKF Rådhus er medtaget i denne opgørelse, da data fra de andre enheder i forvaltningen ikke var tilgængelige. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 18

19 i forhold til kvinder, som ikke ser ud til at have nogen karrieremuligheder opad i forvaltningen. Vi vil senere i rapporten undersøge hvilke barrierer, der kan være tale om. I ØKF er to ud af fem kvinder internt rekrutteret og fire ud af ni mænd internt rekrutteret, svarende til hhv. 40 % af kvinderne og 44 % af mændene på niveau 2. Modsat SOF og TMF, har ØKF alene rekrutteret internt fra egen forvaltning. Ser man imidlertid på de internt rekrutterede kvinder hhv. mænd ud af den samlede niveau 2-ledergruppe, udgør kvinderne 14 % og mændene 29 %, hvilket afspejler den kønsmæssige skævhed i ledergruppen, hvor mændene udgør en større andel. Internt ansatte mænd ser altså ud til at have en bedre chance for at gøre karriere internt, end internt ansatte kvinder. Samlet set er 43 % af niveau 2-lederne i ØKF rekrutteret internt. Der ser med andre ord ud til at være pæne muligheder for at gøre karriere internt i ØKF, men dette gælder i højere grad for mændene. Hvor mange ledere har været på LUP? København Kommunes ledertalent udviklingsprogram (LUP) blev oprindeligt startet op som en del af KLIKK (lige Ledere i Københavns Kommune), og skulle være med til at fremme antallet af kvindelige ledere i kommunen. Imidlertid er strategien for LUP at optage både mænd og kvinder, som er indstillet af direktionerne. LUP 1 er rettet mod ledere på niveau 2, der aspirerer til direktionsniveau. LUP 2 er rettet mod ledere, der aspirerer til en lederstilling på niveau 2 eller 3. Nedenstående opgørelse viser hvor mange niveau 2-ledere i de tre forvaltninger, der har deltaget på LUP 2 og LUP 1 fordelt på kvinder og mænd. Ser man på forvaltningerne samlet set, ligger de på nogenlunde samme procent-niveau for deltagelse på LUP iblandt deres niveau 2-ledere. I SOF har 32 % af niveau 2-ledergruppen på 19 personer været på LUP 1 eller LUP 2, i TMF har 36 % af ledergruppen på elleve personer været på LUP og i ØKF har 29 % af niveau 2-ledergruppen på 14 personer været på LUP 1 eller LUP 2. Ser man nærmere på fordelingen på køn og LUP 1 og 2 i de tre forvaltninger er spredningen større. Ud af SOF s niveau 2-ledergruppe på 19 personer har tre kvinder og tre mænd været på LUP, fordelt med to kvinder og en mand på LUP 2, og en kvinde og to mænd på LUP 1. Den procentiske andel af kvinder hhv. mænd der har været på LUP ud af den samlede ledergruppe, udgør således 16 % for både kvinder og mænd. Ser man i stedet for på kvindegruppen på syv personer for sig og mandegruppen på tolv personer for sig, har 29 % af kvinderne ud af det samlede antal kvinder været på LUP 2, mod kun 8 % af mændene ud af det samlede antal mænd. Idet vi må formode at deltagerne har været på LUP 2, inden de er blevet niveau 2-leder, er der potentiale for at to kvinder og en mand i SOF kan have haft gavn af deltagelse på LUP 2 i forhold til at opnå en niveau 2-lederstilling. Samlet set har 43 % af kvinderne været af sted på LUP 1 eller 2 ud af det samlede antal kvinder, mod kun 25 % af mændene ud af det samlede antal mænd i Antal niv. 2-lederstillinger Antal fastansatte KVINDER: LUP 2 deltagere Procent LUP 2 deltagere af antal fastansatte Procent LUP 2 deltagere af niv. 2-stillinger LUP 1 deltagere Procent LUP 1 deltagere af antal fastansatte Procent LUP 1 deltagere af niv. 2-stillinger Procent LUP 1+2 deltagere af antal fastansatte Procent LUP 1+2 deltagere af niv. 2-stillinger Procent LUP 1+2 deltagere i alt af niv. 2-stillinger sof % 11 % 1 14 % 5 % 43 % 16 % tmf % 0 % 1 33 % 9 % 33 % 9 % økf* % 0 % 1 20 % 7 % 20 % 7 % MÆND: I ALT sof % 5 % 2 17 % 11 % 25 % 16 % 32 % tmf % 0 % 3 38 % 27 % 38 % 27 % 36 % økf* % 14 % 1 11 % 7 % 33 % 21 % 29 % Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 19

20 niveau 2-ledergruppen. Det kunne altså se ud til, at man i SOF har prioriteret at få kvindelige ledere af sted på LUP. I TMF har fire ledere ud af elleve været på LUP 1, heraf en kvinde og tre mænd, svarende til 33 % af den kvindelige ledergruppe og 38 % af den mandlige ledergruppe i niveau 2-ledergruppen. Ser man på den samlede niveau 2-ledergruppe udgør de kvindelige LUP 1-deltagere 9 % og de mandlige 27 %. Ingen af niveau 2-lederne har været på LUP 2. Det kunne altså se ud til, at man i TMF ikke i særlig grad har prioriteret at give kvinderne et kompetenceløft med LUP, og at LUP 2 slet ikke er rekrutteringsvejen eller bidrager til at opnå en niveau 2-lederstilling i TMF, hverken for kvindelige eller mandlige ledere. I ØKF har ingen kvinder i ledergruppen på 14 personer været på LUP 2, mens to mandlige ledere har været på LUP 2, svarende til 22 % af den mandlige ledergruppe i niveau 2-ledergruppen. I ØKF er der altså to mandlige ledere, men ingen kvindelige ledere, der kan have haft gavn af LUP 2 i forhold til at opnå en niveau 2-lederstillingen. En kvinde og en mand har været på LUP 1, svarende til 20 % af den kvindelige ledergruppe og 11 % af den mandlige ledergruppe i niveau 2-ledergruppen. Samlet set for LUP 1 og LUP 2 udgør de kvindelige ledere, der har været på LUP 20% af de kvindelige ledere og de mandlige ledere udgør 33 % af de mandlige ledere. Ud af den samlede ledergruppe udgør kvinderne, der har været på LUP 7 % og mændene udgør 21 %. Ligesom i TMF har en noget højere procentandel af mændene end kvinderne ud af niveau 2-ledergruppen, altså deltaget på LUP. Senere i afsnittet om Ansættelsessamtalen vil vi kigge nærmere på barrierer for intern rekruttering i forvaltningen. Opfordringsmønstre for kvindelige og mandlige ledere En anden måde til at anskueliggøre rekrutteringsvejene til lederstillingerne i Københavns Kommune er ved at spørge, hvem der har hjulpet lederne på vej til lederposterne, og hvilke motivationer de nuværende ledere havde for at søge lederstillingerne. Det spurgte vi lederne om i vores spørgeskemaundersøgelse. Og her ser det ud til, at de kvindelige niveau 2-lederes vej til lederposten i langt højere grad end deres mandlige kollegaer har været drevet af egen motivation og drivkraft. Hvor 61% af de mandlige ledere er blevet opfordret til at vælge ledervejen, og 22% blev udpeget til at komme på lederkursus, er der kun 31% af kvinderne, der svarer, at de er blevet opfordret til at vælge ledervejen og ingen kvinder svarer, at de er blevet udpeget til at komme på lederkursus. Ydermere svarer 39% af mændene, at de blev opfordret af en chef til at søge deres nuværende job, mens kun 11% af kvinderne angav denne svarmulighed. I alt 44% mænd søgte stillingen uopfordret, imens hele 78% af kvinderne angav dette svar. Derimod svarer 67% af kvinderne, at de altid har villet være ledere, og 22% svarer, at de mente de kunne gøre det bedre end deres daværende leder. De tilsvarende andele af mændenes besvarelser ligger på henholdsvis 33% og 11%. Sammenholdes dette med at mændene angiver, at den person, der havde mest indflydelse på, at de valgte at gå ledelsesvejen, var deres egen leder (dette tal er 50% for mændene, hvorimod det er 22% for kvinderne), mens kvinderne angiver, at et familiemedlem havde mest indflydelse på deres valg (44% mod 17% for mændene) indikerer dette, at der foregår en favorisering af de mandlige ledere. Det ser ud som om organisationen eller den tidligere arbejdsplads - har skubbet på mændenes karriereopstigning, mens kvinderne har været henvist til at drive deres egen karriere fremad bistået af familiemedlemmer og derfor kan man forestille sig, at det kun er de mest målrettede kvinder, der er kommet igennem nåleøjet til lederniveau 2. Anderledes ser det ud, når vi ser på lederniveauet under niveau 2-lederne, dvs. niveau 3-lederne. Det er denne gruppe, som potentielt kan blive de næste niveau 2-ledere. Her er kønnenes besvarelser mere enslydende. Mændene vælger færre svarmuligheder, så deres procentpoint ligger lavere end kvindernes. Men hvis man kigger på, hvilke svar henholdsvis flest mænd og kvinder vælger, så ligger svarkategorien blev opfordret til at søge lederstillingen som førsteprioritet for begge køn, ligesom begge køn også har jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere, før jeg blev leder som den anden mest valgte svarmulighed. På denne andenplads har kvinderne tillige valgt, at de tit har fået at vide, at de ville være en god leder, hvor mændenes andenplads deles med, at de altid har villet være ledere. Som tredje vigtigste svarkategori har kvinderne valgt, at Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 20

21 de altid har villet være ledere, mens mændene har valgt, at de tit har fået at vide, at de ville være en god leder. Sammenholdt med at 56% af kvinderne og 52% af mændene svarer, at deres leder havde mest indflydelse på deres valg af ledervejen og kun 11% kvinder og 16% mænd angav familiemedlemmer ser opbakningen til begge køns karriereopstigning ud til at være mere ligeligt fordelt. På spørgsmålet om hvordan lederne fik deres nuværende lederjob, ser kvinderne endda ud til at blive lidt mere favoriseret end mændene: 58% af de kvindelige niveau 3-ledere blev opfordret til at søge en lederstilling af en overordnet, mod 39% mænd. Til sammenligning søgte 39% mandlige ledere en uopslået stilling mod kun 21% kvinder. På niveau 3 ser det altså ud til, at kønnenes karriereudvikling i forhold til lederstillinger nyder lige meget organisatorisk opbakning og er lige meget (eller lidt, set i forhold til niveau 2-kvinderne) drevet af egen viljekraft endda med en mulig mindre favorisering af de kvindelige ledere. Til billedet af disse opfordrings- og opbakningsmønstre hører også, at blandt niveau 2-lederne, er det primært mænd, der står bag opbakningen. Billedet bliver dog lidt mere komplekst når det drejer sig om niveau 3-lederne. Kønnet på den person, der havde hjulpet niveau 2-lederne til at vælge ledervejen, var i 72% af mændenes tilfælde og 78% af kvindernes tilfælde mænd, ligesom kønnet på dem, der havde assisteret dem til at søge deres nuværende job, udelukkende var mænd for de kvindelige ledere og næsten udelukkende mænd for de mandlige ledere. På niveau 3 har majoriteten af mændene også haft mandlige opfordrere (86%) og kun en mindre andel af mændene, har haft kvinder, der opfordrede dem (14%). Men der dukker flere kvindelige hjælpere op, når vi ser på niveau 3-kvinderne; her har en nogenlunde lige stor andel af niveau 3-kvinderne henholdsvis kvindelige og mandlige opfordrere (53% og 47%). Måske er forklaringen på, at niveau 2-kvindernes opfordrere udelukkende har været mænd, mens niveau 3-kvinderne blev opfordret til at søge en lederstilling af både mænd og kvinder, at niveau 2-kvinderne ikke har haft en kvindelig leder. Hvis denne fortolkning er rigtig, tegnes der det billede, at de kvindelige niveau 3-ledere profiterer af at have flere kvindelige ledere på deres overordnede lederniveau; på niveau 3 får de simpelthen samme eller mere organisatorisk opbakning som de mandlige niveau 3 ledere. Om dette skyldes, at de kvindelige niveau 2-ledere ser et kæmpe lys i de kvindelige niveau 3-ledere pga. kønnet bonding 6, eller om der er andre forklaringer må stå åbent. Men de kvindelige ledere ser i hvert fald ud til at profitere af at have flere kvindelige ledere på lederniveauet oven over deres eget niveau. Dette uddybes i afsnittet Ansættelsessamtalen. Jobannoncer I det følgende analyseres de tre jobannoncer til niveau 2-lederstillinger, som blev opslået og besat umiddelbart før undersøgelsens opstart (pr ) - én annonce fra hver forvaltning - som i den kvalitative undersøgelse blev forevist de interviewede direktører og niveau 2-ledere, ledsaget af spørgsmålet: Tænker du over om jobopslag til niveau 2-lederstillinger taler til både mandlige og kvindelige ansøgere?. Annoncerne kan ses i deres helhed i bilag 6. Kontorchefstilling til økonomistyring Annoncen er kortfattet og nærmest beskrevet i punktform. I det første afsnit opridses opgaverne med at sikre København en endnu bedre økonomi, udvikle hovedstaden og servicen til københavnerne, samt kravene til solid erfaring med økonomistyring og til at være en dygtig personaleleder. I andet afsnit opregnes en række økonomistyringsopgaver samt kommunens samlede budget på over 33 mia. kr. i 2011, og at personaleansvaret dækker 12 medarbejdere og en teamleder. Sidste afsnit opregner krav til faglige kompetencer inden for økonomistyring, ledelseserfaringer som enten personaleleder eller projektleder og sans for organisations- og strategiudvikling, samt talent for formidling. Annoncen åbner således op for, at projektledererfaring er tilstrækkeligt, dermed vægtes personaleledelseskompetencen mindre højt i jobbet, ligesom formidling, organisations- og strategiudvikling ikke beskrives som krav til erfaringer og kompetencer, men som sans og talent. Så selvom annoncen både beskriver økonomistyringsmæssige og personaleledelsesmæssige krav til ansøgeren, er det særligt krav til en solid økonomistyringserfaring, der dominerer i annoncen. 6 Bonding bruger vi til at beskrive en særlig type relationereing, der opleves som tæt og rar, ofte igennem fælles interesser som berøringsflade, der skaber genkendelse og altså bonding. Ofte dækker begrebet kønnet genkendelse som i det engelske udtryk male bonding. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 21

22 En kvindelig leder kommenterede annoncen således:.altså, den taler jo ikke til mig (griner), vel. Og den taler jo til en lyseblå skjorte, bare på en kvinde! Men jeg synes ikke, der er noget, som sådan signalerer, at vi vil have en mand her, faktisk. Lederen anvender flere gange under interviewet billedet af en given lyseblå skjorte med slips, som betegnelse for den typiske leder i forvaltningen. Senere i interviewet uddyber hun, hvad hun mener med det. Men det kræver den der robusthed, ikke. Altså, lidt forvaltningsteflon plejer jeg at kalde det, ikke. Det er udmærket, ikke. Altså, jeg synes da, at man kan se på chefkredsen, at der er rekrutteret ud fra andet end deres sociale kompetencer. Om det er et kønsspørgsmål, det ved jeg ikke. Det ved jeg faktisk ikke så meget om, men jeg kan bare sige, at jeg synes det er en meget, meget homogen gruppe. Og det er jo også det, jeg selv nogen gange har følt mig sådan: jeg er virkelig ikke djøf er. Altså, jeg er virkelig ikke drøf er på nogen som helst måde, vel. Med karakteristikken af lederne i forvaltningen som de lyseblå skjorter, henviser lederen altså til, at ledergruppen er meget ens, uanset om der også er kvindelige ledere i ledergruppen. Den lyseblå skjorte er billedet på prototypen af en leder i forvaltningen, og prototypen er en djøf er, der ligner de andre chefer med en stærk og specialiseret faglighed og personlig robusthed. Senere i rapporten vil vi vende tilbage og uddybe denne karakteristik (se afsnittet Robusthed som kompetencekrav). Men her kan vi allerede se, at den blå skjorte symboliserer embedsmanden, eliten, de stærke og de robuste, der kan klare modstand. Det var ikke den kvindelige leders oplevelse, at annoncen udelukker kvinder fra jobbet, men i hendes øjne appellerer annoncen kun til en bestemt type kvinder, nemlig de kvinder der ligner den type mandlige ledere, der i forvejen er ansat i forvaltningen, de lyseblå skjorter. Og som vi senere skal se, medfører robusthedskravet nogle udfordringer for de kvindelige ledere, idet den lyseblå skjorte tilsyneladende sidder mere naturligt og uproblematisk på den mandlige lederkrop end den sidder på den kvindelige. En mandlig leder kommenterede annoncen således Jamen, altså, overskriften tænker jeg, allerede det, der tænker jeg mere mand end kvinde. Øko nomistyring, der ville jeg mere tænke, det er nok mere et mande fag end et kvinde fag. Så kommer der noget i den første del af teksten noget af det, det går sådan lidt i den anden retning. Så vi fortsat kan udvikle hoved staden og service til københavnerne. Det er jo fint nok. Det kører ikke så meget på økonomistyring, men for tæller lige som, at vi er til for noget andet. Men der er også, er du en dygtig personaleleder? Der tænker jeg, det ved jeg ikke om er rigtigt, men der tænker jeg mere kvinder end mænd. Ja, ellers så synes jeg, så kommer man ret hurtigt tilbage til det, som overskriften også siger, altså udvikling af KK s overordnede øko no mi styring, centrale budgetopfølgning, regnskab, anlægs styring, finansielle styring Denne mandlige leder oplever altså, at allerede i overskriften tænker han på en mand. Når han går nærmere ind og vurderer teksten, er der et lille afsnit i midten, der omtaler personaleledelse, hvor han mere tænker kvinde end mand. Men ellers oplever han, at annoncen hurtigt er tilbage omkring de ord og emner, hvor han ser en mand for sig. En anden kvindelig leder er ikke enig i, at økonomistyring er et mandefag. Hun konkluderer: Og traditionen tro, så er kvinder jo faktisk rigtig, rigtig gode til økonomistyring og har også nogle gode kompetencer, men jeg tror altså, det er meget det der med, om det kan kommunikeres i forhold til den effekt, det vil have for borgere eller de ansatte. Hun uddybede, hvad der skal til for at tiltrække flere kvindelige ansøgere: Altså, jeg tror, at kvinder godt kan lide, at det er relateret til borgerne og til vores service, og at det måske ikke så meget er økonomi og penge i sig selv. Og måske også noget mere vingesus kvinder vil gerne have det der med, at det giver mening og har en betydning for dem altså, det der med, at det er super vigtigt, at kommunen har en sund økonomi, fordi det er det, der skal til, for at vi får nogle gode folkeskoler og nogle gode daginstitutioner. Og så tror jeg også, at kvinder er lidt optaget af, hvad det er for et miljø, de kommer ind i. Denne kvindelige leder betoner altså, at kvinder er lige så dygtige til økonomistyring som mænd, men for kvinder er det i højere grad vigtigt, at der er et Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 22

23 formål med økonomistyringen, at denne berører borgerne og de ansatte, og at dette kommunikeres. Økonomi og penge i sig selv er ikke nok for kvinderne. Disse områder skal løftes op og have noget mere vingesus for at tiltrække kvinderne. En anden mandlig leder har sværere ved at se en kønsdimension i annoncen. På spørgsmålet om han synes, at den henvender sig lidt mere til mænd end kvinder, og om man kunne gøre noget ved det, svarer han: Man kunne sikkert godt gøre den lidt mere interessant i det hele taget (grin). Men om der kunne være en kønsdimension i det, det ved jeg simpelt hen ikke. Det er måske et af de steder, vi kommer lidt til kort. Jeg vil tro, at hvis du er kvinde, der sidder inden for disse områder, hos os selv, eller i Finansministeriet eller hos McKenzie, så tror jeg godt, at du kan læse dette her stillingsopslag og se, at dette her er interessant også for dig. De ved godt, hvad dette her er for et job, dem som er potentielle kandidater. Men om det kunne gøres mere lækkert og kønsspecifikt, I don t know. Den mandlige leder synes ikke at være i besiddelse af meget handlekraft i forhold til, hvordan man kan tiltrække flere kvindelige ansøgere. Han nøjes med at konstatere, at det er vi ikke gode til og antager, at de relevante kvinder heldigvis godt selv kan se, om det er noget for dem. Samtidig associerer lederen, at hvis noget skulle gøres for at tiltrække kvindelige ansøgere, så ville det handle om at gøre annoncen kønsspecifik. Til sammenligning med de to første ledere, som så annoncen som mest henvendt til mandlige ansøgere og altså som værende mandligt kønsspecifik, så ser denne leder annoncen som kønsneutral. Når han tænker på om den kunne appellere mere til kvinder, så bliver det i lederens forståelse til en specificering, nærmest en indsnævring til det udelukkende kvindelige fornemmer man. Man kan spørge om lederen her opererer med en norm, der i virkeligheden er mandligt defineret og udelukker kvinder, hvilket han dog ikke ser? Og om det er igennem denne mandlige norm, at udvidelsen af stillingsannoncens appel til også at inkludere kvinder opleves som en indsnævring? Når det at gøre annoncen mere lækker for kvindernes skyld, samtidig gør den kønsspecifik, så peger det på, at der i den mandlige norm ligger en eksklusion af det kvindelige. Når den mandlige leder ser appellen til kvindelige kandidater, som noget der kræver et mere lækkert udtryk, kan dette tolkes som om kvinder i højere grad skal lokkes ind. Lad os se lidt nærmere på forståelsen af annoncen som kønsneutral. Den mandlige leder udtaler videre: Og andre gange så er det mere fordi, at her skal vi altså bruge noget, der ligner det, vi havde i forvejen hvis enten X eller Y [2 mandlige ledere] vil blive direktører et eller andet sted lige om lidt, så vil vi bare slå den stilling op dagen efter og sige. Jamen, nu må folk søge ind. Senere tager lederen tråden op igen: Ja, men det er jo også fordi, som vi talte om tidligere. Det her er jo det der med X erne og Y erne ikke, hvis en af dem forsvandt, så skulle vi bare have det samme en gang til. Så det der er en eller anden standard, man kommunikerer, som i økonomistyringsverdenen, i vores økonomidirektørs verden, der ved de godt, hvad det er. Hvis stillingen bliver ledig, så vil vi bare slå den op dagen efter, og annoncen, det er en eller anden standard man kommunikerer, siger lederen. Der synes altså at være en opfattelse af, at disse stillinger, hvis de bliver ledige, blot skal genbesættes af en af samme slags i en slags automatisk ureflekteret genbesættelsesproces. Den mandlige leder anslår selv, hvor stort kvindepotentialet er: Men der er der jo heldigvis, synes jeg, også på de hard core økonomiting, kommet mange flere kvinder, end der var, da jeg startede på arbejdsmarkedet der var der næsten ikke nogen, vel det er sådan 60/40 eller sådan noget eller måske endda fifty-fifty jeg ved det ikke.. Til stillingen var 18 % af ansøgerne kvinder, 4 ud af 22. Ud fra ovenstående vurdering af, at der er % kvinder inden for hardcore økonomi, burde der altså have været potentiale til at tiltrække mere end dobbelt så mange kvindelige ansøgere. Men det uudnyttede potentiale ses ikke som talentspild - noget man aktivt må række ud efter og gøre sig anstrengelser for at rekruttere fra. Hvorfor? Hvorfor lukker man bare af og accepterer, at det behøver man ikke gøre noget ved? Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 23

24 At stillingerne tidligere har været besat af mænd, og at stillingsannoncen har tiltrukket 4 kvindelige ansøgere ud af 22, får altså ikke lederen til at ryste på hånden i forhold til kønsneutraliteten i stillingsannoncen. Derimod kommer der en åbning fra den mandlige leder, da talen kommer ind på et uudnyttet rekrutteringsgrundlag blandt opsagte fra finanssektoren. Den mandlige leder fortsætter: Den tiltrækker måske ikke, og det kunne man jo så sige, at alle dem, der bliver afskediget ude i finanssektoren, at det kunne være interessant at få nogen af dem. De kunne måske have lidt svært ved noget af det, men der er helt sikkert nogle af dem vi kunne bruge. Og vi er også ved at se, om vi kan få fat på nogen af dem i disse tider. Der kunne man måske åbne den lidt op, for denne her er meget for folk, der har lavet det her før, bare på et lavere niveau. Vi ser, at når det handler om at tiltrække folk fra finanssektoren, er der en anden handlekraft hos lederen. Her er man allerede i gang med at se på mulighederne for at tiltrække individer fra denne gruppe. Og man er også åben for, at såfremt det er nødvendigt at gøre en særlig indsats og ændre strategi for at tiltrække kandidater, så må man gøre det, for her går man muligvis glip af nogen, som vi godt kunne bruge. I den sammenhæng er der altså mulighed for at åbne annoncen lidt op nu ses det ikke helt så irrelevant kønsspecificerende og overflødigt lækkert at ændre annoncen for at åbne op for nogle nye talenter. Man kan spekulere over, hvad der er ved alle dem, der bliver afskediget ude i finanssektoren, der aktualiserer åbningen af jobannoncen? At de kommer fra det private erhvervsliv? At der er en stor gruppe med uudnyttet talentpotentiale, fordi de kun lige er blevet afskediget, og derfor stadig har friske erfaringer fra andre dele af arbejdsmarkedet? At finanssektoren har haft tradition for at ansætte de nyuddannede kandidater, som har de højeste karakterer derfor må anses for at være dygtige? Og hvad er det ved talentmassen af kvinder, der ikke er interessant, når der sammenlignes med, at afskedigede fra finanssektoren ser spændende ud? Hvis man læser overskrifterne i den offentlige debat, får de kvindelige studerende får jo også højere karakterer end de mandlige studerende, men i den mandlige leders øjne gør dette ikke kvinder lige så attraktive som finanssektorens folk. Der forekommer altså en manglende forståelse eller anerkendelse af, at man går glip af talent, hvis man tiltrækker og ansætter så få kvinder, når potentialet er så stort. Det fremstår ekstra tydeligt, når det ses i forhold til bekymringen for ikke at få andel i den talentmasse, der bliver frigjort ved fyringer i finanssektoren. For organisationen kan det i sidste ende blive et problem at tiltrække og få den bedste arbejdskraft fremover. En kvindelig leder siger i relation hertil: Altså, man kan jo bare lave en beslutning man kan bare sige: Jeg vil have 50 % af niveau 2-lederne skal være kvinder. Det er jo bare en beslutning. Ja, så du tænker at en kvote ville være en løsning? Næ, jeg synes ikke nødvendigvis en overordnet stor kvote. Jeg synes, at direktøren, hvis han vil det, skulle tage den beslutning. Det behøvede han jo ikke at sige til nogen. Men spørgsmålet er, om eller, det er jo tydeligvis ikke det, han vil. Og så er spørgsmålet: Hvorfor skulle vi så?. Altså, det er en maskulin kultur. Det er et sted, hvor man ikke taler om nederlag eller følelser, og det er ikke et sted, som har g jort det nemt for kvinder. At man indtil nu har valgt ikke at arbejde bevidst på at tiltrække flere kvindelige kandidater, når der rent faktisk er potentiale for en fordeling på 40/60 for kvinder og mænd, understreges mere direkte af de kvindelige ledere. Når der ikke er flere kvindelige ledere, skyldes det en direktør, der ikke prioriterer problemstillingen, en maskulin kultur og at kommunen som arbejdsgiver ikke har gjort det nemt for kvinder. Når den kvindelige leder beskriver, at det ikke er nemt for kvinder, refererer hun dels til en kultur, der ikke taler om nederlag og følelser, dels til de praktiske hjælpeforanstaltninger man kunne stille til rådighed, hvis man ville prioritere kvinder i ledelse. Dette kunne, som hun tidligere i interviewet har foreslået, f.eks. være en madordning så man kan tage med mad med hjem eller andre tilbud, der kunne gøre det lettere at have en lederstilling og samtidig have tid til familien. Set i lyset af denne kvindelige leders beskrivelse, kan vi spørge os selv om der findes en sammenhæng mellem annoncens udtryk og den maskuline kultur, der, ifølge hende, er rådende i forvaltningen. Med Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 24

25 denne optik kan man sige, at en maskulin slagside i jobannoncen, som ikke er synlig for de mandlige ledere, kan forklares med, at favoriseringen af traditionelle mandlige kompetencer i annoncen netop afspejler en maskulin kultur i organisationen. På den måde kan der skabes en mandlig norm, som tilsyneladende taler til alle potentielle kandidater, men hvor en gruppes præferencer og holdninger i virkeligheden har udelukket andre gruppers præferencer og holdninger. Samlet konklusion på jobannoncen Kontorchef for Økonomistyring Flere af de interviewede bemærkede, at annoncen virkede lidt mere appellerende til mænd end til kvinder, bl.a. fordi den er meget fokuseret på det rent økonomifaglige, uden at dette bliver sat ind i en større sammenhæng, og de mente derfor, at den appellerer lidt mere til mænd. Hvis annoncen skal appellere mere til kvinder, mener de, at den skal have noget mere vingesus, der skal være en mening med økonomistyringen, f.eks. mener de, at effekten af jobbets ansvarsområde i forhold til borgerne i højere grad bør fremhæves i annoncen, og at personaleledelsesaspektet skal styrkes. Centerchef til center for anlæg og udbud Denne jobannonce lægger sig i den anden ende af spekteret i forhold til længde: Den fylder 2 A4 sider. Annoncen er fyldt med entusiasme, fællesskabsbeskrivelser og ambitioner om at være de bedste. Annoncen bærer overskriften: Skal vi være sammen om at udvikle København? Dernæst følger en lille manchet med ordlyden: København, byen med verdens bedste storbymiljø. En miljømetropol, der påtager sig en lederrolle i den globale klimaindsats, og som fremstår som en attraktiv by at bo og færdes i. Det er det vi vil! Andet afsnit uddyber det høje ambitionsniveau og den store selvsikkerhed: Overliggeren er sat højt byen er på vej til at sætte internationale standarder, den er en metropol i verdensklasse. Tredje afsnit giver en mere objektiv eller nedtonet beskrivelse af arbejdsområdet, lederens placering i forvaltningen og forvaltningens ambition om at fremstå som enhedsforvaltning for borgere og brugere. I fjerde afsnit gives en beskrivelse af arbejdsområdets faglige opgaver og der opstilles krav om formidlingsevner over for borgere, politikere, brugere, eksterne rådgivere og entreprenører. Også i dette afsnit er tonen mere fakta-baseret end i de første afsnit, hvor der udvises stor entusiasme. Dog er der en markering af at være en af landets største bygherrer, som ligger godt i tråd med det høje ambitionsniveau om at være størst, bedst og i verdensklasse. I femte afsnit fremhæves styring og eksekvering som særlig vigtige kompetencer, og de enheder i centret, der har ansvar for disse elementer, beskrives. Vi får også beskrevet, at centret har en omsætning på 800 mio. kroner. Under overskriften: Om stillingen beskrives der i sjette Afsnit, at centeret har en medarbejderstab på 100 medarbejdere, som er organiseret i faglige områder (som ikke beskrives nærmere) og enheder, og at chefen er placeret i ledelsen og refererer til direktionen. Niveau 3-lederne, og dermed de medarbejdere chefen får egentligt personaleansvar for, beskrives ikke. Under overskrifterne Ansættelsesvilkår, Forvaltningen, Job og personprofil og Nærmere oplysninger beskrives lønniveau, forvaltningens placering i kommunen og dennes værdigrundlag, samt råd om hvor nærmere oplysninger kan indhentes. En mandlig leder opfatter annoncen således: Altså, den afspejler jo meget godt det, som jobbet indebærer, synes jeg. Og så udtrykker den jo meget højt de der ambitioner, som forvaltningen har, også på det her område, ikke. Altså, det er klart, at der får man jo også talt sig ind i noget meget sådan sky s the limit-agtigt altså, at det er sådan lidt: Man skal virkelig være skarp for at få det her job, ikke det er ikke hvem som helst det er jo det, der står her. Så der er instrumentet jo stemt, kan man sige, til et konkurrence-mentalitetspræget menneske, som synes, at det kunne være interessant at begå sig i eliten det er jo det, der står her. For denne leder beskriver annoncen meget rammende det job som skal besættes samt den kultur, som hersker i forvaltningen, og som den kommende leder skal passe ind i; et sted med høje ambitioner. Men samtidig betoner han, hvordan annoncen også taler disse ambitioner endnu længere op, man får jo også talt sig ind i noget meget sådan: Sky is the limit-agtigt siger han, og beskriver hvordan annoncen giver udtryk for, at den kommende leder skal være virkelig skarp, og dermed stemmes instrumentet til at appellere til et konkurrencementalitetspræget menneske, som Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 25

26 synes det kunne være interessant at begå sig i eliten. I tråd hermed kommenterer en anden mandlig leder annoncen således: Jamen, den her, den tror jeg faktisk er lidt atypisk, hvis jeg skal være helt ærlig, fordi den her, der fokuserede vi ekstremt meget på eksekvering. Og derfor tror jeg måske, den taler lidt til sådan mandepræstation-resultat-fokus. Så derfor tror jeg, at den her faktisk er en lillebitte smule atypisk, fordi der er en meget stor fokusering på det, og derved tror jeg nok, kunne jeg forestille mig, at den taler mere til mænd end til kvinder. Denne leder er enig med den forrige i, at der er fokus på et konkurrence mentalitets præget præstationsmenneske og mener, at det præstationsprægede resultatfokus gør annoncen mere appellerende til mænd end til kvinder. Han beskriver, at forvaltningen i dette job havde et meget stort fokus på eksekvering, og at jobannoncen som følge heraf har fået en form, så den appellerer til mænd. For denne leder er en leders besiddelse af konkurrencementalitet nødvendigt for at kunne eksekvere, men man kan spørge sig selv, om det er konkurrencementalitet, der skal til, for at der i højere grad bliver eksekveret, eller om det er noget helt andet? Som vi skal høre senere, har kvindelige ledere ofte en anden opfattelse af og erfaring med, hvad der skal til for at eksekvere og opnå resultater. Og som vi skal høre, findes der også et andet syn på konkurrencementaliteten og mandepræstationer i ledergruppen (se afsnittet Eksekvering og strategi som kompetencekrav). Men i forhold til denne mandlige leder tager han i samme åndedrag det lille forbehold, at denne annonce er en lillebitte smule atypisk i forhold til forvaltningens øvrige jobannoncer. Vi må altså ikke generalisere forvaltningens jobannoncer ud fra denne. Den mandlige leder fortsætter: Jeg vil sige, at lige akkurat inden for det her miljø, der skal man faktisk ikke tage helt fejl, der er nogen ret seje kvinder med ret meget ben i næsen. Og vi har dem jo faktisk, hvis man kigger på niveau 3-ledere i centeret, så er der vel flere kvinder end mænd? Der er i hvert fald lige så mange kvinder som mænd. Jeg tror faktisk, der er lidt flere, og det vil man nok ikke lige regne med, så der findes altså også nogen seje kvinder. Ligesom en af de mandlige ledere, der kommenterede på annoncen Kontorchefstilling til Økonomistyring, anslog, at der inden for den første annonces fagområde var potentiale for % kvinder, henviser den mandlige leder her til, at der inden for denne annonces fagområde, er ret mange seje kvinder med ret meget ben i næsen. Lederen anslår selv, at der i forvaltningens eget underliggende ledelseslag, hvor man kunne rekruttere fra, er lige så mange eller lidt flere kvinder end mænd i denne branche. Med andre ord er der altså 50% eller flere kvindelige ledere inden for denne meget eksekverende branche, men hidtil er der ikke blevet rekrutteret til niveau 2-lederstillinger fra dette underliggende lag af seje kvinder. Og ligesom ved den første annonce har det ved udformningen af denne annonce ikke givet anledning til, at man har overvejet, hvordan man i særlig grad kunne tiltrække dette store felt af seje kvinder. Til jobbet var der 6 kvindelige ansøgere ud af 28, svarende til 21%. Så hvordan kunne man i jobannoncen i højere grad have appelleret til kvinder om at søge denne stilling? En kvindelig niveau 2-leder siger det således: Der står ikke, hvad det er, vi forventer. Der er godt nok henvist til en personlig profil, man kan rekvirere, men hvis der nu stod, at vi vil gerne have en profil, der kan sådan og sådan, så tror jeg godt at den kunne - nå, men det er jo lige mig. Så hvad tænker du, at de beskriver i stedet for? Bare fagligheden? Ja. Ja. Vi skal, og vi gør, og bla, bla, bla, bla. Ikke noget med udfordringer, og det tænker jeg også, at det mangler her. Hvad er det egentlig for nogle mega udfordringer, havde jeg nær sagt, som den personalemæssige leder skal løfte med afsæt i - end mere sådan at sige: outcome er sådan og sådan. - Ja, det kan godt være, men inde i ledelsesudfordringsrummet, - det mangler. Og det er jeg sikker på kunne tænde rigtig mange kvinder. Den kvindelige leder efterspørger en klarere definition på hvilken lederprofil, der efterspørges, og en beskrivelse af de udfordringer, man som leder i dagligdagen skal tackle. I stedet er annoncen domineret af vi skal og vi gør, bla, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 26

27 bla, bla og outcome -beskrivelser. I hendes forklaring lyder outcome beskrivelserne som tomme og floskelbetonede succesbeskrivelser, præstationer og konkurrencementalitet det de tidligere ledere kaldte konkurrencementalitet og mandepræstations-resultatfokus, og som med hendes bla, bla- beskrivelse antyder, at den kvindelige leder tager lidt afstand fra. Det er en almindelig opfattelse i den offentlige debat, at kvinder undervurderer deres egne evner og ikke søger et job, hvis de ikke opfylder betingelserne 100%. Ser man på vores kvantitative spørgeskema undersøgelse, siger 78% af de kvindelige niveau 2-ledere, at en af grundene til, at der mangler kvinder i ledelse er, at kvinder undervurderer deres egne kompetencer. Til sammenligning angiver kun 28% mænd denne begrundelse. Og blandt niveau 3-ledere mener 66% af kvinderne og 43% af mændene, at kvinder undervurderer deres kompetencer, mens kvinderne i TMF i endnu højere grad vælger denne forklaring, nemlig hele 70%. Hvis man tror på den hypotese og den forståelse af kvinders selv-undervurdering, ligger det lige for at formode, at denne annonce ville støde en del kvindelige ansøgere fra sig. Særligt når der, som denne kvindelige leder betoner, ikke er beskrevet hvilke ledelsesudfordringer, der kræves for at nå disse resultater, og når lederprofilen ikke er be skrevet nærmere. Som kontrast til de mere konkurrencementalitets prægede beskrivelser i annoncen efterlyser den kvindelige leder beskrivelser, der tydeliggør kompetenceefterspørgslen i ledelsesudfordringsrummet og det er netop disse beskrivelser, hun mener, ville appellere til kvinder. Hun sætter perspektiv på størrelsen af de forskellige opgaver ved at betegne de personalemæssige ledelses opgaver som mega-udfordringer. Og beskriver hermed, at kvinders selvundervurdering ikke nødvendigvis afholder dem fra at tage store udfordringer på sig, hvis de er formuleret præcist nok. På spørgsmålet om, hvad man skulle betone i stedet for, for at annoncen skulle tale mere til kvinder, siger en kvindelig niveau 2-leder: hvis jeg sådan lige læser den her, så tænker jeg, at så ville man jo faktisk ikke vide, at der også er så mange gode ting her i forhold til vores direktørs værdier også om, hvad det er for en organisation, vores direktør gerne vil have, og hvad det er for nogle personer, ikke. De kvindelige og mandlige niveau 2-ledere op lever altså annoncens sprog og mange succesbeskrivelser, som appellerende mere til mænd, og de kvindelige chefer efterlyser person-, værdi- og miljøbeskrivelser, samt en beskrivelse af de ledelsesmæssige udfordringer i det konkrete job, som de mener i højere grad ville tiltrække kvinder. Man kan undres over, at annoncerne generelt har fået et så maskulint præg, og spørge om det mon skyldes, at de er vokset ud af en maskulin tradition. Er det den maskuline kultur, der ikke vil kvinder, som en kvindelig niveau 2-leder beskrev ovenfor? Med andre ord er de maskuline værdier og den maskuline tone blevet kriterier for, hvordan jobannoncer udformes? Er der i hele strukturen omkring ansøgning og jobsamtale en maskulin slagside? Som en af de kvindelige ledere påpeger: Men jeg sidder også sådan og tænker, når jeg læser, om man ikke bare har vænnet sig til, at det er sådan så det er sådan lidt det der med: Nå, det er sådan, det ser ud, og så finder du faktisk først ud af, når du kommer ind til samtalen, om det andet også er til stede, ikke. De kvindelige ledere, der kommenterede annoncen, efterspørger, at annoncen beskrev hvad den profil, der søges skal kunne, ligesom de efterspørger en beskrivelse af de ledelsesudfordringer der ligger i stillingen, herunder hvilke personalemæssige udfordringer personen skal løfte. De efterlyser også, at det beskrives hvad det er for en sammenhæng man skal indgå i, samt hvilke gode værdier direktøren har, og gerne vil have, i forhold til organisationen og medarbejderstaben. Med andre ord mener de, at hvis annoncen havde indeholdt flere oplysninger om forvaltningens ledelseskultur, det miljø man kommer ind i og forventninger til de konkrete ledelsesudfordringer og lederens kompetencer, ville flere kvinder søge stillingen. men jeg har selv brug for at kunne forstå, hvad det er for en sammenhæng, man går ind i, eller hvad det er for en type virksomhed, og rent umiddelbart, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 27

28 Samlet konklusion på jobannoncen Centerchef for Anlæg og Udbud Den stærke fremhævelse af et konkurrencepræget miljø med fokus på styring og eksekvering af de operationelle mål og nedtoningen af de konkrete ledelsesudfordringer og de personalemæssige kompetencer, forvaltningens værdier og den direkte fravælgelse af en mere konkret beskrivelse af den faglige og personalemæssige organisering, har i de kvindelige lederes øjne en maskulin slagside. Vi ser igen, at de mandlige ledere ikke ser nogen grund til at ændre på annoncens udformning, hvorimod de kvindelige ledere mener, den skal ændres, hvis den skal kunne tiltrække flere kvindelige ansøgere. Myndighedschef for socialområdet Jobannoncen fra SOF er den længste af de tre jobannoncer og fylder næsten 2½ A4-sider. I indledningen nævnes, at den nye myndighedschef skal stå i spidsen for et fysisk borgercenter og for myndighedsansvaret for det pågældende område. Herefter beskrives Opgaven i fjerde afsnit. I første afsnit drejer ledelsesopgaven sig om at lede og drive en stor kompleks driftsorienteret virksomhed, effektiv ressourceudnyttelse og høj kvalitet. Herefter fortsættes med en beskrivelse af området fordelt på tre afsnit; driftsbudgettets størrelse, hvor mange centre, hvor mange enheder, hvor mange mennesker, ledere og penge ansøgeren får under sig. Næste del af annoncen handler om Om dig dvs. ansøgerens kvalifikationer og kompetencer. Her lægges vægt på: solid ledelses erfaring, dokumenterede resultater, strategisk ledelse, operationel forståelse, erfaring med økonomi styring og til sidst at man er fortrolig med personaleledelse og ledelse gennem ledere. De næste to afsnit omtaler medarbejdernes værdier, at man skal kunne ind gå i samarbejdsrelationer og forhandle, for midle og skabe resultater. Dette efterfølges af ni punkter, der beskriver, hvad den nye leder er og kan, og som spænder fra du kan navigere i en politisk kontekst, du er robust til du er refleksiv og kan forholde dig til etiske dilemmaer. Den tredje og sidste del af annoncen er et kort af snit på fem linjer vedrørende Vi tilbyder. Her bruges ord som levende og spændende arbejdsplads, tæt på det borgerprægede og de politiske beslutninger, dynamisk samspil, gode muligheder for indflydelse og karriereudvikling, sætte præg på både job og udvikling. Herefter følger en A4-side med praktiske oplysning. Disse fem linjer beskriver den kultur og arbejdsplads, man eventuelt ville træde ind i. En kvindelig niveau 2-leder beskriver sin opfattelse af første del af annoncen således: Altså, jeg tror, at det, at man starter med at sige, at det er en stor kompleks driftsorienteret virksomhed, der har fokus på effektiv ressourceudnyttelse - altså, der kan man sige, at der vil man jo sådan traditionelt tænke det meget maskuline i den diskurs, man lægger der. Og så tænker jeg, at når man så går ind og snakker om høj kvalitet i sagsbehandlingen og borgerbetjening, så kommer man sådan på det mere nære plan igen og siger: Okay, det handler også om den omsorgsdel og servicedel, som mange kvinder måske nok traditionelt i højere grad identificerer sig med. Altså, jeg tænker, at resten i forhold til opgaven, det er jo simpelthen en konstatering: Hvad er det for en organisation? Og det er så det, man i forhold til niveauet siger ja eller nej til, og det tænker jeg egentlig ikke sådan har noget kønsspecifikt i sig. Hvis man følger den kvindelige leders fortolk ning om en maskulin diskurs i starten af annoncen, kunne det se ud til, at man også på et stort kvindearbejdsområde maskuliniserer sine jobannoncer ved at hive det maskuline op i starten af annoncen. Man kunne antage, at det skyldes, at man gerne vil tiltrække flere mandlige ledere, men det har jo ikke været problemet for Socialforvaltningen. En anden mulighed er jobannoncetraditionen, som også nogle af de kvindelige ledere i de andre forvaltninger har været inde på Har man ikke bare vænnet sig til, at sådan ser en jobannonce ud. Endelig er det interessant at overveje, om det generelt i vores samfund er de maskuline værdier og kodeord, der giver en jobannonce vægt og seriøsitet udadtil, siden ordvalget også bruges og er fremtrædende i en jobannonce på et stort kvindearbejdsområde. En kvindelig leder mener, at hun har svaret herpå. Hun forklarer og undskylder det den forrige informant kaldte annoncens maskuline karakter således: Ja, altså det kan godt være, at det ikke er rettet til kvinder. Det er jo det der med, at det starter Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 28

29 med driftsbudget og sikker drift, og alt det der. Altså, det er sådan meget de der hardcore styringsdimensioner. Det blev jo selvfølgelig lavet, fordi. Herefter følger en forklaring om en revisionsundersøgelse, der viste, at 80-85% af afgørelserne i SOF ikke var præcise og tilstrækkeligt begrundede. Lederen konkluderer om jobannoncen: Og det er derfor, at det står sådan. Og der kan man godt sige, at det taler måske nok til en mand, men det er ikke tænkt som en mand, det er tænkt som en præcision. Det er en konsekvens af, at vi er blevet hevet igennem snavset, havde jeg nær sagt sølet, i forhold til at vi ikke har præcision nok. Som det fremgår af den kvindelige leders forklaringer, har der i forvaltningen på baggrund af en revisionsrapport været et bevidst ønske om at komme væk fra en kultur med dårlig styring af sagsbehand lingen, der har været mangelfuldt dokumenteret. For forvaltningen har en løsning på dette problem været at sætte fokus på de der hardcore styrings dimensioner, der ifølge lederen, måske nok ikke retter sig mod kvinder i jobannoncen. Man kan spørge sig om, hardcore styringsdimensioner er den mest indlysende kompetence, der skal i brug for at skabe bedre dokumentationspraksis i forvalt ningen eller om ikke dokumentationskrav kræver kvalifikationer som nærværende personaleledelse og coaching fra lederens side. Men spørgsmålet er, hvilken ledertype man får og med hvilke kvalifikationer, når der i annoncen indledningsvis lægges så meget vægt på strategisk ledelse, økonomi styring etc. Ingen af de interviewede kommenterer på, at stillingen, indtil den blev slået op, har været besat af en mand, og derfor bliver dette heller ikke sammenholdt med, at forvaltningen på baggrund af kritik i en revisionsrapport har ønsket en fornyelse af ledelsesprofilen over i retning af traditionelt mere feminine kompetencer, og at annoncen på trods af dette fortsat, i hvert fald af de kvindelige ledere, opleves som havende en stærk maskulin diskurs. En kvindelig niveau 2-leder vurderer annoncen således: Altså, det er klart, at når man så går ind og taler om at kunne dokumentere resultater fra andre stillinger, der omfatter strategisk ledelse af større komplekse organisationer, og man skal mestre en operationel forståelse og have erfaring med økonomistyring og være fortrolig med personaleledelse altså, igen ligger der jo en diskurs, der kan være rimelig maskulin, og det ja, det er sådan, jeg tænker om det, sådan bare lige umiddelbart. Vægten i denne del af annoncen, hvor det handler om den person, der ønskes, har altså som den kvinde lige leder oplever det fået en overvægt til den maskuline side, en diskurs der kan være rimelig maskulin, og den kvindedominerede forvaltning har ikke benyttet annoncen til at udfolde en mere feminin personbeskrivelse, som også kan appellere til kvinder. En kvindelig niveau 2-leder kommenterer en senere del af annoncen således Så bliver den igen sådan mere nærværende i forhold til, at man skal kunne forhandle og formidle og skabe resultater via netværk og samarbejde altså, så går du tilbage igen og siger: Jamen, okay, der har vi nogle elementer fra det mere feminine, som man så også viser ved, at man til allersidst hver gang lige slutter af med at sige: Jamen, det vil vi da egentlig også godt have lidt af. Men det er ikke det, der er det mest fremtrædende. Den kvindelige leder oplever altså, at nok er der nogle elementer fra det feminine, men det er ikke det, der er det fremtrædende i annoncen, fordi disse elementer konsekvent lægges til sidst i annoncen, så det opleves som et lille krydderi; det vil vi da egentlig også gerne have lidt af, men ikke som det centrale. En anden kvindelig niveau 2-leder oplever også, at der er meget fokus på de hårde kompetencer. Hun siger: Altså, jeg vil sige, at det er måske mere, at det bliver beskrevet så nøgternt. Strategisk ledelse, operationel forståelse, økonomistyring, høje ambitioner, forhandle, resultater. Altså, det er vigtigt der er jo også nogle rigtig vigtige egenskaber i lige præcis den type stilling, som gør, at man skal have rimelig meget is i maven i forhold til at kunne rumme det der. Så jeg tror egentlig mere, at jeg savner lidt balance i det. Det er ikke sådan, at jeg tænker, at det der må ikke stå der, eller det der må ikke står der. For det kan jeg jo godt se også er relevant.. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 29

30 Denne kvinde kommer ind på det, hun oplever som præstationsprægede beskrivelser i jobannoncen. Man skal have rimelig meget is i maven for at kunne holde til det her job, oplever hun at annoncen giver udtryk for. Eftersom hun mener, at annoncen dermed viser noget essentielt om jobbet, at man skal have de egenskaber i jobbet, efterlyser den kvindelige leder mere, at der er lidt balance i jobannoncen mellem det som hun oplever som den beskrivelse, der traditionelt taler lidt mere til mænd, og så det der traditionelt taler lidt mere til den kvindelige side, dvs. beskrivelse af kultur og værdier, personaleledelsesdelen, det borgerrelaterede, omsorgsdelen osv. En mandlig leder opfatter annoncen således: Så er vi jo ude her i feltet af fordomme, klichéer. Vi var jo inde på tidligere, jeg skal presses meget på maven før, at jeg vil mene, at der sådan er markante forskelle på mandlige og kvindelige ledere. Det synes jeg faktisk ikke, at jeg oplever i særlig høj grad. Nogen af de ledelseskompetencer, også nogen af dem, der bliver fremhævet her, hvis man læser de feministiske lærebøger, så er der også nogen af dem, der vil komme ovre på den side med de traditionelle maskuline værdier, som er noget af det lidt mere instrumentelle og det, der fokuserer på magten til at få flyttet nogle ting. Mindre ovre på noget af det der sådan traditionelt, man kan sige, står som mere kvindelige værdier omkring omsorg og indlevelse og helhedsforståelse. Selvom den mandlige leder peger på, at der ikke er forskelle på mandlige og kvindelige ledere, er det interessant, at han samtidig kæder det at få flyttet noget sammen med mere maskuline værdier, og som noget andet og løsrevet fra omsorg, indlevelse og helhedsforståelse, som han kæder sammen med kvindelige værdier. Det viser både, hvor komplekst feltet er at analysere, og samtidig hvordan ord kan fremvise en tankegang, som man ellers afviser i selve sætningens mening. Eller med andre ord, hvordan to konstruktioner af virkelighed kan støde sammen i samme sætning: Den ene konstruktion hævder, at køn ingen betydning har, mens den anden konstruktion opstiller, at magten til at få flyttet noget ikke sker gennem omsorg, indlevelse og helhedsforståelse, men gennem maskuline instrumentelle evner. En kvindelig leder kommer også ind på det: Men det er sådan mere det resultatorienterede, og det handlekraftige det er, at her har vi sådan en tydelig far, der kan gå ind og skabe noget fremdrift, ikke. Og det kan jo være fint nok, men spørgsmålet er, om det er det, der skaber fremdrift, eller hvad er det, der skaber fremdrift det bliver man jo nødt til at overveje. Denne kvindelige leder kalder annoncens beskrivelse af de efterspurgte kompetencer en tydelig far, og gør på den måde en lille smule grin med annoncens traditionelle forståelse af, at det er handlekraft- og resultatorienteringskompetencerne, der formår at få flyttet noget, og at disse forstås som maskuline kompetencer. Hun efterlyser en mere nuanceret eller velovervejet beskrivelse af kompetencer, der kan flytte noget, og stiller spørgsmålstegn ved om det er de handlekraftige og resultatorienterede kræfter, der bedst skaber fremdrift og får flyttet noget. En diskussion vi vender tilbage til i afsnittet Eksekvering og strategi som kompetencekrav. En anden kvindelig leder lægger på samme vis op til at stille spørgsmål ved vedtagne årsagssammenhænge. Men jobannoncen kunne måske godt den kunne godt rundes lidt, i forhold til at sige: Jamen altså, hvad er det, der skal til i forhold til at få sådan en organisme, som sådan et myndighedscenter er, til at fungere? De kvindelige ledere oplever altså, at annoncen har et stærkt fokus på det resultatorienterede og handle kraftige, som lettere ironisk kaldes en far, der skal komme og tage sig af os alle gennem resultater og handlekraft. De mener, at annoncen ville have godt af at blive rundet lidt samtidig med, at der stilles spørgsmålstegn ved, om det er det resultatorienterede og handlekraftige, der skaber fremdrift. En anden mandlig leder mener, at man skal gå efter jobbeskrivelsen, man skal ikke tage hensyn til køn: Nej det tænker jeg sådan set ikke rigtig har nogen helt stor betydning. Men jeg går sådan set ikke ind for at man skal skrive jobannoncer med henblik på at tiltrække det ene eller det andet køn. Man skal gå efter jobbeskrivelsen. Det der er vigtigt, det er, at man i den jobbeskrivelse har øje for de mange forskellige kompetencer, der er relevante eller kan Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 30

31 være relevante, fordi alle ikke kan rumme det hele. Om køn kan komme ind her? Ja, hvis man har sådan en traditionel gammel mandlig leder af den gamle skole, så ville det være klogt, at han får en mere moderne leder, som kunne være kvindelig, men ikke nødvendigvis behøver være det, til at læse med på den. For de mandlige ledere opleves jobannoncen altså overvejende som værende kønsneutral og en ren afspejling af jobbet. Ligesom vi så i analysen af den første jobannonce, hvor en mandlig leder talte om at gøre annoncen lækker for også at tiltrække kvindelige lederemner, men så ville annoncen blive kønsspecifik, mener den mandlige leder, at det er muligt at skrive en kønsneutral annonce, der bare kopierer jobbeskrivelsen. Annoncen er som den er nu i de mandlige lederes øjne neutral, men i de kvindelige lederes øjne er den mere maskulint domineret. Hvis den også skal appellere til kvindelige kandidater og derfor trække kompetencebeskrivelser, der traditionelt er defineret som kvindelige ind annoncen, så oplever de mandlige ledere, at den bliver kønsspecifik deres mandlige norm kan ikke udvides til at indbefatte kvindelige normer og appeller. Samlet konklusion på jobannoncen Myndighedschef for Socialområdet. Selvom annoncen rummer mere af det som de kvindelige ledere efterspørger, nemlig personaleledelsesdelen, kultur og værdier m.v., så har den stadig en slagside til den maskuline side ifølge de kvindelige ledere. De traditionelt maskuline kompetencebeskrivelser fylder mere og står højere oppe i annoncen. Igen er det interessant, at vurderingen af, om jobannoncen appellerer lige meget til mænd og kvinder, har en klar kønsfordeling blandt de interviewede. De kvindelige ledere er mere åbne over for at kønsanalysere annoncen, hvor de mand lige ledere mere anser jobannoncerne som køns neutrale afspejlinger af jobbet. Dette er parallelt med erfaringerne fra TMF og ØKF. Her er det kvinderne der beskriver, at jobannoncesproget kan være rundet af en maskulin tradition og værdier, og at dette kan have betydning for, hvor tiltrækkende og imøde kommende en annonce fremstår for kvinder. rne peger ligeledes på, som det også er nævnt i analysen af de første annoncer, at det har betyd ning i hvilket omfang jobannoncen giver udtryk for den kultur, som arbejdspladsen har. Konklusion på jobannonceanalyse Generelt oplever de fleste af de kvindelige ledere, at der er kønsmæssige dimensioner, som ikke er til fordel for kvindelige ansøgere, i den måde som kommunen i dag udformer sine jobannoncer på lederstillinger. De mandlige ledere mener generelt ikke, at der er kønsmæssige udfordringer i jobannoncerne. Som det fremgår af jobannonceanalyserne, er der ikke en entydig opfattelse og oplevelse af, hvad der skaber fremdrift og udvikling i forvaltningen, men kvinderne er en central del af denne udvikling og fremdrift. Det er derfor vigtigt for at sikre fremdrift, at forvaltningen får forskellige profiler ind, så det ikke kun er, hvad man kunne kalde de traditionelt maskuline discipliner og kulturer, såsom økonomistyring, resultatfokus, præstationsog konkurrencementalitet, der kommer til at dominere, men i lige så høj grad de traditionelt mere feminine discipliner, såsom det personalemæssige, fokus på værdier og ledelseskultur etc. Det er derfor vigtigt at tage vurderingen af, hvad der reelt skaber fremdrift i rekrutteringen af kvindelige ledere, seriøst. Som det fremgår af jobannonceanalysen, oplever de kvindelige ledere ikke, at jobannoncerne taler til dem, i samme omfang som de taler til mænd. Anbefaling Jobannoncer Ønsker kommunen i højere grad at udnytte den talentmasse af kvindelige ledere, der er på jobmarkedet, bør man i jobannoncerne arbejde med at: Prioritere en tydelig beskrivelse af ar bejds pladsens kultur og ledelsesmiljøet, forrest i annoncen. Nedtone succesbeskrivelserne og flette de styringsmæssige kompetencekrav mere sammen med de personalemæssige. Udfolde de konkrete ledelsesudfordringer og kravene til de personlige egenskaber hos lederen samt de personalemæssige udfordringer, som lederen skal løfte i det konkrete ledelsesrum. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 31

32 Ansættelsessamtalen Når man spørger lederne om, hvad de kigger efter, når de rekrutterer en ny niveau 2-leder, er der en samstemmende beskrivelse af, at man i sorteringen i ansøgningerne går efter de faglige og ledelsesmæssige kvalifikationer, mens de mere personlige kvalifikationer, kemien og mavefornemmelsen først kommer i spil i selve ansættelsessamtalen, enten som det første eller senere i samtalen. Vi dykker i dette afsnit ned i, hvad der ligger i mavefornemmelsen og kemien, når man taler om ansættelsessamtaler. Men først skal vi forbi en opgørelse af kønsfordelingen i ansøgerfeltet og ansættelsessam talerne til syv konkrete niveau 2-stillinger i de to forvaltninger. Kønsfordelingen på ansøgere og kandidater til 1. og 2. samtale I det følgende vil vi kigge nærmere på kønsfordelingen på ansøgerfeltet på de syv seneste jobopslag (udtaget ved denne undersøgelses begyndelse), og på kønsfordelingen på indkaldte til første og anden samtalerunde samt udvælgelse. Det har ikke været muligt at fremskaffe disse oplysninger fra SOF, som derfor ikke er med i denne del. Undersøgelsen ved rører derfor de tre seneste jobopslag i henholdsvis ØKF og TMF til niveau 2-lederstillinger, hvor det ene jobopslag i TMF vedrørte to niveau 2-lederstillinger i én proces, dvs. undersøgelsen vedrører fire stillinger i TMF. TMF For specifikation af tallene, se bilag 7 Kønsfordelingen for ansøgerfeltet Det fremgår af opgørelsen, at til de tre jobopslag opslået i TMF var 25% af ansøgerne kvinder og 75% mænd. Til første samtalerunde var 29% af de indkaldte ansøgere kvinder og 71% mænd. Der var altså en lille overvægt af kvinder, der blev indkaldt i forhold til deres repræsentation i ansøgerfeltet. Går man til anden samtalerunde, var 40% af de indkaldte kvinder, og 60% mænd. For den ene af de fire stillinger, var der dog ingen kvinder, der gik videre til anden samtale runde, men kvindernes procentiske andel er altså samlet set steget fra 29% til 40% i anden samtalerunde. Af de ansøgere der har søgt, kunne det altså se ud til, at kvinderne generelt var bedre kvalificeret og derved kom videre til anden samtalerunde. Når man ser på, hvem der i sidste ende fik jobbet, var det for de fire stillinger hver gang den ene mand, der var gået videre til anden samtalerunde, og som var oppe imod 1-2 kvinder. Ingen af de fire kvinder, der var med i anden samtalerunde har altså fået en af de fire centerchefstillinger. Interne ansøgere Der var tre interne kvindelige ansøgere og syv interne mandlige ansøgere i alt til de tre jobopslag i TMF. Der var en kvindelig og tre mandlige interne ansøgere, der kom til første samtalerunde. Der er ingen interne kvindelige ansøgere, der er gået videre til anden samtalerunde, hvorimod den forholdsmæssige andel af interne mænd er steget fra tre ud af 17 mænd i første runde, til to interne ud af seks mandlige ansøgere i anden runde. Det ser med andre ord ud til at være en fordel for en mand at være intern ansøger til niveau 2-lederstillinger, hvorimod det er en ulempe for kvinder. Dette er både tankevækkende og kan også give anledning til bekymring set i forhold til kommunens interne ledertalentudviklingsprogram LUP. Ud af de fire mænd, der endte med at få jobbet, var to af dem interne ansøgere. ØKF Det fremgår af opgørelsen over ansøgere til de seneste tre stil linger opslået i Økonomiforvaltningen, at de for delte sig med 44% kvinder og 56% mænd. Knap så mange kvinder 40% - og lidt flere mænd 60% - blev indkaldt til første samtale. Ved overgangen til anden samtalerunde ændredes billedet, idet kun en ud af fire kandidater var kvinder, svarende til 25%. Procentisk er der altså sket et løbende fald i repræsentationen af kvinderne i ansættelsesprocessen. Men i sidste ende fik en kvinde og to mænd de opslåede stillinger, svarende til en kvinderepræsentation på 33%. Interne ansøgere I ØKF var der 1 intern ansøger ud af 61 kvindelige ansøgere. Og der var 5 interne ud af 77 mandlige ansøgere. Det har ikke kunnet oplyses præcist, hvor mange interne ansøgere, der har været til samtaler, men det endte med at én intern mandlig ansøger fik et af de tre job. Med andre ord fik én af de fem interne mandlige ansøgere et job, svarende til at de interne mandlige ansøgere, der søgte lederstillinger havde 20% chance for at få et lederjob mod kvindernes nul chancer. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 32

33 Samlet konklusion om ansøgerfeltet Ser man på ansøgerfeltet samlet for ØKF og TMF (bilag 7), lå kvindeandelen på ansøgerfeltet på 37%. I alt blev hhv. 33% og 36% kvinder indkaldt til første og anden samtalerunde, mens mændenes andel mod sat lå på 67% og 64%. Den forholds mæssige andel af kvinder der søgte de ledige stillinger i TMF og ØKF, ser altså ud til gennemsnitligt også at være repræsenteret ved jobsamtalerne. Med andre ord ser kvinderne og mænd ud til gennemsnitligt at være lige kvalificerede og blive repræsentativt udvalgt til første og anden samtale. Ser man der imod på den sidste del af processen, hvor den endelige personudvælgelse sker, ser der ud til at ske noget der ændrer kønsfordelingen. Her har seks mænd fået jobbet ud af syv ledige stillinger, svarende til at mændene har opnået 86% af stillingerne, og kvinderne kun har fået 14%. Jeg synes faktisk, at vi skal have de bedste det fortjener forvaltningen, og det fortjener byen og borgerne vi skal have de bedste. En mandlig leder Når man spørger lederne, hvornår i rekrutteringsprocessen de vægter mere faglige kompetencer, og hvornår man kommer over i det mere personlige kompetencefelt, der hvor kemi og mavefornemmelse begynder at spille en rolle, så svarer de meget entydigt, at det er i udvælgelsen af hvem, der skal til samtale, at de mere formelle og faglige kompetencer afsøges, mens det personlige kommer mere i spil i ansættelsessamtalen og den endelige udvælgelse. Statistikken indikerer, at de kvinder, der søger niveau 2-lederstillinger, i lige så høj grad som de mandlige ansøgere indkaldes til samtale, hvilket peger på at de formentlig på papiret er lige så velkvalificerede som de mandlige ansøgere, og at det ikke er i løbet af ansættelsesprocessen til niveau 2-lederstillinger, at kvinder bliver sorteret fra, men derimod ved den endelige udvælgelse blandt de sidste kandidater. Det kunne altså se ud som, at det er i denne fase, at der er nogle barrierer, der bør arbejdes med i ansættelsesudvalgene. Denne barriere skal vi nu se lidt nærmere på. Vi spørger en mandlig niveau-2 chef: Hvad er fordelene og ulemperne ved henholdsvis intern og ekstern rekruttering? Normalt er jeg meget tilhænger af ekstern rekruttering altså, jeg synes faktisk, at vi skal have de bedste det fortjener forvaltningen, og det fortjener byen og borgerne vi skal have de bedste. Men de interne de står jo stærkt, fordi de har jo fordelen med sig, at de kender butikken og musikken, kan man sige, ikke. Så jeg synes, at der er store fordele ved at lave ekstern rekruttering, fordi man er sikker på, at man så har en chance for at få det, der er det ultimativt bedste. For denne leder er den eksterne rekruttering den bedste type proces, fordi den i hans øjne giver den bedste mulighed for at få de kandidater, der er de ultimativt bedste til fordel for forvaltningen, byen og borgerne. De interne ansøgere har den fordel, at de kender organisationen hvilket gør, at de står stærkt, men de er i denne leders øjne ikke lige så kvalificerede som eksterne ansøgere, der rekrutteres fra et bredere felt. Vurderingsprocessen - mavefornemmelsen Men her er vi mere optagede af at finde ud af, hvordan man i rekrutteringsprocessen afgør hvem der er den ultimativt bedste. Hvordan fungerer denne vurderingsproces, og hvordan sikrer lederen sig, at han kan få øje på den ultimativt bedste? Hvad gør ham i stand til at afgøre, at lige præcis det han oplever som excellence og ultimativt bedst også er det? Hvordan ved han, at han ikke i denne proces har valgt nogen fra som ville være endnu bedre, hvordan gør han sig åben for forskellige typer excellence? Vi spørger: Kan du tænke på en rigtig god ansættelsessamtale, du har haft, og fortælle lidt om, hvad den ansøger, der var dygtig g jorde altså, sådan en konkret situation? Jeg har været med til at rekruttere tre af de niveau 2-chefer, vi har i dag, og jeg synes, at nogle oplevelser, jeg har haft, hvor man bliver overbevist, det er der, hvor man kan mærke, at det, som personen bliver udsat for, er sådan lidt uforberedt altså, hvor de kommer sådan lidt ud på dybt vand og ligesom skal hente hele det menneskelige og det ledelsesmæssige Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 33

34 kompetence-apparat for ligesom at kunne navigere i den situation, man kommer ind i hvor man kan mærke, hvordan det spiller. Og at det, der så kommer ud så siger man: Godt gået [alle griner let] altså, det var sådan, du skulle sige hvor man kan mærke, at de ikke har kunnet forberede sig på den situation, de kommer ind i, og hvor man kan mærke, at nu er det bare personen og kompetencerne, der spiller online. Som niveau 2-lederen her beskriver, er den gode ansættelsessamtale den, hvor ansøgeren kommer lidt ud på det dybe vand og skal spille online. Her får man som ansættelsesudvalg mulighed for at se, hvordan ansøgeren agerer, når forberedelsen er slået fra. Uden forberedelse bliver ansøgeren nødt til at gribe til sit eget menneskelige og faglige kompetenceapparat og derigennem får udvalget, ifølge denne interviewperson, indsigt i hvem ansøgeren virkelig er, bag ved den repræsentationssituation, som samtalen udgør. Lederen er i den forstand optaget af at få en autenticitet i ansættelsesprocessen, ud fra ideen om at han på den måde kommer ind til kernen af ansøgeren. Det er han, fordi han her i den autentiske kerne af ansøgeren mener at kunne mærke, hvordan det spiller. Ideen er altså, at han igennem sit følelsesmæssige vurderingsapparat kan få adgang til ansøgeren som autentisk kerneperson, og at han her kan mærke om det, der foregår, er godt eller skidt: Hvis ansøgeren i denne online situation siger noget, der vækker genklang, så skaber det overbevisning og begejstring hos lederen for ansøgerens præstation, Godt gået det var sådan du skulle sige, fortæller lederen, at hans følelsesmæssige vurderingsapparat guider ham. Lederen beskriver her, hvordan denne proces hjælper ham til at føle sig overbevist om sin egen fornemmelse. Processen hjælper ham til at transportere sin begejstring og sin fornemmelse det han kan mærke - over til et regi, hvor det er blevet en overbevisning om kandidatens relevans. Ved at iscenesætte situationer, der går bag om den facade som en kort ansættelsessamtale og en forberedt ansøger kan gå i dække bag, kan denne transformation fra følelse til overbevisning ske. Lederen siger videre: Og det er jo den samme egenskab, der gør, at jeg er ret sikker på, når vi skal sige nej til en kandidat - det er lige præcis, når man kan mærke eller ikke kan mærke, hvad det er, der sker her. Hvad er det, han eller hun gør nu, og hvor man bliver lidt usikker på: Hvad foregår der, og hvorfor er det, der kommer sådan et mærkeligt svar på det, jeg spørger om. Den der mistænkelighed, der gør, at man bliver nysgerrig på: Hvad foregår der egentlig? Og når man så prøver at mærke efter, og man ikke bliver overbevist om, at det måske bare lige var en enkelt lille svipser, men at det der mønster rent faktisk begynder at gentage sig, der skal man passe på. Lederen går videre med at reflektere over processerne, og han beskriver, hvordan han bliver sikker på, at en kandidat ikke er relevant. Og han beskriver denne proces som en slags egenskab han har tilegnet sig han er igennem sin evne til at fornemme og at blive overbevist om sin vurdering i stand til at afgøre at en kandidat ikke er relevant. Igen handler det om at mærke en fornemmelse af, at noget ikke stemmer, at man ikke forstår de reaktioner og svar, man ser hos ansøgeren. Med andre ord er det det følelsesmæssige vurderingsapparat lederen bruger til at kode kandidaten som relevant eller ikke-relevant i et genkendelsesregister. Lederen beskriver oplevelsen af at blive mistænksom og usikker, fordi svarene danner et mønster, der ikke er genkendeligt og forståeligt for ham. Når man får de oplevelser af, at der er et mønster i det uforståelige skal man passe på, som han siger. Denne egenskab til at fornemme er en udbredt figur, når man taler med lederne om ansættelsessamtalen. Mavefornemmelsen opleves af mange som et slags sandhedsvidne, en fornemmelse man ikke må svigte, for så kan det gå galt man kan komme til at vælge den forkerte kandidat, der ikke passer ind i stillingen. Og flere bakker denne tro på deres mavefornemmelse op med konkrete oplevelser af, at de fik ret. Så den egenskab den mandlige leder her snakker om at få sin mavefornemmelse til at blive til en overbevisning, som så igen kan blive til en korrekt, objektiv afkodning af kandidatens relevans er en meget udbredt figur både hos kvindelige og mandlige ledere. (Men forskellene viser sig så i, om man kan se, at ens egen mavefornemmelse ikke nødvendigvis deles af de andre, og at den ikke er ultimativt sand.) Den fintmaskede genkendelse Vi spørger lidt mere ind til oplevelsen af at blive Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 34

35 sikker på, at en kandidat ikke er relevant: Er det, hvis man oplever, at der kommer for meget proces og ikke nok resultatfokus eller? Nej, det er der, tror jeg, hvor man kan mærke - når man nu selv har en vis ledererfaring, at man ikke kan gennemskue: Hvad sker der, hvad er det, der foregår? At man ikke kan genkende de der tankeprocesser og refleksioner, der foregår indeni hovedet på kandidaten, og hvis det, der kommer ud, bare ligesom kommer et helt andet sted fra, end hvor man egentlig havde regnet med at det kom, så tænker man: Hvad foregår der indeni det der hoved [griner let] og så bliver man utryg ved situationen og tænker: Hvad ligger der bag hvad er grunden til, at det ser så underligt ud, når man skubber lidt til dem, ikke. Lederen mener, at den egenskab til at blive overbevist om kandidatens relevans, fordi man har afkodet en god og autoritativ vurdering af denne relevans kommer igennem ledererfaringen. For når vurderingsegenskaben er betinget af genkendelse, så kan ledererfaringen være den målestok genkendelsen fungerer igennem. Ideen her er, at hvis man som erfaren leder ikke er i stand til at genkende de tankeprocesser og refleksioner, der foregår inde i hovedet på kandidaten, og hvis disse tanker og refleksioner kommer et helt andet sted fra end man regnede med, så skal man ifølge lederen lytte til denne manglende genkendelse. Den bør være det afgørende element i den autoritative vurdering af kandidatens manglende relevans som en dygtig lederkandidat. Når målestokken beskrives som baseret på ledererfaringen fravristes målestokken de mere personligt baserede aspekter og gives i stedet mere autoritet: Ledererfaringens målestok etablerer den autoritative vurdering, og formentlig bliver vurderingen netop så autoritativ pga. den vurderende position den erfarne leder - at den næsten kan opleves af både den vurderende og de andre omkring lederen, som noget i retningen af rigtig, måske sand, måske til og med grænsende til objektiv? Lederen fortsætter: Og det er det samme, jeg prøver at sige med det der med det hele menneske, fordi det sker meget, meget sjældent, hvis man har en, hvor man bare kan sige: Jeg kan bare se, hvad det er, der er foran mig - ikke at jeg kender dig eller - men jeg kan bare mærke, at du sgu reagerer rimelig meget menneskeligt og fornuftigt, når du bliver udsat for det pres, og du bliver blank i øjnene på de rigtige tidspunkt, og du bliver skarp, når du skal altså, den der måde, hvor man sådan kan mærke, at mennesket fungerer nogenlunde... Og det er det samme, jeg prøver at sige med det der med det hele menneske: Jeg kan bare se, hvad det er, der er foran mig - jeg kan bare mærke, at du reagerer rimelig meget menneskeligt og fornuftigt, når du bliver udsat for det pres, og du bliver blank i øjnene på de rigtige tidspunkt, og du bliver skarp, når du skal EN MANDLIG LEDER Det lederen søger efter med sin vurderingsegenskab er det hele menneske. Et menneske som han definerer som en person, der har samme følelsesmæssige reaktionsmønstre som ham selv, én der bliver blank i øjnene, når lederen selv ville blive blank i øjnene, og én der ville blive skarp, når lederen ville blive skarp. Det menneske føles konsistent og forståeligt, fordi det spejler hans egen måde at være menneske på. Her kan man så spørge sig selv om, genkendelse helt nede på et sådant niveau f.eks. hvornår man bliver blank i øjnene, og hvornår man reagerer med skarphed, ikke ligner et meget finmasket vurderingsnet, og om man risikerer at lave en type vurdering, der er for snæver i forhold til hvad en egentlig ledelsesmæssig kompetenceafklaring ville vise? Hvis den gode potentielle leder kun findes i en form, der har nøjagtig samme type følelsesmæssige reaktionsmønster, som lederen selv, så kunne man måske forestille sig, at der kan være nogle typer ledertalenter, der ikke kommer igennem nåleøjet? Når lederens vurderingsegenskab på denne fintmaskede måde løber igennem genkendelse, så risikerer lederen at favorisere kandidater, der på forskellige måder ligner ham, deler hans handlingsrepertoirer og følelsesmønstre. Og her Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 35

36 risikerer køn i praksis at blive et af de parametre, der kan skabe fremmedhed og manglende genkendelse. Den bløde afprøvning Tror du, at der kan være noget som helst køn i det altså, tror du, at man bedre kan genkende sit eget køn, når de performer, og kan have sværere ved at se, når en af det modsatte køn, forstår du, hvad jeg mener? Ja, jeg forstår godt, hvad du mener. Jeg er lige ved at tro, at det er omvendt, hvis jeg skal være helt ærlig. Ja, prøv at sige lidt mere om det? [Kort tænkepause] Et eller andet sted så tror jeg, at der ligger noget meget menneskeligt psykologisk i, at man nok er hårdest ved dem, der ligner én selv meget, forstår du, hvad jeg mener? Ja, at man går hårdere til dem. Ja, fordi man også ved, hvor de har deres svagheder henne. Altså, der sker et eller andet der hvis der sidder en kandidat over for dig, som ligner dig selv rigtig, rigtig meget, så tror jeg også, at man nok også går lidt hårdere til den. Jeg ved ikke, om det passer, det ved jeg ikke, men det tænker jeg, fordi jeg tror også, at jeg selv har den evne til sådan at eller dårlige evne, eller hvad det nu er til sådan at være lidt barsk ved dem, der kan næsten det samme som dig selv. Til spørgsmålet om hvorvidt der er køn i den genkendelse, som lederen taler om, mener lederen, at der i så fald er tale om, at der sker en favorisering af de kvindelige kandidater. Han mener nemlig, at han som ansættelsesudvalgsmedlem vil have en tendens til at gå mindre hårdt til de kvindelige ansøgere, simpelt hen fordi han som mand vil gå hårdest til de kandidater, der ligner ham selv mest implicit nogle af de mandlige ansøgere fordi han genkender deres svagheder og dermed bedre forstår dem. Om kvinderne så rent faktisk får fordele af ikke at blive udsat for den proces - og dermed ikke få chancen for at spille online for lederen, som bruger sit genkendelsesvurderingsapparat til at afkode om de er hele mennesker og dermed relevante ledere - er måske tvivlsomt. Eftersom lederen beskriver denne vurderingsproces, som den der skaber overbevisning om vurderingen i ham, er det vel egentlig ikke en fordel at blive holdt uden for processen. De kandidater der ikke trækkes igennem afsløringen af deres autentiske kerneselv er, efterlader lederen med en mindre afgørende fornemmelse af, hvorvidt de er relevante kandidater eller ej. Et andet spørgsmål er så, i hvor mange tilfælde de kvindelige kandidaters følelsesmæssige reaktionsmønstre ville have afsløret sig som genkendelige for lederen med hans snævre og fintmaskede vurderingsapparat? Med andre ord, ville den kønsmæssige forskellighed skabe for få ensheder og berøringsflader for at der kan skabes en sådan genkendelse? Så lad os brede perspektivet ud i analysen af det øvrige materiale og undersøge hvordan genkendelses praksisser opstår, hvordan man kommer til at dele kompetencerepertoirer på måder, der kan gøres til genstand for genkendelse. Hvad skal der til for at ligheden mellem den man selv er og en anden er stor nok, til at man føler, at der er noget at genkende i den anden? Det kæmpe lys og Rip, Rap & Rup I en snak om hvorvidt kvindelige og mandlige niveau 2-ledere har samme eller forskellige spilleregler, siger en kvindelig niveau 2-leder: Men jeg tror, at de mandlige direktører er mere trygge ved niveau 2-chefer, der er mænd, fordi den der fælles tankegang er der man kan læse hinanden på en anden måde, og man forstår hinanden på en anden måde. Ja. Så betyder det også noget for, hvad man kan få øje på som talent eller som noget, man vil hive længere op? Ja, det tror jeg helt bestemt. Altså, hvis du tager sådan én som [niveau 2-chef ] - ham og direktøren er to alen af samme stykke, altså, hvis direktøren kunne have sådan en voksen søn, så skulle det jo være dén niveau 2-chef [alle griner]. De taler med samme tunge og tænker det samme og har fokus på det samme, og de ser et kæmpe lys i hinanden, og det tror jeg helt klart er fordi, at de fuldstændig er skåret over samme læst. Men den tror jeg også, at kvinder kan lave. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 36

37 Som denne kvindelige niveau 2-chef ser det, er køn en vigtig kategori, der kan skabe genkendelse mellem direktører og niveau 2-chefer, mellem over- og underordnede og mellem ledertalenter og talentspottere. For de mandlige direktører betyder det en større tryghed ved de mandlige niveau 2-chefer. Kønsfællesskabet kan skabe en fælles tankegang, en umiddelbar gensidig forståelse og en evne til at læse hinanden og en gensidig begejstring og bekræftelse, muligheden for at se et kæmpe lys i hinanden. Som denne kvindelige niveau 2-chef ser det, er køn en vigtig kategori, der kan skabe genkendelse mellem direktører og niveau 2-chefer, mellem over- og underordnede og mellem ledertalenter og talentspottere. For de mandlige direktører betyder det en større tryghed ved de mandlige niveau 2-chefer. Kønsfællesskabet kan skabe en fælles tankegang, en umiddelbar gensidig forståelse og en evne til at læse hinanden og en gensidig begejstring og bekræftelse, muligheden for at se et kæmpe lys i hinanden. r har også adgang til sådanne oplevelser af et kønsfællesskab med fælles tankegang og umiddelbar genkendelse og læsbarhed. Men, kan vi spekulere, med færre kvinder på direktørposter bliver denne genkendelse og dette fællesskab i mindre grad afgørende for talentgenkendelse og dermed rekruttering af kommende kvindelige niveau 2-chefer. I den kvindelige niveau 2-leders beskrivelse danner kønnet en ramme for den bonding og genkendelse som de to, henholdsvis leder og direktør, ser hinanden igennem. Men genkendelsen er betinget af andet og mere end kønnet, for ellers ville de to chefer jo bonde ens med alle andre mænd. Så lad os se på en række andre eksempler på genkendelsespraksisser, der kan give os mere dybde i forståelsen af, hvordan spejling og genkendelse fungerer. Maraton, københavneren og krammet Vi snakker med en leder om en konkret ansættelsesproces, og intervieweren oplyser: Jeg tror også, det er talt op, at i 2. runde var der 2 kvinder og 1 mand. Så der har været kvalificerede kvinder. Ja, det er rigtigt, og jeg kan også godt huske, hvad det var, vi overvejede ift. det. Jeg vil sige, det var ikke sådan lige åbenlyst, hvem vi lige skulle vælge. Så den var faktisk ret tæt. Der var specielt en kvinde og en mand til sidst Og det var så manden, der fik det, som er lidt sådan maratonløber og et eller andet. Han kom som vicedirektør fra en større offentlig organisation så han havde i hvert fald et sprog omkring det her med at lede gennem ledere og være på det niveau. Ham og direktøren er to alen af samme stykke, hvis direktøren kunne have sådan en voksen søn, så skulle det jo være dén niveau 2-chef. De taler med samme tunge og tænker det samme og har fokus på det samme, og de ser et kæmpe lys i hinanden. Men den tror jeg også, at kvinder kan lave EN KVINDELIG LEDER Her taler lederen genkendelsen af en kommende niveau 2-leder frem igennem flere parametre. Som det første nævner lederen, at kandidaten var maratonløber. En egenskabskompetence, som ikke umiddelbart lyder relevant for lederskabsvurderingen, men som vi kan spekulere over måske får værdi igennem den appel som en fælles interesse mellem lederen og kandidaten for sportslig udfoldelse, og måske endda sportslig præstation på et fysisk krævende niveau, har for begge personer. Med maratonløber betegnelsen kan der vækkes en række spejlende genkendelser mellem lederen og kandidaten, der knytter sig til sportsgerningens praksis: træningen, sveden, kampen med sig selv om at udholde og presse sig til bedre præstationer, måske fællesskabet omkring træningen, omklædningsrum, osv. En række genkendelsesspor, som ikke nødvendigvis skal italesættes for at blive virksomme, men som et par henkastede sætninger kan mobilisere. De andre parametre er mere ledelsesmæssige kompetencer, som skabte genkendelse som relevante kvaliteter for ansættelsen som chef: tidligere vice-direktørgerning fra en stor offentlig organisation og et sprog om at lede igennem andre ledere. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 37

38 En leder fortæller om ansættelsen af en lederkollega: Vi ansatte U. Det som U g jorde, var super godt, selvom han faktisk ikke lige havde fanget det i første samtale, men han fangede hurtig, hvad det var, jeg også ledte efter. Han havde den der på den menneske lige dimension - jeg havde bare lyst til at give ham et kram. Det tæller da også et eller andet sted. Det var helt tydeligt at læse - U havde den der, hvor jeg tænkte, det kan godt være, at du sådan ikke har det vi forstår i forvaltningen som den rigtige københavner. Det er noget af en mangfoldig størrelse, skal jeg skynde mig at sige. Men hvor jeg bare sad med den fornemmelse, du kan blive et rigtig, rigtig solidt anker for forvaltningen, fordi selvom du skal sidde og beskæftige dig med mange af de der styringsmæssige dimensioner, så er jeg ikke i tvivl om, at når vi har taget dig og dyppet dig ned i forvaltnings-gryden et par gange her de første par måneder, så vil du elske organisationen, du vil elske det vi er her for, og de mennesker vil komme til at elske dig pga. det samme Her er det den geografiske kategori, køben havneren, der er ved at skubbe favorit kandi daten ud i en ikke genkendelig position. Selvom kandidaten har noget på den menneskelige dimension, der giver lederen lyst til at give kandidaten et kram og altså dermed har følelsesmæssigt genkendelige kvaliteter, der giver en umiddelbar bonding-oplevelse hos lederen, så giver det tvivlsomme kendskab til og engagement i byen København en fremmedhed i kandidaten, som skal ensliggøres, hvis kandidaten skal blive leder i forvaltningen. Heldigvis for kandidaten er den geografiske kvalitet, noget som lederen mener, gennemsyrer forvaltningen så meget, at kandidaten kan ensliggøres ved at dyppe ham i forvaltningsgryden. Dermed kan der skabes en rimelig geografisk genkendelse, om ikke på oprindelse og geografisk kendskab, så på engagement, som han fortæller lidt senere i interviewet. Værdifællesskabet og Kylle, Rylle & Pylle Vi snakker med en kvindelig niveau 2-leder om manglen på kvindelige ledere. Hun siger: Ja, og jeg har jo ansat en kvinde [griner], men det har jeg ikke sådan været bevidst om det har været, fordi det har været den bedste. Og så måske alligevel lidt, fordi det er rigtig vigtigt for mig, at en niveau 3-chef er sådan en, der er rigtig tæt på vores funktioner. Som niveau 3-chef er det rigtig vigtigt for mig, at det er en, som står for nogle af de samme ting som mig altså, jeg kan ikke have det der med, at der er en, der sådan stritter en anden retning, fordi der er altså rigtig meget, der havner der, og hvis jeg ikke er her, så henvender man sig måske naturligt til denne niveau 3-chef. Så sådan værdimæssigt vil jeg i hvert fald gerne have, at det er noget af det samme så det kan selvfølgelig måske godt have lidt indflydelse på det, og så kunne det jo være, at jeg havde valgt anderledes, hvis jeg havde været en mand, det ved jeg ikke, altså, det er jo sådan lidt interessant Den kvindelige niveau 2-leder beskriver her samme refleksion som vores tidligere mandlige niveau 2-leder nemlig ideen om at hun har ansat den bedste kandidat til jobbet. Men samtidig beskriver hun, hvordan denne rekruttering i forhold til at finde den bedste er gået igennem et værdifælles skab. Her har den genkendelse, hun beskriver, handlet om at dele en type værdier, som hun senere i interviewet beskriver som nærhed til medar bejderne og som ikke favorisering af særlige jobtyper eller medarbejdere. Vi har altså i interviewene en del forskellige typer beskrivelser af hvilke kvaliteter, der kan skabe genkendelse eller fremmedhed: værdimæssigt fælles skab, sportslige præstationer, sproglige fællesskaber, køn, geografisk kendskab og tilhørsforhold, tidligere lederstillinger, følelsesmæssige ligheder og lederskabssproglighed er alle genkendelseskategorier, som kan tone op og ned, alt efter hvilken lokal sammenhæng interaktionen foregår i. Køn toner ind igennem alle de andre kvaliteter på forskellige måder, og oftest på en måde, hvor samme køn optimerer genkendelse. Sandsynligheden for at man deler sportslige præstationer er f.eks. større blandt mænd, og sandsynligheden for at man kan genkende reaktionsmønstre kan være større inden for køn, men det er på den anden side ikke nogen lovmæssighed. Det kan også ske, at f.eks. et kønstræk som konkurrence mellem mænd vil kunne forstyrre genkendelsesbehaget, og at det vil forstyrre behaget ved bonding-mulighederne. Kønsgenkendelse kan konkurrere med geografi forskelligheden, men alligevel overvinde og nær mest tjene som et ekstra be vis på det væsent lige i den kønsmæssige genkendelse. Men intet er endeligt givet. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 38

39 Vi taler om en konkret ansættelsesproces med en niveau 2-leder: Ja, der var flere kvindelige kandidater, og der var nogle rigtig dygtige kvindelige kandidater, også i slutspillet var der to rigtig stærke kvindelige kandidater det endte med at blive en mand. Hvad tænker du, at der skete i den proces, at det endte med at blive en mand, kan man sige noget om det, som vi kan bruge i et analytisk fokus? Nej, men det er samme historie som før. Altså, det er den der med vurderingen af, om lederskabet var stærkt nok i de personer, og så til allersidst der: Hvad sagde mavefornemmelsen i forhold til, hvad det var for nogen mennesker, man sad over for? Og det var på de to afgørende punkter, at den mandlige ansøger fik det job der det var det, men af de sidste tre kandidater var der to kvinder. Som var tæt på? Helt tæt på, og der var diskussion i ansættelsesudvalget, og uenigheder var der også. Var der forskel på, hvem der sagde hvad i ansættelsesudvalget det er der nogen, der snakker om, det der med at Altså ikke den, du leder efter faktisk tværtimod. Altså, at de kvindelige medlemmer af ansættelsesudvalget Var på den mandlige kandidat? Ja, og nogle af de mandlige var på den anden, ikke. Jeg var selv på den mandlige kandidat, vil jeg sige, og jeg gik ret hårdt ind i det, fordi jeg kunne mærke, at der var et eller andet i det der med de menneskelige egenskaber, som var mærkeligt. Ja, hos kvinden der? Ja. Ja, der var noget, der ikke passede sammen eller? Hos den ene af dem, og hos den anden var det mere der var jeg slet ikke i tvivl om, at hun var rigtig god og et fuldstændig helstøbt menneske. Jeg var ikke et øjeblik i tvivl om, hvem det var, jeg havde med at gøre, men hun manglede så lidt af tyngden, lederskabstyngden, ikke. Og den der gennemslagskraft, og den der: Kan man stå over for det politiske udvalg og få dem til at svare dem med tilstrækkelig tyngde og troværdighed på nogle af de der ting. Altså, der var sådan noget med, ja, det var tyngden, der g jorde, at hun ikke kom helt frem til målstregen, men hun var tæt på, det var hun. Ja, og der havde han alle de tre ting ligesom det tunge i lederskab og Den ene kvindelige kandidat fravælges, fordi hun ikke er et helstøbt menneske, og den anden kvindelige kandidat fravælges, fordi hun ikke har en ledermæssig tyngde, som den mandlige chef kan få øje på som tyngde. Og den kandidat der får jobbet, er den som lederen genkender som både helstøbt og tung i lederskabet. Konkurrende aflæsninger i ansættelsesudvalget Vi spørger en kvindelig leder: Hvis du nu tænker på en ansættelsessamtale, der ikke gik så godt, hvad var det så, der g jorde, at den person faldt igennem eller blev valgt fra? Det er, at man ikke rigtig får indtryk af personen. Og det kan skyldes mange ting, fordi det kan jo ligeså godt skyldes et ansættelsesudvalg. Hvis nu man kan mærke, at en af de andre sidder og virkelig har antipati imod personen... det kan jeg godt nogle gange mærke. Og så synes jeg det er lidt ubehageligt: man skal behandle folk ordentligt. Og så tager jeg nærmest parti for vedkommende og går den anden vej. Det er jo ikke særlig godt altså, det giver en dårlig konstellation. Så nogle af de der sammenhænge, der går dårligt, det synes jeg er, hvis ikke ansættelsesudvalget opfører sig ordentligt. Jeg tænker på, om der kan gå køn ind i det? Altså, om man kan have favoritter og antipatier pga. køn nogle gange? Det tror jeg også, man gør, men jeg har bare ikke tænkt på, at det kunne være køn. Men jeg tror helt sikkert, at der sidder jeg da med det mandlige medlem af ansættelsesudvalget og der har jeg da nogle gange været påvirket af, nej, nu ved jeg, at den anden ansættelsesudvalgsmedlem sidder og tænker: nej, hun er bare frygtelig. Og jeg tænker bare, hun Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 39

40 har fanget det det er bare dig, der er for tung, til at fange det. Altså hvor jeg tænker: hvordan skal jeg få hende ud af busken? Fordi jeg er sikker på, at hun godt kan det der. Men jeg er også sikker på, hvad han sidder derovre og tænker. I den kvindelige leders erfaring, er der ikke bare en nemlig hendes egen - afkodningsproces i forhold til en kandidats egnethed, men flere aflæsninger. Og disse aflæsninger blander sig med hinanden og skaber muligheder og umuligheder for forskellige typer genkendelser og afkodninger. Når det mandlige ansættelsesudvalgsmedlem føler antipati for en kvindelige kandidat, som den kvindelige leder føler sympati for, så skaber antipatien nogle gange lyst i lederen til at tage parti for den kandidat, der har vakt antipati, dvs. at antipatien altså skaber en slags sympati i lederen. Dog fornemmer man, at dette ofte ikke har en lykkelig udgang for kandidaten, når den kvindelige leder beskriver, hvordan det skaber en dårlig konstellation. Men andre gange får antipatien den kvindelige leder til at ville lokke kandidaten ud af busken, ville hjælpe med at folde kandidaten ud, så det mandlige ansættelsesudvalgsmedlem kan genkende sig i hende, ligesom den kvindelige leder kan. En genkendelse, der også kunne få det mandlige ansættelsesmedlem til at se at den kvindelige kandidat kan det der. Og som ville sikre at situation ikke ender med, at ansættelsesudvalget ikke har fået ind tryk nok af kandidaten til at kunne lave et aktivt tilvalg. Den forrige mandlige niveau 2-leder betonede sin egen proces til at overbevise sig selv om kandidatens egnethed og dermed sit eget blik som det rationelt korrekte, der overbeviser ham om, at han har udvalgt den bedst egnede kandidat. Den kvind elige leder beskriver derimod, hvordan to forskellige medlemmer af et ansættelsesudvalg kan have diamentralt forskellige oplevelser af en kandidats egnethed. Hvor det ene ansættelsesmedlem tror, at kandidaten ikke forstår, hvad de spørger om, mener den kvindelige leder, at kandidaten har forstået konteksten eller spørgsmålet, men bare har svært ved at komme ud over rampen i forhold til det mandlige medlem af ansættelsesudvalget måske også i kraft af ansættelsesudvalgets modvilje. Hun beskriver dermed, hvordan hendes egen genkendelse og hendes kollegas genkendelse løber ad forskellige kanaler og dermed ikke kan være garant for den objektive rationelle vurdering, som man ønsker sig i et ansættelsesudvalg. I lederens beskrivelse ser vi, at det ikke alene er vurderingen af kandidaterne, der opererer i bedømmelsesudvalgets arbejde, men at også vurderingen af hinanden og vurderingen af hinandens vurdering spiller ind. Vi ser også den enkeltes reaktioner på disse forskellige vurderinger samt den enkeltes forsøg på at tage højde for disse reaktioner for at skabe ligevægt mellem dem med henblik på at kompensere eller fremme eller imødegå andres reaktioner. Alt dette er på spil i situationen. Hvis der er tydelige forskelle i vurderingerne, kan disse parallelvurderinger fylde meget. Som når den mandlige leder går hårdt ind i at få ansat den mandlige kandidat til lederstillingen. Hvis der er tydelige overlap mellem vurderingerne, kan behaget ved at være på samme linje også præge reaktionerne. Hvis der er tydelige overlap, men man samtidig er lidt mistænkelig eller forbeholden over for disse overlap, kan ønsket om at skabe lidt friktion i bedømmelsen også komme til at tage over. Kort sagt, meget er på spil, og forestillinger om den enkle og rationelle vurdering i ansættelsesudvalget af de synlige og oplagte kompetencer eller manglen på samme, bør derfor nuanceres. Hierarki som barriere for fuld udnyttelse af rekrutteringspotentialet Vi spørger en direktør: Kan du give et eksempel på en ansættelsessamtale, som ikke gik så godt altså, hvad er det, der gør sig gældende, når en samtale ikke går så godt? Nogle gange så ved man jo, at man har fejllæst ansøgningen, eller der er ikke nogen connex mellem ansættelsesudvalget og ansøgeren, eller der er et eller andet helt galt. Så det er jo negationen af den gode samtale det er, om man kan sende på forskellige bølgelængder på forskellige problemstillinger. Og derfor er det også vigtigt, at det ikke kun er én, der fører ordet i sådan nogle ansættelsesudvalg, og hvis det er mig selv jeg er jo altid formand, hvis jeg er med, men det er ikke min allerstærkeste side, og hvis jeg kørte den der samtale helt igennem fra ende til anden, så ville det ikke blive så god en beslutning, som hvis jeg går tilbage og lader nogle af de andre fordi jeg kan godt have en tendens til for hurtigt at låse mig fast på et eller andet billede, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 40

41 som bliver dannet relativt hurtigt. Og det skal man også være bevidst om, når man sidder i sådan nogle ansættelses udvalg: Jamen, hvad kan du egentlig selv her og hvornår er du nødt til - hvis alle de andre siger det der har du altså ikke ret i, så er det nok rigtigt, ikke. Sker det? Ja, ja, det gør det, men det tror jeg også, er fordi, at når man starter de der ansættelsessituationer, så skal man lige og det gør jeg altid selv tage et kvarter, tyve minutter, hvor man siger: Jamen, hvad er det, der er vigtigt her altså, udover at komme lidt rundt, og hvem har nogen særlige problemstillinger og så sige: Jamen, meningen er altså også, at man også bagefter skal sige, hvad man føler om kandidaten. Og når vi så skal evaluere, så starter jeg altid med at spørge nogle af de andre, så jeg ikke selv sidder og siger, hvad jeg mener, fordi så er det ligesom game over nogle gange, ikke. Og der vil jeg sige, at der tit bliver korrigeret i min opfattelse af - hvis jeg havde siddet der alene, så havde det været et andet valg. Som direktøren beskriver det, er der også hierarki i ansættelsesudvalgene. Som direktør og født formand for udvalget har hans stemme så meget vægt, at han kan komme til at dominere stemningen, så en potentiel kandidat ikke får en chance, men kommer til at fremstå som om, hun sender på en anden bølgelængde. Situationen kan også opstå, hvor ansættelsesudvalget ikke tør tale for en kandidat, som ikke er direktørens favorit, dvs. at direktøren rent faktisk skaber game-over, så snart han har givet sin holdning til kende. Med en mindre ydmyg direktør kan den proces, hvor alle ansættelsesudvalgsmedlemmernes forskellige aflæsninger af kandidatens kvalifikationer vejes op imod hinanden i den endelige afgørelse, kortsluttes til fordel for en aflæsning, der ikke bliver udsat for de forskellige vurderinger. I en sådan proces kan den eventuelt snævre genkendelse og den kønsbonding, der muligvis ligger bag formandens eller den dominerende part i ansættelsesudvalgets vurdering, lukke for en egentlig aflæsning af kvalitet og kompetence i et menneske, der adskiller sig på centrale måder fra ansættelsesudvalgets formand. Og dermed er chancen for egentlig at få den bedst egnede kandidat blevet betydeligt mindre, eftersom de genkendelige mennesketyper, der samtidig har de efterspurgte ledelseskompetencer udgør en langt mindre talentpool, end hvis ansættelsesud valget evner at få øje på kompetencer i mange forskellige typer mennesker. Ansættelsesudvalgenes sammensætning I det følgende kigger vi nærmere på ansættelsesudvalgenes kønsmæssige sammen sætning til de (på undersøgelsens opstarttidspunkt) seneste tre stillingsopslag i de tre forvaltninger og holder det op imod, hvilke køn der er blevet udtaget til jobsamtale, og hvem der fik den endelig stilling. Denne sammenligning har vi lavet for at få belyst pointen, som fremkom i den ovenstående analyse, om at der ser ud til at være nogle Rip, Rap & Rup- såvel som Kylle, Rylle & Pylle effekter, som betyder, at mænd oftere genkender andre mænd som kæmpe lys i en jobsamtalesituation, og dermed også ser mandlige kandidater som de bedst egnede til jobbet, og tilsvarende at kvinder ser andre kvinder som nogen, de deler værdifællesskab med, og som de derfor oplever som relevante til lederjobbene. Vi har ligeledes undersøgt, hvilke pladser de mandlige og kvindelige ansættelsesudvalgsmedlemmer har haft, ud fra en hypotese om, at de medlemmer, der udfylder A-siden (arbejdsgiversiden), har større indflydelse i ansættelsesudvalget, end de medlemmer, der repræsenterer B-siden (arbejdstagersiden). SOF har med sit sociale fagområde en overvægt af kvindelige ansatte, og kvinderne er, som det fremgår af skemaet, også godt repræsenteret i SOF MÆND KVINDER Til samtale Fik jobbet Job Ansættelsesudvalg prs. i alt A-side B-side I alt A-side B-side I alt Mænd r I alt Mænd r DU handi Soc.CC Sekr.ch I alt Procent 50% 22% 37% 50% 77% 63% 40% 60% 50% 50% Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 41

42 ansættelsesudvalgene. Ser man på de tre seneste ansættelsesprocesser samlet set, udgjorde antallet af mænd i ansættelsesudvalgene i alt 37%, og antallet af kvinder udgjorde 63%. Dette kan så sammenholdes med, at 40% af de indkaldte til samtale var mænd, og 60% var kvinder. Kønsfordelingen i ansættelsesudvalgene og blandt de kandidater, der blev indkaldt til samtale, matcher altså nogenlunde hinanden. Det som imidlertid falder i øjnene er, at af de syv pladser mændene havde i ansættelsesudvalget, var 50% af pladserne på A-siden, selvom de kun udgjorde 37% af det samlede ansættelsesudvalg. Den procentiske mindre andel af mænd, der deltager i ansættelsesudvalget, ser altså ud til procentisk at optage en noget større andel af de mest indflydelsesrige pladser på A-siden. Ser man på kønsfordelingen i forhold til hvem der har fået stillingerne, er der en lille forrykkelse til fordel for mændene, idet 40% af de indkaldte til samtale var mænd, mens 50% af dem der blev ansat, blev mænd. Denne forrykkelse i mændenes favør kan så sammenholdes med ansættelsesudvalgets sammensætning med kun 37% mænd, men hvor mændene har en overrepræsentation på A-siden, hvor de udgør 50%. Ser man på ØKF s ansættelsesudvalg samlet set for de sidste tre stillingsopslag, ser billedet anderledes ud. Her er samlet set 73% i ansættelsesudvalgene mænd og 27% er kvinder. Men dette matcher så nogenlunde med, at 63% af ansøgerne, der blev kaldt til jobsamtale, var mænd, og 37% var kvinder. Og dette matcher igen med, at 2 af de 3 stillinger blev besat af en mand og 1 af en kvinde, svarende til hhv. 67% og 33%. Ligesom i SOF ses det også her, at ud af det samlede antal pladser mændene har, udgør de 90% på A-siden, mens kvinderne kun udgør 10% af de indflydelsesrige pladser på A-siden. Selvom den forholdsmæssige fordeling mellem mænd og kvinder i Udvalget, Til samtalen og Fik jobbet ligger på nogenlunde samme niveau, er det naturligvis ikke tilfredsstillende, at kvinder er så underrepræsenteret i ansættelsesudvalgene på A-siden. Her kunne man overveje om en simpel justering fra begyndelsen af processen af ansættelsesudvalgenes mandlige og kvindelige sammensætning, herunder A- og B-siden, ville medføre en tilsvarende kønsmæssig forskydning i, hvem der bliver kaldt til samtale og får jobbet? Ser man på TMF, ser billedet lidt forskelligt ud fra ØKF og SOF. ØKF MÆND KVINDER Til samtale Fik jobbet Job Ansættelsesudvalg prs. i alt A-side B-side I alt A-side B-side I alt Mænd r I alt Mænd r OB-sek CFØHR,HR CFØHR,Øk I alt Procent 90 % 40 % 73 % 10 % 60 % 27 % 63 % 37 % 67 % 33 % TMF MÆND KVINDER Til samtale Fik jobbet Job Ansættelsesudvalg prs. i alt A-side B-side I alt A-side B-side I alt Mænd r I alt Mænd r CC CKU CC CRS CC CBD CC CAN I alt Procent 77 % 31 % 54 % 23 % 69 % 46 % 71 % 29 % 100 % Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 42

43 Her bestod ansættelsesudvalgene samlet set for de tre stillingsopslag (fire jobs) af 54% mænd og 46% kvinder, altså en næsten ligelig fordeling. Men samlet set var 71% af de indkaldte til samtale mænd, og 29 % var kvinder. I forhold til at få det pågældende job, er der altså en væsentlig forskel i mændenes favør mellem ansættelsesudvalgets andel af mænd (54%), og de mandlige ansøgere, der kommer til samtale (71%). Samtidig er 77% af mændene, der sidder i ansættelsesudvalget placeret på A-siden, mens det kun er 25% af kvinderne. Dette støtter op om konklusionen om de kønnede genkendelsesaflæsninger i analysen om ansættelsessamtalerne som forklaring på, at de fire stillinger alle blev besat med mænd. Samlet set tegner der sig et billede af, at den forholds mæssige fordeling mellem mænd og kvinder i ansættelsesudvalget genspejles i den forholdsmæssige fordeling mellem mænd og kvinder, der kommer til samtale. Det ser endvidere ud til, at mænd, der deltager i ansættelsesudvalget, i langt større omfang er placeret på A-siden i udvalget, og kvind erne deltager på B-siden i større omfang end på A-siden. Endvidere kunne det konstateres, at i de ti ansættelsesprocesser i de tre forvaltninger er det endelige valg af kandidat i overvejende grad faldet ud til fordel for en mandlig kandidat, kun i ØKF matcher valget af mandlige kandidater den lavere andel af kvindelige ansøgere. Som vi kan se, er der også en kønnet slagside til de hierarkier som direktøren italesatte. Den magt han beskrev til at skabe game over i ansættelsesud valgets afgørelse lægges oftere i hænderne på mænd end på kvinder, som A-side medlemmer i ansættelsesudvalgene og som besiddere af mere organisatorisk magt gennem lederpositioner. Selvom kønsfordelingen i ansættelsesudvalgenes A og B side som oftest bare spejler det organisatoriske hierarki, hvor flere mænd sidder på leder posterne og derfor kommer ind i A-siden af ansættelsesudvalgene, så får denne automatik ofte kønsmæssige konserverende effekter idet A-sidens kønnede genkendelser og præferencer ser ud til at få magt og slå ud til de mandlige kandidaters fordel. Konklusion ansættelsessamtalen Det er en udbredt forståelse når der skal rekrutteres, at mavefornemmelse og kemi er brugbare redskaber, der forholdsvis ureflekteret kan oversættes til rationelt og autoritative vurderinger af ansættelsessamtalens deltagere. Men som vi har set i afsnittet, løber disse vurderinger meget ofte igennem snævre genkendelsesmønstre, der ikke sjældent har karakter af bonding på baggrund af køn. Derfor bør der arbejdes med at opbygge sensitivitet i forhold til, hvornår man slutter vurderingen på baggrund af ren spejling, og hvornår man kan få øje på kompetencer, der kommer frem igennem andre mønstre og spor end ens egne. Kendskab til og viden om hvordan køn bliver en del af bonding og genkendelse må opbygges, hvis kommunen mener det alvorligt, at den ønsker at tiltrække flere kvinder til ledelsesstillinger. ANBEFALINGER ANSÆTTELSESSAMTALER Ansættelsesudvalgene skal bestræbe sig på at have kønsmæssig ligevægt på både arbejdsgiver-og arbejdstagersiden (A- og B-siden) i ansættelsesudvalgene. Professionalisere ansættelsesudvalgene gennem kendskab til og viden om hvor dan køn indgår i bonding og genkendelses mønstre hos alle deltagere i ansættelsesudvalget. I chefgruppen og ansættelsesudvalgene skal der arbejdes med at opbygge evne til at se og værdsætte kompetencer, der er anderledes end medlemmernes egne og se og værdsætte kompetencer, der kommer frem på andre måder hos andre mennesketyper. Der skal udvikles sensitivitet i ansættelsessamtalen i forhold til hvornår man vurderer potentielle lederkandidater på bag grund af ren spejling, og hvordan man kan få øje på kompetencer, der kommer frem igennem andre mønstre og spor end ens egne. Udvikle viden og nytænkning i chefgruppen og ansættelsesudvalget om sammenknytningen af køn og lederkompetencer, så det bliver muligt at bruge og værdsætte begge køns lederkompetencer. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 43

44 Kompetencekrav til lederne I vores spørgeskemaundersøgelse har vi spurgt niveau 2-lederne om, hvilke kompetencer de bruger mest i deres hverdag. Her er de mandlige og kvindelige ledere enige om, at de tre vigtigste kompetencer falder ind under kategorierne: Strategi, personalepleje og resultatfokus. (Se bilag 2 for en nærmere beskrivelse af undersøgelsen). Når de to køn skal beskrive de 5 vigtigste kompetencer, en god leder skal have, er der stadig overordnet enighed, men en smule mere diversitet i valgene: KVINDER 1 Udøve strategisk ledelse (78 %) 2 Opnå resultater (67 %) 3 Kommunikator / Skabe organisatorisk udvikling (56%) 4 Motivere medarbejdere / Netværke indadtil og udadtil (44 %) 5 Udvise handlekraft / Se medarbejdernes kompetencer og bruge dem (33 %) MÆND Udøve strategisk ledelse (78 %) Opnå resultater / Motivere medarbejdere (72 %) Udvise handlekraft (61 %) Kommunikator (50 %) Empatisk / Se medarbejdernes kompetencer og bruge dem (28 %) De mandlige og kvindelige ledere er enige om de to vigtigste kompetencer en god leder skal have. Udøve strategisk ledelse og opnå resultater er med cirka 70% de vigtigste kompetencer. Imidlertid kommer der for de mandlige lederes vedkommende allerede en konkurrent ind på andenpladsen, nemlig motivering af medarbejderne, som først kommer på en fjerdeplads hos kvinderne. Helt specifikt vælger 72% af mændene denne kompetence som væsentlig, hvorimod tallet kun er 44% for kvinderne. Også i valget af kompetencerne kommunikative evner og handlekraft er der enighed mellem kønnene, om end der er lidt diskrepans i hvor højt de vægtes af de to køn. Decideret uenighed blandt kønnene optræder, når de kvindelige ledere vægter netværk indadtil og udadtil og organisatorisk udvikling som centrale områder for en god leder, i modsætning til de mandlige ledere, som vægter mere bløde værdier såsom førnævnte motivering af medarbejdere langt højere end de kvindelige ledere. Også empati prioriteres så højt af mændene, at den kommer ind på mændenes top 5, men ikke på kvindernes. Så hvor de kvindelige og de mandlige ledere er enige om at prioritere to traditionelt maskuline eller hårde kompetencer højst, indtager to mere traditionelt feminine kompetencer en delt andenplads hos mændene. De målrettede kvinder og de bløde mænd Den overraskende overskridelse af traditionelle kønsvalg hvor de mandlige ledere prioriterer traditionelle kvindelige kompetencer såsom empati højere end de kvindelige ledere og omvendt for de kvindelige ledere - kan forstås på flere måder: Dels er overskridelsen i tråd med den gennemgående konklusion i den kvantitative analyse af niveau 2-lederne, hvor kvinderne fremstår mere målrettede og karriereorienterede end de mandlige ledere (se kapitlet Rekrutteringspraksis i Københavns Kommune). Men overskridelsen kunne også forstås på måder, som ville kræve mere fortolkning og analyse, som denne undersøgelse ikke kan rumme. Dog vil vi her slå de mulige tolkninger an, som de utraditionelle kønsbesvarelser frembringer. Som beskrevet kan kvindernes mere hårde besvarelse (den lave prioritering af at motivere medarbejdere, og ingen empatibesvarelser set i forhold til de mandlige lederes svar) ses i tråd med den bredere konklusion om, at de kvindelige niveau 2-ledere er mere målrettede og karriereorienterede end de mandlige niveau 2-ledere. I en talentpoolanalyse, kunne dette betyde, at kun de mest åbenlyse kvindelige ledertalenter når frem, og disse talenter ser således ud til at tage en lidt hårdere / mindre medarbejderorienteret ledelsesprofil på sig. I forlængelse af denne tolkning, hvor man tager udgangspunkt i en forståelse af kvinder og mænd som lige empatiske, må kvindernes hårde ledelsessvar være et udtryk for, at topledelsen Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 44

45 bedst ser kvinders ledertalenter, hvis de er meget tydelige og ligner organisationens ledelsesprofil eller udtrykkes med meget målrettethed hvorimod mandlige ledertalenter kan se lidt mere forskellige ud. En tredje tolkning kunne være, at kvinder generelt set er mindre empatiske end mænd en tolkning som går fuldstændig på tværs af kønsstereotypisk tænkning. Og endelig er der den mulighed, at lederne har svaret på en forventning om kønsstereotype holdninger, hvor både de kvindelige og de mandlige niveau 2-ledere har svaret som de gør for at modsige sådanne stereotype holdninger. I stedet for at afklare hvilke af disse tolkninger der skal vægtes, vil vi i det følgende gå mere i dybden i forståelsen af ledernes holdning og adfærd i forhold til de krav om ledelseskompetencer, de møder i deres hverdag. Faglighed som kompetencekrav Når vi går fra de kvantitative interviews til de kvalitative er der ikke stor forskel på, hvilke prioriteringer på kompetencekrav der beskrives, udover en lidt større fokus på faglige kompetencer. De faglige kompetencer fylder lidt mere i beskrivelsen af de evner, den gode leder skal have. Og her finder vi en interessant forskel mellem Socialforvaltningen og de to andre forvaltningers forståelse af, hvordan faglige kompetencer bidrager til ledelses profilen. Vi spørger en af direktørerne: Hvad du vil beskrive som den gode leder hvad skal man kunne for at være en god leder? Jamen, man skal jo stadigvæk kunne noget fagligt det er ligesom der, det starter der har på et tids punkt været sådan en trend med, om man over hovedet behøvede at kunne noget fagligt, eller var det nok bare at være leder, og det tror jeg ikke er så godt. Altså, jeg tror, at man får meget legitimitet, også i forhold til sine medarbejdere, ved, at man også er faglig kompetent så det synes jeg er ekstremt vigtigt. Både i TMF og ØKF betoner både direktører og niveau 2-ledere nødvendigheden af at være faglig stærk for at styrke gennemslagskraften som leder. Logikken her er, at gennem en stærk faglighed kan man ikke så let pilles ned af medarbejdere, kolleger og samarbejdspartnere - og man kan dermed lettere sælge sit budskab. Omsorgsfagene som fagligt minusfelt Modsat forholder det sig i Socialforvaltningen, hvor konstruktionen af faglighed tager sig anderledes ud. Vi snakker med en mandlig niveau-2 chef i SOF om fordele og ulemper ved intern rekruttering til lederstillinger. Han siger: Jamen, jeg synes, at vi er altså, på nogle få områder synes jeg, at man kan der konstaterer jeg i hvert fald, at der har vi fået en lidt mere udygtig ledelse, end vi har haft før rent ud sagt. På hvilke måder er det? Jamen, det er i de beslutninger, der bliver truffet, fordi jeg synes, at det man gør, ikke er klogt, og der skal for meget damage control for at få rettet op på det, og der har der været nogle andre hensyn i de udvælgelser, kan man sige, og det har måske mere været at få givet et signal om, at man som socialfaglig medarbejder også godt kan blive chef i det her system osv. Hvor økonomi-, teknik- og miljøfagligheden går ind og styrker ledelseskompetencen ved at bygge den op med troværdighed og styrke, mener denne niveau 2-leder ikke, at den sociale faglighed spiller samme rolle. Tværtimod trækker den fra lederegenskaberne, den kreerer udygtig ledelse, som kommer til at gøre skade på organisationen. Spørgsmålet er om det er uddannelseslængden at man som f.eks. socialrådgiver ikke har en længerevarende videregående uddannelse bag sig, men kun en mellemlang videregående uddannelse eller om det er kønskonstruktionerne af de faglige felter, der er årsag til den lave vurdering af de faglige ledere i Socialforvaltningen? Hvor både økonomifagligheden og teknik- og miljøfagligheden trækker på maskuline konstruktioner, så trækker den sociale faglighed på mere feminine konstruktioner, som muligvis i sammenhæng med uddannelseslængden underordner denne faglighed i forhold til de to andre forvaltningers faglighed. Hvor de faglige kompetencer i ØKF og TMF skaber styrke, så skaber den sociale faglighed i denne leders øjne udygtighed i leder skabet. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 45

46 Eksekvering og strategi som kompetencekrav Der kommer lidt mere kød på diskussionen, hvis vi vender os mod forståelsen af hvad de vigtige kompetencer strategi og resultatorientering - eller det vi har kaldt eksekvering - overhovedet betyder. Hvilken praksis der bedst sikrer strategisk - og eksekveringsledelse, er der nemlig stor uenighed om. Det skal vi se nærmere på her. No bullshit-eksekvering eller laaange refleksioner Vi starter med en mandlig niveau 2-chef, som vi diskuterer forskellige ledelsesprofiler hos kvindelige og mandlige ledere med. Han siger: Hvis jeg skal lede efter nogle analyser af, hvad kvinde lige ledere kan eller ikke kan på niveau 2, så sidder jeg faktisk og tænker på, at nu har jeg jo været så heldig at være igennem LUP-forløbet, som jo var niveau 2-ledere fra hele kommunen. Og det er en meget interessant flok at kigge på lige præcis i det her spørgsmål, fordi det er jo en talentudviklingsfabrik, og blandt de LUP-deltagere, er der jo faktisk rigtig mange kvinder. Og den der sådan hardcore eksekverende no bullshit -type, vi skal bare den vej, og vi skrotter det der, og de må finde ud af noget andet at lave, og så gør vi sådan - det var helt typisk, at det var mandlige ledere ikke nødvendigvis de dygtigste mandlige ledere, hvis jeg skal tillade mig at sige det. Og dem hvis jeg skal karikere det lidt der skulle bruge rigtig, rigtig lang tid på at tænke sig om og sige: Uha, vi må hellere og kunne man ikke finde en anden vej, og det her må vi lige tage nogle lange snakke om først, inden vi begynder at agere på det, det var jo de kvindelige. Altså, nu karikerer jeg det også - men det der mønster var meget tydeligt at se, synes jeg. Og der tror jeg måske, at der formentlig ligger noget kulturelt betinget, og der er sikkert mange dybe lag i det at hvis man gerne vil have ledere, som er gode til at få rykket og eksekveret i en fart og ikke så meget bullshit, og som man også bare ved rykker næste gang også hvis det er svært så tror jeg, at de kvindelige ledere har lidt en udfordring, når man ser på den der det er der, at det er svært. Som denne mandlige niveau 2-chef italesætter sine erfaringer fra et LUP forløb, har kvindelige ledere en udfordring i forhold til at få rykket og ekse kveret i en fart. Deres kulturelt betingede adfærd fører dem mere i retning af lange snakke, og de har brug for rigtig, rigtig lang tid til at tænke over tingene, og orienterer sig meget hen imod at tænke alternative løsninger. De mandlige ledere derimod er hardcore eksekverende no bullshit -typer, der udstikker en retning og handler i umiddelbar forlængelse af beslutningen. På den måde inkarnerer de mandlige ledere, i denne chefs fortælling, den eksekveringsevne, som er højt på Københavns Kommunes organisatoriske dagsorden. Der har man som mand og det er en karikatur, det her det må I endelig der har man nogle gange lidt lettere ved at være en skiderik og sige: Flyt dig altså, vi skal den her vej find på noget andet at lave vi kan ikke bruge dig eller altså, det der sådan lidt barske, hårde ledelsesgreb, som nogle gange skal til for at få flyttet verden, og hvor man ikke bare har fire måneder eller et halvt år til at eksekvere det i, men hvor det skal ske nu, fordi vi skal videre, ikke. I den der type ledelsesgreb har mænd altså en fordel, og der skal vi nok helt tilbage til stenalderen for at finde en forklaring [griner let]. No bullshit-eksekveringsevnen handler om at kunne være en barsk, hård skiderik, der kan sige flyt dig, find noget andet at lave og forklaringen på mænds lettere adgang til den evne må hentes i stenalderen. Eftersom lederen ikke selv fortæller, hvordan stenalderen bliver relevant for no bullshit -eksekverende mandlige ledere, kan vi lige spekulere lidt videre over det spor. Formentlig er der tale om et billede på kønnenes evner og muligheder som historisk bestemte. Her bidrager stenalderen med en mandetype, der med køllen i hånden skal skaffe føde til familien, klanen, byen, og en kvindetype, der skal varetage omsorgsfunktionerne for børnene og de gamle. Stenalderen aktualiserer dermed en forståelsesramme, der adskiller kønnene i to verdener og dermed en historisk udvikling, der har sit udgangspunkt i stenalderen, hvor kønnene dermed har stenalder-kønskonstruktionen siddende inde i kroppen, og denne konstruktion betinger en særlig type adfærd. Inden for denne forståelsesramme giver det meget god mening, at mandlige ledere har lettere adgang til at trække stenalderkøllen frem og blive en barsk og hård leder, der rydder forhindringer af vejen, mens kvinderne kun kan gribe til en kønsarketype, der har omsorg og menneskelige relationer som omdrejningspunkt. Ingen barsk hård skiderik her. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 46

47 Spørgsmålet er så, hvordan man fastsætter kønnenes adfærdsmønster i forhold til historiske tids aldre? For andre tidsperioder sætter naturligvis andre kønsdagsordener hvis man overhovedet vil acceptere den historiske fortidskonstruktion, med alle de konkurrerende konstruktioner forskellige tidsaldre bygger på, og hvor klasse, geografisk tilhør etc. sætter sig ind som kompleksiteter og modsigelser i fortællingen om den historisk-bio logiske udvikling. Derfor bliver det svært både at vælge en bestemt tidsalder, som den der er bestemmende for den nuværende konstruktion af køn, og som bestemmer hvilke erfaringer, der trækkes med op i historien og gøres aktuelle i en nuværende tids alder som leder i Københavns Kommune anno Mon f.eks. ikke bondekoner har slået en del dyr ihjel, og mon ikke mænd har skullet opføre sig meget lidt kølle-agtigt og forfinet i 1700-tallets aristokratiske kredse? For slet ikke at tale om, hvor meget en historisk betinget konstruktion skal vægtes i den enkeltes udviklingshistorie, hvor individuelle oplevelser og erfaringer i vores tidsalder vel også skal spille en rolle? Stenaldermetaforen fasttømrer og stivner kønskategorien og sætter en naturaliseret historisk linje fast, der ignorer konkurrerende tidslinjer og fungerer ved at videregive fornemmelsen af, at det nok ikke rigtig kan være anderledes. Med stenalderen som metafor sidder mandekøllen og kvindeomsorgen fast på nethinden, og karikaturen, som lederen beskriver sin metafor som, bliver et slags oprindelsessted eller prototype, der præger kvinder og mænds adfærd ind i to opdelte og stivnede roller. Men som vi bl.a. så i vores statistik, passer mændene og kvinderne ikke ind i disse stivnede former som ledere i Københavns Kommune anno Butikken og direktionsgangene Den mandlige leders beskrivelse af refleksion og handling som kønnede præferencer optræder også i andre interview bare med lidt andre betydninger tilknyttet. Så lad os efterspore, hvilke forskellige forståelser af eksekvering, ledelse, refleksion, resultater og køn, er fremherskende. Vi spørger en kvindelig leder om hendes nuværende chefgruppe: Tænker du, at der er nogle lederkompetencer, som er meget stærkt repræsenteret i chefgruppen? Der er ikke særlig mange, som egentlig er så resultatorienterede. Det der med at nå det, man aftaler, eller at følge op på nogle ting. Altså, der er meget der er sådan lidt fliffy-fluffy. Der er måske for meget vision og strategi, og, hvor man kan sige: nå jo, men hvordan tænker vi det ind i en kontekst? Og for lidt den der: hey... de der udfordringer vi har med medarbejderne, som jo også skal kunne følge med. Der er måske langt til den der jordforbindelse hos nogle stykker. Det synes jeg. Hvor man kan sige, at jeg er jo meget tæt på - hey, hvad sker der her i min butik? Og det er måske fordi mit ansvarsområde er, som det er. Men det er mit indtryk, at det er ikke alle, der har lige godt føling med... Og hvis ikke vi får den der... gennemsigtigheden, så kan vi jo altså godt komme til at sætte alt for mange bolde i søen, som vi slet ikke kan opsamle og trække igennem og levere de resultater. Det er sådan, som jeg ser det. Når denne leder kigger på sin ledergruppe, oplever hun den som mindre resultatorienteret end hun selv. For hende er resultatorientering altså ikke en maskulin kompetence, men en kompetence hun besidder i særlig grad. Men hun definerer også resultatorientering lidt anderledes end den forrige leder. I hendes øjne fokuserer ledergruppen for meget på visioner og strategier og for lidt på, hvad der rent faktisk skal til for at eksekvere disse visioner og strategier. Den forrige leder fokuserede på evnen til hurtigt at føre beslutningerne ud i livet, uden megen beskrivelse af processen til selve implementeringen, udover evnen til at få nogen til at flyt te sig og til at fyre folk. I modsætning til ham, ser denne kvindelig leder sine kollegers udfordringer i forhold til at have føling med, hvordan det går med de medarbejdere og ledere, der konkret skal udføre beslutningen, fornemmelsen for om butikken hænger sammen, og om medarbejderne kan følge med. Vi spørger videre: Tænker du, at det er en særlig kvindelig egenskab at kunne det der? Eller en maskulin egenskab? Altså, jeg har aldrig haft en kvindelig chef. Men jeg har da haft en mandlig chef, som også kunne sige: nå du, hvordan går det?, så det kan mænd også godt have den der, følingen. Mænd kan også have det? Ja. Men jeg tror også, at der måske er mange, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 47

48 der ikke interesserer sig for det. Det er måske lidt mere interessant at sidde på direktionsgangen end egentlig... altså, at bevæge sig i nogle kredse i stedet for egentlig at få sin butik til at køre. Det tror jeg mere er en mandlig egenskab end egentlig kvindelig. Der er det måske mere vendt om... at sige: nej, jeg vil hellere have min egen butik til at køre, og så kan jeg se, hvornår jeg har tid til i øvrigt at gå ud og spise middag med den og den direktør, eller lave lobby, eller... altså, som en del af prioriteringsegenskaben, ikke. For denne kvindelige chef er det med andre ord ikke eksekveringsevnen i forhold til beslut ningerne, der adskiller de to køn, men mændenes interesse i at orientere sig i forhold til direktionsgangene, at spise middag med direktører og udøve lobbyarbejde. Og kvindernes interesse i at prioritere at få butikken til at køre. Hvis der er tale om hastighedssammenligninger mellem de to køn, ser de her ud til at falde ud til kvindernes fordel; spildtiden foregår i mændenes arena, hvorimod kvinderne bruger tiden fornuftigt til at køre butikken til at sikre processen omkring eksekveringen kunne man sige. Her er kvinderne hurtige og mændene langsomme. Vi spørger videre ind: Ville en bedre kønsbalance i ledelsesgruppen betyde noget for, hvordan det ser ud? Jeg ved det såmænd ikke. Jeg ved det simpelthen ikke. Men det er jo... det skal ikke misforstås sådan, at man ikke som pige også kan være ambitiøs altså, i forhold til at udrette... Men det er mere den der mere realistiske erkendelse af: hvad kan lade sig gøre, hvad kan ikke lade sig gøre. Hvor jeg tror, at det er mere sådan naturligt for en kvinde at sige: hey, har vi nu tænkt os ordentligt om?, eller... ikke fordi at vi skal skyde ideerne i sænk, men hvordan vil de efterfølgende processer egentlig komme til at fungere. Det har jeg oplevet adskillige gange hos min egen direktør også tidligere hvor man kunne sige: hey, er du klar over, det du igangsætter nu, hvad det vil betyde, og hvordan vi skal kommunikere, og hvilken uro, det vil give? nå, nej det har jeg da slet ikke tænkt over. Altså, så lige den der eftertænksomhed... det tror jeg mere er de personlige egenskaber. Og det er jo sammensætningen. Og det kan både være piger og drenge, der har de egenskaber. Og det er derfor, man skal fokusere på de egenskaber. I modsætning til den mandlige leder beskriver den kvindelige leder her ikke processen, hvor der spørges ind til beslutningerne, som spildtid eller en forhindring for at rykke i en fart, men tværtimod som en nødvendig del af prioriteringen, når man står med ansvaret for af føre beslutningerne ud i livet. Selvom lederen betoner, at egenskaben til eftertænksomhed ikke er en kønnet kompetence, mener hun, at mændenes orientering i forhold til direktionsgangene betyder, at de har mindre fokus på denne eftertænksomhed. Officielle og uofficielle mødedagsordener Vi spørger en anden kvindelig niveau 2-leder om forskellige spilleregler for mandlige og kvindelige ledere: Vi vil godt høre lidt om, hvad du synes, der mangler i ledergruppen? Ja, hvis nu jeg sådan skal starte med det, som jeg synes, at der er meget af, så er der meget sådan en kultur af at være enige Jeg er også enig, og så er jeg i øvrigt enig med direktøren Og så efterspørger direktøren jo rigtig meget det her cut the crap, nu skal vi beslutte noget, og vi skal eksekvere og alt det, som der har været rigtig meget af i organisationen, og det er meget det, der bliver sagt. Så når vi taler om noget, så er det det der med at få det g jort og komme videre, og nu ligger der et beslutningsoplæg, og så træffer vi beslutninger på grundlag af det, og så mangler der nogle gange det der med at kunne skyde bolden til hjørne og sige jeg er godt klar over, at man skal kunne beslutte mange ting i sådan en kreds, men nogle gange så kommer der bare nogle ting, hvor jeg sådan tænker, at det her er nødt til at have en runde mere, eller vi er nødt til at en ting er, at man sidder og læser materialet, men når man så kommer og hører, hvad det handler om, så kan man godt nogle gange det kan jeg i hvert fald godt have brug for så lige at tænke: Nå, men så er der jo flere facetter i det end dem, der måske kom frem, ikke. Og det med at bringe det på banen eller sådan se anderledes på det, det mangler vi altså, at se nogle andre sammenhænge end bare lige beslutningskraft, det er sådan det er svært at forklare jeg tror, at man skal have oplevet det på en eller anden måde. [griner let] Lidt længere nede, i afsnittet Robusthed som kompetencekrav, beskriver vi de kvindelige lederes Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 48

49 oplevelse af en maskulin enighedskultur i deres ledergrupper. Denne enighedskultur leverer følelsesmæssigt rygstød for deltagerne en praksis som kvinderne oplever, at mændene excellerer i, og som de selv føler sig fremmede overfor, som vi netop har hørt i den kvindelige leders beskrivelse ovenover. Her vil vi dog først udforske en anden betydning af denne enighedskultur, end den som beskrives i Robusthedsafsnittet. I den kvindelige leders beskrivelse kobles enigheden og den maskuline eksekveringsforståelse under betegnelsen cut the crap. Her ligger eksekveringsforståelsen på ledermødet, det er i dette regi, at spildtiden skal minimeres og beslutningskraften maksimeres og ikke nødvendigvis i det implementerende led, hvis vi skal lytte til kvindernes kritik. Men som lederen her forklarer det, kan det være svært at fremføre sådanne pointer i et rum fuld af enighed om at følge direktørens cut the crap-stil. En direktør beskriver de udfordringer, han ser i forhold til ledelse i den offentlige sektor: En svaghed er jo, hvis vi hele tiden sidder og laver beslutningsgrundlag det er jo en svaghed i den offentlige sektor. Der er for mange, der kigger opad og for få, der kigger nedad, hvis man må bruge det udtryk vi står alle sammen og kigger på det politiske system, og vi skal lede et politisk felt og sådan noget, og det er også rigtigt det skal der være nogle, der gør, og der skal være en eller anden sikkerhed for, at vi rammer skiven, men det skal overstås, og så skal man vende sig mod implementering og eksekvering og borgere og virksomheder og byen og medarbejderne. Hvis der virkelig er tale om et ønske om en kulturforandring i den offentlige sektor, hvor den politiske proces bliver noget, der skal overstås, for at man hurtigst muligt kan komme frem til eksekvering og implementering blandt borgere og virksomheder, byen og medarbejderne, så kunne man måske forestille sig, at et par ekstra spørgsmål på et chefmøde ville være velanbragte og møde anerkendelse og modtagelighed? Man kunne fore stille sig, at indspil til refleksion ville blive modtaget som nødvendige? Den offentlige sektors forvaltnings kultur er jo som bekendt en meget kompleks og til tider tung størrelse og ikke noget, man ændrer gennem hurtige beslutninger oppefra. Men vi kan af den forrige kvindelige leders beskrivelse se, at det at stille uddybende spørgsmål og lægge op til refleksion snarere bliver opfattet som unødvendigt, som irrelevant og måske endda som lidt ubehageligt. Som spørger ender man tilsyneladende hurtigt som repræsentant for mangel på beslutningskraft, snarere end som kulturforandrer. Man bliver til den langsomme i lyset af et ideal om, at en mere hurtig eksekvering af beslutningerne er den bedst mulige måde at få implementering af ændringer til at ske på. Det kunne se ud til, at der er en uofficiel adfærdskodeks som majoriteten her mænd læser og følger, men som minoriteten kvinderne - ikke får øje på, fordi den netop er uofficiel og måske også fordi de ikke særlig aktivt inviteres ind i den. rne forventes lige frem ikke at deltage i den, hvilket medfører, at de ikke får ligeså mange indforståede og deltagelsesopfordrende markeringer, blikke, informationer, eller invitationer til at del tage i nu-deler-vi-overvejelsermøder i korridorerne, i al det ligger oplæringen til at kunne forstå denne uofficielle adfærdskodeks. En svaghed er jo, hvis vi hele tiden sidder og laver beslutningsgrundlag det er jo en svaghed i den offentlige sektor. Der er for mange, der kigger opad og for få, der kigger nedad vi står alle sammen og kigger på det politiske system, det skal der være nogle, der gør, men det skal overstås, og så skal man vende sig mod implementering og eksekvering og borgere og virksomheder og byen og medarbejderne. EN MANDLIG DIREKTØR I den her beskrevne kontekst, chefmødet, er den officielle dagsorden, at man skal diskutere sig frem til det bedste beslutningsgrundlag, mens den uofficielle er, at man skal bekræfte sin direktørs og evt. de mest magtfulde kollegers ord. 7 Og her bliver jo så et sammenstød, som også får indflydelse på det indholdsmæssige, der kan ske på ledermøderne: hvor den officielle dagsorden er de 7 Hospitalsdirektør og tidligere kommunaldirektør Suzanne Aalhom beskriver lignende erfaringer i sit foredrag Kend kønnets koder At mandlige ledere orienterer sig hierarkisk i grupperelationer, mens kvindelige ledere ikke opdager eller ikke respekterer denne hierarkiske adfærd. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 49

50 gennemtænkte beslutninger, som er sikret i forhold til implementeringsevne, mens den uofficielle er, at man bekræfter sig som relevant og genkendelig leder. Derudover ses det mønster, at man optimerer sine karriereopstigningsmuligheder, hvis man deltager i dagsordenen: der skal tages hurtige beslutninger på mødet, så cheferne kan komme ud over bakkerne, op på direktionsgangene og ud til konferencerne i den store vide verden. I undersøgelsen ser det ud til, at de kvindelige ledere primært forholder sig til den officielle dagsorden, mens de mandlige ledere er trænet i at forstå og begå sig i den uofficielle dagsorden. Lad os et øjeblik huske tilbage på den mandlige leder, der i afsnittet Ansættelsessamtaler for talte om de meget fintmærkende personlige instrumenter, han anvendte, når han fornemmede sig frem til genkendelse af et ægte eller optimalt ledertalent. Det er ikke instrumenter, der tages frem fra en lukket kasse, når der en gang imellem afholdes ansættelsessamtaler, men instrumenter, som naturligt er til stede og aktive i den generelle måde at orientere sig på i samarbejdsprocesser og samarbejdspotentialer. Så når dagsordener støder sammen eller indeholder flere forskellige lag, er det ikke vanskeligt at forestille sig, at sådanne instrumenter også retter sig mod at vurdere, hvilke indspil der på møderne forekommer relativt mere relevante end andre, hvilke der falder i hak med ens egne forestillinger om tempo og niveau for beslutningsprocesser, og hvilke andre indspil, der forekommer lidt langsommelige, omstændelige eller for skæve og irrelevante. Det er ikke vanskeligt at forestille sig, at når det langsommelige og omstændelige forventes udtrykt af ledere i bestemte kroppe her de kvindelige kroppe - skal der også lidt mere til, før sådan en leder lykkes med at overbevise om det nødvendige i at overveje og reflektere over en beslutning en gang mere. Og det er heller ikke vanskeligt at forestille sig, at de små signaler om, at nu opfører man sig langsommeligt og omstændeligt kan påvirke den, der modtager dem: måske giver man op, måske forsøger man at tilpasse sig, måske sidder man og føler sig lidt ude af kontakt, måske føler man sig til og med lidt inkompetent uanset om ens opfordring til at reflektere grundigt over en sag måtte være det bedste bud på næste skridt i beslutningsprocessen eller ej. Fremdrift: kvalitet og effektivitet i løsningerne Og her kan vi så med den kvindelige niveau 2-chef fra Jobannonceafsnittet spørge, hvad der sikrer bedst fremdrift for kommunens arbejde. Den kvindelige direktør siger om en god niveau 2-leder: Så hun strøer ikke alting ud på medarbejderne. Det er der jo nogen, der gør, fordi de siger: jamen, vi skal jo være åbne, og sådan noget. Men det er for mig ikke god ledelse. Man skal jo ikke bare køre trillebøren hen og sige: nu hælder jeg læsset ud på dig, vel. Man får jo altså en løn for at man også skal arbejde med tingene. Og så skal man have delt op i det, der passer. Man skal gøre det på en måde, så det er til at håndtere. For man kan hurtigt få medarbejdere g jort totalt stressede. Det synes jeg, at jeg oplever nogle ledere, der gør nogle gange. Og det er i hvert fald dårlig ledelse. Hvis du så skulle tænke på en niveau 2-leder, du er bekymret for, eller irriteret på, hvilken adfærd ville det så... Ja, men det er sådan lidt det samme i den boldgade. Fordi nogle af de ting, der kan irritere mig enormt meget, det er, at vi f.eks. får nogle ting til direktionsmødet. Et eller andet, som vi har aftalt det er vigtigt, at vi får en handleplan og så kommer der en handleplan, hvor man kan se, at der er simpelthen ikke lavet nogle ordentlige strategiske overvejelser her. Der kan være nogle forskellige handlinger. De kan i sig selv være udmærkede, men hvorfor man har tænkt sig at gøre dem, og hvorfor man har tænkt sig at gøre dem lige i den rækkefølge, det fremgår ikke. Og så betyder det jo, at når vi så sidder med den, så vil vi jo finde hundrede andre måder, man kan gøre det på, fordi det ikke er ordent ligt forberedt. Og så vil vi sende det tilbage igen. Og så tænker jeg tit: gad vide, hvor mange medarbejdere, der egentlig bliver desillusionerede af det her?. Og rent faktisk kan det jo godt være, at det de skrev, var enormt fornuftigt. Problemet er, at vi kunne jo ikke rigtig se: hvad var formålet med det? Var der lavet en forventningsafstemning? Hvordan skulle det ende, og hvordan skulle det følges op? Og sådan noget. Og det er jo dårlig ledelse, for det er aldrig medarbejderens skyld. Det er lederen, der leverer det der ind, og bare siger: yes, yes, bare send det videre... det er sikkert i orden, bare send det videre. Det var slet ikke det, der var meningen. Så skulle lederen jo sige: jeg forstår ikke, hvad det er, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 50

51 I gerne vil have leveret. Så lad os da holde et møde om det. Man skal jo ikke begynde at skrive på noget, man ikke ved, hvad er. Altså, så lad os få snakket om det, ikke. For den kvindelige direktør er de dårlige ledere dem, som kører trillebørene ud og læsser dem af i hovedet på medarbejderne uden at have gjort sig tanker om, hvordan opgaverne skal skæres, og dermed får medarbejderne til at skabe produkter som direktionen ikke forstår, fordi produkterne ikke er en besvarelse på den bestilling, de havde givet. I stedet foretrækker hun, at man tager en ekstra runde for at sikre sig, at lederen har forstået direktionens bestilling, før lederen giver den videre til sin medarbejder. Og at lederen laver sin egen arbejdsproces og skærer opgaven til og først derefter giver medarbejderen opgaven. Med andre ord beskriver direktøren her, hvordan refleksion og genbesøg af tidligere beslutninger ikke står i et modsætningsforhold til eksekvering, men for så vidt er en grundforudsætning for at få medarbejderne til at udføre bestillinger i en kvalitet, der kan føre til resultater og implementering. Lad os gå tilbage til den første mandlige leder vi præsenterede i dette afsnit. Det var ham, der koblede kvinderne til den mangelfulde eksekveringsposition og mente, at den mandlige ledelseskultur var garant for hurtighed, og som ydermere beskrev kvindelige og mandlige ledere i forhold til køns arketyper. Vi spørger ham: Ja, men du sagde også, at det ikke nødvendigvis er de dygtigste, der er så hvad kan problemstillingerne være i at være no bullshit eksekveringstypen? Jamen, jeg tror da, at hvis man tager de der arketyper og kondenserer dem og siger: Der er den her type og den her type og den her type altså, hvis man tager dem rendyrket, så er de jo ikke en skid værd. Så den rendyrkede sådan maskine system orienterede leder kan jo ikke ret meget på den lange bane. For den type ledere tror jeg, at det, der går galt, kan være, at man mangler evnen til af reflektere over, om det, man laver, egentlig virker som den ene ting, og det andet det der med at være opmærksom på, at vores verden jo består af relationer altså, vi er jo ingenting, hvis ikke vi kan have relationer til hinanden eller man er kun det, ens medarbejdere gør en til, kan man sige. Den mandlige leder mener, at de mindre dygtige mandlige chefer, som er meget arketypiske system orienterede kommer til kort på den lange bane, fordi de ikke får reflekteret over om det, de sætter i gang, egentlig får de virkninger, de ønsker sig. En anden konsekvens af at være for maskulin, for systemorienteret er, at man risikerer at relatere for lidt, og dermed gå glip af det vigtige, der ligger i at relationere f.eks. at få det fulde udbytte af sine medarbejdere, at blive til den gode leder man kan blive til, hvis ens medarbejdere trives og performer under ens ledelse. Jeg sidder lige tilbage med et lille spørgsmål til noget af det, du sagde før, som jeg synes var ret interessant det der, du siger med, at man er nødt til at ændre noget i forhold til den der lidt konkurrencementalitet og det der med at skære igennem og sådan noget i ledergruppen på niveau 2, hvis man skal give plads til kvinderne. Og så tænker jeg: Kan man gøre det, uden at det går ud over en eller anden faglighed, vil det tilføre noget, eller vil det trække noget fra forstår du, hvad jeg mener? Ja. Jeg tror bestemt godt, at man kunne gøre det jeg tror, at det ville have nogle fordele, og det ville også have nogle omkostninger. Jeg tror, at det simpelthen kommer til at koste mere tid, fordi der ligger jo i den, hvad skal vi kalde det karikeret - i den der lidt maskuline kultur omkring det ligger der jo også noget hurtighed og noget effektivitet, ikke. Men dermed ikke sagt, at det ikke kunne være en smart ting at gøre på den lange bane, fordi der ligger nogle værdier i det. Og hvad ville man få? Jamen, jeg tror, at hvis det værdisæt i den kultur omkring ledelse, som er i niveau 2-ledergruppen og direktionen hos os, hvis den ændrer sig, som vi taler om her, fra den forholdsvis maskuline kultur til noget andet mere reflekterende, så vil det jo også afspejle sig ud i organisationen, således at ledelseskulturen i niveauerne under jo også vil tage bestik af: Nå, det er sådan, de tænker, og det er sådan, de gør. De fordele, der ligger i det, vil jo navnlig være lidt mere omhu, måske mere kvalitet i løsningerne i virkeligheden. Måske mere fokus på medarbejderes trivsel og velbefindende og dermed også effektivitet at det nok er der, man skal lede efter gevinsterne i det. Og jeg tror godt, at det kunne ende med at blive en rigtig, rigtig fornuftig kulturforandring at skabe, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 51

52 hvis man samtidig er dybt opmærksom på, hvor værdierne er henne, og at man også kan beholde den der ret effektive virksomhedskultur, som vi har: Eksekvering, målbarhed, måling, kerneydelser og alle de der ting, vi gør for at holde fast i, at vi rent faktisk også får leveret varen. Hvis man kan holde fast i det, og samtidig få skiftet kulturen til noget mere reflekterende og noget omhu/kvalitets-betonet, både i ydelserne, men også i måden at levere den på, så kunne der godt ligge en nøgle der, det tror jeg. Som denne leder beskriver det, ville effekten af at inkludere de kvindelige skæve refleksive blikke, spørgsmål og diskussioner være mere omhu og kvalitet i kommunens ydelser, mere fokus på medarbejdernes trivsel og dermed effektivitet. På den korte bane ville dette nok koste lidt mere tid, som lederen beskriver, men i længden er det vel ikke for optimistisk at forestille sig, at en bedre kvalitet og mere omhu i løsningerne og mere effektive medarbejdere også sikrer længerevarende forbedringer og effektiviseringer? Så lad os lige se en gang til på de konstruktioner af køn, vi har været vidne til indtil videre: De refleksive langsomme kvinder og de hurtige ikkereflekterende mænd. Vi har tidligere udfordret disse konstruktioner med vores statistiske materiale, som ikke understøtter en forståelse af kønnene som meget forskellige, og med den kvindelige niveau 2-leder, der mente, at hurtigheden lå på den kvindelige side, idet kvinderne forstod at prioritere og dermed nå resultaterne, hvilket hun ikke så sine mandlige kolleger gøre i samme grad. På samme måde kan vi nok heller ikke påstå, at de mandlige ledere ikke er refleksive mennesker. Så hvordan skal vi forstå disse koblinger mellem køn, tempo og refleksivitet? Frem for at lede efter tempo og refleksivitet inde i ledernes kønnede kroppe, kan vi måske få gavn af at se dem som resultater af en organisatorisk praksis: Refleksivitet er ikke højt på den organisatoriske dagsorden, og eftersom det i denne kultur i højere grad er mænd, der inviteres ind som selvfølgelige deltagere, bliver disse mænd også i højere grad indforståede og selvfølgelige bærere af eksekveringsdagsordenen, der indebærer en mangel på refleksivitet, som vi har set beskrevet flere gange af både de mandlige og kvindelige ledere. Alt imens står kvinderne, som den minoriserede del af organisationens kultur, lidt mere med det ene ben på sidelinjen, ikke mindst på de chefmøder hvor direktørerne sætter cut the crap -dagsordener, og hvor kvinderne efterspørger en refleksivitet omkring implementeringsevnen af de beslutninger, der træffes. Det starter jo i virkeligheden med ØKFs administerende direktør EN MANDLIG LEDER Topledelsens rolle Men lederen har mere på hjertet, han siger: Må jeg lige fortsætte med en ekstra sætning på den der - fordi her skal man jo også være opmærksom på, at den kultur, vi har i ledelsen i forvaltningerne i dag, i høj grad jo fødes af de administrerende direktørers måde at være på, ikke? Og også deres virke lighed er jo en 7-dir.kreds, som har en kultur i sig, ikke. Og det skal man jo huske at det starter jo i virkeligheden med ØKF s administrerende direktør. Det gør det jo, og det hold, han har omkring sig og den måde, de arbejder med hinanden på og den plads og det rum, de giver til hinanden til at præge og udøve indflydelse med de egenskaber, de har, ikke. Så det starter jo der, og hvis der er den samme form for maskulin kultur og konkurrencementalitet, og de er jo meget i konkurrence med hinanden selvom de ofte nogle gange jo lykkes med at lave nogle fornuftige ting sammen, synes jeg - er der jo også en klar konkurrence, især under budgetforhandlingerne, ikke. Altså, det her er jo også et løb mod magt, indflydelse og penge, og det skal man jo ikke undervurdere, og det præger jo den vej rundt, ikke. Det lederen har på hjertet, er en beskrivelse af de barrierer, der sætter sig ind i forhold til at skabe sådanne forandringer både for mere inklusion af kvinder på ledelsesposter og for de effekter han ser kunne komme af denne inklusion, nemlig den mere refleksive kultur. For som han beskriver det - og her er vi måske tilbage til noget af den uofficielle dagsorden, som nu er flyttet op til de administrerende direktørers kreds, 7-direktør kredsen har den øverste direktør en stor rolle at spille i forhold til, hvis den fremherskende kultur skal ændre sig, og der skal tones ned for konkurrencen Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 52

53 og op for den kollektive refleksion. Kapløbet mod magt, penge og indflydelse til de årlige budgetforhandlinger sætter en ramme omkring direktørkredsen, der er konkurrencebetonet. Svaret på den kvinde lige leders spørgsmål, om hvad der egent lig skaber fremdrift, er for denne mandlige leder, at der er adskillige fremdriftsfordele at hente, hvis man fra topledelsens side er parat til at se kritisk på sin egen uofficielle dagsorden, de måder hvorpå konkurrencekulturen skygger for mere refleksiv udfoldelse af egentlig kvalitet i løsningerne. Lad os se på en anden leders forståelse af ud fordringerne i forhold til de forskellige niveauer i organisationen: Jeg synes, at det er vigtigt at kunne koble de forskellige niveauer sammen altså både at have en indsigt i, hvad den politiske dagsorden er at have et godt kendskab til, hvad der er styrende i vores samfund lige nu altså, hvad er på spil, og hvad er det for nogle politiske dagsordener, som er vigtige at have fokus på. Og samtidig at have et godt blik ned i organisationen have en form for tilgængelighed, som gør, at man ikke kun bevæger sig op i helikopteren, men også med jævne mellemrum får kigget ned i maskinrummet og får set, om maskinen stadigvæk kører, som den skal, eller om der er behov [griner let] for smørelse rundt omkring det synes jeg er en vigtig, vigtig del af det at være leder. Og jeg synes, at det, som er udfordringen, det er, at jo højere du stiger i graderne, jo flere niveauer skal du kunne koble sammen, og jo større indsigt skal man bevare på de forskellige niveauer. Den kvindelige leder taler her om de udfordringer, man får, jo længere man kommer op i hierarkiet; jo længere op man kommer, jo flere lag skal man evne at koble sammen, og jo mere viden om de forskellige niveauer skal man have og det kan udfordre mulighederne for den vigtige opgave at være tilgængelig og kunne kigge nedad i organisationens maskinrum. Derfor er det naturligvis ikke en nem opgave man afkræver topledelsen, når man beder dem om at tage disse opgaver på sig. Konklusion: eksekvering og strategi Der ser ud til at være konkurrerende strategi- og eksekveringsforståelser, som er knyttet op på køn: Hvor den mandlige chef taler eksekvering og strategi frem som mere eller mindre maskuline kompetencer, der handler om hurtighed og resoluthed, så kritiserer de kvindelige chefer den gældende forståelse af eksekvering i organisationen for at være for snæver. I deres forståelse er eksekvering og strategi et spørgsmål om at få butik og beslutning til at hænge sammen, at gennemtænke processen for at sikre, at implementeringen af beslutningen rent faktisk kan lade sig gøre. Men en mere refleksiv eksekveringsforståelse ser ud til at være svær at bære frem, ikke mindst fordi de kvindelige ledere bliver set som for refleksive og for meget snakke-orienterede. Og fordi de ofte ikke respekterer den hierarkiske orden, som betyder, at man skal afbalancere sin nytænkning og kritik i forhold til at kunne behage og tilfredsstille opad i systemet. ANBEFALINGER EKSEKVERING Direktionen skal sikre en mødekultur i niveau 2-chefgruppen, hvor nye perspektiver, flere facetter og det 'skæve' får tid og anerkendelse under beslutningsprocesser i chefgruppen. Direktionen skal opdyrke værdisættelsen af nye og skæve perspektiver og skabe en ny ledelseskultur, der integrerer en refleksiv kultur. Direktionen og niveau 2-ledergruppen skal udvikle en mødeledelse, der sikrer, at der bliver lyttet og ikke kun fortalt. Direktionen skal sikre større fokus på implementeringsaspektet af beslutningerne og invitere de perspektiver ind i chefmøderne. Direktionen skal forpligte sig til, at der kommer incitament og resultatfokus på ledelse nedad og udad. Direktionen skal sikre at niveau 2-ledergruppen reflekterer over, om de beslutninger de træffer, egentlig får de virkninger, som de ønsker sig. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 53

54 Så selvom der fra øverste hold er efterspørgsel efter implementeringssikret eksekvering, er der en fare for, at de refleksive udfordringer, som skal til for at beslutningerne får den bedste implementeringsgaranti, bliver svækket, bl.a. fordi de bæres frem af kvinder. Og fordi der tilsyneladende er en konserverende kultur på chefmøderne, hvor den uofficielle dagsorden om at skabe enighed og dermed behage sin direktør og de mest magtfulde kolleger kan hæmme en mere kritisk og refleksiv proces i forhold til implementeringsevnen af de beslut ninger, der skal tages. I værste fald kan der blive tale om, at eksekveringen snarere angår beslutningerne på chefmøderne, hvor direktørerne er til stede, end de angår de næste led af implementeringen. Vi har i analysen hverken gjort os til fortalere for, at mænd er mindre refleksive end kvinder, eller at kvinder er mere langsomme end mænd. Men derimod at organisationens konstruktion af eksekvering og lederskab er mere inviterende for mandlige ledere end for kvindelige ledere, og at disse konstruktioner dermed skaber mandlige ledere, der er mere indforståede og selvfølgelige deltagere i en eksekverings- og opadbehagende kultur. rnes mere marginale position betyder, at de ikke støtter op om mødekulturen, hvor man retter ind og siger eksekvering, hvis det er det, direktøren siger, men fastholder de problemstillinger, de ser og dermed efterspørger mere refleksion. Robusthed som kompetence I vores interview dukkede der også en lidt anderledes kompetence op, når talen faldt på den konkrete udøvelse af ledergerningen og om forskellen mellem kvindelige og mandlige ledere: Robust hed ser ud til at være en ledelseskompetence, som italesættes som en problematisk størrelse i forhold til kvindelige ledere. I den forstand ser robusthed ud til at udgøre en barriere, der hæmmer udfoldelsesmulighederne for kvindelige ledere i organisationen, og som derfor kræver en dybdegående analyse. Lad os se, hvordan denne italesættelse udfolder sig. Vi taler om ledelsesidealer med en af de mandlige direktører. Vi spørger: Kan du tænke på en niveau 2-leder, som du synes, gør et rigtig godt job og så sige lidt om, hvad den person gør konkret sådan i hverdagen? Jamen, så vil jeg tage en af de helt nye, jeg synes, at han kombinerer sådan en høj faglighed med en rigtig god håndtering af de medarbejdere, han har, og han er jo meget innovativ, og han kigger meget sådan ud i fremtiden, og så er han også en af dem, som tager til sig, at i vores verden en svaghed er jo, hvis vi hele tiden sidder og laver beslutningsgrundlag det er jo en svaghed i den offentlige sektor. Der er for mange, der kigger opad og for få, der kigger nedad vi står alle sammen og kigger på det politiske system. Men det skal overstås, og så skal man vende sig mod implementering og eksekvering og borgere og virksomheder og byen og medarbejderne. Og det synes jeg, at han har evnet hurtigt at tage til sig, og det er noget, når vi sådan kigger lidt længere frem: Jeg håber, at vi sådan strategisk i de kommende år bliver bedre til at lægge det ind i vores uddannelsespakke og ledelsesudvikling 8. Direktøren beskriver, hvordan den nye chef er særlig dygtig til at kombinere høj faglighed, medarbejderhåndtering, innovation og eksekvering. Denne kombination er for direktøren et slags nybrud i forhold til den traditionelle offentlige styringskultur, hvor fokus har det med at rette sig opad i forhold til det politiske niveau, og hvor udfordringen er at få implementeringsdelen af beslutningerne med at få dem ført ud i livet igennem et fokus på borgere, virksomheder, byen og medarbejderne. Tæsk, hjerte og afstumpethed Er der nogen, der på samme måde har det fokus, og som er kvinder? Jamen, det er der da vi går da også og holder øje med, hvem det kunne være. Altså, de kvinder, vi har ansat her som niveau 2-chefer, synes jeg ikke adskiller sig meget fra de mænd, der har været der. Jeg tror måske nogle gange, at mænd er lidt bedre til at få tæsk end kvinder altså, ikke af mig, men sådan jeg ved ikke, hvad det har med at gøre, men nogle gange er de en tand bedre mere robuste på sådan: Hvor meget tager de det ind? Fordi i den her verden, hvis du er leder og det gælder os alle sammen så er der forhåbentlig nogle sejre, men der er også masser af nederlag, og der er masser af situationer, hvor man skal kunne rejse sig igen og samarbejde med dem, man har været i interessekonflikt med ret hurtigt. Og der synes jeg, at mænd er en anelse mere robuste det er i hvert fald mine mangeårige erfaring som direktør, at 8 Dele af dette citat blev også brugt i forrige afsnit om Eksekvering og strategi. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 54

55 det slår mere ind nogle gange og det har måske noget at gøre med, at man synes mindre om at være i konflikt med nogen eller at det, at der er et vist konfliktniveau, det kommer man hurtigere over, hvis man er mand, men jeg er ikke helt sikker på det Selvom direktøren giver udtryk for, at de gode lederkompetencer godt kunne sidde i en kvindekrop eftersom de kvindelige og de mandlige niveau 2-chefer ikke adskiller sig i særlig grad, finder han ikke et eksempel på en kvindelig niveau 2-chef med samme eksekveringskompetencer, som den mand lige niveau 2-chef vi går da også og holder øje med, hvem det kunne være, siger han. Opmærksomheden er der altså, markerer han, men alligevel er der for ham øjensynligt ikke helt så åbenlyst kvindelige lederkroppe, som lige præcis forvalter disse kompetencer. Han holder udkig efter om de skulle vise sig. Men han finder dem ikke lige umiddelbart. Og hvorfor ikke kan man så spørge? Sammenligningen mellem kvindelige og mandlige niveau 2-chefer vækker i stedet en helt anden association hos direktøren. Og den rejser han nu: Kvind er er ikke lige så gode til at få tæsk som mænd, de mangler den fornødne robusthed til at tage en konflikt og komme sig bagefter. At robusthed er en kompetence, som er nødvendig for at overleve som niveau 2-leder i kommunen, går igen i stort set alle interviewene, så her er direktøren på linje med sine lederes oplevelser. Men det er interessant, hvorfor robusthed dukker op på dette tidspunkt i interviewet, midt i snakken om hvad der definerer den gode leder, og som association på om en kvindelig niveau 2-chef kunne rumme samme excellencelederkompetencer som den mandlige niveau 2-leder. Man kan sige, at sammenkædningen mellem det gode lederskab og kvindelige chefer åbner for en beskrivelse af mangel på robusthed hos de kvindelige ledere. Også en anden direktør laver en kobling mellem kvindelige ledere og mangel på robusthed: Der tænker jeg, nu kan jeg jo bare kigge på mine egne niveau 2-chefmænd og -kvinder, at der er nok nogle af drengene i flokken der, som er lidt mere robuste, eller lidt mere afstumpede eller lidt mere et eller andet, der gør, at det har de det lidt nemmere med. Hvor der er nogle af de kvindelige ledere, der faktisk ikke synes, det er superbehageligt, og føler sig sådan lidt pikeret - og det kan jeg godt forstå, fordi de er sådan set...eller det er de andre sådan set også, men de er jo superordentlige mennesker, der kommer af et godt hjerte. I denne direktørs beskrivelse af problematikken omkring kvindelige ledere handler det om at dele af lederjobbet er ubehageligt og lidt beskidt at være leder kræver afstumpethed og evnen til at trække sig tilbage fra sin ordentlighed og sit gode hjerte. Og den evne har kvinderne ikke i samme grad som mændene, ifølge de to direktører. Vi spørger endnu en direktør: Kan du pege på, om der er forskellige spilleregler for kvinder og mænd som ledere på niveau 2-chefniveau er der nogen forskel på, hvad man kan gøre som kvinder og mænd eller hvad kvinder og mænd ikke gør som ledere? Jamen, det er det eneste, jeg har kunnet finde, og det gør ikke så meget, synes jeg altså, det er jo ikke sådan en afgørende ting, men hvis jeg skulle identificere en forskel, så er det det. Det har jo både en negativ side, og det er, at man måske kan blive mere sådan sårbar, hvis man tager tingene for meget ind, men det har jo også en god side i, at man måske følelsesmæssigt er mere engageret i det, man laver, og i sine medarbejdere, og det kan jo også være godt, hvis man kan bruge det på den rigtige måde altså, har sit job i hjertet, så at sige, ikke. rne er altså ifølge direktøren både på godt og ondt knyttet til jobbet igennem et følelsesmæssigt engagement, som kan skabe sårbarhed, men som også giver liv og investering i jobbet. Og egentlig er det ikke en kompetence, direktøren vil gøre meget ud af, den kommer bare frem, når talen falder på forskellen mellem kvindelige og mandlige ledere, fordi forskellene ellers ikke er så nemme at få øje på. Smitte og immunitet Alligevel dukker de ikke-robuste kvinder op i flere forskellige sammenhænge: Vi kommer i et interview omkring kravet om arbejdstid til lederne, hvor en mandlig chef har sat fokus på behovet for at være til stede på arbejdspladsen, at kunne disponere sin tid og ikke tro man skal stå til rådighed hele tiden. Senere i interviewet snakker vi om, hvorvidt der er mulighed for at være leder på deltid, og i den forbindelse dukker figuren med de ikke-robuste Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 55

56 kvinder op igen: Jeg tror, det er svært at være på deltid over et længere stræk, men jeg har i min karriere mødt kvindelige ledere som var stressede på tidspunkter i begyndelsen af deres lederkarrierer. Og nogle af de ting, jeg sidder og taler om her, med hvordan man disponerer sin dag, og hvor tilgængelig er man, og hvilke konflikter skal man være afstumpet nok til, at det preller af, og hvilke skal man tage ind i sit hjerte det er jo noget af løsningen på stress-problemer, men noget af løsningen kan jo også være at sige: Jamen, nu går jeg hjem i en måned og når jeg så starter, så starter jeg stille og roligt op og holder fri. Men jeg tror, at signalet om, at man er chef på deltid, ville være svært. Den eneste, jeg har kendt, der var det, i gåseøjne, var en mandlig leder, og det var fordi, at han havde haft en sygdom i mange år, og han kunne ikke fysisk være en del af møllen altså, det kunne han ikke holde til men han var en meget, meget klog mand, så han kunne godt sidde og lave ting på et rigtig højt niveau. Men det, man jo kan se, det er, at hvis man som ham ikke er her: Jamen, så er det der med at lede også sværere, fordi ledelse handler også om at være her. Og det er også derfor, at det er vigtigt, at hvis man er leder, så skal man ikke rejse rundt til konferencer i hele verden i tide og utide altså, man skal helst være i nærheden af sine kunder og sine medarbejdere og have det fokus. Så det ville jeg synes var svært det er der ikke lagt op til her at vi slår sådan nogle deltidslederstillinger op det ville måske mere være nogle seniorforløb a la den mandlige chef. Et eller andet får chefen til at komme i tanke om sine oplevelser med kvindelige ledere, der gik ned med stress, når vi spørger ind til muligheden for at blive niveau 2-chef på deltid. Med spørgsmålet opstiller vi en paradigmeramme omkring ledelse som forbundet med behov for at prioritere andet end arbejdet. Denne forbindelse knytter lederen til den kvindelige andel af sine lederkolleger og associerer til de stressnedbrud, som i lederens øjne hænger sammen med for store tidskrav for de kvindelige ledere eller for lille evne i kvinderne til at leve op til tidsforbruget som leder. Chefen kommer også i tanke om en enkelt mandlig leder, der ikke lever op til kravet om tilstedeværelse. Men mændene, som ikke lever op til normen om tilstedeværelse som leder ovennævnte mandlige chef smitter ikke af på kategorien mandlige ledere generelt i modsætning til de kvinder, der ikke lever op til normen om tilstedeværelse og om at være robuste ledere, der kan lade nederlagene prelle af. I andre interview optræder der også fortællinger om, at der i forvaltningen har været mandlige niveau 2-chefer med stressymptomer, men igen kobles disse symptomer ikke til kategorien af mandlige ledere. Nogle handlinger ses på den måde som individuelle, mens andre læses som tegn på kønskategorien. Det kan se ud til, at de kvindelige ledere har en særlig synlighed, der betyder, at individuelle kvinders handlinger læses som tegn på hele kvindekategoriens mulige adfærd. For kvindernes vedkommende kobler chefen de konkrete kvinders stresssymptomer med andre oplevelser, han har haft med kvinder, og som falder ind under forståelsen af manglende robusthed. Denne manglende robusthed bliver til en skrøbelighed hos de kvindelige ledere, der truer med at bryde frem når som helst, og som man må arbejde på at holde nede. Vi spørger en kvindelig niveau 2-chef: Kan du pege på, om der er forskellige spilleregler for kvinder og mænd som niveau 2-chefer er der noget, man kan gøre som kvinde, men ikke kan gøre som mand og omvendt? Altså, jeg tror da helt klart, at vores mandlige direktionsmedlemmer har en forventning om, at de mere deler hjerne med de mandlige niveau 2-chefer der tror jeg da, at de har en eller anden erkendelse af, at kvinders hjerner bare er anderledes, og det må vi så leve med. Og hvad betyder det så hvad medfører det? Egentlig tror jeg, at de behandler os lidt pænere altså, de er lidt mere: Jamen, kan du uddybe det, eller hvad tænker du der, eller hvad mener du lige med det altså, der tror jeg egentlig, at de er mere hårde over for deres mandlige chefer at de skal bare have det og det, og det skal være på den måde altså, der tror jeg nok, at vi dybest set får længere line, fordi de tænker: Jamen, vi skal jo lige finde ud af at forstå hinanden [griner let]. Og så tror jeg også, at de beskytter os lidt altså, jeg snakkede blandt andet til min MUS, der snakkede jeg kompetence-udvikling med min direktør, hvor han så siger: Ja, du skal ikke noget stort og omfattende, fordi du har også små børn. Altså, der tænker jeg Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 56

57 også, at han der har lært noget af hans tidligere erfaring med en kvindelige leder, der blev syg, og så blev vi sådan enige om: Ah, men så er det bedre med sådan noget lidt mere ad hoc og inspirationsarrangementer og sådan noget, ikke. Altså, på den måde tror jeg også, at de har en beskyttertrang, de der mandlige chefer, vi har Så du tror ikke, at han ville have sagt det samme til en mandlig niveau 2-chef, der havde små børn? Nej, det tror jeg ikke, men jeg opfatter det egentlig positivt. Den kvindelige niveau 2-chefs eksempel fra sin MUS-samtale viser, hvordan virkningerne af de ikkerobuste kvindelige niveau 2-chefer slår igennem og skaber virkelighed. Den skaber beskyttende mandlige direktører og potentielt skrøbelige kvindelige niveau 2-chefer, der må skærmes fra for arbejdsbelastende kompetenceudvikling, og som skal spørges mere åbent ind til, og som får længere line. Den skaber fokus på småbørnsmødre og ikke på småbørnsfædre. Direktørens oplevelse af en tidligere stress-ramt kvindelig leder er blevet til denne niveau 2-chefs potentielle skrøbelighed, som truer med at bryde frem, og som han må tage forholdsregler for på det empiriske grundlag af en anden kvindelig leders stressnedbrud. Koblinger mellem forældreskab og mandlige og kvindelige ledere Igen kan vi se, hvordan den kvindelige leder har en særlig slags synlighed, som betyder, at andre kvindelige lederes problemstillinger gøres til en del af hendes potentielle fremtid. Det er ikke selve kategorien småbørnsforældre, der er potentielt stress-ramt, selvom der i denne kategori jo findes gode argumenter som kunne støtte op om denne forståelse, f.eks. dårlig nattesøvn, børns sygedage samt andre faktorer, som hører livet med småbørn til. Nej, det er kvindekategorien, som bliver aktiv her. Det er inde i koblingen af småbørnsforældre - kvinde - leder, at denne særlige skrøbelighed tales frem. Koblingen småbørnsforældre - mand - leder får ikke andre niveau 2-chefers skrøbelighed frem som potentiel fremtid. Når den kvindelige niveau 2-chef bliver smittet af andre kvinders manglende robusthed, så handler det altså også om nogle særlige koblinger mellem forældreskabs-, køns- og lederskabskategorierne. Vi taler med en anden kvindelig chef og spørger: Kunne du sige noget om, hvad du tror, hvis du ser på din niveau 2-ledergruppe, der generelt kunne få nogen til at vælge fra at være leder der? [Kort tænkepause] Ja altså, det tror jeg kunne være dels arbejdsbyrden og at kombinere det med mindre børn det tror jeg selv, at jeg ville have svært ved. Altså, jeg har voksne børn, og det er meget be vidst for mig, at jeg ikke skulle så meget karriere. Når du taler om det, der kunne få familiemødre med mindre børn kunne du se, at der også var familiefædre med mindre børn, der kunne vælge fra at være leder på grund af det? Jeg synes, at mænd og det er måske også der, vi ser den nye generation kvinder jeg ser faktisk mænd, som formår begge dele, men de er meget, meget gode til at sige, at når klokken er tre [banker i bordet], så er de gået. Og de kan da godt tage en snak om et eller andet, men så bliver det altså på vej til toget, fordi nu skal de altså hente de børn, for ellers får de bank derhjemme af konen. Det gør kvinder ikke altså, kvinder siger ikke nødvendigvis klokken tre: Jeg skal hente mine børn Selvom de har små børn? Selvom de har små børn, så siger de: Ah, men det kan jeg da godt lige, men jeg skal lige ringe, og jeg skal lige finde ud af Det må jeg sige, at jeg i hvert fald oplever her at der er en væsentlig forskel. Er det fordi, at kvinder med små børn ikke vil sættes i en eller anden bås om eller risikere at få sat standby på karrieren ved at tilkendegive, at de altså også har nogle børn, som de skal tage hensyn til Ja. og det behøver mændene ikke Det tror jeg. det er okay? Det tror jeg. Altså, hos mændene bliver det set som en positiv kvalitet, at de er i stand til at sige fra det Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 57

58 vil det ikke nødvendigvis blive hos kvinderne. Når en mandlig leder går tidligt hjem for at hente børn, så forbindes det ikke primært med hans vilkår som småbørnsfar, men med noget man kunne kalde en ledelseskompetence, at være god til at sige fra, i niveau 2-chefens beskrivelse. Som hun ser det, bindes forældreskabet så løst sammen med mandekategorien, at han nærmest bliver immun over for den negative afsmitning som småbørnsforældrekategorien kunne have: en leder, der ikke er til stede. Tværtimod konstrueres handlingen som en anden ledelseskompetence med positive betydninger i sig. Lederkategorien er altså så naturligt og tæt forbundet med den mandlige kategori, at selv handlinger, der er betinget af andre typer vilkår, forbindes med ledelsesadfærd. Omvendt for kvinderne, som lederen mener skal demonstrere, at de ikke er tvunget til at gå tidligt. Her ser kvindekategorien ud til at være langt løsere forbundet med ledelsesgerningen og langt stærkere med moderskabet. Derfor skal kvinderne distancere sig fra småbørnsforældrekravene for at blive legitime del tagere i ledelseskategorien. På den måde skabes der forskellige vilkår for kvindelige og mandlige ledere, der har børneforpligtelser ikke pga. de reelle forpligtelser, men pga. de kønkonstruktioner af disse vilkår, og pga. den forståelse af hvad de kvindelige og mandlige ledere bliver til, når de opfylder disse forpligtelser. At forlade lederforpligtelsen og tage hjem til børnene får forskellige betydninger, alt efter om det er kvinde lige eller mandlige ledere, som gør det. Organisationens forståelse af forældreskabet er således også medskaber af konstruktionerne af de kvindelige ledere som mere åbne for smitten af den manglende robusthed og af de mandlige ledere som immune over for denne smitte. Successkjoldet som ledelseskategori En anden kvindelig niveau 2-chef perspektiverer mulige konsekvenser af kategorien mangel på robusthed. Hun siger: Jeg har jo tit tænkt på, at jeg var jo aldrig blevet niveau 2-chef, hvis jeg havde startet som fuldmægtig herinde. Aldrig nogensinde. Hvorfor ikke? Nej, fordi der er nogle helt andre... altså, jeg tror, man rekrutterer på nogle andre parametre, når man er intern, ikke. Hvad rekrutterer man på internt? Nå, men der rekrutterer man på sådan en vis hårdhed [griner let]... robusthed, tror jeg nok det hedder, ikke Dengang var jeg jo alt for meget tudevorn. Og jeg kan jo også se, at de medarbejdere, som kunne være potentielle niveau 2-chefer hos mig, det er måske ikke sådan lige for nemt. Som denne kvindelige niveau 2-chef ser det, er robusthed så afgørende en kompetence i forvaltningen, at den sorterer potentielle kandidater fra til lederstillingerne f.eks. ville hun ikke selv være blevet rekrutteret, hvis hun skulle vælges internt. Derudover vurderer hun, at de af hendes medarbejdere som har ledelsestalent, også kunne få det svært af netop denne grund. I hendes optik er robustheden en kerneværdi, som sorterer potentielle lederkandidater til og fra og fordi kvinderne i særlig grad konstrueres som mindre robuste, kan man spørge, om ikke det i særlig grad bliver dem, der ekskluderes fra lederposterne? Selvom forvaltningen tidligere har håndteret stressede kvindelige ledere på en god måde, ser der ud til at være krøbet en bekymring ind i forhold til nye kvindelige niveau 2-chefer, som potentielt kan blive slået hjem på deres manglende robusthed. Dette ses f.eks. i interviewet med den kvindelige niveau 2-chef, der ikke skulle kompetenceudvikle sig for meget pga. risikoen for stress. Men måske kan man forstå robusthed og mangel på samme på måder, som åbner op for en mindre kvinde -ekskluderende praksis? I interviewet med ovennævnte niveau 2-chef, falder talen på chefgruppen, som hun ser som meget homogen. Vi spørger: Hvad mangler der så i chefgruppen? Altså, jeg synes jo, at der mangler temperament. Det skal have et rum, det der temperament, fordi man skal ikke være temperamentsfuld i sin hverdag her på stedet. Der er nok ballade, ikke. Men man skal kunne være det som kollega. Og man skal også Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 58

59 kunne have... om ikke følelser. altså, det nytter ikke noget, at man aldrig nogensinde ser, hvordan hinanden har det. Det synes jeg ikke. Den kvindelige niveau 2-chef efterlyser temperament, som en del af chefgruppens kompetencerepertoire. Hvis chefgruppen kunne skabe et rum, hvor man delte sit temperament, så ville følelsesudladninger dels kunne indhegnes, så de ikke skabte ballade i hverdagen, men de ville også kunne bruges til at lære hinanden at kende som mennesker. Niveau 2-chefen siger videre: Ja, men også at kunne diskutere nogle ting, som ikke er: hvad blev der besluttet på Udvalgsmødet i går?. Også at kunne diskutere: mine medarbejder gør sådan og sådan, jeg kan ikke finde ud af at håndtere det her, jeg synes borgmesteren er sådan og sådan, hvordan kan vi gøre det her?, jeg har tilbageløb på alle sager i øjeblikket hvad gør jeg forkert?. Sådan nogle, ikke. Og den type processer kommer ikke op? Nej. Altså, hvis man er sådan potentiel magthaver også i et administrativt system, så afklæder man sig jo ikke sin succes og det der skjold af leverancesikkerhed. En tredje pointe ved at have en chefgruppe med temperament er, at den kan åbne op for erfaringsudveksling og udvikling, hvor blottelse af sårbar hed og fejl bliver motorer for at dygtiggøre sig og lære af hinanden. Og, kunne man tilføje, måske skabe et mere fælles robusthedsrum, hvor robustheden ikke kun skal sidde i den enkelte niveau 2-chef, men kan bygges op af chefgruppens fælles erfaringer og åbenhed? Som chefen redegør for, er der en indbygget modsætning mellem at være potentielle magthavere i et administrativt system og at have vilje og interesse i at afklæde sig sin succes og skjold af leverance sikkerhed. Men i niveau 2-chefens øjne er der øjensynligt også køn i viljen og evnen til at inddrage følelsesmæssige aspekter i en gruppe som chef gruppen. Vi spørger: Ville en anderledes kønsfordeling gøre noget ved det? Ja. Altså, jeg kan jo ikke sige, at det er hundrede procent kønsafhængigt, men jeg oplever nogle gange kvindelige ledere som bedre til at sige... altså, jeg går selv til direktøren og siger: jeg har lavet en kæmpe brøler. Men jeg oplever tit, at nogle kvinder også på chefniveau er bedre til at dele sådan nogle: nej, det var sgu ikke så godt. Altså, ikke nødvendigvis kæmpe fejl, men mere sådan: jeg kan ikke finde ud af det her, eller jeg vil gerne have hjælp. Men det er jo en kultur, der er opdyrket. Hvis vi går lidt på opdagelse i henholdsvis den leverancesikrede chefgruppe, hvor hver enkelt chef værner om at fremvise sin egen succes og skjule det, som ikke bygger op om forståelsen af chefen som leverancesikker på den ene side, og så det ideal som niveau 2-chefen ønsker sig, hvor man kan dele neder lag og sårbarheder og den praksis med at gå til direktøren og fortælle om sine fejl på den anden side, hvad kan vi så få ud af det? Hvis vi et øjeblik godtager niveau 2-chefens lidt modvillige kønsopdeling således, at chefgruppens skjold tilhører ledere i mandekroppe, mens temperamentsfuldheden tilhører ledere i kvindekroppe, hvordan kan dette så hjælpe os til at forstå en alternativ tolkning af de ikke-robuste kvinder, som bekymrer direktøren, og som muligvis spænder ben for egentlig talentudnyttelse blandt kvindelige ledertalenter? Niveau 2-chefen identificerer et ideal om at man som chef skal have et skjold af succes og leverancesikkerhed. Inden for den forståelsesramme kan man spørge sig selv, hvad det ideal gør ved de individer i kvindelige lederkroppe, som har et mere synligt temperament, eller er mere optaget af at dele følelsesmæssige oplevelser så som nederlag, fejl og sårbarhed? Bliver disse behov eller denne praksis i sig selv forstået i organisationen som en fejl? Konstrueres temperamentsfuldheden/åbenheden som et bevis på, at lederen mangler robusthed, og dermed som et nederlag i sig selv? Med andre ord kan direktørens oplevelse af, at det særligt er kvinder, der lider under en mangel på robusthed, hænge sammen med det den kvindelige niveau 2-chef taler frem som en interesse i at dele følelsesmæssige erfaringer? I ikke at skulle iklæde sig succes- og leveranceskjoldet? Hvis det som den kvindelige niveau 2-chef siger, er rigtigt, nemlig at kvinder i højere grad end mænd bærer en adfærd med sig, som handler om at dele Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 59

60 følelsesmæssige erfaringer, at tale åbent om fejl og nederlag, kan denne adfærd så ses som mangel på robusthed, når den møder successkjoldet som den dominerende norm i forvaltningen? Kan den misforstås som en skrøbelighed, fordi den taler åbent om skrøbelighed, hvor normen er at skjule skrøbelighed? Og kan denne ikke-normative adfærd producere oplevelser af at begå fejl, at være forkert, som sætter sig som nederlagsoplevelser, og dermed producerer stress? Robusthedsfælleskabet I en samtale om ledelseskompetencerne i ledergruppen siger en anden kvindelige niveau 2-chef: Ja, hvis nu jeg sådan skal starte med det, som jeg synes, at der er meget af, så er der meget en kultur af at være enige altså, den er måske ikke helt lige så udbredt lige i øjeblikket, og jeg tror også, at en tidligere kvindelig direktør g jorde noget ved den. Så når der er nogen, der har sagt noget eller g jort noget, og der er en skov af hænder, så kan man bare sidde og tænke: Okay, halvdelen af det, de siger, det er jeg er også enig [alle griner let], og så er jeg i øvrigt enig med direktøren. Og det er sådan noget det kan jeg slet ikke [griner], og nogle gange så tier jeg jo bare stille, fordi jeg ikke gider det der altså, det har vi jo ligesom forstået, ikke. Flere af de kvindelige ledere, vi har interviewet, beskriver en praksis blandt de mandlige chefer, som handler om at gentage det, som tidligere er blevet sagt af andre mandlige chefer eller direktører, og på den måde skabe et slags bekræftende fællesskab. Man kan i denne sammenhæng spørge sig selv, om dette ikke samtidig er et slags robusthedsopbyggende fællesskab, som giver de mandlige ledere, der deltager, lettere adgang til et robusthedsfællesskab, som de kan trække på, så de ikke overlades i samme grad til at finde robustheden i deres eget individuelle indre, som kvinderne muligvis gør. Man kan yderligere spørge sig selv, om robusthed overhovedet findes som en individuel kompetence, eller om den netop udgøres af det rygstød som et fællesskab udgør, at andre anerkender den enkeltes udsagn, holdning, resultat og evner? Vi snakker med en anden kvindelig niveau 2-leder, om hvad der skal til for at tiltrække flere kvinder i ledelse, og her dukker gentagelserne på chefmøderne op igen. Så synes jeg også, at man kan booste noget af det op, som kvinder siger og værdilade det i stedet for kun at lytte til de mænd, der gentager hinanden, og ligesom værdisætte det, men prøve at lytte til, hvor variationerne er, og hvor er der nogle andre pointer, der måske kan være lidt skæve, der kommer frem. altså, også som et element i stedet for bare at anerkende det, der er blevet sagt ti gange, fordi nogle gange, når tingene bliver gentaget flere gange, så kan det lyde som om, at det mere er sandheden, men det er det jo ikke nødvendigvis der kan jo være nogle andre elementer, som egentlig er mere relevante, og så må man jo lytte til det og kunne se de skævheder. Og det kræver rigtig meget af topledelsen, fordi det kræver, at man har lyst til også at lytte til det, der er lidt skævt eller lidt anderledes. Som denne kvindelige niveau 2-chef beskriver, er styrken ved gentagelser netop den måde de skaber sandheder på: Her tilbydes de deltagere, som kan genkende sig selv i det som bliver sagt og som kan gentage det, fordi de kan mene det samme, en position som sandhedsbærere til chefmødet. De kan blive en del af den sandhedsrobusthed, der bygges op under mødet. Lederen beskriver, at en forudsætning for at tiltrække kvindelige ledere er, at man kan booste kvindernes udsagn op i stedet for at tro på, at mændenes gentagelser er sandheden. Man skal tro på, at kvindernes udsagn er relevante, man skal kunne se de skævheder, som hun siger. Som lederen også siger, er dette en stor opgave for topledelsen. Vi taler om mulighederne for at komme til orde ved chefmøderne, når man sidder inde med andre typer synspunkter end de dominerende; ifølge denne kvindelige niveau 2-chef er dette nemmere, når man er kvinde. Hendes mandlige kollegaer er mere bundet til at stå for majoritetssynspunkterne i ledergruppen: Til gengæld så kan jeg også godt opleve, at der ikke bliver lyttet lige så meget til det. Altså, det kan godt være, at jeg bruger det som en bølgebryder for ligesom at komme på, ikke, men når man så skal fortælle om et eller andet, som sådan er konkret eller noget, man har arbejdet med, så synes jeg godt, at jeg nogle gange kan få den der følelse af, at der lige bliver skøjtet sådan lidt henover det, fordi de andre egentlig hellere vil fortælle, hvad de har g jort, end Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 60

61 de vil lytte til, hvad man rent faktisk har g jort, ikke. Så det bliver sådan meget selvpromovering. Bliver der lyttet mere til mændene, når de så er på? Ja, jeg tror det, fordi de taler mere samme sprog altså, de forstår på en eller anden måde bedre hinanden. Et meget godt eksempel på det er det er godt nok sammen med en mandlig niveau 2-chef, og han har kæmpet en brav kamp i alle de år, jeg har været her, for at lave noget udvikling i den der chefgruppe... Og det bliver sådan lidt parkeret: Åh nej, hun har vistnok også engang arbejdet med kompetenceudvikling, ikke det føler jeg i hvert fald at det sådan bliver parkeret lidt, og det er for blødt og sådan. Der er han supergod ja, og der er faktisk flere [to mandlige niveau 2-chefer] er også rigtig gode til det Som denne kvindelige leder beskriver problemstillingen omkring det at være en del af det minoriserede køn i ledergruppen, er der forskellige konsekvenser af denne position: For det første giver det mulighed for at være den, der bærer det skæve synspunkt ind i gruppen, noget der unddrager sig enigheden i ledergruppen. Til gengæld er der risiko for, at man ikke bliver taget alvorligt med sit synspunkt. Både fordi ledergruppen i hendes øjne er domineret af en mere selv-promoverende kultur det vi med den tidligere kvindelige niveau 2-chefs ord kunne kalde successkjoldskulturen og mindre af en nysgerrig kultur, hvor interessen ligger i at lære af hinanden. Og fordi den majoriserede gruppe de mandlige ledere taler en slags stammesprog, hvor de forstår hinanden, men ikke den kvindelige leder hvis synspunkt positioneres som værende for blødt, for kompetenceudviklings-agtigt. Derfor bruger denne kvindelige chef ofte mandlige chefer som alliancepartnere, når hun skal fremstille sine egne synspunkter i chefgruppen, så de kan forstås af den majoriserede stamme. Mon den evne, de mandlige ledere besidder her, til at opbygge dette robusthedsfællesskab kunne inkludere kvinderne og kunne læres af kvinderne, hvis der blev skabt større åbenhed for perspektiver, der ikke kun repeterer, men også peger i nye retninger? Er alle mandlige ledere en del af robusthedsfælleskabet? Vores kvantitative spørgeskemaundersøgelse ser delvist ud til at støtte op om den kønskonklusion, vi indtil videre har skrevet frem her at især kvinderne har særligt svære vilkår i en successkjolds kultur. Cirka halvdelen af kvinderne svarer, at dårligt samarbejde i ledergruppen ville være den vigtigste grund til at de valgte deres lederjob fra og dette gælder både de kvindelige niveau 2-ledere og de niveau 3-ledere, vi har spurgt. Og her har undersøgelsen givet et bud på, hvad der ifølge de kvinde lige ledere, kan udgøre et sådant dårligt samar bejde nemlig en successkjoldskultur, hvor man ikke deler udfordringerne i chefjobbet. Men ud fra spørgeskemaundersøgelsen kan vi også trække en anden observation, som går på tværs af den kønsspecifikke konklusion: En femtedel (17% niveau 2-ledere, 23% niveau 3-ledere) af de mandlige ledere svarede, at de oplever manglende kollegialt samarbejde og for meget konkurrencekultur, som en barriere og en udfordring i deres arbejde det var den tredje-mest valgte kategori i dette spørgsmål blandt mændene. Så selvom mænd traditionelt er socialiseret ind i en identitet, som ikke skilter med følelser og som gerne må tale sig selv op igennem sine succeser, og de dermed kunne se ud til at have lettere ved at tilpasse sig en successkjoldskultur, er der altså en femtedel af de mandlige ledere, som ikke finder sig godt til rette i den konkurrence- og succeskultur, som er fremherskende i chefgrupperne i de tre forvaltninger. Lad os derfor se på en af de mandlige niveau 2-chefers beskrivelse af, hvad der gør robusthed til en kvalifikation. Vi spørger: Hvordan vil du beskrive den gode leder? Er der noget særligt, der gør sig gældende som niveau 2-chef hos os eller? Ja, man skal være god til at turde gøre ting selv. Man er ikke detaljestyret ovenfra. Tværtimod. Jeg tror, man er tættere på at agere som en helt selvstændig organisation end noget andet. Vi bruger direktionen en gang imellem, men det er ikke meget. Så man skal have selvstændighed? Ja. Det taler jeg meget med mine niveau 3-ledere Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 61

62 om - de af mine niveau 3-ledere som ligesom har givet udtryk for, at de gerne vil gå den vej, så har jeg sagt til dem, at hvis jeg ellers synes, at de fagligt også har kunnet løfte det...det skal man i øvrigt også have, man skal have en god faglighed, fordi man bliver hurtigt skudt ned, hvis man ikke har det. Men så har jeg sagt til dem, det I skal øve jer på, er også at træffe stort set alle jeres beslutninger selv og have det godt i maven med det og stå ved dem, uanset hvad alle de andre siger, fordi man har ikke adgang til at spørge direktionen om ret meget. Og kan der så komme noget kritik bagefter? Ja, det kan der sagtens, man kan komme i stormvejr. Så man skal også have sådan en - jeg ved ikke, hvad det hedder - personlig ballast på en eller anden måde. Den mandlige niveau 2-chef oplever også, at hverdagen som niveau 2-leder giver robusthedsudfordringer. Direktionens manglende involvering i hverdagen betyder ifølge denne niveau 2-chef, at lederjobbet kræver mod og selvstændighed, faglige kompetencer, så man ikke bliver hurtigt skudt ned og personlig ballast til at stå fast i et muligt stormvejr, når beslutningen er truffet. Det er med andre ord ikke bare de kvindelige ledere, der udfordres på robusthedskompetencen, de mandlige ledere mærker også de mange udfordringer, der gør det vigtigt at have en personlig ballast. Og som denne chef beskriver problematikken, handler udfordringerne i høj grad også om en særlig ledelsesprofil i topledelsen, hvor der ikke er meget hjælp at hente. Forvaltningsspecifikke konstruktioner af robusthed I Socialforvaltningen er historierne om kvindernes mangler ikke så fremherskende som i ØKF og TMF. Tværtimod er der her enkelte historier om mænds mangler, f.eks. siger en mandlig niveau 2-chef om behovet for kønsbalancerede arbejdspladser: Kommer der alt for mange mænd, så kommer der alt for meget konkurrence indbyrdes altså, drenge leger jo stadigvæk røvere og soldater, selvom de er blevet 40, ikke. Og det kan vi jo også se på vores socialcentre, og i det hele taget på vores myndighedscentre at der har vi et problem med, at der er så mange kvinder, ikke? Her kan de traditionelt mandlige egenskaber stereotypiseres frem som en problematisk konkurrencekultur, mens kvindedominansens effekter ikke får konkrete beskrivelser hæftet på sig. Dette skyldes muligvis en blufærdighed overfor at trække stereotypiserede billeder af kvinder frem i et regi som dette, der problematiserer manglen på kvindelige ledere, eller fordi den kvindelige stereotyp kulturelt værdisættes lavere end den mandlige stereotyp. Selvom det både er pjattet og tåbeligt at lege røvere og soldater, er konkurrencekultur ikke udelukkende negativt ladet som kulturelt fænomen; mange steder hyldes konkurrencekulturen ligefrem som fremmende for elitære præstationer. Potentielle kvindelige stereotyper, såsom hønsegård, har ikke de samme afbalancerende kvaliteter, men giver kun associationer i retning af intetsigende ordstrømme fra mindre begavede kvindelige aktører. Vi spørger en mandlig niveau2-leder i SOF: Hvorfor kom I så langt ned på andelen af kvindelige niveau 2-ledere som 24 procent? Ja, hvorfor kom vi ned, ja, jeg tror, at det var en tilfældighed, fordi hvis man kigger over en periode, så har vi ikke været så langt nede. Altså, jeg vil sige, - og det er jo underligt nok - nedgangen startede i 10, tror jeg, og det er skægt nok, fordi det var jo på det tidspunkt, hvor vi virkelig havde problemer med at rekruttere. Og der skulle man jo tro altså i det traditionelle billede, så ville der være mange kvinder, og det ville være mændene, vi manglede. Men sådan var det faktisk ikke. Og så måske, at vi i 10 også brugte mange interne rekrutteringer, og det kan måske sige noget om, at der måske kom flere mænd. Så det var svært for os i 10, der var vi nødsaget til at tage mændene. [Alle griner.] Det morsomme er, at der her er vendt om på forventningen; man skulle tro, at i tider hvor forvaltningen havde rekrutteringsproblemer med få og ikke så gode ansøgere, så ville de fleste være fra kvinder. Her er den implicitte præmis: at forventningen er, at de kvindelige ledere var den dårligste talentpool, der ikke havde kunnet få arbejde andre steder, når alle de bedste var taget. Men det var det modsatte der skete, nemlig at den efterladte talentpool var de mandlige ledere. Det var dem, der ikke var lykkedes med at få job, mens alle de bedste bare fik, hvad de pegede på. Denne Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 62

63 omvendte logik får alle ved interviewbordet til at grine. Absurditeten eller den omvæltende logik i, at når der er rekrutteringsproblemer, så må man nøjes med de dårligste og at det så er de mandlige ledere kalder på forbløffelse og fremkalder latter i interviewsituationen. Lederens beskrivelser peger på de kompleksiteter, der gør sig gældende for køn og ledelse: Inden for et kvindedomineret arbejdsområde som Social forvaltningens åbnes der op for flertydige forståelser af mandlige og kvindelige ledere, måske fordi normativiteten i forvaltningens organisationskultur i højere grad konstrueres som sammenknyttet med kvindekategorien. Netop fordi kvinder udgør majoritetsgruppen, kommer de i højere grad til at præge den normsættende måde at agere på i forvaltningen. Deres sprog bliver mere gældende. Dermed ser der ud til at gives rum for en mindre indforstået og snævert sammenbundet forbindelse mellem kategorierne mand og normativitet, og mand og leder. Disse åbninger gør det muligt at beskrive, hvordan en mandedomineret arbejdsplads kan føre til for meget konkurrencekultur, samt at mandlige ledere kan være mindre talentfulde. Men disse beskrivelser lever ikke et meget officielt og åbenlyst liv, de kommer som lidt overraskende og latterfremkaldende fortællinger i den lokale kontekst af interviewet om manglen på kvindelige ledere. Interviewpersonernes overraskede latter peger på, at selv inden for kvindedominerede arbejdsområder lever den tætte sammenknytning mellem mand og leder videre, og at denne sammenknytning støder sammen med sammenknytningerne mellem norm og kvinder. I den forstand kan man måske forstå mulighederne for at tiltrække kvindelige ledere i Socialforvaltningen, som spundet ud mellem to modsatrettede konstruktioner af køn, nemlig normativitet og ledelse. På den ene side lever der en konstruktion som sammenknytter normativitet og femininitet i forvaltningen, og som derfor gør det muligt og helt uproblematisk at se ledertalent hos kvinder. På den anden side lever der en mere traditionel konstruktion som sammenknytter normativitet, mand og ledelse, og som skaber flere barrierer for rekrutteringen af kvindelige ledere. At den mere barriereskabende kønskonstruktion er blevet udfordret af en mere muliggørende konstruktion, kan måske forklare Socialforvaltningens hurtige forbedring af kønsbalancen, som i en optælling i marts 2012 havde en kvindeandel på 41%. Konklusion robusthed som kompetencekrav Vi startede dette afsnit med at se på de direktører og ledere, der gav udtryk for deres bekymring over at have haft flere oplevelser med ikke så robuste kvindelige ledere. Igennem afsnittet har vi afsøgt en forståelse, som peger på, at denne robusthedssårbarhed ikke er en essentiel kernedel af de kvindelige ledere selv ikke de kvindelige ledere som faktisk opleves som, og ses som, ikke så robuste. Derimod er der tale om en kultur i organisationen, som skaber ikke-robuste kvindelige ledere. Denne kultur skabes på flere måder, dels ved at forstå enkelte kvinders stressnedbrud, som en del af alle de kvindelige lederes udfordringer, dels ved en ledelseskultur i chefgrupperne, hvor kvinderne ikke inkluderes på samme vilkår som de mandlige ledere. Hvor mange af de mandlige ledere nyder godt af og evner at skabe et fællesskab, som danner rygstød igennem anerkendelse af den enkeltes udsagn, holdninger, resultater og evner, så er de kvindelige ledere ofte skæve og mindre inkluderede medlemmer af dette fællesskab. Det er undersøgelsens anbefaling at gøre det til en ledelsesmæssig opgave at åbne robusthedsfællesskabet for kvindelige deltagere samt andre deltagere, der ikke på alle punkter ligner den majoriserede del af ledergruppen. Hvis optikken således ændres, så man snarere ser kvinders potentiale til at bidrage til en mere åben kultur, hvor man evner at lære af sine fejl, og til at skabe en fællesskabskultur, der er knap så konkurrencebetonet og mere orienteret mod udvikling og optimering, vil der blive åbnet op for et nyt syn på kvind er. Et syn som snarere fokuserer på kvinders kompetencer end på deres mangler, og dermed åbner organisationen for at tage denne talentmasse til sig ligesom organisationens mulighed for udvikling og optimering udvides. Men hvis forståelsen af de kvindelige ledere som værende mindre robuste fastholdes, vedbliver denne konstruktion med at være en barriere for Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 63

64 at få flere kvinder i ledelse. Ligeledes vil konkrete ledere rammes af de stressnedbrud og andre pro blemer, som alle er konsekvenser af denne robusthedskonstruktion, og organisationen vil gå glip af de optimeringsmuligheder, den bedre inklusion af kvindelige ledere ville medføre. ANBEFALING ROBUSTHED Direktionen skal påtage sig at åbne robusthedsfællesskabet for kvindelige deltagere, samt andre deltagere der ikke på alle punkter ligner den majoriserede del af ledergruppen. Direktionen skal skabe en kultur, hvor man evner at lære af sine fejl og skabe et fællesskab, der er mindre konkurrencebetonet og mere orienteret mod udvikling og optimering. Direktionen skal skabe en kultur, hvor forældreskab ses som en positiv ledelseskompetence hos både kvinder og mænd, og styrke kvinder i at sige fra til fordel for deres familie på samme måde som mændene. Politisk tæft som kompetencekrav Vi snakker med en leder og beder ham beskrive en niveau 2-chef, han mener gør det godt. Indledningsvis afvejer han en mandlig og en kvindelig niveau 2-chef over for hinanden. Han ender med at vælge den mandlige niveau 2-chef, som han beskriver som ordentlig, en fyr med integritet, intellektuel spændstighed, et fagligt fyrtårn, men som også har evnen til at være en hård negl og disciplineret. Du startede med at sige det der med den kvindelige niveau 2-chef, og så gik du væk fra hende igen. Hvad var dine overvejelser i det der med, at du ville tage hende? Jamen det var netop det der med, at hun har nogle generalist ledelseskompetencer, som jeg synes er rigtig gode. Hun oser også meget af de der grundværdier, som jeg synes er rigtig fine og har nogle grundlæggende solide personaleledelsesmæssige kompetencer og sådan noget, som hun kan bringe i spil i sit lederskab. Det betyder, at du kan placere hende rigtig mange steder. Det hun kommer lidt til kort på, det er, hvis man skal være i Københavns Kommune og være chef i vores forvaltning på niveau 2, så skal du også som chef være ret stærk på de policy-felter, hvor det måtte være relevant. Dvs. hvis du sidder med ansvaret for det ene eller det andet, hvor du virkelig har fat i mange indstillinger med det politiske system, har fat i nogle faglige områder, der betyder rigtig meget for vores udvikling, så skal man have det lidt op under neglene, det der med faglige områder. Den kvindelige niveau 2-chef er også rigtig dygtig, fortæller lederen, hun har samme grundlæggende værdier, som lederen lægger vægt på, og som hun deler med den dygtigste mandlige chef. Oveni har hun stærke personaleledelsesmæssige kompetencer. Men alligevel er hun lidt yderligt sat i forhold til at være niveau 2-chef i Københavns Kommune, fordi hun ikke er stærk på policy. De frække mænd og de ordentlige kvinder Der viser sig at være en slags systematik i forhold til dette her med kvinder og policy i lederens øjne: Jeg tror mænd er,...der er en tilbøjelighed til, nu skal vi passe meget på med ikke at generalisere her, men der er nok en tilbøjelighed til, at vi er lidt frække - og lidt mere rå i nogen bestemte situationer, hvor kvinder er - det bliver jo rigtig karikeret de her ting - noget af det jeg synes, der er rigtig stærkt ved mange af de kvinder, vi har i vores ledelse, det er, at de er jo enormt omsorgsfulde, og det er jo altså ikke bare ift. mennesker, det er jo også ift. opgaveløsningen. Så dem af lederne, hvor jeg tænker, ej de er nogen gange lidt for frække og lidt for smarte, og bliver der nu lige fulgt op, som vi har aftalt? Det har jeg aldrig med en kvinde. Altså med dem, vi har, i hvert fald. Vi spørger: Det lyder ikke umiddelbart som en kompetence. Så hvornår er det, at det bliver til en kompetence, hvis vi snakker om det der med at være god til policy? F.eks. at stå inde i et udvalgslokale. Der skal du sætte Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 64

65 noget dagsorden, der skal være noget momentum, du skal også stå lidt på din faglighed - det kan også godt kræve lidt frækhed, når man ved, du står i et højeksplosivt politisk område, der handler om Y kontra X, kontra Z. Så skal man altså stille sig op på en eller anden line og stå for det på den rigtige måde. En ting er at stå der godt på den rigtige måde, en anden ting er også at tage den vind, der kommer, fordi den kommer en gang imellem. Du bliver en del af et andet miljø, hvor der også sidder nogen og vil vurdere dig lidt på, hm hvad er du egentlig selv, og nu skal du ikke komme alt for godt i gang og blive alt for politisk. Så du bevæger dig sådan lidt ind......i et konkurrencefelt? Jah, lidt. Jamen det er jo der, hvor politik og administration ligesom begynder og flette lidt sammen. Der er det politiske miljø, nu tænker jeg ikke på politikerne, men når du går ind i det der felt, så bliver det tit nogle lidt andre magtfelter. Og nogle andre spil, der kører, som måske ikke altid er lige rare, hvis jeg skal være helt ærlig. rs evner som niveau 2-ledere falder på den kvalitet som lederen nævner først i sin lovprisning af sin mandlige kollega, og tidligere i interviewet i sin opsummering af de vigtigste kompetencer for ledere generelt set, og for hvad han lægger vægt på, når han er med til at vælge kandidater til lederstillinger: Deres menneskelige ordentlighed. For i modsætning til de mandlige chefer har kvinderne ikke en modvægt af råhed og frækhed, som ligger i den mandlige konstruktion. rne er gennemordentlige. Med de kvindelige chefer behøver lederen aldrig overveje om en aftale bliver fulgt, for de har så meget omsorg for opgaven, at det bliver den med sikkerhed. Men den store omsorg i opgave løsningen hjælper åbenbart ikke kvinderne, når de træder ind på policy-området i hvert fald ikke i lederens forståelse. Den kønskonstruktion, som her kommer til syne, ligner den Søndergaard og Staunæs identificerede i en stor dansk koncern, hvor de mandlige topchefer havde taget alle de nyeste kvindelige ledelses kompetencer til sig. De mandlige topchefer mente ikke, at kvinderne kunne være lige så dygtige ud i dette spil, da de kvindelige ledere hele tiden risikerede at det blev afsløret, at den omsorgsfulde ledelses kompetence, de udviser ikke er en ledelseskompetence, men bare en kvindekompetence. De kvindelige ledere lider under en kønsmæssig udpegning og synlighed, som stiller spørgsmålstegn ved, om de egentlig udfylder lederrollen, ikke mindst når de inkorporerer bløde ledelsesværdier. Omvendt gælder det for de mandlige ledere, som profiterer af at lederrollen historisk har været konstrueret som en mandlig kompetence og derfor sidder mere naturligt og selvfølgeligt på de mandlige ledere og her bliver inkorporeringen af moderne bløde ledelseskompetencer bare et ekstra plus. Men de profiterer også af de dele af maskuliniteten, der peger i en anden retning end omsorgsfuldheden altså her evnen til at være en hård negl. Det politiske udvalg som ledelsesudfordring En mandlig niveau 2-leder fortæller om en konkret episode i sit politiske udvalg, hvor han ålede sig for at skabe et resultat, og for at udvalget ikke faldt over en lidt mislykket politisk indstilling. Vi spørger, om der så er tale om taktiske evner? Jah lidt taktisk, lige akkurat. Igen, nu bliver det stærkt karikerende, men hvis du er sådan en meget ordentlig, korrekt kvinde, så er der måske lidt mere af, hvad der er rigtigt og hvad der er forkert. Og sådan har jeg det jo i bund og grund også dybt inde i mig selv og lægger rigtig meget vægt på, f.eks. at indstillingerne det er forvaltningens, og politikerne skal vide at det er os, der indstiller, at det ikke er en borgmester, og så må de mene alt, hvad de vil. Jeg er jo på mange måder enig, men når du træder ind i det der univers, så er det der med, at det er enten rigtigt eller forkert - det opløses altså lynhurtigt. Og når dine faglige input sådan lige pludselig bliver trukket ind i sådan en politisk mølle, hvor man administrativt lige pludselig bliver brugt - forstå mig ret - i nogen politiske kampe for eller imod konkrete politiske sager, så tror jeg, at kvindelige ledere føler, at de bliver sådan lidt mishandlet. Hvis jeg skulle sådan karikere det lidt. Problemet omkring de kvindelige ledere ser ud til at spejle en etisk problemstilling, som lederen befinder sig i: Det korrekte perspektiv, som lederen dybt inde i sig selv lægger vægt på, at forvaltningen udelukkende indstiller og politikerne træffer beslutningerne. Det står for lederen som det kvindelige perspektiv ordentligheden. Men i det politiske rum opløses det korrekte perspektiv lynhurtigt. Nu bliver den forvaltningsmæssige faglighed trukket ind i den politiske mølle og lederens forestillede kvindelige deltagere føler sig Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 65

66 lidt mishandlede over krænkelsen af den faglige ordentlighed. Den gode leder med de kvindelige trick Og tænker man så, hvad kan det maskuline så bidrage med her i lederens forståelse? Vi spørger: Og hvad kan den mandlige niveau 2-chef du fremhævede? Fordi du sagde, at han var også det der ordentlige menneske, der f.eks. har de her stærke værdier. Altså, det kan han godt, det spil eller? Jeg tror, han bruger et meget klassisk - havde jeg nær sagt - kvindeligt trick. Han er jo simpelthen bare en...dels kan man mærke, at han er hamrende kompetent, og det er jo i sig selv særdeles betryggende, og så starter man et andet sted. Han er sikker. Så de ved, at han er både ordentlig, men han er også uhyre dygtig, og så er han bare en enorm sød og rummelig fyr. Så den måde han ligesom tager de politiske meldinger op på - de kan mærke, han tager dem til sig. Det stråler han bare langt væk af. Det er næsten, så det er for meget. Så han bliver jo næsten sådan lidt overkvindelig. Og hvor jeg engang i mellem må sige til ham, ej nu skal du også passe på ellers ender det med, at du bliver drevet med rundt i et eller andet, fordi at du vil behage og tilfredsstille. Det synes jeg faktisk, du skal passe lidt på med, fordi så kan vi godt ende et eller andet sted, vi ikke synes er særlig sjovt. Og som giver alle mulige problemer, måske ikke lige i dag, men næste gang. Sjovt nok finder vi mere kvindelighed her; den mandlige niveau 2-chef bruger et kvindeligt trick. Han tager de politiske meldinger til sig, tager politikernes udsagn alvorligt med sin rummelige og søde ordentlighed, og han behager og tilfredsstiller. Igen optræder kvindeligheden som positive egen skaber i mandekroppe. Ligesom lederen vi interviewer kan være enig i det ordentlige perspektiv dybt inde i sig selv, kan niveau 2-chefen bruge kvindelige tricks. Faktisk virker det som om, der i mindre grad er tale om tricks end der er tale om en rummelighed og en sødme, der er krøbet ret langt ind i den mandlige niveau 2-chefs egenskabs repertoire. Tilsyne ladende så langt ind, at lederen synes, det næsten er for meget, at niveau 2-chefen næsten bliver over-kvindelig han må hjælpes til at finde mere maskuline træk frem, så han og forvaltningen ikke skal blive drevet rundt af politikerne. Det ser med andre ord ud til, at det ikke nødvendigvis er en medfødt del af denne mandlige chef at have den nødvendige frækhed ; den foretrukne mandlige niveau 2-chef har faktisk skulle lære de lidt hårdere og magtfulde greb. At han ikke er faldet helt igennem med al sin overkvindelighed handler i lederens øjne om, fornemmer man, at han er hamrende kompetent og sikker, kvaliteter der betrygger tilhørerne. Men mon ikke også forståelsen af mandekroppens potentielle frækhed og råhed hjælper fornemmelsen af, at den mandlige niveau 2-chef grundet sit køn må have en fræk type liggende inde i sit kompetencerepertoire? Køn: natur eller konstruktion? Det er måske tid til at stoppe lidt op og se på de kønskonstruktioner, der er kommet på banen i interviewene indtil nu. Som lederne selv siger, er der tale om karikerede og generaliserede beskrivelser; de er moderne mandlige ledere, som godt ved, at køn ikke sidder statisk og dybt inde i mænd og kvinder og fuldstændig entydigt definerer, hvem man bliver til som menneske. Selv har ovenstående mandlige leder jo f.eks. beskrevet mænd, der er overkvindelige altså køn som et slags egenskabsrepertoire, der statistisk set er mere til stede i det ene eller det andet køn, men som det modsatte køn godt kan tage til sig. Vi spørger en anden mandlig chef, om hvorvidt en kvinde på samme måde kunne gøre det samme som en mandlig niveau 2-chef. Og han svarer sådan her: Ja, det tror jeg, men vi har jo sikkert alle sammen nogle lidt stereotype fordomme omkring, hvad en mandlig og en kvindelig leder er, og derfor er der sikkert en tilbøjelighed til, at man som kvinde skal passe på, at man ikke kommer til at virke for sød og for blød, fordi det taler et eller andet ind i det stereotype, hvor andre så ender med at sidde og tvivle mener hun noget? Kan vi bare drive hende rundt eller er der noget faglig substans i det? Eller hvad katten er det, vi har med at gøre? Og omvendt kan der jo også være nogle stereotype billeder af nogen mænd ift. at så bliver det lidt for hurtigt eller så bliver det lidt for smart: Har de i bund og grund styr på det? Med de signaler og de stereotyper vi repræsenterer enten som mænd eller kvinder eller gennem vores historie eller hvad det nu er, så skal man selvfølgelig være opmærksom et eller andet sted på det og kunne agere på den baggrund. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 66

67 Lederen mener her, at der findes udefrakommende stereotyper, som er konstruerende for, hvordan mænd og kvinder kan få lov at gebærde sig. Men samtidig rumsterer en anden forståelsesramme af, hvad køn er for en størrelse lederen siger videre: Det jeg sidder og tænker, jamen er der lidt den der med, jamen mænd er måske lidt mere magtmennesker, og det er måske også magtmenneskerne, der lidt mere har den der med; vi vil sådan set også bruge det vi har, til at gøre et eller andet. Og derved får vi også en overrepræsentation af mennesker, som når vi siger, hvem kan byde sig ind i de her processer? Der er meget mere at plukke af derfra, fordi de har det bare i deres natur, og det betyder, at vi får både de mest fantastiske og også de mest ubehagelige. Så det kan godt være, at der er et eller andet omkring det der med ledelse, med magt, med at ville flytte et eller andet, at vi har brug for på en anden måde at gøre det meningsfuldt for os, at være her på planeten gennem det der med at ændre verden i det store, end man måske har som kvinde. Alt andet lige. Altså, jeg aner det ikke, men det kan da godt være, at der er en eller anden tilbøjelighed der. Jeg ynder selv at fortælle den historie, at kvind erne er vildt under vurderet i det her. Vi har så måske ikke været tilstrækkeligt gode til at tage konsekvensen af det - men jeg synes faktisk, at jeg har set, at der er bare det der, i mange kvindelige ledere - det der stille seje træk. Det kan godt være, at der ikke er ligeså meget spradebasse over dem, men der bliver trukket igennem. Og så er vi tilbage til det der med; er der mere dragen omsorg for opgaveløsningen? En større følelse af ansvarlighed? Er det et kønsspecifikt træk? I denne forståelsesramme er køn natur. I mænds natur sidder lysten og evnen til at flytte ting, til ledelse og magt. Her deles kønnene op i en dikotomisk forståelse, hvor det som det ene køn har, har det andet køn ikke og vice versa. Lederen generaliserer fra sin egen lyst til at ændre verden i det store, til at dette også gælder for andre mænd; det er altså noget, som de deler qua deres natur, og som kvinder ikke har (så meget af.) rne derimod vil gerne tage det lange seje træk uden at være spradebasser. I kraft af at denne magt sidder i mænds natur, bliver de også til det mest indlysende potentiale for forvaltningen at vælge som chefer nu skal man så bare vælge mellem magtmændene, som spænder fra de mest fantastiske til de mest ubehagelige. Men kvinderne bliver også et lederpotentiale til en lidt mindre synlig og prestigefuld del af ledelsesopgaven: det lange seje træk og ordentligheden i opgaveløsningen. Det har bare været lidt sværere for forvaltningen at tage konsekvensen af, at kvinderne besidder dette ledelsespotentiale. At lægge det politiske udvalg ned Vi spørger en mandlig leder om en konkret ansættelsesproces, hvor en kvindelig kandidat blev fra valgt til en niveau 2-chefstilling, fordi ansættelsesudvalget mente hun ikke var stærk nok på visionerne, men havde for meget nedad/medarbejder-fokus. Lederen begrunder valget således: Jeg er jo - synes jeg selv - både et ambitiøst og ærgerrigt menneske, så jeg har også en mening om, hvad der skal ske i København. Og hvis vi skal få de ting til at ske i København, så skal vi have nogle chefer, der er i stand til at spille ind i det der felt. Og vi havde ikke flyttet København så meget, hvis vi ikke havde haft en (her nævnes tre mandlige niveau 2-chefer), hvis vi ikke havde haft nogen af de stærke figurer, vi har i vores niveau 2-chefgruppe, som i den grad er i stand til med deres fantastiske facon, store intellek tuelle kapacitet, alle de rigtig gode holdninger og deres måde at være på, at kunne lægge - forstå mig ret - det politiske system ned, og sige selvfølgelig skal vi da være verdens bedste eller kom nu, nu skal der ske noget på det der fagfelt. Så nej, vi skal ikke bare være ligeglade med, om der kommer gode service ydelser, det er vigtigt, hver gang vi gør noget en lille smule bedre. Fordi det skaber den rigtige kommune på den lange bane. Det er jo de mennesker, der har været de vigtigste ressourcer inden for det der.. Lederen beskriver, hvordan han sammen med en række andre dygtige mandlige niveau 2-chefer har været med til at skabe den udvikling i København, som han ser som den rigtige. Det disse mandlige chef-kolleger har bidraget med, er deres fantastiske facon, deres store intellektuelle kapacitet, alle de rigtig gode holdninger og deres måde at være på. Disse egenskaber har hjulpet forvaltningen til at kunne lægge det politiske system ned - få deres visioner igennem over for politikerne, på en måde at overtage politikernes rolle, for at skabe nogle store og for dem vigtige beslutninger og udviklinger. Det er tydeligt, at dette har været et meget vigtigt og stimulerende visionsrum for den mandlige leder, Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 67

68 her har der udspillet sig en slags excellencekultur, hvor de mandlige niveau 2-ledere har kunnet trække på deres tunge erfaring og mulighed for praktisk udformning af visionerne. Og her blev der ikke plads til eller brug for kvindelige niveau 2-ledere. Man kan her spørge, om det er kvindernes natur, der holder dem ude af det excellente visionsrum, som lederen her beskriver, eller om det er hans forståelse af dem som repræsentanter for den ordentlighed, han selv er enig i: forståelsen af hvad der er forvaltningens rolle, og hvad der er politikernes. Er udviklingen af ideer, der skal lægge det politiske system ned, en så kilden proces, at det kræver en homogen gruppe, nogen man føler sig på linje med og forstået af, så balancegangen i forhold til hvornår betvingelsen af det politiske system bliver for hårdhændet, ikke bliver udfordret på upassende måder? Ville kvinder i dette visionsrum udgøre en sådan andethed, noget synligt udefrakommende, der kaster et lidt for grelt lys over de mere prekære dele af visionsudviklingerne, der kan lægge politikerne ned? Ville de ordentlige kvinder have repræsenteret en slags samvittighed, som ville stille spørgsmålstegn ved legitimiteten omkring sådanne visioner? Måske ikke igennem egentlig anderledes adfærd, men igennem repræsentationen af det ikkesamme. Her er vi langt væk fra den kønsforståelse, hvor det som lederen beskriver som kønsspecifikke egen skaber kan overtages af det andet køn, f.eks. den mandlige niveau 2-chef, der kan blive overkvindelig. I de mange beskrivelser lederne laver af kønnenes adfærd, er det mændene, der kan tilegne sig kvindernes egenskaber, mens kvinderne ikke ser ud til rigtig at kunne slippe fri af de stereotype fordomme om at være ordentlige og mangle råhed til at præstere det rigtigt visionære og begå sig i policyrummet. Vi spørger en direktør: Man kunne jo også godt forestille sig, at du tog på dig at hjælpe kvinderne skridtet længere. Hvis du tager de kvindelige niveau 2-chefer, du alle rede har, men som du sagde måske mangler en lille smule med det politiske og policy. Hvis man tænkte det som en kompetenceudvikling på de felter, man kunne drive frem. Tror du, man kan det? Ja, det tror jeg godt man kan, men jeg tror det vil udfordre - man kan sige, det der i hvert fald lynhurtigt kan mærkes med min afvejning i det, det er, hvis jeg skal optimere vores indsats. Så i forhold til et politisk univers, så er der grænser for, hvor mange skæve man kan slå. Hvor stor fejlmargen, i gåseøjne, kan være. Så min risikovillighed lige akkurat på det punkt er ikke særlig stor. Den er enorm stor på alle mulige andre leder og kanter. Men jeg har det samme f.eks. med indstillinger. De der vinduer, der skal tingene bare fungere, fordi jeg ved, at hvis det fungererr og det er overbevisende for udvalget og for borgerrepræsentationen, så får vi lige akkurat den ro, som vi kunne drømme om til at gøre alle mulige andre gode ting. Hvis vi begynder at kludre rundt i det og levere elendige indstillinger, der er fejl i, så sidder de og tænker, der er ikke styr på noget som helst i den forvaltning, og så har vi en helt anden agenda kørende. Så min lyst til at lege lige akkurat i det univers er altså lidt mindre. Selvom jeg idealistisk set...men der kunne man tænke videre og sige, det kræver så måske også lidt af det politiske system. Er man indstillet på at give noget rummelighed der? Også når man sidder konkret med de her sager, for det tror jeg, de vil sige, men vil de også gøre det? Altså når sagerne først ruller, og der er en politisk sag, som bliver til den største politiske sag i mands minde, fordi vi har brugt en halv mio. kr. på noget kontroversielt. Kan de så fastholde fokus på, at det er ikke det, der betyder noget her? Det vil jeg godt se, før jeg tror det. Når vi introducerer ideen om, at man kunne lære kvinderne det, som vi tidligere har hørt, at den mandlige niveau 2-chef kunne lære, nemlig at styre sin overkvindelighed og sætte sig igennem i det politiske udvalg, så indvilger direktøren i, at det principielt kunne lade sig gøre. Men, siger han samtidig, han er ikke risikovillig i det politiske univers, hvor der er grænser for, hvor mange skæve man kan slå. Og derefter åbner der sig et scenarie af potentiel inkompetence, som ligger meget langt fra tidligere beskrivelser af de omsorgsfulde kvindelige opgaveløsere. Da den mandlige niveau 2-chef skulle lære at styre sin overkvindelighed, var der ingen beskrivelser af store fejltagelser og skæverter. Men her åbner der sig en strøm af forestillede problemer, helt ned til problemstillinger som lederen associerer til, som handler om at skrive dårlige politiske indstillinger. Pludselig synes vi meget langt væk fra beskrivelsen Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 68

69 af de dygtige kvinder med den store omsorg for opgaveløsningen, der er tale om elendige indstillinger med fejl i, som får politikerne til at tænke, at der ikke er styr på noget. Formentlig spiller det en rolle i denne forskel mellem muligheden for at oplære den mandlige og de kvindelige chefer, at der er en forventning til, at man i den mandlige chef kan grave nogle maskuline kompetencer frem som allerede ligger måske nok sovende, men i forestillingen dog tilstedeværende - i den mandlige chefs indre. Mens de kvindelige chefer jo skal lære noget, der er fuldstændig væsensfremmed i forhold til den ordentlighed, som i de mandlige chefers øjne er styrende for kvindelige ledere. Eksemplet her viser, at det ikke er ligegyldigt, hvilken kønsforståelse der abonneres på: Hvis magtviljen sidder inde i mænds natur, som en leder beskrev det i sin ene kønskonstruktion, så kan råheden, den hårde negl og evnen til at spille magtspillet kun graves frem i mænd. Men hvis det er stereotyperne, der sætter nogle briller op foran vores øjne, i forhold til hvad vi kan få øje på som kompetencer hos mandlige og kvindelige ledere, så er chancen for, at man kan lære den kvindelige chef det politiske magtspil ikke mindre end chancen for, at man kan lære den mandlige chef det samme spil. Særligt ikke hvis man har en række kvindelige ledere med stor omsorg for opgaveløsningen. Det interessante her er, at når lederne skal forstå den mandlige chefs overkvindelighed, refererer de flittigt til det mere kønsopløste univers, hvor kønskarakteristika ikke sidder som naturaliserede faste størrelser inde i kroppene, men bliver til på mangfoldige måder mellem mænd og kvinder. Men det er som om det mere naturbestemte køn kommer til syne, når kvindernes repertoire skal udvides. Konklusion politisk tæft De politiske udvalg repræsenterer som det øverste beslutningslag toppen af det hierarkiske system, der styrer forvaltningernes organisationer. Og her ser der ud til at eksistere endnu en barriere for de kvindelige ledere. I hvert fald eksisterer der i organisationen forståelser af kvinder som værende mindre kompetente til at træde ind i dette rum qua en særlig ordentlighed og mangel på frækhed, som menes at sidde inde i kvinderne. At kvinder ret uproblematisk begår sig på topposter i det politiske miljø smitter ikke af på denne forståelse. Når mandlige lederes adfærd beskrives, gør en åben og ikke-essensialiseret kønsforståelse sig gældende, som muliggør, at de kan låne fra kvindekategoriens kompetencerepertoire. Når de kvindelige lederes adfærd og kompetencer skal beskrives hentes der en langt mere naturaliseret og fast kønsforståelse frem, og kvinderne kan ikke på samme måde hente kompetenceredskaber fra mandekategorien. Så man kan spørge sig selv, hvordan organisationen ville reagere, hvis en fræk spradebasse i en kvindelig lederkrop mødte op til f.eks. en jobsamtale. Ville hun kunne genkendes inden for den ordentlige kvindekategori, og kunne hun blive et helt menneske eller ville hun blive for mærkelig og uigenkendelig med denne kønsoverskridelse? ANBEFALING POLITISK TÆFT Direktionen og niveau 2- ledergruppen skal uddannes til at forholde sig mere refleksivt til hvordan man kan genkende frækhed og politisk tæft også i kvindelige ledere, og støtte op om udviklingen heraf. Direktionen skal være risikovillig i forhold til at satse på kvindelige ledere og til at sikre at både ordentlighed og frækhed udvikles hos begge køn. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 69

70 KONKLUSION RAPPORT Denne rapport har undersøgt problemstillingen manglen på kvindelige niveau 2-ledere i forhold til de processer, der på mest afgørende vis spiller ind på, hvilke ledere kommunen har. I denne undersøgelse har vi identificeret barrierer i forhold til rekrutteringsprocessen; i jobannoncen såvel som ansættelsesudvalgenes arbejde og i forhold til de kompetencekrav, der efterspørges i ledelsesarbejdet, og som støder sammen med forståelsen af, hvad kvindelige ledere er og kan. Barrierer i rekrutteringsprocesserne Analysen af interviewpersonernes oplevelse af de tre jobannoncer, vi præsenterede dem for viste, at hvor kvinderne mente, at annoncerne talte mere til mænd end til kvinder, mente mændene, at annoncerne var et neutralt udtryk for jobbet, og at begge køn ville kunne se sig selv i dem. rne fremhævede, at nogle dele af lederjobbene skulle beskrives mere uddybende og trækkes højere op i jobannoncerne, for at annoncerne i højere grad skulle tiltrække kvindelige ansøgere. Disse dele omfattede de konkrete ledelsesudfordringer, kravene til de personlige egenskaber hos lederen, samt de personalemæssige udfordringer, som lederen skal løfte inde i ledelsesrummet. Derudover fremhævede de behovet for tydeligt at beskrive arbejdspladsens kultur og ledelsesmiljøet, samt at nedtone succesbeskrivelserne og i højere grad flette det styringsmæssige sammen med det personalemæssige. I forhold til ansættelsessamtalen viser undersøgelsen, hvordan den vurdering, ansættelsesmed lemmer foretager af kandidaterne under job samtalen, ofte kommer til at løbe igennem en meget snæver genkendelsespraksis. Denne snævre genkendelsespraksis lukker for muligheden for at se ledelseskompetencer, der er anderledes end med lemmernes egne, eller ledelseskompetencer som er en del af en personlighed, som ikke ligner ansættelsesmedlemmets egen personlighed. Og her kan køn meget let blive en af de former for præferencer, der afgør valget af den bedste kandidat til lederjobbet. Det er en udbredt forståelse, at mavefornemmelsen eller kemien er afgørende i vurderingen af kandidater, men det er vigtigt at holde sig for øje, at denne for nemmelse kan hindre for op dagelsen af talenter, der ikke deler samme måde at være til på som ansættelses udvalgsmedlemmerne. Desuden viste under søgelsen, hvordan hierarki kan gå ind og kortslutte den proces, hvor alle med lemmer af ansættelses udvalgets vurderinger bliver gyldige stemmer i afgørelsen af den rette kandidat. Dermed kan et enkelt ansættelsesudvalgsmedlems genkendelsespraksis ind snævre rekrutteringsgrundlaget og hindre rekrutteringen af kompetente ledere, som besidder andre karakteristika end ansættelses medlemmet. Barrierer baseret på forståelser af kompetencekrav I ledernes beskrivelse af de kompetencekrav, der møder dem i hverdagen, og i direktørernes beskrivelse af de kompetencer, de efterspørger hos deres niveau 2-ledere, har vi identificeret tre typer barrierer for kvindelige ledere: Der lever i organisationen konstruktioner af kvindelige ledere, som værende mindre robuste, mindre eksekverende og som havende mindre politisk tæft. Disse konstruktioner skaber barrierer for at se kvindelige ledere som ægte talenter, der kan bruges til at skabe fremdrift for kommunen. Derudover peger analysen på, at disse konstruktioner lever i kraft af nogle stereotype forståelser af kvinder såvel som i kraft af nogle entydige definitioner af robusthed, eksekvering og politisk tæft. Her har vi argumenteret, at disse konstruktioner med fordel kan åbnes op, både for at skabe mere fremdrift og effektivitet for kommunen og for at tiltrække flere kvinder til lederstillinger i kommunen. I forhold til eksekveringsbarrieren ses de kvindelige ledere som værende mindre eksekveringsorienterede og mere optagede af refleksivitet end de mandlige ledere. Dette dækker imidlertid over en uenighed om hvilken eksekveringsforståelse, der bedst sikrer, at beslutningerne føres ud i livet. Hierarkiet betyder ifølge de kvindelige ledere, at de mandlige ledere orienterer sig opad og skaber enighed ved at gentage og bekræfte hinanden og direktørens holdninger. De kvindelige ledere efter spørger mere refleksivitet i forhold til implementeringsaspektet af beslutningerne. De oplever, at mødekulturen i chefgruppen er så hierarkisk, at genbesøg af beslutninger og diskussion af de egentlige konsekvenser af beslutningerne ikke får de muligheder, de trænger til. Så selvom der fra politisk side og direktionsniveau er efterspørgsel efter implementeringssikret Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 70

71 eksekvering, er der en fare for, at de refleksive drøftelser, som skal til, for at beslutningerne får den bedste implementeringsgaranti, bliver svækket, bl.a. fordi de bæres frem af kvinder. Og fordi der tilsyneladende er en konserverende kultur på chefmøderne, hvor den uofficielle dagsorden om at skabe enighed og dermed behage sin direktør og de mest magt fulde kolleger kan hæmme en mere kritisk og refleksiv proces i forhold til implementering af de beslutninger, der skal tages. I værste fald kan der blive tale om, at eksekveringen mere angår handlekraft i forhold til at træffe beslutninger på chefmøderne, hvor direktørerne er til stede, end den angår næste led af implementeringen. Den anden barriere, undersøgelsen har afdækket, er den robusthedsforståelse, som råder i organisa tionen. Robusthed forstås som en individuel kompetence, som kvinder generelt set ejer mindre af end mænd. Men som undersøgelsen peger på, udgøres robusthed ikke mindst af de fællesskaber, man er en del af. Her har de mandlige ledere adgang til et slags rygstød, som uddeles til chefmøderne, idet de mandlige ledere gensidigt bekræfter hinanden. De kvindelige ledere har ikke adgang til dette fælles skab; de indbydes ikke, og de føler heller ikke, det er muligt at deltage. Så robusthedsforståelsen skaber problemer for kvindelige ledere på tre forskellige måder. For det første gøres den enkelte kvindes stressnedbrud og andre tegn på mindre robusthed til et potentielt problem for alle kvindelige ledere, men den samme afsmitningseffekt ses ikke hos de mandlige ledere. For det andet skaber den pro blemer ved den norm, som ser følelsesudtryk som et tegn på svaghed, og for det tredje ved at de kvindelige ledere udgør en minoritet, og dette giver dem færre indgange til robusthedsfællesskaber, end de mandlige ledere har. Den tredje barriere undersøgelsen har afdækket er forståelsen af kvindelige ledere, som nogen der mangler politisk tæft. Her viser der sig en meget snæver kønskonstruktion for kvinderne, der i organisationens forståelse er så knyttet til ordentlighed og mangel på frækhed, at de ses som uegnede til at begå sig i det komplekse og magtfulde rum som betjeningen af de politiske udvalg udgør, hvor politik og embedsværk blander sig og hvor det er vigtigt at kunne sno sig. Samtidig afdækker undersøgelsen et større udfoldelsesrum for de mandlige ledere som tillades at hente kønskompetencer fra det kvindelige repertoire, mens de kvindelige ledere ses som entydigt defineret igennem den feminine konstruktion som ordentlig. I forlængelse af disse identifikationer af barrierer for at tiltrække og fastholde kvindelige ledere i Københavns Kommune, har vi løbende identificeret en række anbefalinger som rapportens sidste afsnit vil udfolde. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 71

72 ANBEFALINGER Undersøgelsen har afdækket, at det i særlig grad er kulturelle barrierer, der står i vejen for optimalt at udnytte den kvindelige del af talentmassen, når der skal rekrutteres til niveau 2-lederstillinger. Forvaltningernes ledelseskultur er dannet af de mand lige ledere, der traditionelt har siddet på niveau 1 og 2 og dette betyder, at der eksisterer en række implicitte forståelser og selvfølgeligheder, som spænder ben for inklusionen af kvindelige ledere. For at tiltrække og fastholde kvindelige ledere skal kvinderne ses, spejles og værdsættes i organisationens kultur i samme grad som de mandlige ledere og kvinderne skal blive dannende for ledelses kulturen i lige så høj grad som de mandlige ledere er. Derfor er anbefalingerne primært rettet imod en sådan kulturændring, på de felter som de kvinde lige ledere har identificeret som barrierer for en fuld inklusion og på de felter, hvor både mandlige og kvindelige ledere har set at kvinderne ikke får adgang. Jobannoncer 1. Prioritere en tydelig beskrivelse af arbejdspladsens kultur og ledelsesmiljøet forrest i annoncen. 2. Nedtone succesbeskrivelserne og flette de styringsmæssige kompetencekrav mere sammen med de personalemæssige kompetencekrav. 3. Udfolde beskrivelserne af de konkrete ledelsesudfordringer og kravene til de personlige egenskaber hos lederen, samt de personalemæssige udfordringer, som lederen skal løfte i det konkrete ledelsesrum. Ansættelsesudvalg 4. Udvikle viden og nytænkning i chefgruppen og ansættelsesudvalget om sammenknyt ningen af køn og lederkompetencer, så det bliver muligt at bruge og værdsætte begge køns lederkompetencer. 5. Professionalisere ansættelsesudvalgene gennem læring om, hvordan køn indgår i bonding- og genkendelsesmønstre hos alle deltagere i ansættelsesudvalg. 6. I chefgruppen og ansættelsesudvalgene skal der arbejdes med at opbygge evne til at se og værdsætte kompetencer, der er anderledes end medlemmernes egne og se og værdsætte kompetencer, der kommer frem på andre måder hos andre mennesketyper. Der skal udvikles sensitivitet i ansættelsessamtalen i forhold til hvornår man vurderer potentielle lederkandidater på bag grund af ren spejling, og hvordan man kan få øje på kompetencer, der kommer frem igennem andre mønstre og spor end ens egne. 7. Ansættelsesudvalgene skal bestræbe sig på at have kønsmæssig ligevægt på såvel arbejds giversom arbejdstagersiden (A- og B-siden). Eksekvering og strategi som kompetencekrav 8. Direktionen skal sikre en mødekultur i niveau 2-chefgruppen, hvor nye perspektiver, flere facet ter og det skæve får tid og anerkendelse under beslutningsprocesser i chefgruppen. 9. Direktionen og niveau 2-ledergruppen skal tage den ledelsesopgave på sig, som handler om at udvide ledelseskulturen til at rumme nye og anderledes perspektiver. 10. Direktionen og niveau 2-ledergruppen skal udvikle en mødekultur, der sikrer, at der bliver lyttet og ikke kun fortalt. 11. Direktionen skal sikre større fokus på implementeringsaspektet af beslutningerne og invitere de perspektiver ind i chefmøderne. 12. Direktionen skal sikre, at niveau 2-ledergruppen reflekterer over om de beslutninger, de træffer, egentlig får de virkninger, som de ønsker sig. 13. Direktionen skal forpligte sig til, at der kommer incitament og resultatfokus på ledelse ned ad og udad for at sikre en effektiv eksekvering af beslutningerne. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 72

73 Robusthed som kompetencekrav 14. Direktionen skal påtage sig at åbne robusthedsfællesskabet for kvindelige del tagere samt andre deltagere, der ikke på alle punkter ligner den majoriserede del af ledergruppe. Det vil sige at direktionen skal tage ansvar for at ændre den del af ledelsesfællesskabet, der dannes ved, at lederne gentager direktørerne og hinandens synspunkter og dermed opbygger en robusthed gennem fællesskabet, der yder gensidig styrke, beskyttelse og anerkendelse af medlemmerne. Ændringen skal bestå i at robusthedsfælles skabet kommer til at foregå på alles præmisser og derved også kommer til at omfatte de medlemmer, der ellers ikke forstår eller genkender sig selv i fællesskabskulturen. 15. Direktionen skal skabe en kultur, hvor forældreskab ses som en positiv ledelseskompetence hos både kvinder og mænd, og styrke kvinder i at sige fra til fordel for deres familie på samme måde som mændene. 16. Direktionen skal skabe en refleksiv kultur, hvor man evner at lære af sine fejl og skabe et fællesskab, der er mindre konkurrencebetonet og mere orienteret mod udvikling og optimering. Politisk tæft som kompetencekrav 17. Direktionen og niveau 2 ledergruppen skal uddannes til at forholde sig mere refleksivt til hvordan man kan genkende frækhed og politisk tæft også i kvindelige ledere, og støtte op om udviklingen heraf. 18. Direktionen skal være risikovillig i forhold til at satse på kvindelige ledere og til at sikre, at både ordentlighed og frækhed udvikles hos mandlige og kvindelige medarbejdere og ledere. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 73

74 Litteratur Højgaard, L. (2010): Kan man interviewe sig til viden om køn?. Dansk Sociologi. Nr årg. Lausten, M. (2003): Hvad kvinder og mænd bruger tiden til. SFI, 2003 Rennison, B. W. (2012): Knæk kønnets koder - r i ledelse. Gyldendal Business Staunæs, D. og Søndergaard, D.-M. (2004): Høns i hanegården køn og ledelse. Institut for Pædagogisk psykologi, DPU Aarhus Universitet. Aalholm, S. (2012) Kend kønnets koder. Præsentation Rambøll management (2007): Ledelse og køn - Barrierer og muligheder for flere kvinder i den øverste ledelse i Århus Kommune. Århus Kommune. Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 74

75 Bilag Bilag 1: Samlede konklusioner på de kvantitative rapporter Bilag 2: Kvantitativ rapport for niveau 2-ledere Bilag 3: Kvantitativ rapport for niveau 3-ledere Bilag 4: Kvantitativ rapport lederspirer Bilag 5: Spørgeguides til de kvalitative interview Bilag 6: Jobannoncer, ØKF, TMF og SOF Bilag 7: Statistisk opgørelse over antal mandlige og kvindelige ansøgere i TMF og ØKF Kønsbalanceret ledelse i Københavns kommune Side 75

76 Køn i ledelsen i KK 2012, de vigtigste konklusioner fra den kvantitative analyse Henrik Jordansen og Sarah Højgaard Cawood // Center for Økonomi og HR

77 Nuværende kønsfordeling i ACmedarbejdergrupperne og på niveau ØKF SOF SUF BUF BIF KFF TMF Andel kvindelige AC-medarbejdere 54% 69% 67% 69% 66% 62% 53% Andel kvindelige niv 2-ledere 22% 41% 58% 33% 33% 48% 27% Diskrepans mellem medarbejderandel og niv 2-lederandel 32% 28% 9% 36% 33% 14% 26%

78 Datagrundlag Niv2 spørgeskemaet er sendt ud til 40 niveau 2- ledere: 27 besvarelser 68% 18 mandlige ledere 9 kvindelige ledere Niv3 er sendt ud til 205 niveau 3-ledere ledertalenter: 129 besvarelser 63% 54 mandlige ledere 75 kvindelige ledere

79 Hvem er lederne? Køn, alder og familiesituation Niveau 2:Gennemsnitsalderen er år, dog er der blandt de mandlige ledere, en gruppe, der er ældre og en gruppe, der er yngre. Niveau 3: Her ligner kønnenes alder hinanden mere, dog er en fjerdel af de mandlige ledere over 56 år. Stort set alle ledere er i et parforhold. Cirka 70 % har hjemmeboende børn, hvor de mandlige ledere har en anelse yngre børn.

80 Ledernes erfaring og uddannelse De mandlige ledere har været ledere i længere tid end de kvindelige ledere. Mænd bliver niveau 2-ledere i en yngre alder end kvinderne og kan dermed siges at stige hurtigere i ledelseshierarkiet end kvinderne 10 % af ledere har ikke en lederuddannelse

81 Kønsforskelle i opfordring til ledelse Jeg blev opfordret til at søge af en overordnet Niveau 2: 39 % mandlige ledere mod 11 % kvindelige ledere Niveau 3: 39 % mandlige ledere mod 58 % kvindelige ledere Jeg søgte en opslået stilling uden at være blevet opfordret. Niveau 2: 44 % mandlige ledere mod 78 % kvindelige ledere Niveau 3: 39 % mandlige ledere mod 21 % kvindelige ledere

82 Niv2 Hvad fik lederne til at vælge ledervejen? r 1 Altid ville være leder (67%) % 2 Blev opfordret til at søge (33%) Havde ideer (33%) 3 Kunne gøre det bedre end nuværende leder (22%) Mænd Blev opfordret til at søge (61% ) Havde ideer (33%) Altid ville være leder (33%) Blev udpeget til lederkursus (22%)

83 Niv3 Hvad fik lederne til at vælge ledervejen? r Mænd 1 Blev opfordret til at søge (53%) Blev opfordret til at søge (39%) 2 Havde ideer (46%) Tit fået at vide god leder (46%) Havde ideer (27%) Altid ville være leder (27%) 3 Altid ville være leder (25%) Tit fået at vide være en god leder (23%)

84 Niv2 Hvem havde indflydelse på valg af ledelsesvejen? Halvdelen af de mandlige leder svarede at min leder havde haft størst indflydelse på valg af ledervejen. Halvdelen af de kvindelige ledere svarede at et Familiemedlem havde haft størst indflydelse. rnes anden mest populære svarkategori er andre og her beskrev kvinderne dem selv som den største indflydelse. Min leder var den tredjemest valgte svarkategori for kvinderne. Mændenes anden mest valgte svarkategori var også Andre og her svarede de hovedsagligt ingen konkret person. Familiemedlem var mændenes 3. mest foretrukne svarkategori

85 Niv3 Hvem havde indflydelse på valg af ledelsesvejen? 50 % af både de kvindelige og mandlige ledere svarede at Min leder havde indflydelse på valg af ledelsesvejen. Den anden mest hyppige svarkategori var Andre, som for kvinderne dækkede over mig selv og for mændene svarede mig selv eller tilfældigt opstået. Den 3 mest hyppige svarkategori var Familiemedlem, hvor kønsfordelingen også var nogenlunde lige.

86 lige og mandlige opfordrere På niveau 2 er både de mandlige og de kvindelige ledere i 75% tilfælde blevet opfordret af mænd. På niveau 3 ændrer billedet sig for kvinderne: Her har halvdelen haft en kvindelig opfordrer. Det ser ud til at der i takt med at der kommer flere kvindelige ledere på det næste niveau, bliver flere kvinder, der opfordrer andre kvinder til at vælge ledelsesvejen Sammenholdt med den tidligere konklusion om at kvinderne på niveau 3 i højere grad henter opbakning i organisationen end niveau 2-kvinderne gør, tyder tallene på at det gavner ligestillingsudviklingen, når der kommer en procentvis større andel kvindelige ledere, i den forstand, at de henter flere kvindelige ledere med op, end de mandlige ledere gør.

87 Niv3: Overvejer du at søge lederjob på næste niveau? Spørgsmål Overvejer du at søge et lederjob på næste lederniveau? Mand Er du? Grunden til ikke at søge næste lederniveau Tilfreds med nuværende job cirka 50 % begge køn Procent Ja 39% 17 63% 36 52% 53 Nej 61% 27 37% 21 48% 48 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Ledelseskulturen passer ikke mig. 26 % mandlige ledere mod 14 % kvindelige ledere Antal

88 Grunde til at vælge lederjobbet fra Niveau 2 r Mænd 1 Dårligt samarbejde i ledergruppen (56%) 2 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet (44%) 3 For meget administrativt arbejde (33%) Hensyn til familieliv/for lidt udv. og fagligt indhold i jobbet (50%) For meget administrativt arbejde/modstridende krav (33%) Lange arbejdstider (22%)

89 Grunde til at vælge lederjobbet fra Niveau 3 r 1 Dårligt samarbejde i ledergruppen (49%) 2 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet (44%) Mænd Hensyn til familieliv (52%) Ikke tilstrækkelig løn (45%) 3 For lange arbejdstider (40%) For meget administrativt arbejde (41%)

90 Barrierer og udfordringer Niveau 2 r 1 Manglende sekretærbistand (56%) Lange arbejdsdage (56%) 2 Manglende anerkendelse fra omgivelser (33%) Mænd Uklare mål (28%) For lange arbejdsdage (22%) 3 Manglende information (22%) Manglende kollegial sparring For meget konkurrencekultur M. sekretærbistand (17%)

91 Barrierer og udfordringer Niveau 3 r Mænd 1 Lange arbejdstider (37%) Manglende sekretærbistand (45%) 2 Manglende sekretærbistand (33%) Lange arbejdstider (36%) 3 Manglende information (23%) For meget konkurrencekultur (23%)

92 Mest brugte lederkompetencer i hverdagen N2 lige ledere Mandlige ledere 1 Strategi (100 %) Strategi (80%) 2 Personale pleje (78%) Personale pleje (61%) 3 Resultatfokus (56%) Resultatfokus (33%) N3 lige ledere Mandlige ledere 1 Personale pleje (84%) Personale pleje (63%) 2 Strategisk ledelse (56%) Strategisk ledelse (41%) 3 Resultatfokus (21%) Uddelegering og Tillid

93 Hvorfor så få kvindelige ledere niv2 Spørgsmål Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? (mulighed for flere svarmuligheder) Arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven Mænd har i højere grad de rette kompetencer Procent 6% 1 22% 2 11% 3 28% 5 33% 3 30% 8 6% 1 33% 3 15% 4 0% 0 0% 0 0% 0 r bliver ikke opfordret til at søge 0% 0 33% 3 11% 3 De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe 0% 0 56% 5 19% 5 r undervurderer egne kompetencer 28% 5 78% 7 44% 12 Der er for dårlige vilkår for kvindelige ledere på arbejdspladsen Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen 0% 0 22% 2 7% 2 17% 3 33% 3 22% 6 Ledergruppen er præget af en mandekultur 0% 0 22% 2 7% 2 Jeg synes ikke der er få kvindelige niveau 2 ledere Mand 33% 6 22% 2 30% 8 Andet 33% 6 33% 3 33% 9 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal

94 Hvorfor så få kvindelige ledere niv3 Spørgsmål Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven Mænd har i højere grad de rette kompetencer Procent Antal 0% 0 19% 11 11% 11 39% 17 16% 9 26% 26 32% 14 28% 16 30% 30 5% 2 0% 0 2% 2 r bliver ikke opfordret til at søge 2% 1 19% 11 12% 12 De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe 18% 8 63% 36 44% 44 r undervurderer egne kompetencer 43% 19 65% 37 55% 56 Der er for dårlige vilkår for kvindelige ledere på arbejdspladsen Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen 5% 2 5% 3 5% 5 20% 9 18% 10 19% 19 Ledergruppen er præget af en mandekultur 7% 3 30% 17 20% 20 Jeg synes ikke der er få kvindelige niveau 2 ledere Mand Er du? 23% 10 14% 8 18% 18 Andet 7% 3 18% 10 13% 13 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter)

95 Ligestillingsrapport 2012 blandt niveau 2 ledere i de tre forvaltninger TMF ØKF SOF 1

96 Indholdsfortegnelse Ligestillingsrapport niveau 2 ledere... 3 Datagrundlag for undersøgelsen... 3 Hvem er lederne: køn, alder og familesituation... 3 Ledernes erfaring og uddannelse... 4 Sekretærbistand... 6 Hvad og hvem fik lederne til at vælge ledelsesvejen... 6 Arbejdstid og fleksibilitet... 8 Motivation i lederjobbet Barrierer og udfordringer i lederjobbet Hvad kan få lederne til at fravælge ledelsesvejen? Mentorordninger Ledernes mest brugte kompetencer i hverdagen Den gode leder Vurdering af egne kompetencer Lederkompetencer i chefgruppen Ledernes ønskede kompetencer Kønsforskelle i ledelse Kønsforskel i opfordring til ledelse Grunde til underrepræsentation af kvindelige ledere? Afsluttende idéer fra lederne Konklusion

97 Ligestillingsrapport niveau 2 ledere Datagrundlag for undersøgelsen Denne undersøgelse er fortaget blandt ledere i Københavns Kommune ved at udsende spørgeskemaet til 40 niveau 2 ledere i tre forvaltninger: TMF, OKF og SOF. Ud af de 40 har 27 besvaret spørgeskema, hvilket ligger til grund for ligestillingsrapporten. På grund af den relative lave respondentindsamling kan rapporten ses som indikatorer for ledelsesudfordringerne og ligestilling blandt ledelsen i de tre forvaltninger. Til respondentindsamlingen skal respondentgruppen dog tages i betragtning, idet mængde af niveau 2 ledere i de tre forvaltninger ikke er så stor. Denne rapport bruges dermed til at støtte kvalitative undersøgelsesmetoder for at give et retvisende bud på den aktuelle ligestilling. Hvem er lederne: køn, alder og familesituation Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Hvor gammel er du? Mand Procent Antal Under 30 0% 0 0% 0 0% % 3 0% 0 11% % 4 22% 2 22% % 1 44% 4 19% % 1 22% 2 11% % 5 11% 1 22% % 3 0% 0 11% % 1 0% 0 4% 1 Over 65 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Total Er du i parforhold? Procent Antal Nej 4% 1 Ja 96% 26 Total 100% 27 Denne undersøgelse bygger på 27 deltagere og der er overtal af mænd på 18 imod 9 kvinder. Der er stor forskel på aldersfordelingen mellem kønne, idet mændene enten er yngst eller ældst, hvorimod kvinderne ligger imellem år. De er uansat køn i et forhold, alle undtagen en enkelt. 3

98 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Har du hjemmeboende børn Mand Procent Antal Nej 33% 6 33% 3 33% 9 Ja 67% 12 67% 6 67% 18 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Antal børn Mand Procent Antal 1 25% 3 0% 0 17% % 5 100% 6 61% % 3 0% 0 17% 3 4 8% 1 0% 0 6% 1 5 0% 0 0% 0 0% 0 over 5 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 67% 12 33% 6 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) I hvilken aldersgruppe? Mand Procent Antal 0-2 år 17% 2 17% 1 17% år 50% 6 17% 1 39% år 33% 4 67% 4 44% år 33% 4 67% 4 44% 8 over 16 år 42% 5 17% 1 33% 6 Række total (Respondenter) 67% 12 33% 6 Hovedparten er lederne har børn 67 % hvortil de mandlige ledere generelt har lidt yngre og flere børn har de kvindelige ledere typisk 2 børn som oftest er over 6 år. Halvdelen af de mandlige ledere har børn i alderen 3-5 år. Ledernes erfaring og uddannelse Spørgsmål Hvor længe har du været leder i din forvaltning i Københavns Kommune? Mand Procent 0-2 år 28% 5 33% 3 30% år 17% 3 33% 3 22% år 28% 5 33% 3 30% 8 Over 10 år 28% 5 0% 0 19% 5 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 4

99 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Hvor længe har du været leder i alt? Mand Procent Antal 0-2 år 11% 2 0% 0 7% år 17% 3 33% 3 22% år 6% 1 33% 3 15% 4 Over 10 år 67% 12 33% 3 56% 15 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Disse 2 tabeller viser en tendens: at mandlige ledere på et tidligere tidspunkt blev foretrukket som leder, idet de har klart den højeste ledelseserfaring. Der er 67 % af de mandlige ledere med over 10 års erfaring i modsætningen til kvindernes 33 %. Det er både gældende i de tre forvaltninger. Denne indikation støttes af alderen på lederne, hvor de mandlige ledere er enten yngre eller ældre end de kvindelige ledere. Der er f.eks. ingen kvindelige ledere under 35 år, hvor til 17 % af de mandlige ledere er derudover. Det er næsten en tredjedel af lederne i de tre forvaltninger, der er internt lederuddannet igennem LUP, og en lidt højere procentsats af kvinder end mænd. Det største uddannelsesvej er dog Anden lederuddannelse med mindst 1 års varighed, som ca. 44 % af lederne har gennemgået. Der er få synlige forskelle på uddannelsesniveauet mellem mænd og kvinder procentandelen af ledere der har taget DIL eller DOL er dobbelt så stor hos mændene i forhold til hos kvinderne. Der er dog kun en mand svarende til 6 % af lederne i de tre forvaltninger, der ikke har en uddannelse indenfor ledelse. Spørgsmål Hvad er de højeste lederuddannelser du har taget eller er i gang med? (mulighed for LUP (Københavns flere svarmuligheder) Kommunes LedertalentUdviklingsProgram) Procent 28% 5 33% 3 30% 8 Master 28% 5 22% 2 26% 7 DIL/DOL (diplomlederuddannelse, diplomuddannelse i offentlig ledelse) Anden lederuddannelse (1 års varighed eller mere) Mand 22% 4 11% 1 19% 5 Antal 44% 8 44% 4 44% 12 Andre lederkurser (under 1 års varighed) 28% 5 22% 2 26% 7 Ingen lederuddannelse 6% 1 0% 0 4% 1 Andet 11% 2 0% 0 7% 2 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) 5

100 Sekretærbistand Der er flere mandlige ledere der enten har sekretærbistand eller egen sekretær til rådighed end de kvindelige ledere. Hvad og hvem fik lederne til at vælge ledelsesvejen Der er en tydelig tendens i hvordan lederne valgte at gå ledelsesvejen. De mandlige ledere angiver i højere grad valget om at gå ledelsesvejen som betinget af opfordring til at søge lederstillinger, og udpegelse til at komme på lederkursus, hvorimod de kvindelige leder angiver et ønsket sig at blive ledere, som udslagsgivende. Den tredje største begrundelse for at lederne valgte ledelsesvejen er de ville realisere idéer, hvilket ikke var muligt uden en lederstilling her er der ikke kønsforskelle. Spørgsmål Hvad fik dig til at vælge ledelsesvejen? (mulighed for flere svarmuligheder) Jeg blev udpeget til at komme på et lederkursus Jeg arbejdede bevidst for at komme på et lederkursus Jeg blev opfordret til at søge en lederstilling Procent 22% 4 0% 0 15% 4 11% 2 0% 0 7% 2 Antal 61% 11 33% 3 52% 14 Jeg har altid villet være leder 33% 6 67% 6 44% 12 Det var impulsivt; jeg så en jobannonce og søgte Jeg ville prøve, selvom andre sagde, at jeg ikke var egnet Jeg har tit fået at vide, at jeg ville være en god leder Jeg synes, jeg kunne gøre det bedre end min daværende leder Jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere før jeg blev leder Mand 6% 1 0% 0 4% 1 0% 0 0% 0 0% 0 11% 2 0% 0 7% 2 11% 2 22% 2 15% 4 33% 6 33% 3 33% 9 Andet 17% 3 22% 2 19% 5 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) 6

101 Spørgsmål Hvem var den person, der havde størst indflydelse på, at du valgte at gå ledelsesvejen? Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. De kvindelige lederes andre svar mig selv Jeg tror egentlig jeg selv har været den primære drivkraft Det er ikke noget jeg som sådan har tænkt over. Det har bare altid været "noget jeg ville". Men jeg har tidligere altid arbejde i mandedominerede miljøer og det har nok påvirket mig. De mandlige leders andre svar Ingen specifik person. Det giver derfor ikke mening at svare på nedenstående spm. som jeg dog - for at kunne komme videre i spørgeskemaundersøgelsen alligevel har besvaret. Mig selv Husker ikke dette - men er tvunget til at angive køn i næste spørgsmål???? Tidlig start som leder indenfor aktiv sport Mand Der er en klar tendens til at ledere påvirkes af en overordnet leder eller af et familiemedlem, hvor de mandlige ledere i højere grad er påvirket af deres overordnende hvorimod de kvindelige ledere opfordres igennem familien. Det er derudover bemærkelsesværdigt, at flere respondenter har tilføjet muligheden selv at være drivkraft, hvilket skinner igennem med tidligere svar i Hvad fik dig til at vælge ledelsesvejen. Der er 20 % af ledere der har tilføjet sig selv til svarmuligheden som største indflydelsesgivende person. Procent En kollega 11% 2 0% 0 7% 2 Min leder 50% 9 22% 2 41% 11 Ven/veninde 0% 0 0% 0 0% 0 Familiemedlem 17% 3 44% 4 26% 7 Mentor 0% 0 0% 0 0% 0 Andre 22% 4 33% 3 26% 7 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Angiv køn på personen Mand Procent Antal Mand 72% 13 78% 7 74% 20 28% 5 22% 2 26% 7 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Det skal dertil siges at påvirkningen sker hovedsageligt ud fra en mandlig påvirkning både for de mandlige og kvindelig ledere på henholdsvis 72 og 78 %. 7

102 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Hvordan fik du dit nuværende lederjob? Mand Procent Antal Jeg blev opfordret til at søge af en overordnet 39% 7 11% 1 30% 8 Jeg blev opfordret til at søge af en kollega 6% 1 0% 0 4% 1 Jeg blev opfordret til at søge af en medarbejder 0% 0 0% 0 0% 0 Jeg blev opfordret af mit netværk 6% 1 0% 0 4% 1 Jeg hørte om det i mit netværk 0% 0 0% 0 0% 0 Jeg søgte en opslået stilling uden at være blevet opfordret 44% 8 78% 7 56% 15 Jeg blev kontaktet af et rekrutteringsbureau 6% 1 0% 0 4% 1 Jeg havde sendt mit cv til et rekrutteringsbureau 0% 0 0% 0 0% 0 Jeg blev opfordret af andre. Hvem? 0% 0 11% 1 4% 1 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Angiv køn på personen Mand Procent Antal Mand 44% 8 22% 2 37% 10 11% 2 0% 0 7% 2 Kan ikke angives 44% 8 78% 7 56% 15 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Der er to helt overordnede indgange til ledernes nuværende stilling, enten er de blevet opfordret af en overordnet til at søge stillingen eller også har de søgt den uopfordret. De mandlige ledere er enten blevet opfordret af en overordnet eller har selv søgt en opslået stilling. Hvortil de kvindelige ledere hovedsageligt søger opslået stillinger uden at være opfordret. De bliver ikke opfordret i samme grad som de mandlige ledere. Arbejdstid og fleksibilitet Spørgsmål Jeg skal stå til rådighed ud over almindelig arbejdstid? Mand Procent Nej 0% 0 0% 0 0% 0 Ja 100% % 9 100% 27 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Der er meget rejseaktivitet i mit job ud over almindelig arbejdstid? Mand Procent Nej 94% % 9 96% 26 Ja 6% 1 0% 0 4% 1 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 8

103 Samtlige ledere skal til rådighed udover almindelig arbejdstid, hvortil der ikke er meget rejseaktivitet. Det er gældende for både mandlige og kvindelige ledere. Spørgsmål Der er mulighed for at konstituere en ledervikar, hvis jeg skal være væk fra arbejdet i længere tid? Mand Procent Nej 44% 8 56% 5 48% 13 Ja 56% 10 44% 4 52% 14 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Jeg har mulighed for at tage en hjemmearbejdsdag? Fleksibiliteten på arbejdspladsen er umiddelbart højere for de mandlige ledere end de kvindelige ledere, idet der er en minimal bedre mulighed for at konstituere en ledervikar. Samtidig har de mandlige ledere i langt højere grad mulighed for at tage en hjemmearbejdsdag. Mand Procent Nej 22% 4 56% 5 33% 9 Ja 78% 14 44% 4 67% 18 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Spørgsmål Jeg er tilfreds med fordelingen i forhold til at få mit arbejde og fritidsliv til at hænge sammen Mand Kolonne total (Respondenter) Procent Nej 17% 3 33% 3 22% 6 Ja 83% 15 67% 6 78% 21 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Antal Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Oplever du stress i din hverdag? Mand Procent Antal Nej 78% 14 56% 5 70% 19 Ja, Hvad stresser dig mest? 22% 4 44% 4 30% 8 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 i 9

104 Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Hvor mange timer arbejder du om ugen? Mand Procent Antal Under 30 0% 0 0% 0 0% % 0 0% 0 0% % 5 22% 2 26% % 8 33% 3 41% % 5 33% 3 30% % 0 11% 1 4% 1 Over 70 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Overordnet set er størstedelen (78 %) af lederne i de tre forvaltninger tilfredse med deres fordeling af arbejdstid i forhold til fritidslivet. Der er dog en større andel af de kvindelige ledere (33 %), der er utilfredse i forhold de mandlige ledere (17 %). Det er også kendetegnet ved stress i hverdagen, idet en mindre majoritet ikke oplever stress i hverdagen. Igen er andelen af de kvindelige ledere der oplever stres højere (44 %) end andelen af mandlige ledere (22 %). Der er dog ingen større forskel på arbejdstiden, idet både de mandlige og kvindelige ledere arbejder cirka timer om ugen. Motivation i lederjobbet Der er en meget klar motivation for lederne i Københavns Kommune. Det er indflydelse på konkrete resultater, hvilket 27 ud af 28 ledere har svaret ja til. Dernæst kommer indflydelse på strategi og mål for organisationen, hvor igen samtlige kvinder har svaret ja, mens 67 % af de mandlige ledere har gjort det samme. På linje med personlig udvikling scorer at få medarbejdere til at skabe resultater 3. højest og her ligger kvinderne igen lidt over mændene. Spørgsmål Hvad motiverer dig til at være leder? (mulighed for flere svarmuligheder) Procent Indflydelse på konkrete resultater 94% % 9 96% 26 Indflydelse på strategi og mål for organisationen Mand Antal 78% % 9 85% 23 At få medarbejdere til at skabe resultater 67% 12 78% 7 70% 19 At skabe glade medarbejdere 44% 8 44% 4 44% 12 Springbræt til videre karriere 22% 4 33% 3 26% 7 Løn 39% 7 22% 2 33% 9 Prestige 17% 3 11% 1 15% 4 Muligheden for at realisere mine ideer 39% 7 44% 4 41% 11 Spændende arbejdsopgaver 56% 10 78% 7 63% 17 Interessante samarbejdspartnere 33% 6 44% 4 37% 10 Personlig udvikling 67% 12 78% 7 70% 19 Andet 0% 0 11% 1 4% 1 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) 10

105 Til gengæld er andelen af mandlige og kvindelige ledere der er motiveret af at skabe glade medarbejdere lige stor. De motivationsfaktorer, hvor mænd scorer lidt højere end kvinder, er løn. Barrierer og udfordringer i lederjobbet ii Se slutnote Spørgsmål Hvilke barrierer og udfordringer har du i dit arbejde? (mulighed for flere svarmuligheder) Topscorerne for udfordringer i arbejdet som leder er manglende sekretærbistand, for lange arbejdsdage og uklare mål i organisationen. De kvindelige ledere ser ud til at møde flere barrierer i deres hverdag end de mandlige ledere, idet deres procentvise svarandel er højere. Især manglende sekretærbistand, for lange arbejdsdage, manglende anerkendelse fra omgivelserne og manglende information opleves som barrierer for de kvindelige ledere. De mandlige ledere vægter derimod uklare mål i organisationen, manglede kollegial sparring og for meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde højere end de kvindelige ledere. De tre sidste udfordringer ser ud til at bryde med traditionelle kønsforestillinger om at mandlige ledere trives med konkurrence og ikke har behov for samarbejdsrelationer. Procent Manglende sekretærbistand 17% 3 56% 5 30% 8 Manglende taletid til ledermøder med sideordnede lederkollegaer 0% 0 0% 0 0% 0 Manglende adgang til direktører 6% 1 11% 1 7% 2 Manglende respekt fra omgivelserne 11% 2 0% 0 7% 2 Manglende anerkendelse fra omgivelserne 6% 1 33% 3 15% 4 Uklare mål i organisationen 28% 5 11% 1 22% 6 For meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde Mand 17% 3 11% 1 15% 4 Ensomhed 11% 2 11% 1 11% 3 Manglende kollegial sparring 17% 3 11% 1 15% 4 Manglende netværk i ledergruppen 6% 1 11% 1 7% 2 Manglende information 6% 1 22% 2 11% 3 For lange arbejdsdage 22% 4 56% 5 33% 9 Andet 28% 5 33% 3 30% 8 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 11

106 Hvad kan få lederne til at fravælge ledelsesvejen? Spørgsmål Hvad kunne få dig til at vælge ledelsesjobbet fra? (mulighed for flere svarmuligheder) De samlede topscorer for grunde til at fravælge lederjobbet er For lidt fagligt og udviklende indhold i arbejdet, Hensyn til familieliv og For meget administrativt arbejde. Der er stor forskel mellem kønnene i grunde til at fravælge ledelsesjobbet. Denne tabel indikerer i modsætningen til barrierer og udfordringer i dit arbejde at det er de mandlige ledere som på forhånd har klargjort hvad der kunne få dem til at fravælge ledelsesvejen, idet deres den procentvise svarandel er højere. De kvindelige ledere vægter dårligt samarbejde i ledergruppen langt højere end de mandlige ledere. De mandlige ledere vægter hensyn til familielivet langt højere end kvinder, hvilket umiddelbart er overraskende i forhold til traditionelle kønsroller. De mandlige ledere vægter derudover ikke tilstrækkelig løn og for lange arbejdstider højere end de kvindelige ledere, hvilket er mere forventet. Procent Ikke tilstrækkelig løn 17% 3 0% 0 11% 3 Ikke tilstrækkelig anseelse 6% 1 11% 1 7% 2 Modstridende krav 33% 6 22% 2 30% 8 Dårligt samarbejde i ledergruppen 17% 3 56% 5 30% 8 Manglende anerkendelse 22% 4 11% 1 19% 5 Hensyn til familieliv 50% 9 11% 1 37% 10 For meget administrativt arbejde 33% 6 33% 3 33% 9 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet Mand Antal 50% 9 44% 4 48% 13 For stort ansvar 0% 0 0% 0 0% 0 For lange arbejdstider 22% 4 11% 1 19% 5 Andet 6% 1 22% 2 11% 3 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Spørgsmål Har du oplevet at blive valgt fra til en lederstilling? Mand Andet: Respondenterne ved ikke hvorfor de ikke fik lederstillingen. Procent Nej 56% 10 11% 1 41% 11 Ja, på grund af kompetencer 22% 4 33% 3 26% 7 Ja, på grund af netværk 0% 0 11% 1 4% 1 Ja, på grund af kemi 6% 1 11% 1 7% 2 Ja, på grund af lederstil 6% 1 11% 1 7% 2 Ja, på grund af alder 6% 1 0% 0 4% 1 Ja, på grund af køn 6% 1 0% 0 4% 1 Andet 11% 2 33% 3 19% 5 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 12

107 De mandlige ledere har i langt mindre grad end de kvindelige ledere oplevet at blive valgt fra til en ledelsesstilling, hvilket kan skyldes, at de som tidligere beskrevet i højere grad opfordres til at søge lederstillinger. Udover denne klare forskel er fravælgelsesgrundene forskellig, hvor kompetencer og Andet er de største udslagsgivende for begge køn. En enkelt mand har oplevet en frasortering på baggrund af køn. Mentorordninger Spørgsmål Har du eller har du haft en mentor? Angiv også mentors køn Mand Procent Ja, mand 11% 2 11% 1 11% 3 Ja, kvinde 0% 0 0% 0 0% 0 Nej 89% 16 89% 8 89% 24 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Er du/ eller har du været mentor for andre ledere/lederspirere? Angiv også mentees køn Det er klart størstedelen af lederne i de tre forvaltninger der ikke har eller haft en mentor uansat køn. For den lille andel af lederne, der har mentorefaringer, er det interessante at både de kvindelige og mandlige ledere i højere grad har kvindelige mentees. Mand Procent Ja, mand 17% 3 0% 0 11% 3 Ja, kvinde 44% 8 44% 4 44% 12 Nej 39% 7 56% 5 44% 12 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Ledernes mest brugte kompetencer i hverdagen Lederne beskriver de 3 vigtigste kompetencer de bruger i hverdagen. Spørgsmålet var fomuleret i en åben svarkategori, derfor er optælling baseret på en gruppering af svarene i termer der ligner hinanden i indhold. 1. Den mest brugte kompetence ifølge lederne i Københavns Kommune er strategi. De kvindelige ledere bruger i meget høj grad ord som strategisk overblik, strategisk tænkning eller strategisk fokus. Samlet set er termen strategi repræsenteret som en af de tre vigtigste lederkompetencer hos samtlige kvindelige ledere bortset fra én. Ligeså de mandlige ledere der i næsten ligeså høj grad bruger termen strategi. De mandlige ledere bruger dog i højere grad bruger ord som overblik, koordinering eller strategisk tænkning. Der er derfor en klar kompetence, der bruges mest (tillægges højst værdi) blandt lederne i Københavns Kommune strategi. 2. Den anden mest brugte kompetence ifølge lederne i Københavns Kommune er personale pleje. 13

108 De kvindelig ledere bruger i høj grad flere ord til at beskrive personaleplejen f.eks. spare med medarbejdere om at træffe beslutninger og træffe gode beslutninger og at skabe resultater ved at fremme motivation og kompetencer hos medarbejdere med afsæt i den enkeltes virkelighed. Det er meget konkrete værktøjer, der tager højde for den enkelte situation. Der er cirka 78 % af de kvindelige ledere, der nævner personalepleje. De kvindelige ledere vægter dog personalepleje på et lavere niveau end de mandlige ledere som anden eller tredjeprioritet. De mandlige ledere vægter personaleledelse i højere grad på 1. og 2. Kompetence, der er dog færre mandlige ledere procentvis 61 %, der bruger termen. De mandlige ledere bruger kortere ord som Godt humør, åben og ærlig eller empati. de mandlige ledere anser i højere gradpersonalepleje, som en primær del af deres ledelsesstil. De kvindelige ledere bruger dog mere konkrete ord til at beskrive, hvordan de bruger personalepleje i hverdagen. 3. Den tredje mest brugte kompetence ifølge lederne i Københavns Kommune er Resultatfokus De mandlige ledere vægter det generelt også højere end de kvindelige ledere. Det er kun 33 % af de mandlige ledere der direkte nævner resultatfokus, dog flere af dem nævner resultatfokus som den mest brugte kompetence. I kontrast til de kvindelige ledere der ikke har vægtet resultatfokus som 1. Kompetence. De kvindelige ledere der vægter resultatfokus 56 % er på 2 eller 3 kompetence. 14

109 Den gode leder Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Hvad er en god leder? Vælg de vigtigste 5 kompetencer for at være en dygtig leder Mand Procent Antal Udvise handlekraft 61% 11 33% 3 52% 14 Motivere medarbejdere 72% 13 44% 4 63% 17 Udøve strategisk ledelse 78% 14 78% 7 78% 21 Empatisk 28% 5 11% 1 22% 6 Opnå resultater 72% 13 67% 6 70% 19 Kommunikator 50% 9 56% 5 52% 14 Budgetstyring 17% 3 22% 2 19% 5 Netværke indadtil og udadtil 6% 1 44% 4 19% 5 Krisestyring 6% 1 11% 1 7% 2 Coache medarbejdere 6% 1 0% 0 4% 1 Skabe synergi mellem medarbejdere 22% 4 0% 0 15% 4 Se medarbejderes kompetencer og bruge dem 28% 5 33% 3 30% 8 Skabe organisatorisk udvikling 17% 3 56% 5 30% 8 Skabe udvikling for medarbejderne 17% 3 0% 0 11% 3 Skabe organisatoriske forandringer 11% 2 0% 0 7% 2 Opnå respekt og autoritet 11% 2 11% 1 11% 3 Formidle organisationens mål til medarbejderne Formidle medarbejdernes perspektiv højere oppe i organisationen 22% 4 22% 2 22% 6 0% 0 0% 0 0% 0 Andet 6% 1 11% 1 7% 2 Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 De mandlige og kvindelige ledere er enige om de to øverste kompetencer en god leder skal have. Udøve strategisk ledelse og opnå resultater er med cirka 70 % de vigtigste kompetencer. Der er derudover enighed blandt kønnene ved at kommunikator er et centralt område for en god leder med cirka 50 %. Der er derudover stor uenighed blandt kønnene, for de kvindelige ledere vægter netværk indadtil og udadtil som en meget centralt område for en god leder i forhold til de mandlige ledere. Det vægter dertil at skabe organisatorisk udvikling langt højere end mændene. De mandlige ledere vægter mere bløde værdier såsom motivering af medarbejdere langt højere end de kvindelige ledere 72 % i forhold til 44 %. Ligesom de vælger empatisk, coache medarbejdere og skabe udvikling for medarbejdere højere end de kvindelige ledere. De mandlige ledere vægter derudover at udvise handlekraft som et vigtigt aspekt for en god leder. Vægtningen er næsten dobbelt så høj procentvis for de mandlige ledere end de kvindelig ledere. 15

110 Vurdering af egne kompetencer På spørgsmålet om hvor god synes lederne synes de var på en skala fra ringe til fremragende, svarede niveau 2 lederne således: De kvindelige ledere (angivet i procent) Opnå respekt og autoritet Skabe organisatorisk udvikling Se medarbejdernes kompetencer og bruger dem Krisestyring Skabe et godt arbejdsklima Budgetstyring Kommunikation Handlekraft Ringe Tilstrækkelige God Meget god Fremragende De mandlige ledere (angivet i procent) Opnå respekt og autoritet Skabe organisatorisk udvikling Ringe Se medarbejdernes kompetencer og bruger dem Krisestyring Skabe et godt arbejdsklima Tilstrækkelige God Budgetstyring Kommunikation Handlekraft Meget god Fremragende

111 Samlet set er det overraskede, at de kvindelige ledere bedømmer deres egne kompetencer over de mandlige lederes kompetence. Det er traditionelt mænd der i højere grad overvurderende egne kompetencer i forhold til kvinder. I denne undersøgelse er der dog flest kvindelig ledere, der mener, at de er fremragende til de enkelte kompetencer (procentvis). Der er flest mandlige ledere der beskriver deres kompetencer som enten ringe eller tilstrækkelige, hvilket er overraskende. Det kan dog ikke siges, at det ene køn er bedre ledere end det andet, idet det er lederens egen opfattelse af deres kompetencer. De fire væsentlige forskelligheder der er imellem opfattelsen af kompetencer Se medarbejdernes kompetencer og bruger dem: Det er normalt en kompetence, man anser kvinder til at klare sig godt i. Hvilket også er gældende for denne undersøgelse ved at 78 % af de kvindelige ledere opfatter sig meget god til denne kompetence. Der er dog én mandlige ledere der er fremragende til det, Skabe et godt arbejdsklima: De kvindelige ledere opfatter sig selv i forhold til de mandlige ledere bedre til denne kompetence. De kvindelige ledere opfatter sig i højere grad som fremragende 44 % i kontrast til de mandlige ledere der enten opfatter sig som god eller meget god. Der er dog ingen ledere som opfatter sine kompetencer under god. Budgetstyring: Den mest overraskende kompetence, idet budgetstyring ligger sig traditionelt set som mandlig kompetence. I denne undersøgelse opfatter næsten 50 % af de kvindelige ledere sig som fremragende til denne kompetence. Det står i stærk kontrast til de mandlige ledere, hvor 50 % opfatter sig selv som god eller derunder til denne kompetence. I hele undersøgelsen er den eneste leder, der opfatter sig selv som ringe til en kompetence, en mandlig leder til budgettering. Handlekraft: Det er klart ledernes stærkeste kompetence ifølge dem selv. Især de kvindelige ledere opfatter sig selv fremragende 78 %, hvilket er 7 ud af 9 ledere. Hvortil de mandlige ledere opfatter sig som meget gode til denne kompetence. Lederkompetencer i chefgruppen Spørgsmål Er der nogle lederkompetencer som er stærkt repræsenteret i niveau 2 chefgruppen? Respondenterne har en åben svarmulighed i Ja, hvilke som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. r: Ja, hvilke? Kommentar De strategiske kompetencer sammen med fokus på mål Tilpasselighed gode til at holde styr på drift Strategisk fokus, resultater og overblik. Mand Procent Ved ikke 28% 5 44% 4 33% 9 Nej 22% 4 0% 0 15% 4 Ja, hvilke? 50% 9 56% 5 52% 14 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 17

112 Strategi Mænd: Ja, hvilke? Kommentar Helhedssyn Strategisk ledelse / Resultatfokus / Forandringsledelse Strategisk overblik / beslutningskompetence / Analytisk kapacitet Faglighed og procestænkning eksekvering Motivering / Politisk sparring / effektivitet Konkurrencementalitet Strategi, planlægning, tænke ud af boksen Resultatfokus Der er ingen kvindelige ledere der har svaret nej til spørgsmålet om hvorvidt der er nogle lederkompetencer, som er stærkt repræsenteret i ledergruppen, men over halvtreds procent har svaret ja til spørgsmålet. Deres kommentar er skrevet ovenover. Den gennemgående kompetence er strategi som også tidligere har været beskrevet. Spørgsmål Kan du pege på en eller flere lederkompetencer, der mangler i niveau 2 chefgruppen? Mand Procent Ved ikke 56% 10 33% 3 48% 13 Nej 0% 0 22% 2 7% 2 Ja, hvilke 44% 8 44% 4 44% 12 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Respondenterne har en åben svarmulighed i Ja, hvilke som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. r: Ja, hvilke? Kommentar Mod til at gå imod overdreven kontrol og nulfejlskultur. / Tillid. at holde et holistisk strategisk blik for den politiske del af organisationens udvikling og anderkendelse af værdien af denne forståelse Strategisk blik for opgaveudviklingen Driftsfokus / Resultatfokus Mænd: Ja, hvilke? Kommentar leadership frem for management Samarbejdsvilje, synergi faglig kompetence og indsigt Kommunikation / Motivation / Refleksion over egen ledelse FagFaglighed / Drifts- og forretningsforståelse / Overblik / Organisatorisk integritet udvikling af kvalitet i opgaveløsning Evne til at skabe sammenhængende tid i dagligdagen Helhedssyn og samarbejdsevne Der er ingen mandlige ledere som har svaret nej til spørgsmålet om hvorvidt der er kompetencer som mangler i chefgruppen -, dog har over 50 % svaret ved ikke. Det kan åbenbart være svært for respondenten at vurdere overordnede ledelseskompetencer i niveau 2 chefgruppen. Der er dog 44 % for både mandlige og kvindelige ledere der kan pege på kompetencer, som mangler i niveau 2 chefgruppen. Svarene er meget forskellige fra hver enkelt leder, og deres svar står derfor uden nærmere beskrivelse. 18

113 Spørgsmål Hvad oplever du, der giver mest prestige i din niveau 2-chefgruppe? (mulighed for flere svarmuligheder) Mand Procent Resultatorientering 94% 17 78% 7 89% 24 Humor/hurtige bemærkninger 6% 1 22% 2 11% 3 Skarpe analyser 67% 12 78% 7 70% 19 At være god til at skabe relationer 39% 7 33% 3 37% 10 Overblik 61% 11 67% 6 63% 17 Se svaghederne i andres forslag 11% 2 33% 3 19% 5 Se styrkerne i andres forslag 17% 3 33% 3 22% 6 At have gode forbindelser 33% 6 44% 4 37% 10 At være ung og dynamisk 6% 1 0% 0 4% 1 At være moden og erfaren 11% 2 11% 1 11% 3 Flid 28% 5 44% 4 33% 9 Lange arbejdstider 0% 0 11% 1 4% 1 Dygtighed 67% 12 33% 3 56% 15 Sportspræstationer 11% 2 22% 2 15% 4 At have mere end to børn 6% 1 0% 0 4% 1 At være mand 0% 0 0% 0 0% 0 At være kvinde 0% 0 0% 0 0% 0 Andet 6% 1 11% 1 7% 2 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Den mest prestigegivende kompetence i niveau 2 chefgruppen er resultatorientering både for de kvindelige og især de mandlige ledere. Den anden og tredje prestigegivende kompetence i niveau 2 chefgruppen er skarpe analyser og overblik, hvilket vægtes minimalt højere hos de kvindelige ledere. De mandlige ledere vurderer dygtighed på lige fod med skarpe analyser 67 % i kontrast til de kvindelige ledere, hvor kun 33 % mener at dygtighed giver prestige. Det er derudover at være god til at skabe relationer, at have gode forbindelse og flid der giver mest prestige ifølge lederne i Københavns kommune. Det er cirka hver tredje leder, der mener at det giver mest prestige. De kvindelige ledere svarer i højere grad end de mandlige ledere at Se svaghederne i andres forslag, Se styrkerne i andres forslag, Humor/hurtige bemærkninger og Sportspræstationer. Det skal dertil konkluderes, at ingen ledere har svaret, at kønnet giver mest prestige. 19

114 Ledernes ønskede kompetencer Er der lederkompetencer, du ville ønske du var bedre til? K Lede på 40 timer om ugen Sige pyt og lade nogel opgaver ligge Tænke ud af boksen at sige fra og have det godt med det x x At blive bedre til at bruge mit netværk At dosere mine egne ambitioner Ved ikke v Kommunikation Tværgående ledelse Visions ledelse i Lobby maratonløb golfspil Politisk samarbejde Bruge netværk Strategiske evner n kommunikation opfølgning anerkendelse d Praktisk managagement - tidsmæssighåndtering af ekstremt e Profilering - personlig og faglig mange henvendelser Kommunikation r Jeg kunne tænke mig at bruge tid til analyser, så det hele ikke organsiations analyse lidt bedre. bliver handlingsorienteret M æ n d at blive en bedre mødeleder. Planlægning Prioritering Coaching af medarbejdere Mere til stede for medarbejderne Mere autoritet xx Udstikke visioner Udvikle langsigtede strategier alm. personalejura etc. Delegering Motivering sparring Økonomistyring Lyttende / tålmodig Tillidsfuld Adminstration Struktur Strategisk ledelse Strategisk tilgang Strategisk organisationsudvikling motivator Ølkasse-kommunikation Selvmotivering ved driftsopgaver Forhandling Strategisk ledelse Planlægning Nursing Samarbejdskompetencer Beslutningskompetencer Kommunikationskompetence Kommunikation Tålmodighed? motivation af ledere netværks engagement reflektion over egen ledelse??? analysearbejde deligering kommunikation strategi indlevelse ved ikke Kommunikation Resultatfokus Forandringsledelse Værdsættelse ro opmærksomhed på den enkelte Der er meget stor forskel på hvad den enkelte leder ønsker at blive bedre til. Hvilket tydeligt ses i disse meget forskellige svar. Det er også forventet, idet svarmuligheden er åben, og hver enkelt leder er forskellige både personligt, arbejds- og ansvarsmæssigt. Der er dog 2 grundlæggende ønsker der skiller sig ud fra denne tabel. Strategi og planlægning: går igen flere gange som og 3. Prioritet. Det er en ønsket kompetence for de kvindelige ledere. Det er også et væsentligt område for de mandlige ledere, men ikke i lige så høj grad. De prioriterer i højere grad personale pleje som den kompetence, de ønsker at blive bedre til. Personalepleje: Hovedparten af de mandlige ledere har en form for personale pleje under en af de tre ønskede kompetencer. Det skal yderligere ses i betragtning af at 2 ud af 17 mandlige ledere ikke har besvaret spørgsmålet. Det er dermed 80 % af de svarede mandlige ledere (det er derudover ikke alle af de mandlige ledere der har besvaret spørgsmålet til fulde), der ønsker personalekompetence i sammenligning med de kvindelige ledere er dette tal 4 ud af 9 (44 %). 20

115 Kønsforskelle i ledelse iii Se slutnote Spørgsmål Tænk på de 3 bedste ledere, du har oplevet i dit arbejdsliv. Hvordan fordeler de sig? Mand Procent 3 kvinder 0% 0 0% 0 0% 0 3 mænd 22% 4 11% 1 19% 5 2 kvinder, 1 mand 11% 2 33% 3 19% 5 2 mænd 1 kvinde 50% 9 44% 4 48% 13 Andet, uddyb 17% 3 11% 1 15% 4 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal Der er ingen mandlige eller kvindelige ledere, der har haft tre bedste ledere, der alle er kvinder. Der er en femtedel af de mandlige ledere, hvis bedste tre ledere har været mænd 11 % kvinder vælger denne favorit.for både de kvindelige og de mandlige ledere er det mest valgte svar kombinationen af en kvindelig og to mandlige ledere, denne mulighed vælger halvdelen af mændene og 44% af kvinderne. En tredjedel af kvinderne vælger den kombination hvor der er to kvindelige ledere og en mandlig, mod kun 11% mænd. Umiddelbart kunne dette ligne en beskrivelse af at både mandlige og kvindelig ledere mener at mænd er bedre ledere end kvinder, men en del af respondenterne gør opmærksom på at de kun har haft mandlige ledere, så spørgsmålet om hvilke erfaringer man har med de to køn ligger naturligvis under. Kønsforskel i opfordring til ledelse Spørgsmål Bliver kvinder og mænd i lige høj grad Mand Procent Antal opfordret til at søge lederstillinger i din forvaltning? Ja 72% 13 33% 3 59% 16 Nej, kvinder opfordres mere end mænd 6% 1 0% 0 4% 1 Nej, mænd opfordres mere end kvinder 0% 0 33% 3 11% 3 Ved ikke 22% 4 33% 3 26% 7 Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Hovedparten af de mandlige ledere mener, at kvinder og mænd i lige høj grad opfordres til at søge lederstillinger, i kontrast til de kvindelige ledere, hvor kun hver tredje mener dette. Ingen af de mandlige ledere mener, at de som mænd bliver opfordret i højere grad end kvinder. Heller ikke kvinderne mener at de som køn bliver mere opfordret end de mandlige ledere, men en tredjedel af dem mener at mændene har deres køn med sig nr der bliver opfordret til lederstillinger. 21

116 Der er 33 % af de kvindelige ledere, der har svaret ja til, at der er typiske mandlige ledelsestræk. De kvindelige ledere mener, at de mandlige ledere har en mere kontant ledelsesstil. Der er derudover 16 % af de mandlige ledere der har svaret ja til at de mandlige ledere har typiske ledelsesstræk. De mener, at mandlige ledere er mere resultatorienterede. Der er 44 % af de kvindelige ledere, der har svaret ja til, at der er typiske kvindelige ledelsestræk. De mener, at det er typisk for kvindelige ledere enten at blive en hård eller blød leder. Der er derudover 11 % af de mandlige ledere, der har svaret ja, til at der er typiske kvindelige ledelsestræk. De mener, at de kvindelige ledere er mere bløde, idet de er mere empatiske. På spørgsmålet om en mere ligelig kønsfordeling i chefgruppen ville få betydning svarede størstedelen nej Holdningen var at ledelsesstilen afhænger af lederen som person ikke af lederens køn. Der er derudover flere ledere, som skriver, at kønsfordelingen i deres forvaltning er ligelig fordelt. Grunde til underrepræsentation af kvindelige ledere? iv Se slutnote Spørgsmål Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? (mulighed for flere svarmuligheder) Arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven Mænd har i højere grad de rette kompetencer Procent 6% 1 22% 2 11% 3 28% 5 33% 3 30% 8 6% 1 33% 3 15% 4 0% 0 0% 0 0% 0 r bliver ikke opfordret til at søge 0% 0 33% 3 11% 3 De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe 0% 0 56% 5 19% 5 r undervurderer egne kompetencer 28% 5 78% 7 44% 12 Der er for dårlige vilkår for kvindelige ledere på arbejdspladsen Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen 0% 0 22% 2 7% 2 17% 3 33% 3 22% 6 Ledergruppen er præget af en mandekultur 0% 0 22% 2 7% 2 Jeg synes ikke der er få kvindelige niveau 2 ledere Mand 33% 6 22% 2 30% 8 Andet 33% 6 33% 3 33% 9 Der er langt færre mandlige ledere, der har besvaret dette spørgsmål. Der er mulighed for flere svar, men dette er tydeligvis ikke benyttet, idet de kvindelige ledere har flere besvarelser selvom de kun er halvdelen. Er du Række total (Respondenter) 67% 18 33% 9 Kolonne total (Respondenter) Antal 22

117 Den højeste score for mændenes besvarelse er at, der ikke er for få kvindelige ledere. Derudover er der enighed blandt de få de mandlige ledere om at få kvindelige ledere skyldes at Arbejdsopgaverne ikke appellerer til kvinder, r undervurderer egne kompetencer og Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen. De kvindelige ledere er enige om at disse problemstillinger er væsentlige. At kvinder undervurderer egne kompetencer er den højeste scorer hos kvinderne, som 78 % vurderer, er årsagen til at der er få kvindelige ledere mod mændenes 28 %. De kvindelige leder mener derudover at De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe (56 %) og på tredjepladsen ligger r bliver ikke opfordret til at søge sammen med Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven og de tidligere nævnte Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder, og Der mangler kvindelige rollemodeller som grunde til at Københavns Kommune har så få kvindelige niveau 2 ledere. Afsluttende idéer fra lederne De kvindelige og mandlige ledere har overordnede set 3 forslag til hvordan man kan få flere kvinder i ledelsen. Uddannelse (LUP, netværk, mentor osv.) Opfordring (kvinder skal opfordres i højere grad) Lederstillinger, der appellerer mere til kvinder (En karrierevej der tiltaler kvinder) Konklusion En stor gruppe af de mandlige niveau 2 ledere har en længere ledelseskarriere bag sig end de kvindelige ledere, men der er også en lille gruppe mænd med en erfaring på under 2 år. De mandlige ledere er samtidig både ældre og yngre end de kvindelig ledere. 96 % af ledere har en lederuddannelse, hvor 30 % af fra LUP programmet. De mandlige ledere har flere fravælgelsesgrunde end de kvindelige ledere, hvilket kan skyldes deres ansættelsesforløb, hvor de mandlige ledere i højere grad opfordres til at søge lederstillinger i modsætningen til de kvindelige leders drivkraft. Dette kan betyde at de mandlige ledere ikke har kæmpet i samme grad som deres kvindelige lederkollegaer og derfor har lettere ved at fravælge ledelsesstillingen, samtidig med at de mandlige ledere i højere grad ikke har oplevet at blive fravalgt en lederstilling. 39 % af de mandlige ledere er blevet opfordret af en overordnede til at søge deres nuværende stilling i forhold til kun 11 % af de kvindelige ledere. 78 % af de kvindelige ledere søgte uopfordret deres job på en 23

118 opslået stilling, hvilket kun gjaldt 56 % af de mandlige ledere. Når kønnene skal begrunde hvad der fik dem til at vælge ledervejen beskriver de mandlige ledere opfordringer til at søge lederstillinger, mens kvinder i højere grad beskriver at de altid har villet være ledere. For de mandlige ledere er det deres tidligere leder der opfordrede dem til at vælge ledelsesvejen, hvor de kvindelige ledere i højere grad opfordres af et familiemedlem. De mandlige ledere mener dog i langt højere grad end de kvindelige ledere, at ledere opfordres uanset kønnet 72 % vs. 33 %. 56 % af de mandlige ledere har derudover ikke oplevet, at blive fravalgt til en ledelsesstilling i kontrast til 11 % af de kvindelige ledere. Det kunne tyde på, at de kvindelige ledere oplever flere barrierer i forhold til at få ledelsesstillinger og samtidig at de kvindelige ledere der er kommet frem til niveau 2 lederstillinger har haft en vis selvstændig drivkraft både fordi en del af dem er kommet frem uden organisatorisk opfordring og fordi de beskriver drivkraften som deres egen og ikke udefrakommende. rne oplever desuden mere stress, manglede sekretærbistand, ringere mulighed for konstitueret ledelsesvikar, ringere mulighed for hjemmearbejdsdage, manglede anerkendelse fra omgivelserne og for lange arbejdsdage end de mandlige ledere. Det skal ses sammen med at arbejdstiden er nogenlunde ens for begge køn og at de begge står til rådighed udenfor arbejdstiden. De kvindelige ledere mener, at der er for få kvindelige ledere, fordi kvinder undervurderer egne kompetencer og fordi de ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe. De mandlige leder mener, at det skyldes arbejdsopgaver som ikke appellerer til kvinder og at kvinder undervurderer egne kompetencer. Den største tilkendegivelse om manglende kvindelige ledere er dog blandt mandlige ledere, at der ikke er for få kvindelige ledere. Rapporten byder også på en række overraskelser i forhold til traditionelle kønsforståelser: F.eks. oplever mænd i lidt højere grad end kvinder konkurrencekultur og manglende samarbejde, samt manglende kollegial sparring som udfordringer i arbejdet. Det er også mænd som i højere grad end kvinder vægter hensyn til familien som grund til at fravælge ledervejen. Når lederne skal vægte hvilke lederværdier de sætter højest scorer mændene højere på bløde lederværdier såsom motivering af medarbejdere, empatisk ledelse, coache medarbejdere og skabe udvikling for medarbejderne. Den sidste overraskelse angår kvindernes vurdering af egne ledelseskompetencer, hvor de vurderer sig højere end mændene særligt på budgetstyring og handlekraft. Denne rapport indikerer, at der er en kønsforskel blandt niveau 2 lederne i de tre forvaltninger, men støtter kun op omkring de kvalitative interviews, idet respondentgruppe er relativ begrænset. 24

119 i :Spørgsmål. Oplever du stress i hverdagen : Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. Ja, hvad stresser dig mest: de kvindelige ledere: for megen brug af tid på ting, som ikke burde være på mit bord Når jeg ikke synes jeg kan indfri mine mål for mit arbejde Hvis mine medarbejdere ikke leverer de resultater jeg egentlig forventede at de ville/kunne Praktiske udforinger, stor personalegruppe 50, mange mails ud over de resultater der skal nås Ja, hvad stresser dig mest: de mandlige ledere Medarbejderes forventninger / manglende ansvar for egen opgaveløsning ukoordinerede arbejdsopgaver med korte frister, hvor kvaliteten kunne være bedre Indimellem når opgaver er modstriden eller deadlines er korte. store mængder / meningsløse administrative øvelser ii : Hvilke barrierer og udfordringer har du i dit arbejde? Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. De kvindelige ledere, andet: Nulfejlskultur. Ekstern revision, formålsløse redegørelser. Kontrol og målinger. Den meningsløse og ekstremt ressourcekrævende analyse af 500 mio. kr. administrationsbesparelse. Manglende tillid fra politikere og ØKF. Jeg synes ikke jeg kan pege på noget dårlig mail kultur, hvilket bevirker at der er mail om dagen. Og de skal besvare om faten for at det kan nås De mandlige ledere, andet: Siloforvaltning De varierer ofte fra sag til sag. Andre er fornakret i den organisatoriske struktur og styreform Ikke noget af ovenstående De nævnte valgmuligheder er ikke relevante Intet iii Spørgsmål: Tænk på de 3 bedste, du har oplevet i dit arbejdsliv. Hvordan fordeler de sig? Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. De kvindelige ledere, andet: har altid kun haft mandlige ledere, så det kan jeg ikke udtale mig om De mandlige ledere, andet Jeg har kun haft mandlige chefer, så jeg har ingen mulighed for at foretage den underforståede bedømmelse af, hvilket køn, der er bedst... Kan ikke besvares Det kan jeg slet ikke udtale mig om. Det er ikke kønnet der afgør om lederen er god iv Spørgsmål: Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. r: andet Der er for dårlige vilkår for forældre af begge køn. Jeg mener at man skal tage den mest kvalificerede. Om det er en mand eller en kvinde må afhænge af kompetencer. Så jeg ser ikke kønsfordeling som et problem i sig selv. Problemet er selvfølgelig at få kvinder til at søge i lige så høj grad som mænd. Prisen for et lederjob, som kvinde er høj, både i på arbejde og privat 25

120 Mænd: andet Ved ikke Ved det ikke. P.t. er der stort set en ligelig fordeling Vi ansætter ud fra kvalifikationer og køn er ikke en kvalifikation i sig selv Ingen svarmuligheder giver mening som tidligere bemærket har vi ikke få niveau 2 ledere 26

121 Ligestillingsrapport 2012 blandt niveau 3 ledere i de tre forvaltninger TMF ØKF SOF 1

122 Indholdsfortegnelse Ligestillingsrapport niveau 3 ledere... 3 Datagrundlag for undersøgelsen... 3 Hvem er lederne: køn, alder og familiesituation... 3 Ledernes erfaring og uddannelse... 5 Hvad og hvem fik lederne til at vælge ledelsesvejen... 7 Søgning til næste lederniveau... 9 Arbejdstid og fleksibilitet Motivation i lederjobbet Barrierer og udfordringer i lederjobbet Hvad kan få lederne til at fravælge ledelsesvejen? Mentorordninger Ledernes mest brugte kompetencer i hverdagen Den gode leder Vurdering af egne kompetencer Lederkompetencer i chefgruppen Ledernes ønskede kompetencer Kønsforskelle i ledelse Kønsforskel i opfordringer til ledelse Grunde til underrepræsentation af kvindelige ledere Afsluttende idéer fra lederne Konklusion Appendiks: Forvaltningsopdeling af niveau 3 respondenterne Overvejer du at søge et lederjob på næste niveau? Ja, jeg overvejer at søge et lederjob på næste niveau Nej, jeg overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau Hvilke barrierer og udfordringer har du i hverdagen? Hvad kunne få dig til at vælge ledelsesjobbet fra? Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? Slutnote

123 Ligestillingsrapport niveau 3 ledere Datagrundlag for undersøgelsen Populationen 205 Respondenter 129, men der indgår kun 101, idet de resterende 28 respondenter er ikke-ledere og derfor indgår i en selvstændig rapport. Svarprocent 63 % Hvem er lederne: køn, alder og familiesituation Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Hvor gammel er du? Mand Procent Antal Under 30 0% 0 1% 1 1% % 6 12% 9 12% % 13 27% 20 26% % 8 27% 20 22% % 5 19% 14 15% % 6 11% 8 11% % 11 4% 3 11% % 4 0% 0 3% 4 Over 65 2% 1 0% 0 1% 1 Række total (Respondenter) 42% 54 58% 75 Størstedelen af niveau 3 lederne er mellem 36 og 45 år, og dette gælder begge køn. For kvindernes vedkommende er 19 % mellem 46 og 50 år gamle mens de mandlige niveau 3 ledere har en stor andel blandt og enkelte som er over 61 år gamle. Generelt set er de mandlige ledere ældre end de kvindelige ledere. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Er du i parforhold? Mand Procent Antal Ja 91% 49 84% 63 87% 112 Nej 9% 5 16% 12 13% 17 Række total (Respondenter) 42% 54 58% 75 Langt størstedelen af niveau 3 lederne er i parforhold ca. dobbelt så mange kvindelige ledere som de mandlige ledere er ikke i fast parforhold. 3

124 Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Har du hjemmeboende børn? Mand Procent Antal Nej 31% 17 28% 21 29% 38 Ja 69% 37 72% 54 71% 91 Række total (Respondenter) 42% 54 58% 75 Størstedelen af lederne har også hjemmeboende børn (gennemsnitligt 2) med en lige fordeling mellem de mandlige ledere og kvindelige ledere. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Antal børn? Mand Procent Antal 1 14% 5 20% 11 18% % 23 50% 27 55% % 8 22% 12 22% % 1 6% 3 4% 4 5 0% 0 2% 1 1% 1 Over 5 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 41% 37 59% 54 Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) I hvilken aldersgruppe? Mand Procent Antal 0-2 år 30% 11 24% 13 26% år 43% 16 31% 17 36% år 30% 11 50% 27 42% år 27% 10 37% 20 33% 30 over 16 år 43% 16 20% 11 30% 27 Række total (Respondenter) 41% 37 59% 54 Der er en tendens til at de mandlige ledere har en anelse yngre børn end de kvindelige ledere, idet procentandelen for aldersgruppen 0-5 år er højere blandt de mandlige ledere. Hvorimod procentandelen fra 6 16 år er højere blandt de kvindelige ledere. 4

125 Ledernes erfaring og uddannelse Spørgsmål Spørgeskemaet sendes til nedenstående grupper, hvilke tilhører du? (Vælg gerne flere svarmuligheder) Procent Teamleder i Økonomiforvaltningen 6% 3 8% 6 7% 9 Områdecehf i Teknik- og Miljøforvaltningen 63% 34 44% 33 52% 67 Er/har været deltager på talentudvkilingsprogrammet i SOF Mand Er du? Antal 19% 10 32% 24 26% 34 Er/har været deltager på LUP 2 17% 9 31% 23 25% 32 Række total (Respondenter) 42% 54 58% 75 Kolonne total (Respondenter) Teamlederne i Økonomiforvaltningen fylder meget lidt i undersøgelsen samlet set 7 %. Halvdelen af temalederne beskrev sig selv som ikke-ledere og udfyldte dermed en anden version af spørgeskemaet. Disse teamledere optræder dermed i rapporten om lederaspiranterne. Områdecheferne tegner sig for den største gruppe respondenter de fylder halvdelen af den samlede population med en overvægt af mandlige respondenter på 19 procentpoint. Deltagere på SOFs talentprogram og på LUP 2 tegner sig hver for en fjerdedel af populationen her med en overvægt af kvinder på ca. 10 procentpoint. LUP deltagere tegner sig for den sidste fjerdedel, med en overvægt af kvinder på 14 procentpoint. I alt er kønsfordelingen 42 % mandlige respondenter og 56 % kvindelige. Spørgsmål Er du Kolonne total (Respondenter) Er du leder i din forvaltning (inklusiv konstitueret leder)? Mand Procent Antal 0-2 år 17% 9 39% 29 29% år 39% 21 25% 19 31% år 15% 8 11% 8 12% 16 over 10 år 11% 6 1% 1 5% 7 Række total (Respondenter) 42% 54 58% 75 Der er en tendens til at de mandlige ledere har været ledere i længere tid i deres forvaltning, idet procentandelen er højere for de mandlige ledere for 3 år op efter. De kvindelige ledere har været ledere i kortere tid 0-2 år her er gruppen af kvinder dobbelt så stor som gruppen af mænd. 5

126 Spørgsmål Hvor længe har du været leder i alt (inklusiv konstitueret leder)? Mand Er du? Procent 0-2 år 16% 7 40% 23 30% år 27% 12 30% 17 29% år 18% 8 14% 8 16% 16 Over 10 år 39% 17 16% 9 26% 26 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Den samme tendens er gældende ved ledernes fulde ledererfaring. De kvindelige ledere er i klart overtal i 0-2 års ledererfaring med 40 % mod 16 %. De mandlige ledere har dertil længere erfaring, idet de har et klart overtal i over 10 års erfaring med 39 % mod 16 %. En tredjedel har været ledere i 3-5 år lidt flere kvinder end mænd En mindre gruppe har været ledere i 6-10 år lige mange kvinder og mænd Spørgsmål Hvad er de højeste lederuddannelser du har taget, eller er i gang med? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) LUP (Københavns Kommunes LedertalentUdviklingsProgram) Procent Antal 16% 7 30% 17 24% 24 Master 20% 9 16% 9 18% 18 DIL/DOL (diplomlederuddannelse, diplomuddannelse i offentlig ledelse) Anden lederuddannelse (1 års varighed eller mere) Mand Er du? 27% 12 28% 16 28% 28 16% 7 12% 7 14% 14 Andre lederkurser (under 1 års varighed) 27% 12 33% 19 31% 31 Ingen lederuddannelse 11% 5 9% 5 10% 10 Andet 16% 7 12% 7 14% 14 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) i Se slutnote Topscorerne for hvilke lederuddannelser respondenterne har taget er andre lederuddannelser, DIL/DOL og LUP. Særligt er der mange kvinder der har taget LUP med 30 % mod de mandlige ledere på 16 %, hvorimod DIL/DOL har lige mange kvindelige og mandlige ledere. Lige så mange kvindelige ledere som de mandlige ledere har ingen lederuddannelse. 6

127 Hvad og hvem fik lederne til at vælge ledelsesvejen ii Se slutnote Spørgsmål Hvad fik dig til at vælge ledelsesvejen? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Jeg blev udpeget til at komme på et lederkursus Jeg arbejdede bevidst for at komme på et lederkursus Jeg blev opfordret til at søge en lederstilling Der er tre grundlæggende grunde til at vælge ledelsesvejen blandt niveau 3 lederne. Det er ens for begge køn at Jeg blev opfordret til at søge en lederstilling, Jeg havde ideer jeg ikke kunne realisere uden at være leder og Jeg har tit fået at vide at jeg ville være en god leder. Derefter er den fjerde største begrundelse jeg har altid villet være leder. Mændenes procenter ligger generelt lavere, daa de har valgt færre svarmuligheder. Disse svarmuligheder er primært forbundet med lederens drivkraft eller at lederen opfordres/opmuntres til at blive leder. Det kan derudover indikere, at de kvindelige ledere på niveau 3 forfordeles, idet de både opfordres og opmuntres i højere grad end deres mandlige kollegaer, dog benytter de kvindelige ledere sig af flere svarmuligheder. Det skal dertil siges, at de kvindelige ledere også vægter jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere før jeg blev leder, som er meget drivkraft orienteret højere end de mandlige ledere. Kønsforskelle ligger i, at de kvindelige ledere, i højere grad valgte ledelsesvejen fordi jeg synes, jeg kunne gøre det bedre end min daværende leder (18 % mod 7 %) hvorimod de mandlige ledere mere impulsivt søgte lederstillingen det var impulsivt, jeg så en jobannonce og søgte (14 % mod 7 %). Procent Antal 11% 5 21% 12 17% 17 11% 5 11% 6 11% 11 39% 17 53% 30 47% 47 Jeg har altid villet være leder 27% 12 25% 14 26% 26 Det var impulsivt; jeg så en jobannonce og søgte Jeg ville prøve, selvom andre sagde, at jeg ikke var egnet Jeg har tit fået at vide, at jeg ville være en god leder Jeg synes, jeg kunne gøre det bedre end min daværende leder Jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere før jeg blev leder Mand Er du? 14% 6 7% 4 10% 10 2% 1 0% 0 1% 1 23% 10 46% 26 36% 36 7% 3 18% 10 13% 13 27% 12 46% 26 38% 38 Andet 14% 6 16% 9 15% 15 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) 7

128 Spørgsmål Hvem var den person der havde størst indflydelse på, at du valgte at gå ledelsesvejen? Mand Er du? Procent En kollega 5% 2 5% 3 5% 5 Min leder 52% 23 56% 32 54% 55 Ven/veninde 0% 0 5% 3 3% 3 Familiemedlem 16% 7 11% 6 13% 13 Mentor 0% 0 7% 4 4% 4 Andre 27% 12 16% 9 21% 21 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Lidt over halvdelen af respondenterne peger på deres leder, som den person der havde mest indflydelse på at, de valgte at gå ledervejen med en forholdsvis lige kønsfordeling. Det samme er gældende for den tredjestørste indflydelse givende person familiemedlem. Den andenstørste kategori er Andre, og her svarere kvindelige ledere, primært dem selv, mens de mandlige ledere svarer dem selv eller tilfældigt opstået Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Angiv køn på personen Mand Procent Antal Mand 86% 38 47% 27 64% 65 14% 6 53% 30 36% 36 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 For de mandlige lederes vedkommende er overvægten af kønnet på den person, der influerede dem til at vælge ledervejen mand, mens kvindernes indflydelsesrige person for halvdelens vedkommende var en mand og for den halvdels vedkommende var en kvinde. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Hvordan fik du dit nuværende lederjob? Mand Procent Antal Jeg blev opfordret til at søge af en overordnet 39% 17 58% 33 50% 50 Jeg blev opfordret til at søge af en kollega 7% 3 5% 3 6% 6 Jeg blev opfordret til at søge af en medarbejder 0% 0 2% 1 1% 1 Jeg blev opfordret af mit netværk 9% 4 5% 3 7% 7 Jeg hørte om det i mit netværk 0% 0 2% 1 1% 1 Jeg søgte en opslået stilling uden at være blevet opfordret 39% 17 21% 12 29% 29 Jeg blev opfordret af andre, hvem? 7% 3 7% 4 7% 7 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 8

129 Den langt overvejende del af lederne fik deres job gennem en opfordring fra deres overordnede. Det er de kvindelige ledere der fylder mest, idet 58 % af de kvindelige ledere fik deres job på denne måde, i forhold til de mandlige ledere 39 %. Den anden hovedvej til et lederjob er, at søge uden en opfordring, her er det til gengæld flest mandlige ledere, der vælger denne svarmulighed, 39 % mod de kvindelige ledere 21 %. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Angiv køn på personen Mand Procent Antal Mand 50% 22 40% 23 45% 45 16% 7 35% 20 27% 27 Kan ikke angive køn 34% 15 25% 14 29% 29 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Halvdelen af mændene angiver, at en mand havde indflydelse på at de fik deres nuværende job og kun 16 % angiver, at en kvinde havde den indflydelse. For kvindernes vedkommende er det mere ligeligt fordelt. Der er derudover en stor andel der ikke kan angive kønnet cirka 30 %. Søgning til næste lederniveau Spørgsmål Overvejer du at søge et lederjob på næste lederniveau? De kvindelige ledere 63 % overvejer i langt højere grad, at søge et lederjob på næste niveau, end de mandlige ledere 39 %. Mand Der er meget stor kønsforskel i TMF, hvor de mandlige ledere ikke overvejer, at søge et lederjob på næste niveau (73 %). Hvilket også er gældende - dog i mindre grad - hos SOF, hvor det er 57 % af de mandlige ledere, der overvejer at søge et lederjob på næste niveau. Er du? Procent Ja 39% 17 63% 36 52% 53 Nej 61% 27 37% 21 48% 48 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal 9

130 Spørgsmål Ja, jeg overvejer at søge et lederjob på næste niveau Mand Er du? Procent Ja i min egen forvaltning. Uddyb 82% 14 64% 23 70% 37 Ja i en anden forvaltning. Uddyb 76% 13 50% 18 58% 31 Ja udenfor Københavns Kommune. Uddyb 82% 14 81% 29 81% 43 Række total (Respondenter) 32% 17 68% 36 Kolonne total (Respondenter) Antal På spørgsmålet om hvor respondenterne vil søge næste lederjob, har de mandlige ledere en langt højere svarprocent end de kvindelige ledere selvom, der er færre mandlige ledere, der overvejer at søge et lederjob på næste niveau. Dette skyldes, at de mandlige ledere i langt højere grad har benyttet sig af flere svarmuligheder. De mandlige ledere overvejer stort set alle nævnte ledermuligheder. Blandt dem som svarer ja til at de overvejer at søge et lederjob på næste niveau, er der en større andel af mænd 82 % -i forhold til kvinder 64 % - der ønsker sig et lederjob i egen forvaltning. Begge køn overvejer at søge job udenfor kommunen og en lidt større andel mænd end kvinder ønsker sig et lederjob i en anden forvaltning. Spørgsmålet bad respondenterne om at uddybe deres svar når de afkrydsede svarmuligheden. De kvindelige lederes uddybning viste at de ønsker at blive i det offentlige, de ser dog enkelte begrænsninger i egen forvaltning ved, at der er færre lederstillingen på niveau 2. Det er den primære grund til, at flere kvindelige ledere ser mulighed i et andet lederjob udenfor Københavns Kommune. De kvindelige ledere overvejer at søge lederjobbet på næste niveau for udfordringer skyld. Det er den personlige udvikling der er i centrum. De mandlige lederes uddybning viste at de på lige fod ser begrænsninger i antallet af lederjobs i egen forvaltning. De har derfor i højere grad fokus udenfor Københavns Kommune. De mandlige ledere overvejer også lederjobbet pga. den personlige udvikling, der er dog 12 % af de mandlige leder der nævner det private erhverv som en mulighed. Hvilket ikke var gældende for de kvindelige ledere. Spørgsmål Nej, jeg overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau Nej. Jeg er tilfreds med mit nuværende arbejde Nej. Jeg mener ikke, jeg har kompetencerne Nej. Ledelseskulturen på næste niveau passer ikke til mig Mand Er du? Procent Antal 59% 16 48% 10 54% 26 7% 2 14% 3 10% 5 26% 7 14% 3 21% 10 Nej. Andet 22% 6 43% 9 31% 15 Række total (Respondenter) 56% 27 44% 21 Kolonne total (Respondenter) 10

131 iii Se slutnote Af dem som svarer, at de ikke vil søge et lederjob på næste niveau, svarer ca. halvdelen af både mændene og kvinderne, at det er, fordi de er tilfredse med deres nuværende job. For mændenes vedkommende svarer 26 %, at ledelseskulturen på næste niveau ikke svarer til dem, hvilket kun 14 % kvinder mener. Lidt under halvdelen af kvinderne vælger til gengæld andet Arbejdstid og fleksibilitet Spørgsmål Jeg er tilfreds med fordelingen i forhold til at få mit arbejde og fritidsliv til at hænge Mand Procent Antal sammen? Ja 75% 33 70% 40 72% 73 Nej 25% 11 30% 17 28% 28 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Både kvinder og mænd er overvejende tilfredse med fordelingen mellem arbejde og fritidsliv en god fjerdel af respondenterne er ikke tilfredse med fordelingen og blandt dem er der en lille overvægt af kvinder, der er utilfredse. Er du? Kolonne total (Respondenter) Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Oplever du stress i din hverdag? Mand Procent Antal Nej 61% 27 47% 27 53% 54 Ja, hvad stresser dig mest? 39% 17 53% 30 47% 47 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Lidt flere kvinder 53 % end mænd 39 % svarer at de oplever stress i deres hverdag. Ledere beskriver de overordnede stressfaktorer som: De kvindelige ledere, ja, hvad stresser dig mest? (53 %) Arbejdsopgaver (13 ud af 30) Overordnede beslutninger (10 ud af 30) Personaleledelse (3 ud af 30) Manglende tid til privatliv (2 ud af 30) De mandlige ledere, ja, hvad stresser dig mest? (39 %) Arbejdsopgaver (9 ud af 17) 11

132 Overordnede beslutninger (5 ud af 17) Manglende tid til privatliv (2 ud af 17) Det er derfor primært arbejdsopgaverne og de overordnede beslutninger som resulterer stress i hverdagen blandt lederne især blandt de kvindelige ledere. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Hvor mange timer arbejder du om ugen? Mand Procent Antal % 0 0% 0 0% % 2 5% 3 5% % 21 53% 30 50% % 18 26% 15 33% % 3 14% 8 11% % 0 2% 1 1% 1 Over 70 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Det er cirka halvdelen af respondenterne, der arbejder mellem 38 og 45 timer om ugen. Denne tabel kan indikere, at de kvindelige ledere arbejder en anelse mere end de mandlige ledere, idet arbejdsugen for de mandlige ledere er lavere med mellem timer (7 % mod 14 %) Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Jeg skal stå til rådighed på mange tidspunkter af døgnet? Mand Procent Antal Ja 64% 28 37% 21 49% 49 Nej 36% 16 63% 36 51% 52 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Der er meget rejseaktivitet i mit job? Mand Procent Antal Ja 2% 1 5% 3 4% 4 Nej 98% 43 95% 54 96% 97 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Der er flere mandlige ledere end kvindelige ledere der oplever at skulle stå til rådighed på mange tidspunkter af døgnet - 64 % mod de kvindelige ledere på 37 %. Der er dog ikke meget rejseaktivitet, hvilket er gældende for begge køn 12

133 Spørgsmål Der er mulighed for at konstituere en ledervikar, hvis jeg skal være væk fra arbejdet i længere tid? Mand Er du? Procent Ja 45% 20 39% 22 42% 42 Nej 55% 24 61% 35 58% 59 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) 58 % af respondenter svarer, at der ikke er mulighed for at konstituere en leder i deres sted, med en mindre overvægt af kvinder. Antal Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Jeg har mulighed for at tage en hjemmearbejdsdag? Mand Procent Antal Ja 77% 34 89% 51 84% 85 Nej 23% 10 11% 6 16% 16 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Størstedelen af lederne har mulighed for at tage en hjemmearbejdsdag flere kvindelige ledere 89 % - end mandlige ledere 77 % har muligheden. Spørgsmål Møder ligger mellem kl. 9 og 16, så jeg kan nå at aflevere / hente børn? For næsten halvdelen af lederne har det ikke relevans om møder ligger indenfor daginstitutioners arbejdstider. Cirka 40 % af ledere ligger deres mødes mellem 9-16, hvor antallet af kvindelige ledere er en anelse højere end de mandlige ledere. Mand Er du? Procent Ja 39% 17 44% 25 42% 42 Nej 14% 6 11% 6 12% 12 Ikke relevant 48% 21 46% 26 47% 47 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Det er accepteret, at jeg holder barns sygedag? Mand Procent Antal Ja 50% 22 56% 32 53% 54 Nej 2% 1 2% 1 2% 2 Ikke relevant 48% 21 42% 24 45% 45 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 For lidt over halvdelen af lederne er det acceptabelt at holde barns sygedag. For størstedelen af restgruppen er det problemstillingen ikke relevant. Kun for 2 % er det ikke acceptabelt at holde barns sygedag for begge køn dette dækker en enkel kvindelig og en enkelt mandlig leder. 13

134 Spørgsmål Det er accepteret, at jeg tager syge børn med på arbejde? Mand Er du? Procent Ja 20% 9 16% 9 18% 18 Nej 16% 7 11% 6 13% 13 Ikke relevant 64% 28 74% 42 69% 70 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal I forhold til om det er acceptabelt at medtage syge børn på arbejdet er gruppen af besvarelser der ikke mener at den problematik er relevant vokset til 2/3 med en overrepræsentation på 10 procentpoint hos kvinderne Der er derudover næsten 20 %, som mener det er accepteret at medtage syge børn på arbejdet, og er der lidt færre kvinder. Motivation i lederjobbet Spørgsmål Hvad motiverer dig til at være leder? Mand Procent Antal (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Indflydelse på konkrete resultater 73% 32 81% 46 77% 78 Indflydelse på strategi og mål for organisationen 77% 34 81% 46 79% 80 At få medarbejdere til at skabe resultater 82% 36 95% 54 89% 90 At skabe glade medarbejdere 64% 28 49% 28 55% 56 Springbræt til videre karriere 14% 6 26% 15 21% 21 Løn 27% 12 28% 16 28% 28 Prestige 16% 7 9% 5 12% 12 Muligheden for at realisere mine ideer 39% 17 53% 30 47% 47 Spændende arbejdsopgaver 48% 21 74% 42 62% 63 Interessante samarbejdspartnere 27% 12 30% 17 29% 29 Personlig udvikling 64% 28 75% 43 70% 71 Andet 7% 3 4% 2 5% 5 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Denne tabel viser et klart motivationsmønster for lederne i de tre forvaltninger. På spørgsmålet om hvad der motiverer lederne til at være ledere, svarer de fleste af begge køn at få medarbejdere til at skabe resultater. Den anden og tredje motivationsfaktor er indflydelse på henholdsvis resultater, strategi og mål for organisationen (77 % og 79 %). Personlig udvikling er også meget motiverende for lederne (70 %) Der er ikke nævneværdig forskel imellem kønnene for de fire største motivationsfaktorer, selvom de kvindelige ledere procentvis ligger højere end de mandlige ledere. Det er naturligt idet de kvindelige ledere i højere grad benytter sig at flere svarmuligheder. Er du? Kolonne total (Respondenter) Der er dog enkle kønsforskelle ved, at de mandlige ledere i højere grad vægter prestige (16 % mod 9 %) og at skabe glade medarbejdere (64 % mod 49 %). I modsætningen til de kvindelige ledere der i højere grad 14

135 vægter spændende arbejdsopgaver (74 % mod 48 %), springbræt til videre karriere (26 % mod 14 %) og muligheden for at realisere mine ideer (53 % mod 39 %) Barrierer og udfordringer i lederjobbet Spørgsmål Hvilke barrierer og udfordringer har du i din hverdag? Procent Manglende sekretærbistand 45% 20 33% 19 39% 39 Manglende taletid til ledermøder med sideordnede lederkollegaer 7% 3 5% 3 6% 6 Manglende adgang til direktører 14% 6 14% 8 14% 14 Uklare mål i organisationen 20% 9 19% 11 20% 20 For meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde Mand Er du? Antal 23% 10 7% 4 14% 14 Ensomhed 9% 4 9% 5 9% 9 Manglende kollegial sparring 11% 5 16% 9 14% 14 Manglende netværk i ledergruppen 14% 6 14% 8 14% 14 Manglende information 11% 5 23% 13 18% 18 For lange arbejdstider 36% 16 37% 21 37% 37 Manglende respekt fra mine kollegaer 0% 0 0% 0 0% 0 Manglende respekt fra mine medarbejdere 2% 1 4% 2 3% 3 Manglende anerkendelse fra min chef 11% 5 11% 6 11% 11 Andet 36% 16 35% 20 36% 36 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) De to største udfordringer i hverdagen for lederne i de tre forvaltninger er manglede sekretærbistand (mandlige leder: 45 % og kvindelige leder: 33 %) og for lange arbejdstider (mandlige leder: 36 % og kvindelige leder: 37 %). De tredje største udfordringer er forskellige for de to køn, men minder dog om hinanden: uklare mål i organisationen (mandlige ledere 20 %) /manglende information (kvindelige ledere 23 %). Der er derudover enkle kønsforskelle, hvor de mandlige ledere i højere grad mener at for meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde er en udfordring med 23 % overfor de kvindelige ledere på 7 %. Hvis vi dykker ned i de enkelte forvaltninger svar fordeler de sig således: 15

136 Hvad kan få lederne til at fravælge ledelsesvejen? Spørgsmål Hvad kunne få dig til at vælge Mand Procent Antal ledelsesjobbet fra? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Ikke tilstrækkelig løn 45% 20 39% 22 42% 42 Ikke tilstrækkelig anseelse 7% 3 5% 3 6% 6 Modstridende krav 39% 17 33% 19 36% 36 Dårligt samarbejde i ledergruppen 27% 12 49% 28 40% 40 Manglende anerkendelse 9% 4 23% 13 17% 17 Hensyn til familieliv 52% 23 37% 21 44% 44 For meget administrativt arbejde 41% 18 33% 19 37% 37 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet Er du? 27% 12 44% 25 37% 37 For stort ansvar 0% 0 7% 4 4% 4 For lange arbejdstider 34% 15 40% 23 38% 38 Andet 7% 3 19% 11 14% 14 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 De tre største fravælgelses grunde til et lederjob er ikke tilstrækkelig løn, hensyn til familieliv og for lange arbejdstider, hvilket er ens for begge køn. Der er overraskende en lidt højere andel af mandlige ledere, der vælger hensyn til familieliv end de kvindelige ledere. (52 % mod 37 %) De større kønsforskelle blandt fravælgelsesgrundene er dårligt samarbejde i ledergruppen og for lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet, hvor næsten 50 % af de kvindelige ledere mener, at det kunne få dem til at fravælge ledelsesjobbet hvorimod det kun er 27 % blandt de mandlige ledere. Kolonne total (Respondenter) Spørgsmål Har du oplevet at blive valgt fra til en lederstilling? Mand Er du? Procent Nej 70% 31 65% 37 67% 68 Ja, på grund af manglende kompetencer 9% 4 16% 9 13% 13 Ja, på grund af manglende netværk 11% 5 4% 2 7% 7 Ja på grund af dårlig kemi 14% 6 4% 2 8% 8 Ja, på grund af min lederstil 5% 2 5% 3 5% 5 Ja, på grund af min alder 5% 2 4% 2 4% 4 Ja, på grund af mit køn 5% 2 4% 2 4% 4 Ja, på grund af andet 7% 3 18% 10 13% 13 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Det er klart størstedelen af lederne, der endnu ikke har oplevet at blive fravalgt til en lederstilling cirka 70 %. De kvindelige ledere mener, at de er blevet fravalgt pga. manglede kompetencer 16 %, hvortil de mandlige ledere i højere grad mener, at det er pga. manglede netværk 11 % og dårlig kemi 14 %. Den største grund er andet, hvor den primære begrundelse er at lederen ikke ved hvorfor fravælgelsen skete. Antal 16

137 Mentorordninger Spørgsmål Har du eller har du haft en mentor? Angiv også mentors køn Mand Er du? Procent Ja, Mand 16% 7 12% 7 14% 14 Ja, 9% 4 26% 15 19% 19 Nej 75% 33 61% 35 67% 68 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Hovedparten er lederne har ikke haft en mentor, 61 % kvindelige ledere og 75% kvindelige ledere således er der lidt flere kvindelige ledere, der har haft en mentor Denne tabel indikerer også en lille tendens til at lederen vælge en mentor med samme køn, hvor der dog skal tages højde for, at der er flere kvindelige ledere, som har haft en mentor. Spørgsmål Er du/ eller har du været mentor for andre ledere/lederspirere? Angiv også menteens køn Mand Er du? Procent Ja, mand 7% 3 5% 3 6% 6 Ja, kvinde 27% 12 21% 12 24% 24 Nej 66% 29 74% 42 70% 71 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Hovedparten af lederne har heller ikke selv været mentorer, af dem som harer der procentvis en meget lille overvægt af mandlige ledere, der er eller har været mentor for en lederspire. Der er dog 4 gange så mange kvindelige lederspirer som er mentees end mandlige ledere. Ledernes mest brugte kompetencer i hverdagen Lederne beskriver de 3 vigtigste kompetencer de bruger i hverdagen. Spørgsmålet var fomuleret i en åben svarkategori, derfor er optælling baseret på en gruppering af svarene i termer der ligner hinanden i indhold. De kvindelige ledere bruger de 3 kompetencer mest i hverdagen. Personale pleje, hvilket 48 ud af 57 kvindelige ledere har skrevet som en af deres tre mest brugte kompetencer. Strategisk ledelse, hvilket 32 ud af 57 kvindelige ledere har skrevet som deres mest brugte kompetence. Hvortil 16 ud af de 57 nævnte strategisk ledelse som den kompetence de benyttede mest, hvilket er mere end personale pleje. (15 ud af 57) Resultatfokus, hvilket 12 ud af 57 kvindelige ledere har skrevet som en af deres tre mest brugte kompetencer. De mandlige ledere bruger disse 2 kompetencer mest i hverdagen. 17

138 Personale pleje, hvilket 28 ud af 44 mandlige ledere har skrevet som en af deres tre mest brugte kompetencer. Strategisk ledelse hvilket 18 ud af 44 mandlige ledere har skrevet som en af deres tre mest brugte kompetencer. Der er derudover ikke en enkel kompetence, som kan kendetegne de mandlige leders brugte kompetencer, men uddelegering og tillid skinner igennem, som de kompetencer der bruges i forskellig form. Grundet forskellig brug af ordet, (10 ud af 44) Den gode leder Spørgsmål Hvad er en god leder? Vælg de vigtigste 5 kompetencer for at være en dygtig leder Den vigtigste kompetence for at være en dygtig leder, er at motivere medarbejderne især blandt de mandlige ledere 84 % mod 61 % af de kvindelige ledere. De næst vigtigste kompetencer er opnå resultater og udøve strategisk ledelse, hvor andelen er næsten ligelig fordelt blandt kønnene. Den 4 og 5 vigtigste kompetence er formidle medarbejdernes perspektiv højere oppe i organisationen og udvise handlekraft. Procent Udvise handlekraft 45% 20 44% 25 45% 45 Motivere medarbejdere 84% 37 61% 35 71% 72 Udøve strategisk ledelse 55% 24 54% 31 54% 55 Empatisk 30% 13 23% 13 26% 26 Opnå resultater 68% 30 56% 32 61% 62 Kommunikator 32% 14 47% 27 41% 41 Budgetstyring 27% 12 18% 10 22% 22 Netværke indadtil og udadtil 14% 6 11% 6 12% 12 Krisestyring 14% 6 5% 3 9% 9 Coache medarbejdere 20% 9 5% 3 12% 12 Skabe synergi mellem medarbejdere 30% 13 16% 9 22% 22 Se medarbejderes kompetencer og bruge dem De mere overraskende kønsforskelle der er i tabellen er, at de mandlige ledere i højere grad end de kvindelige ledere vægter de mere bløde områder som coache medarbejdere, empatisk og skabe Antal 50% 22 39% 22 44% 44 Skabe organisatorisk udvikling 18% 8 39% 22 30% 30 Skabe udvikling for medarbejderne 32% 14 16% 9 23% 23 Skabe organisatoriske forandringer 14% 6 7% 4 10% 10 Opnå respekt og autoritet 18% 8 12% 7 15% 15 Formidle organisationens mål til medarbejderne Formidle medarbejdernes perspektiv højere oppe i organisationen Mand Er du? 43% 19 49% 28 47% 47 14% 6 7% 4 10% 10 Andet 2% 1 5% 3 4% 4 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) 18

139 udvikling for medarbejderne. Det skal dog ses i stærk kontrast til at de mandlige ledere har benyttet sig af flere svarmuligheder og derfor scorer procentvise højere på de fleste kompetencer. Vurdering af egne kompetencer På spørgsmålet om hvor god synes lederne synes de var på en skala fra ringe til fremragende, svarede niveau 3 lederne således: De kvindelige ledere (angivet i procent) De mandlige ledere (angivet i procent) Der er stort set ingen kønsforskelle mellem lederne i de tre forvaltninger. De vurderer sig stort set ens i forhold til de valgte kompetencer. Der er kun 2 synlige kompetencer, hvor de mandlige ledere scorer en 19

140 anelse højere på budgetstyring. Hvor de kvindelige ledere scorer en anelse højere på at skabe et godt arbejdsklima. Lederkompetencer i chefgruppen Spørgsmål Er der nogen lederkompetencer, som er stærkt repræsenteret hos lederne i din forvaltning? Mand Er du? Procent Ved ikke 52% 23 47% 27 50% 50 Nej 9% 4 9% 5 9% 9 Ja, hvilke? 39% 17 44% 25 42% 42 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Størstedelen af lederne svarede at de ikke vidst om der var nogen lederkompetencer der var særlig stærkt repræsenteret. Men kun godt 10 % mente at der ikke var nogen dominerende lederkompetencer i chefgruppen. Af de godt 40 der mente at chefgruppen var særlig stærk på udvalgte lederkompetencer, mente de kvindelige leder at der var tale om disse kompetencer Den stærkeste kompetence hos lederne i den enkelte forvaltning er eksekvering, når den lægges sammen med handlekraft. Der er 7 ud af 25 kvindelige ledere der mener dette. De næst vigtigste er strategi og resultatfokus, hvor henholdsvis 5 ud af 25 og 4 ud af 25 kvindelige leder mener at det er den stærkeste kompetence i deres forvaltning. Til sidst er de mere bløde værdier, hvor 3 ud af 25 kvindelige ledere mener at rumligheden, åbenheden og den positive tilgang er deres stærkeste lederkompetence. De mandlige leder, ja hvilke: Der er langt større spredning blandt de mandlige ledere svar, idet de bruger færre ord til at beskrive kompetencerne. Der opstår dermed en højere usikkerhed ved min sammenkobling af termer. Der er dog muligt at udskille 2 grundlæggende kompetencer. Handlekraft, hvilket nævnes af 4 ud af 17 mandlige ledere. Mere bløde værdier, såsom tillidsvækkende ledelse, åbenhed og engagement, hvilket blev nævnt af 4 ud af 17 mandlige ledere. Spørgsmål Er der nogen lederkompetencer, der mangler hos lederne i din forvaltning? Mand Er du? Procent Ved ikke 36% 16 47% 27 43% 43 Nej 9% 4 11% 6 10% 10 Ja, hvilke? 55% 24 42% 24 48% 48 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal 20

141 I forhold til spørgsmålet om hvorvidt der er kompetencer der mangler i ledergruppen, mener en lille halvdel at det gør der: Her fordeler de mandlige og kvindelige ledere sig således at de kvindelige leder svarer Strategisk ledelse, hvilket nævnes af 5 ud af 24 kvindelige ledere Personale ledelse, hvilket nævnes af 4 ud af 24 kvindelige ledere Der er derudover mangler defineret som nye ledere der mangler overblik, for stor spredning af ledelseskompetence blandt lederne og refleksion over egen ledelse De mandlige leder, mente af manglerne vedrørte: Strategisk ledelse, hvilket nævnes af 6 ud af 24 mandlige ledere Opgaveprioritering, hvilket nævnes af 5 ud af 24 mandlige ledere Spørgsmål Hvad oplever du giver mest prestige som leder i din forvaltning? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Mand Er du? Procent Resultatorientering 82% 36 88% 50 85% 86 Humor/hurtige bemærkninger 11% 5 5% 3 8% 8 Skarpe analyser 52% 23 56% 32 54% 55 God relationsskaber 48% 21 46% 26 47% 47 Overblik 52% 23 58% 33 55% 56 Se svaghederne i andres forslag 14% 6 12% 7 13% 13 Se styrkerne i andres forslag 25% 11 21% 12 23% 23 Gode forbindelser og netværk 52% 23 68% 39 61% 62 At være ung og dynamisk 11% 5 19% 11 16% 16 At være moden og erfaren 9% 4 11% 6 10% 10 Flid 23% 10 28% 16 26% 26 Lange arbejdstider 16% 7 14% 8 15% 15 Dygtighed 43% 19 49% 28 47% 47 Sportspræstationer 0% 0 12% 7 7% 7 At have mere end to børn 0% 0 0% 0 0% 0 At være mand 5% 2 14% 8 10% 10 At være kvinde 5% 2 0% 0 2% 2 Andet 7% 3 7% 4 7% 7 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Der er stor enighed blandt kønnene om, hvad der opleves at give prestige i forvaltningen. Den mest prestigegivende kompetence er resultatorientering og gode forbindelse og netværk. Der er dog en klar overvægt af kvindelige ledere, der mener at forbindelser og netværk giver mest prestige 68 % mod de 21

142 mandlige lederes 52 %. De næste 3 kompetencer er skarpe analyser, god relationsskaber og overblik, som er ligelig fordelt blandt kønne. Der er enkelte forskelle mellem kønnene ved at sportspræstationer er vægtede med 12 % blandt de kvindelige ledere i kontrast til 0 % blandt de mandlige ledere. Derudover vægtes at være mand med hele 14 % af de kvindelige ledere. Ledernes ønskede kompetencer Der er stor spredning ide kvindelige leders svar på kompetencer de ønsker sig at være bedre til, hvilket også er forventet, idet de har vidt forskellige arbejdsområder og ansvar. Der er dog 3 væsentlige ønskelige kompetencer. Personalepleje, hvilket 18 ud af 55 kvindelige ledere ønsker at blive bedre til. Strategi, hvilket 14 ud af 55 kvindelige leder ønsker at blive bedre til. Dertil skal det noteres at 10 ud af de 14 kvindelige ledere prioriterede det som den mest ønskede kompetence Personlig udvikling. Det er en mere sammensat kategori, idet den udgøres af er personlige udviklingsmuligheder såsom mindre konfliktsky, koble af og give feedback. Det er dog 15 ud af 55 kvindelige ledere der ønsker en eller flere personlige udviklingsmuligheder i forhold til at blive en bedre leder. Spørgeskemaet gav mulighed for 3 ønskede kompetencer - 10 kvindelige ledere har ikke udfyldt hele skemaet. De har især fravalgt det 3. ønske. Der er også en meget stor spredning i de mandlige lederes ønskede kompetencer, og flere af dem har ikke svaret på alle 3 ønskede kompetencer muligheder ligesom de kvindelige ledere. De mandlige ledere ønsker dog i højere grad end de kvindelige leder personlige udviklingsmuligheder til at styrke primært bløde værdier, såsom tålmodighed, small talk og sige fra. De ønsker derudover også strategi, hvilket 10 ud af 44 mandlige ledere har valgt personale pleje, hvilket 8 ud af 44 mandlige ledere har nævnt som en af deres ønskede kompetencer. 22

143 Kønsforskelle i ledelse Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Tænk på de 3 bedste ledere, du har oplevet i dit arbejdsliv. Hvordan fordeler de sig? Mand Procent Antal 3 kvinder 2% 1 4% 2 3% 3 3 mænd 20% 9 4% 2 11% 11 2 kvinder, 1 mand 9% 4 39% 22 26% 26 2 mænd 1 kvinde 64% 28 42% 24 51% 52 Andet. Uddyb 5% 2 12% 7 9% 9 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Der er en klar tendens til, at lederne har flest mandlige ledere som deres bedste leder. Dog mener de kvindelige ledere i højere grad, at deres bedste ledere var kvinder, hvilket er modsat for de mandlige ledere, der foretrækker mænd. Spørgsmål Er der nogen måder at lede på, som er typiske for mænd? Mand Er du? Procent Ved ikke 34% 15 28% 16 31% 31 Nej 57% 25 39% 22 47% 47 Ja. Uddyb? 9% 4 33% 19 23% 23 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) Antal Langt hovedparten af de mandlige ledere svarer enten at der ikke er typiske måder at lede på for mænd eller at de ikke ved om der er. Også blandt de kvindelige ledere er der en overvægt på 39 % der ikke mener at mænd leder på typiske måder eller at de ikke ved om de gør 28 %. De 33 % kvindelige leder der mener, at de mandlige ledere har typiske ledelsesstile, mener at disse udgøres af mere selvsikkerhed, kontanthed, målrettethed og resultatfokuss på bekostning af personalepleje, sociale relationer og bløde værdier. Den lille gruppe mandlige ledere på 4 personer der støtter de kvindelige leders opfattelse af typiske mandlige ledertræk beskriver de mandlige ledere som fokuserer på målet. Spørgsmål Er der nogen måder at lede på, som er typiske for kvinder? Mand Er du? Procent Ved ikke 36% 16 30% 17 33% 33 Nej 55% 24 40% 23 47% 47 Ja. Uddyb? 9% 4 30% 17 21% 21 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Igen er der en majoritet af lederne der enten mener at der ikke er typiske kvindelige lederstile eller at de ikke ved hvad disse er. De kvindelige leder som mener der er mønstre i kvindelige lederes lederstile, mener at kvinder kan ære mere empatiske og kommunikative ledere og at de har fokus på at motivere Kolonne total (Respondenter) medarbejderne. Og at kvinder ofte gerne vil skabe konsensus om alting ved at diskutere flere gange. Antal 23

144 r har i højere grad fokus på mere bløde værdier, og har dermed et blik udover de faglige kompetencer ifølge lederne. Den lille gruppe mænd som mener at der er tale om definerbare kvindelige lederstile, dvs. 4 mandlige ledere støtter de kvindelige lederes synspunkt ved at sige, det er typisk for kvindelige ledere at være mere empatiske, kommunikative, konsensusskabende og relationsorienteret. Kønsforskel i opfordringer til ledelse Spørgsmål Er du? Bliver kvinder og mænd i lige høj grad Mand Procent Antal opfordret til at søge lederstillinger i din forvaltning? Ja 61% 27 39% 22 49% 49 Nej, kvinder opfordres mere end mænd 11% 5 2% 1 6% 6 Nej, mænd opfordres mere end kvinder 0% 0 14% 8 8% 8 Ved ikke 27% 12 46% 26 38% 38 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Der er langt flere mandlige ledere 61 % end kvindelige ledere 39 %, der mener, at kvinder og mænd bliver opfordrede i lige høj grad. Til gengæld er gruppen af kvinder som ikke ved om der er forskel større (46%) end mændene (27%) 14% af kvinderne mener at mænd opfordres mere end kvinder og en næsten ligeså stor gruppe mænd mener at kvinder opfordres mere. Grunde til underrepræsentation af kvindelige ledere Spørgsmål Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven Mænd har i højere grad de rette kompetencer Kolonne total (Respondenter) Procent Antal 0% 0 19% 11 11% 11 39% 17 16% 9 26% 26 32% 14 28% 16 30% 30 5% 2 0% 0 2% 2 r bliver ikke opfordret til at søge 2% 1 19% 11 12% 12 De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe 18% 8 63% 36 44% 44 r undervurderer egne kompetencer 43% 19 65% 37 55% 56 Der er for dårlige vilkår for kvindelige ledere på arbejdspladsen Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen 5% 2 5% 3 5% 5 20% 9 18% 10 19% 19 Ledergruppen er præget af en mandekultur 7% 3 30% 17 20% 20 Jeg synes ikke der er få kvindelige niveau 2 ledere Mand Er du? 23% 10 14% 8 18% 18 Andet 7% 3 18% 10 13% 13 Række total (Respondenter) 44% 44 56% 57 Kolonne total (Respondenter) 24

145 De kvindelige ledere mener tydeligt, at der er to hovedgrunde til, at der er så få kvindelige niveau 2- ledere. r undervurderer egne kompetencer og de ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe med henholdsvis 65 % og 63 %. De mandlige ledere mener også at kvinder undervurderer egne kompetencer er den primære grund til mangel på kvindelige ledere med 43 %. Det er dog bemærkelsesværdigt at det kun er 18 % mandlige ledere, der mener at de ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe er grunden til antallet af kvindelige niveau 2-ledere. Det er derudover interessant at 39 % af de mandlige ledere mener at arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder og at mange kvinder ikke ønsker at påtage sig opgaven er nogle af grundende til det lave antal af kvindelige ledere - i kontrast mener 16 % af de kvindelige ledere det samme, mens 28 % er enige i synspunktet om kvindernes manglende interesse. De kvindelige ledere mener derudover i langt højere grad end de mandlige ledere, at grundende er ledergruppen er præget af en mandekultur og kvinder bliver ikke opfordret til at søge. rne søger dermed forklaringerne mere i en kombination af kvinderne selv og arbejdspladsen, mens mændene fokuserer på kvindernes egne barrierer. Afsluttende idéer fra lederne Lederne blev bedt om at give deres ideer til hvordan kvindeandelen af lederne kan højnes. De kvindelige lederes ideer kan grupperes således: r skal opfordres i højere grad En målrettet indsats hvor man har kønskvotering (hvor det i højere grad er lederne der ansætter andre ledere som skal undersøges for at klarlægge deres holdning til kvindelige ledere) Talentudvikling i forhold til LUP Der er derudover flere kvindelige ledere, der ikke mener, at målet i sig selv skal være at få flere kvinder i ledelse De mandlige ledere: De mandlige ledere har ikke nær så mange konkrete tiltag som de kvindelige ledere. Det forslag som går mest igen er at at der ikke skal gøres noget aktivt, fordi o Udviklingen er i gang o Reducere fokus på køn og dermed ansætte den bedste kandidat De mere konkrete forslag er således: Lederstillingen skal appellerer mere til kvinder. lige rollemodeller Der er derudover enkelte, der ligesom de kvindelige ledere mener, at der skal opfordres i højere grad og de kvindelige talenter skal videreudvikles. 25

146 Konklusion Det er klart størstedelen af respondenterne der arbejder i TMF, hvor de mandlige ledere har en anelse mere erfaring end de kvindelige ledere, hvor flere kvindelige ledere været på lederuddannelsen LUP(K: 30 % mod M: 16 %). Der er procentvis flere mandlige ledere, der er/har været mentor for en lederaspirant. Der er dog 4 gange så mange kvindelige ledere som er mentees end de mandlige ledere. De mandlige ledere er en anelse ældre end de kvindelige ledere, idet 29 % er over 56 år i kontrast til kun 4 % af de kvindelige ledere. Klart størstedelen af ledere er i et parforhold, hvor cirka 70 % har børn (gennemsnitlig to børn). Der er en tendens til at de mandlige ledere har en anelse yngre børn end de kvindelig ledere. De kvindelige ledere oplever i højere grad stress i hverdagen (K: 53 % M: 39 %), hvilket skyldes blandt andet, som undersøgelsen indikerer, at de kvindelige ledere arbejder en anelse mere end de mandlige ledere. Det er dog de mandlige ledere der i højere grad står til rådighed udenfor arbejdstiden og i mindre grad har mulighed for at tage en hjemmearbejdsdag. Der skal enten opmuntring eller en drivkraft til at blive leder,. Hovedgrundene til at undersøgelsens niveau 3 ledere blev ledere er Jeg blev opfordret til at søge en lederstilling, Jeg havde ideer jeg ikke kunne realisere uden at være leder, Jeg har tit fået at vide at jeg ville være en god leder og jeg har altid gerne villet være leder, hvor de kvindelige ledere i højere grad opfordres søger de mandlige ledere uopfordret. Det er derudover den nærmeste leder, som er den største indflydelsesrige person samt den tilføjet mulighed mig. Det er hovedsageligt mænd der opfordrer de mandlige ledere, hvortil det er lige fordelt blandt mænd og kvinder som opfordrer de kvindelige ledere. Der er derfor to klare indikatorer på drivkraft og opmuntring for hvordan man skaber ledere i de tre forvaltninger: Det er tydeligvis de kvindelige ledere der overvejer at søge et lederjob på næste lederniveau med (K: 63 % mod M: 39 %), hvor det især er de mandlige ledere fra TMF, som ikke ønsker at søge lederjobbet på næste niveau. De mandlige ledere i TMF? overvejer ikke at søge næste lederniveau, idet de er tilfredse med nuværende job eller lige er tiltrådt deres stilling. De mandlige ledere som overvejer næste lederniveau overvejer stort set samtlige muligheder, hvor de ligger procentvis over de kvindelige ledere. Der er en klar tendens til at de kvindelige ledere i TMF overvejer 26

147 næste lederniveau udenfor Københavns Kommune, hvorimod i SOF overvejer de hovedsageligt i egen forvaltning. Der er et helt klart motivationsgrundlag for lederne i de tre forvaltninger, hvilket ikke er kønsbestemt at få medarbejdere til at skabe resultater, indflydelse på konkrete resultater, indflydelse på strategi og mål for organisationen Personlig udvikling. Der er dog enkle kønsforskelle ved, at de mandlige ledere i højere grad vægter prestige (M: 16 % mod K: 9 %) og at skabe glade medarbejdere (M: 64 % mod K: 49 %). I modsætningen til de kvindelige ledere der i højere grad vægter spændende arbejdsopgaver (K: 74 % mod M: 48 %), springbræt til videre karriere (K: 26 % mod M: 14 %) og muligheden for at realisere mine ideer (K: 53 % mod M: 39 %). Der er i meget høj grad fokus på personalepleje og strategisk ledelse blandt lederne i de tre forvaltninger. Det er både de kompetencer de bruger og ønsker mest. Det er samtidig de parametre som kendertegner en god leder, ved at motivere medarbejderne, opnå resultater og udøve strategisk ledelse er de tre vigtigste kompetencer hos en god leder ifølge lederne i de tre forvaltninger. De kvindelige ledere mener i højere grad end deres mandlige kollegaer, at der er særlige lederkompetencer som er stærkt repræsenteret i deres ledergruppe. Det er i høj grad de strategiske kompetencer som kendetegner ledergruppen og derefter personaleplejen. Det er samtidig de kompetencer som mangler hos lederne i forvaltninger, hvilket betyder at der i høj grad er fokus på netop det strategiske niveau samt personale plejen. Det der opleveres at give mest prestige som leder i den enkelte forvaltning er dog resultatorientering og gode forbindelse og netværk. Der er en klar tendens til, at ledere har flest mandlige ledere som deres bedste leder. rne derimod mener at deres bedste ledere var kvinder. De 19 kvindelige leder mener, at de mandlige ledere er mere selvsikre, kontante, målrettede og resultatfokuseret på bekostning af personaleplejen, sociale relationer og bløde værdier. lige ledere har i højere grad fokus på mere bløde værdier, og har dermed et blik udover de faglige kompetencer ifølge ledernes angivelse af typiske træk Der er to grundlæggende antagelser blandt de kvindelige niveau 3 ledere om grunden til lave andele af kvindelige ledere på niveau 2: de ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe og kvinder undervurderer egne kompetencer. De mandlige ledere vægter ligesom de kvindelige ledere at kvinder undervurderer egne kompetencer, bare i mindre omfang. Hvortil de mandlige ledere i højere grad ikke anser de manglede kvindelige ledere for at være et problem. Idet der ikke er for få kvindelige ledere i deres forvaltning. 27

148 Det er i højere grad de kvindelige ledere, der mener, at kvinder undervurderer egne kompetencer, men det kan ikke ses i rapporten, hvor de kvindelige ledere vurderer deres egne kompetencer på samme niveau med de mandlige ledere. Problematikken kan dog ligge før de bliver ledere, at kvinder ikke tror på deres kompetencer nok til at søge lederstillinger. Denne teori støttes af at de kvindelige ledere i højere grad opfordres til at søge lederstillingen, men igen viser undersøgelsen også at de kvindelige ledere i højere grad end de mandlige ledere er drevet af egen drivkraft. Appendiks: Forvaltningsopdeling af niveau 3 respondenterne Overvejer du at søge et lederjob på næste niveau? Overvejer du at søge et lederjob på SOF ØKF TMF næste lederniveau? r Mænd lige ledere Mandlige ledere lige ledere Mandlige ledere Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Nej 29% 5 43% 3 50% 3 0% 0 36% 12 73% 24 Ja 71% 12 57% 4 50% 3 100% 2 64% 21 27% 9 I alt Det er i meget høj grad de kvindelige ledere fra SOF (71 %) og TMF (64 %), der overvejer at søge et lederjob på næste niveau Ja, jeg overvejer at søge et lederjob på næste niveau Ja, jeg overvejer at søge et lederjob på SOF ØKF TMF næste niveau r Mænd lige ledere Mandlige ledere lige ledere Mandlige ledere Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Ja i min egen forvaltning 83% 10 75% 3 67% 2 100% 2 52% 11 78% 7 Ja i en anden forvaltning 58% 7 100% 4 100% 3 100% 2 38% 8 67% 6 Ja udenfor Københavns Kommune 58% 7 75% 3 100% 3 100% 2 90% 19 78% 7 I alt

149 Når vi ser forvaltningsopdelt på ledernes svar, så er det klart, at alle ledere i ØKF overvejer at søge en lederstilling på næste niveau, om det er i egen forvaltning eller udenfor, dog er der en lille procentdel kvinder der ikke søger i egen forvaltning. Der er dog klare forskelle mellem SOF og TMF. Lederne i SOF i overvejer langt højere grad at søge en lederstilling på næste niveau i egen forvaltning, hvilket ikke er gældende i TMF. I SOF vægter kvinderne egen forvaltning højest, mens mændene vægter en anden forvaltning højest. Der overvejer lederne i langt højere grad at søge udenfor Københavns Kommune. Især de kvindelige ledere i TMF vælger at søge udenfor Københavns Kommune. Nej, jeg overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau SOF ØKF TMF Nej, jeg overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau r Mænd r Mænd lige ledere Mandlige ledere Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Nej. Jeg er tilfreds med mit nuværende arbejde 60% 3 67% 2 0% 0 0% 0 58% 7 58% 14 Nej. Jeg mener ikke, jeg har kompetencerne 20% 1 0% 0 20% 1 0% 0 8% 1 8% 2 Nej. Ledelseskulturen på næste niveau passer ikke til mig 40% 2 0% 0 0% 0 0% 0 8% 1 29% 7 Nej. Andet 20% 1 33% 1 40% 2 0% 0 42% 5 21% 5 I alt Den primære grund til at lederne ikke overvejer, at søge et lederjob på næste niveau, er de er tilfredse med deres nuværende stilling, hvilket ikke er kønsbestemt eller gældende i ØKF. Der er derudover en mindre gruppe af kvindelige ledere i SOF (40 %) og en mandlige ledergruppe i TMF (29 %) der ikke mener ledelseskulturen passer dem og en større gruppe kvindelige ledere i Teknik og Miljøforvaltningen (42 %) der svarer at der en anden grund (end de givne svarmuligheder) til at de ikke søger videre. 29

150 Hvilke barrierer og udfordringer har du i hverdagen? Hvilke barrierer og udfordringer har du i din hverdag? lige ledere Mandlige ledere lige ledere Mandlige ledere lige ledere Mandlige ledere Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Manglende sekretærbistand 35% 6 57% 4 17% 1 0% 0 36% 12 42% 14 Manglende taletid til ledermøder med sideordnede 6% lederkollegaer 1 0% 0 0% 0 0% 0 6% 2 9% 3 Manglende adgang til direktører 12% 2 43% 3 17% 1 0% 0 15% 5 9% 3 Uklare mål i organisationen 12% 2 57% 4 67% 4 50% 1 15% 5 12% 4 For meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde 6% 1 29% 2 33% 2 0% 0 3% 1 21% 7 Ensomhed 6% 1 0% 0 17% 1 50% 1 9% 3 9% 3 Manglende kollegial sparring 18% 3 0% 0 0% 0 0% 0 18% 6 12% 4 Manglende netværk i ledergruppen 6% 1 14% 1 17% 1 0% 0 18% 6 12% 4 Manglende information 24% 4 29% 2 67% 4 0% 0 15% 5 9% 3 For lange arbejdstider 47% 8 57% 4 33% 2 100% 2 33% 11 27% 9 Manglende respekt fra mine kollegaer 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 Manglende respekt fra mine medarbejdere 0% 0 0% 0 17% 1 0% 0 3% 1 3% 1 Manglende anerkendelse fra min chef 6% 1 14% 1 17% 1 0% 0 12% 4 12% 4 Andet 41% 7 0% 0 17% 1 50% 1 33% 11 42% 14 Antal i alt Den største udfordring i de tre forvaltninger er for lange arbejdsdage, hvilket især er en udfordring blandt de mandlige ledere i ØKF (100 %) og lederne i SOF (47 % og 57 %). Derefter er den manglede sekretærbistand, hvor udfordringen ligger i SOF og TMF. Det er en anelse større udfordring hos de mandlige ledere i disse forvaltninger. Der er kun en leder (17 %), som beskriver det som en udfordring i ØKF. ØKF s største udfordring er uklare mål i organisationen med (67 % kvindelige ledere og 50 % mandlige ledere) sammen med manglede information, hvor det udelukkende er de kvindelige ledere, der beskriver dette som en udfordring. I SOF er udfordringen også uklare mål i organisationen især for de mandlige ledere 57 % og her over 43 % af de mandlige ledere tillige manglede adgang til direktører, hvor de kvindelige ledere ikke ser det som en nær så stor udfordring. En større kønsforskel blandt lederne er for meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde, hvor de mandlige ledere i SOF og TMF mener, at det er en langt større udfordring end de kvindelige ledere med cirka 25 % mod 5 %. Det er dog omvendt i ØKF, hvor 33 % kvinder mod 0 % mænd mener, at det er en udfordring. SOF ØKF TMF 30

151 Besvarelser af spørgsmålskategorien Andet : Blandt de kvindelige ledere i SOF mener 4 ud af 7 at tiden en udfordring for at få arbejdslivet og privatlivet til at fungere optimalt. Der er derudover 3 ud af 11 ledere, der mener, at de ingen udfordringer har. lige ledere ØKF Teamlederrollen i ØKF er utroligt udfordrende ift. at man har rigtigt meget udefinerbart ansvar. Og samtidig har man et ret lille råderum. Mandlige ledere ØKF Der er stadig tendens til faglig silo tænkning og mangel på samarbejde på tværs. / / Der kunne med fordel skabes mere klarhed over de strategiske mål i organisationen. / / KK har en tendens til for langsomme processer. / / For dårlige administrative systemer (især IT) betyder meget spildt tid og arbejdsglæde. Frustrerende, at man ikke kan hjælpe medarbejderne her. Blandt de kvindelige ledere i TMF mener 4 ud af 11 at tiden er en udfordring, men ikke i forhold til privatlivet som i SOF. Udfordringen ligger i daglige opgaver i forhold til udvikling og udvidelse af sin horisont. Blandt de mandlige ledere i TMF er topstyringen og bureaukratiet de største udfordringer blandt andet kategorien, hvor 6 ud af 14 ledere nævner det. Der er derudover 2 ud af 14 ledere, som ingen udfordringer har. 31

152 Hvad kunne få dig til at vælge ledelsesjobbet fra? Hvad kunne få dig til at vælge ledelsesjobbet fra? SOF ØKF TMF (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) r Mænd r Mænd r Mænd Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Ikke tilstrækkelig løn 41% 7 43% 3 17% 1 50% 1 42% 14 42% 14 Ikke tilstrækkelig anseelse 0% 0 0% 0 17% 1 50% 1 6% 2 3% 1 Modstridende krav 41% 7 0% 0 50% 3 50% 1 27% 9 48% 16 Dårligt samarbejde i ledergruppen 41% 7 29% 2 50% 3 50% 1 52% 17 24% 8 Manglende anerkendelse 24% 4 0% 0 17% 1 50% 1 24% 8 9% 3 Hensyn til familieliv 29% 5 57% 4 83% 5 100% 2 33% 11 45% 15 For meget administrativt arbejde 18% 3 14% 1 50% 3 0% 0 39% 13 48% 16 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet 47% 8 43% 3 33% 2 50% 1 45% 15 24% 8 For stort ansvar 6% 1 0% 0 0% 0 0% 0 6% 2 0% 0 For lange arbejdstider 35% 6 57% 4 100% 6 100% 2 33% 11 27% 9 Andet 12% 2 0% 0 17% 1 0% 0 24% 8 9% 3 I alt Der er ingen større synlige kønsforskelle i ØKF, idet svarantallet ikke er tilstrækkeligt. Det kan dog konkluderes, at for lange arbejdstider og hensyn til familieliv er essentielle fravælgelsesgrunde med stort set 100 % for begge køn. Der er større forskelle i SOF, hvor modstridende krav kun er en fravælgelsesgrund for de kvindelige ledere med 41 % i modsætningen til de mandlige ledere på 0 %. Det står i kontrast til TMF, hvor de i højere grad er de mandlige ledere, der ser modstridende krav som en fravælgelsesgrund med 48 % mod de kvindelige ledere på 27 %. Manglede anerkendelse er både i SOF og TMF en større fravælgelsesgrund hos de kvindelige ledere (24 %) end hos de mandlige ledere (0 % og 9 %). Omvendt i ØKF, men den lave mandeandel gør det svært at afklare om der tale em en egentlig tendens. 32

153 Bliver kvinder og mænd i lige høj grad opfordret til at søge lederstillinger? SOF r Mænd r Mænd r Mænd Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Ja 35% 6 29% 2 17% 1 50% 1 42% 14 67% 22 Nej, kvinder opfordres mere end mænd 0% 0 29% 2 0% 0 0% 0 3% 1 9% 3 Nej, mænd opfordres mere end kvinder 6% 1 0% 0 50% 3 0% 0 12% 4 0% Ved ikke 59% 10 43% 3 33% 2 50% 1 42% 14 24% Det er klart de mandlige ledere i TMF 67 %, der mener at begge køn opfordres i lige høj grad, i kontrast til de mandlige ledere i SOF 29 %. Hvor der samtidig er en lidt større andel af kvindelige ledere i TMF 42 % mod de kvindelige ledere i SOF 35 %, der mener at begge køn opfordres i samme grad. Det kan derfor udledes, at der kunne være en forskel imellem de to forvaltninger, hvor grunden kan ligge i at langt størstedelen af lederne i SOF svare ved ikke Det er derudover bemærkelsesværdigt, at 50 % af de kvindelige ledere i ØKF mener, at de mænd opfordres i højere grad end kvinder. ØKF TMF 33

154 Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2-ledere, der er kvinder? Hvorfor tror du, vi har så få niveau 2- ledere, der er kvinder? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) SOF r Mænd r Mænd r Mænd Svarmuligheder Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Procent Antal Arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter 6% 1 0% 0 33% 2 0% 0 24% 8 0% 0 Arbejdsopgaverne appellerer ikke til kvinder 18% 3 29% 2 17% 1 50% 1 15% 5 42% 14 Mange kvinder ønsker ikke at påtage sig opgaven 35% 6 43% 3 0% 0 50% 1 30% 10 27% 9 Mænd har i højere grad de rette kompetencer 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 6% 2 r bliver ikke opfordret til at søge 18% 3 0% 0 50% 3 0% 0 15% 5 3% 1 De ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe 53% 9 29% 2 83% 5 0% 0 67% 22 18% 6 r undervurderer egne kompetencer 59% 10 43% 3 50% 3 50% 1 70% 23 39% 13 Der er for dårlige vilkår for kvindelige ledere på arbejdspladsen 18% 3 14% 1 0% 0 0% 0 0% 0 3% 1 Der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen 12% 2 14% 1 17% 1 50% 1 21% 7 21% 7 Ledergruppen er præget af en mandekultur 18% 3 0% 0 17% 1 0% 0 39% 13 9% 3 Jeg synes ikke der er få kvindelige niveau 2 ledere 24% 4 43% 3 17% 1 50% 1 9% 3 15% 5 Andet 12% 2 0% 0 17% 1 0% 0 21% 7 9% ØKF TMF Der er to grundlæggende antagelser blandt de kvindelige ledere i forvaltningerne de ansøgere, man udvælger, ligner den eksisterende ledergruppe og kvinder undervurderer egne kompetencer om det lave antal kvindelige niveau 2-ledere. De mandlige ledere vægter ligesom de kvindelige ledere at kvinder undervurderer egne kompetencer, bare i mindre omfang. Der er en generel antagelse mellem % mellem både køn og forvaltning at der mangler kvindelige rollemodeller på arbejdspladsen Det interessante er at de mandlige ledere i højere grad end de kvindelige ledere mener at arbejdsopgaver ikke appellerer til kvinder især i TMF med 42 %. Det er derudover interessant at 43 % (kun 3 stk.) i SOF mener ikke at der er få kvindelige niveau 2-ledere. I ØKF vægter de kvindelige ledere i højere grad end andre, at arbejdspladsen søger ikke at opdyrke kvindelige talenter og kvinder bliver ikke opfordret til at søge er grunde til, at der er så få kvindelige niveau 2-ledere. Det skal tages med i den betragtning, at der kun er 6 kvindelige ledere i ØKF som har besvaret spørgsmålet. 34

155 Forvaltningskonklusion Især e mandlige ledere i TMF overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau, samtidig med at de ledere fra TMF der overvejer et lederjob på næste niveau vil søge udenfor Københavns Kommune. Det står i stærk kontrast til SOF, hvor 67 % af lederne overvejer at søge på næste lederniveau, samtidig med at de i langt højere grad overvejer en lederstilling i egen forvaltning. De fleste ledere begrunder den manglede overvejelse med tilfredshed med nuværende stilling. Der er dog knap 30 % af de mandlige ledere fra TMF der ikke mener ledelseskulturen passer mig. I forhold til ØKF overvejer 63 % at søge på næste lederniveau, de ser dog muligheder i både egen og andre forvaltninger samt udenfor kommunen i modsætning til SOF hvor tendensen er til intern søgning og TMF hvor tendensen er til kommune ekstern søgning. Det er meget interessant at lederne i SOF tilkendegiver et klarere udfordringsoverblik end TMF ved at vælge færre udfordringer og færre besvarelser. De mandlige ledere i TMF benytter sig af gennemsnitlig 3 besvarelser i modsætning til de mandlige ledere i SOF 2,18 besvarelser, hvilket hænger sammen med at flere mandlige TMF ledere overvejer et lederjob udenfor Københavns Kommune. De primære udfordringerne er for begge forvaltninger for lange arbejdsdage og manglede sekretærbistand samtidig med at næsten 30 % af de mandlige ledere fra begge forvaltninger mener at der er for meget konkurrencekultur og for lidt samarbejde. De mandlige ledere i TMF har dog i et større antal (18 %) selv tilføjet topstyringen og bureaukratiet som en udfordring. Der er derudover i TMF mange forskellige udfordringer for lederne i modsætning til det klarere billede i SOF, hvor Manglede adgang til direktør, uklare mål i organisationen og manglede information skiller sig ud fra mængden. De kvindelige ledere har dog tilføjet muligheden work life balance som en udfordring (K: 24 %). ØKF skiller sig ud fra disse forvaltninger ved at manglede sekretærbistand ikke er en væsentlig udfordring. Det er derimod de uklare mål i organisationen og manglede information, hvor de primære udfordringer ligger udover for lange arbejdstider er uklare mål og manglede information. Når man kigger på ledernes fravælgelsesgrunde i forvaltningerne er det interessant at det i langt højere grad er de kvindelige ledere der vil fravælge ledelsesjobbet pga. dårligt samarbejde i ledergruppen, hvor det er de mandlige ledere, der oplever det som en barriere i hverdagen. Det er derudover lederne fra ØKF der benytter sig af flere svarmuligheder i udfordringsspørgsmålet med gennemsnitlig 4,5 udfordringer/besvarelser pr. leder, hvilket er 1,5 besvarelse pr. leder over TMF og 2 besvarelse over SOF. Det skal dog tages med i betragtningen at der kun er 8 ØKF ledere der har besvaret spørgsmålene. De giver dog 2 meget klare fravælgelsesgrunde for lange arbejdstider og hensyn til 35

156 familielivet. Det er grundlæggende fravælgelsesgrunde for samtlige forvaltninger. Det interessante er dog for de tre forvaltninger at de mandlige ledere vægter hensyn til familielivet højere end deres kvindelige kollegaer. Det er derudover at modstridende krav er en fravælgelsesgrund for de kvindelige SOF ledere med (K: 41 % M: 0 % SOF) i modsætningen til TMF, hvor de mandlige ledere i højere grad betragter det som en fravælgelsesgrund end deres kvindelige TMF kollegaer (K: 27 % M: 48 %). Det er samtidig klart TMF lederne der betragter for meget administrativt arbejde som en fravælgelsesgrund med gennemsnitlig 42 % i modsætning til SOF med cirka 15 %. Det er en anelse overraskende at det er lederne i TMF, der mener at begge køn opfordres i lige høj grad. Det er særligt de mandlige ledere (M:67 % K:42 %), der mener dette. Det står i stærkt kontrast til SOF, hvor det i en anelse højere grad er de kvindelige ledere der mener at de opfordres i lige høj grad (K: 35 % M: 29 %). Det er dog interessant i ØKF at 50 % af de kvindelige ledere mener, at deres mandlige kollegaer opfordres i højere grad. De kvindelige ledere på tværs af forvaltningen er enige om at den primære grund til at der er så få kvindelige niveau 2 ledere er de ansøgere mam udvælger ligner den eksisterende ledergruppe, hvor det især de kvindelige ledere i ØKF (83 %) der mener dette. I kontrast er det kun 53 % af de kvindelige ledere i SOF der mener dette. Det er derudover interessant at de kvindelige ledere mener at kvinder undervurderer egne kompetencer er den anden vigtigste begrundelse. Denne opfattelse deles af deres mandlige kollegaer, som dog har denne begrundelse som deres største. Det er dog interessant i forhold til denne undersøgelse, hvor de kvindelige ledere vurderer deres kompetencer på lige niveau med deres mandlige kollegaer. Der er derudover en større andel af mandlige ledere i TMF (42 %) der mener at arbejdsopgaverne ikke appellerer til kvinder, hvilket er en af hovedopfattelserne fra de mandlige ledere til hvorfor der er så få niveau 2 ledere. Der er dermed en stor forvaltningsforskel, hvor lederne fra TMF i højere grad er præget af meget forskellige udfordringer og overvejer at søge udenfor Københavns Kommune. Hvortil i SOF er der en større sammenhæng i deres udfordringer og de vælger i højere grad at søge i deres egen forvaltning. I ØKF overvejer ledere samtlige muligheder og har samtidig mange udfordringer i deres daglige dag. 36

157 Slutnote i Spørgsmål Hvad er de højeste lederuddannelser du har taget, eller er i gang med? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. Andet, de kvindelige ledere Ingen lederuddannelse, men skal snarest jeg har valgt at arbejde med personlig udvikling, den coachende leder osv. og har derigennem opnået indsigt og viden om ledelse i teori og praksis. supervision, organisation og ledelse (Dispuk) Økonomiforvaltningens teamlederuddannelse Sof talentudviklingsprogram EDP - Executive development program leder 1 hos COK og Dansk projektledelse, certificeret niveau D Andet, de mandlige ledere DOL 1 modul / IPMA Projektleder Har forskellige kurser fra sportens verden. Nogle år efter min universitetsuddannelse tog jeg en HD i Økonomistyring - den har i høj grad fungeret som en lederuddannelse for mig. Er cand. merc. i Strategi, Organisation og Ledelse fra CBS Bygningsingeniør Lederuddannelsesforløb. Jeg har en MPA fra CBS ii Spørgsmål Hvad fik dig til at vælge ledelsesvejen? (mulighed for at vælge flere lederkursus Respondenterne har en åben svarmulighed i andet som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn). De kvindelige ledere, andet: Naturlig udvikling Trives med ansvar og indflydelse De mandlige ledere, andet: Tidligere leder udenfor Københavns Kommune Opfordringer 37

158 iii Spørgsmål Nej, jeg overvejer ikke at søge et lederjob på næste niveau Respondenterne har en åben svarmulighed i Nej, andet som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. Nej, andet, de kvindelige ledere (43 %) de er netop tiltrådt en lederstilling og vil derfor falde til rette i det lederjob først (5 ud af 9) ubalance mellem privatliv og arbejdsliv (2 ud af 9) Hvis den rette mulighed byder sig (2 ud af 9) Nej, andet, de mandlige ledere (22 %) Der er 3 begrundelser fra de mandlige ledere som ikke overvejer at søge næste lederjob ud fra Nej, andet Alderen (3 ud af 6) Netop tiltrådt en lederstilling og vil derfor falde til rette i det lederjob først (2 ud af 6) Personale ansvar frem for ledelsesniveauet. (Hermed menes det at der er mere personale ansvar på niveau 3 end 2, hvilket tiltrækker den ene mandlige leder) (1 ud af 6) 38

159 Ligestillingsrapport 2012 blandt lederspirer i de tre forvaltninger TMF ØKF SOF 1

160 Indholdsfortegnelse Ligestillingsrapport lederspirerne... 3 Datagrundlag for undersøgelsen... 3 Hvem er lederspirerne: køn, alder og familiesituation... 3 Lederspirernes erfaring og uddannelse... 4 Hvad og hvem fik lederspirene til at vælge ledelsesvejen?... 5 Søgning til næste lederniveau... 7 Motivation for lederspirer... 8 Hvad kan få lederspirerne til at fravælge at gå ledelsesvejen?... 9 Mentorordninger Lederspirernes mest brugte kompetencer i hverdagen Den gode leder Vurdering af egne kompetencer Prestigegivende lederkompetencer Lederspirernes ønskede kompetencer Kønsforskelle i ledelse Kønsforskel i opfordring til ledelse Grunde til underrepræsentation af kvindelige ledere Afsluttende idéer fra lederspirerne Konklusion

161 Ligestillingsrapport lederspirerne Datagrundlag for undersøgelsen Respondenter 28 De lederspirer som svarede ikke leder i niveau 3 undersøgelsen, men som har gennemgået ledertalentuddannelser og som derfor kaldes lederspirer i rapporten. Populationen kan ikke opgøres endeligt da der var 205 respondenter til spørgeskemaet, hvoraf 129 identificerede sig som niveau 3-ledere og 28 som lederspirer. Population: 205 Niveau 3 ledere: 129 (63%) Lederspirer: 28 (37%) Procentandelen kommer derfor til at forudsætte at der var 63% lederspirer der ikke svarede og 37% niveau 3 ledere der ikke svarede, men disse procentandele dækker over de samme informanter som naturligvis ikke både er niveau 3 ledere og lederspirer. Hvem er lederspirerne: køn, alder og familiesituation Spørgsmål Er du? Hvor gammel er du? Mand % 4 17% % 3 44% % 2 28% % 1 6% % 0 6% % 0 0% % 0 0% 0 0ver 65 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Der er 18 kvindelige og 10 mandlige lederspirer der deltager i denne undersøgelse der giver 64 % kvinder og 36 % mænd. De mandlige lederspirer er en anelse yngre end deres kvindelige kollegaer. Spørgsmål Er du? Er du i et parforhold? Mand Ja 90% 9 94% 17 Nej 10% 1 6% 1 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 3

162 Langt størstedelen af respondenterne er i et parforhold (over 90 %). Spørgsmål Er du? Har du hjemmeboende børn? Mand Ja 70% 7 94% 17 Nej 30% 3 6% 1 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Spørgsmål Er du? Antal børn Mand 1 20% 2 28% % 5 56% % 0 6% 1 4 0% 0 6% 1 Række total (Respondenter) 29% 7 71% 17 Spørgsmål Er du I hvilken aldersgruppe? Mand 0-2 år 40% 4 44% år 50% 5 39% år 0% 0 50% år 10% 1 17% 3 over 16 år 20% 2 0% 0 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 De kvindelige lederspirer har i højere grad børn (K: 94 % mod M: 70), og generelt lidt ældre børn, hvilket kan hænge sammen med at de er lidt ældre, Lederspirernes erfaring og uddannelse Spørgsmål Er du leder i din forvaltning Hvilken gruppe tilhører du? (vælg gerne flere svarmuligheder) Er/har været (inklusiv konstitueretleder) ØKF TMF SOF deltager på LUP 2 Jeg er ikke leder 33% 3 0% 0 59% 20 22% 7 Det er klart størstedelen af respondentgruppen der er fra SOF med cirka 70 %. Der er ingen deltagere fra TMF. 4

163 Spørgsmål Hvad er de højeste lederuddannelser du har taget, eller er i gang med? (Mulighed for at LUP (Københavns vælge flere Kommunes svarmuligheder) LedertalentUdviklingsProgram) Procent Antal 50% 5 33% 6 39% 11 Master 0% 0 0% 0 0% 0 DIL/DOL (diplomlederuddannelse, diplomuddannelse i offentlig ledelse) Anden lederuddannelse (1 års varighed eller mere) Mand Er du? 30% 3 6% 1 14% 4 10% 1 11% 2 11% 3 Andre lederkurser (under 1 års varighed) 30% 3 17% 3 21% 6 Ingen lederuddannelse 10% 1 22% 4 18% 5 Andet 0% 0 39% 7 25% 7 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) i Se slutnote Der er kun 6 lederspirer som ikke har en eller anden form for lederuddannelse. Det er klart størstedelen af medarbejderne som har deltaget på LUP 11 ud af 28 lederspirer, hvor de mandlige lederspirer udgør 50 % og de kvindelige 33 %. Der er derfor procentvis flere mandlige lederspirer der har deltaget på LUP. Og lidt flere kvinder end mænd der ikke har en lederuddannelse. (Her må være tale om teamlederne ellers var de ikke kommet med her. Hvad og hvem fik lederspirene til at vælge ledelsesvejen? ii Se slutnote Spørgsmål Hvad fik dig til at vælge ledelsesvejen? (Mulighed for at vælge flere Jeg blev udpeget svarmuligheder) til at komme på et lederkursus Jeg arbejdede bevidst for at komme på et lederkursus Jeg blev opfordret til at søge en lederstilling Procent Antal 60% 6 67% 12 64% 18 20% 2 17% 3 18% 5 20% 2 0% 0 7% 2 Jeg har altid villet være leder 30% 3 17% 3 21% 6 Det var impulsivt; jeg så en jobannonce og søgte Jeg ville prøve, selvom andre sagde, at jeg ikke var egnet Jeg har tit fået at vide, at jeg ville være en god leder Jeg synes, jeg kunne gøre det bedre end min daværende leder Jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere før jeg blev leder Mand Er du? 10% 1 0% 0 4% 1 0% 0 0% 0 0% 0 60% 6 33% 6 43% 12 10% 1 11% 2 11% 3 20% 2 17% 3 18% 5 Andet 0% 0 28% 5 18% 5 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) 5

164 Der er et meget klart mønster at medarbejderne har valgt at afprøve ledelsesvejen pga. ekstern opfordring, idet jeg blev udpeget til at komme på et lederkursus og jeg har tit fået at vide at jeg ville være en god leder er klart de to parametre som medarbejder tilslutter sig. Der er dog kun 33 % af de kvindelige lederspirede har fået at vide de ville være en god leder, hvilket er langt under de 60 % af de mandlige lederspirer. De mere drivkraftorienteret parametre som jeg har altid villet være leder og jeg havde ideer, jeg ikke kunne realisere før jeg blev leder er under 30 % og igen scorer kvinderne lavere end mændene. Spørgsmål Er du? Hvem var den person der havde størst Mand Procent Antal indflydelse på, at du valgte at gå ledelsesvejen? En kollega 10% 1 0% 0 4% 1 Min leder 60% 6 72% 13 68% 19 Ven/veninde 10% 1 0% 0 4% 1 Familiemedlem 0% 0 6% 1 4% 1 Mentor 10% 1 6% 1 7% 2 Andre 10% 1 17% 3 14% 4 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) iii Se slutnote Det er lederspirernes leder der har størst indflydelse på medarbejdernes ledelsesvej, hvilket er uafhængigt af kønnet men kvindernes scorer 10 procentpoint højere på denne svarmulighed hvor de mandlige lederspirer har kollega, ven eller veninde og mentor med som den indflydelsesrige person der fik dem til at vælge ledelsesvejen.. Spørgsmål Er du? Kolonne total (Respondenter) Angiv køn på personen Mand Procent Antal Mand 50% 5 44% 8 46% 13 50% 5 56% 10 54% 15 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 I modsætning til niveau 2 lederne, hvor både de mandlige og de kvindelige ledere havde mænd som indflydelsesrige personer er lederspirernes inspiratorer både mænd og kvinder. (Hvordan ser den u d på niveau 3?) 6

165 Søgning til næste lederniveau Spørgsmål Overvejer du at søge et lederjob på næste lederniveau? Mand Er du? Procent Ja 90% 9 72% 13 79% 22 Nej 10% 1 28% 5 21% 6 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) Antal Spørgsmål Ja, jeg overvejer at søge et lederjob på næste niveau Mand Er du? Procent Ja i min egen forvaltning. Uddyb 56% 5 100% 13 82% 18 Ja i en anden forvaltning. Uddyb 44% 4 62% 8 55% 12 Ja udenfor Københavns Kommune. Uddyb 78% 7 62% 8 68% 15 Række total (Respondenter) 41% 9 59% 13 Kolonne total (Respondenter) Antal Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. De kvindelige lederspirer 5 ud af 13: Det er lederindholdet der er interessant, hvor organisationen, forvaltningen, virksomheden er underordnet 3 ud af 13: Opbygget kompetence som kan videreudvikles i samme forvaltning 2 ud af 13: Begrænsninger i Kommune med besparelse og færre lederstillinger De mandlige lederspirer 5 ud af 9: Det er lederindholdet der er interessant, hvor organisationen står bagefter 5 ud af 9: Opbygget kompetence som kan videreudvikles i samme forvaltning Deri mener 2 lederspirer, at de helst vil søge internt, men de udelukker ikke det eksterne. Det er 90 % af de mandlige lederspirer der overvejer at søge et lederjob, hvortil det kun er 72 % af de kvindelige lederspirer. Det er dog meget interessant at samtlige kvindelige lederspirer overvejer deres egen forvaltning, hvilket kun er 56 % blandt de mandlige lederspirer. Det er i højere grad udenfor Københavns Kommune som lokker de mandlige lederspirer med 78 %, hvor de kvindelige lederspirer er på 62 %. Det kan derfor indikere at de kvindelige ledere i højere grad har lagt det klart at de vil foresætte deres karrierer som leder især i egen forvaltning. 7

166 Motivation for lederspirer Spørgsmål Hvad motiverer dig til at være leder? Mand Procent Antal (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Indflydelse på konkrete resultater 90% 9 50% 9 64% 18 Indflydelse på strategi og mål for organisationen 60% 6 61% 11 61% 17 At få medarbejdere til at skabe resultater 50% 5 78% 14 68% 19 At skabe glade medarbejdere 50% 5 50% 9 50% 14 Springbræt til videre karriere 40% 4 0% 0 14% 4 Løn 60% 6 6% 1 25% 7 Prestige 20% 2 11% 2 14% 4 Muligheden for at realisere mine ideer 60% 6 44% 8 50% 14 Spændende arbejdsopgaver 40% 4 72% 13 61% 17 Interessante samarbejdspartnere 30% 3 33% 6 32% 9 Personlig udvikling 80% 8 89% 16 86% 24 Andet 0% 0 0% 0 0% 0 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 På spørgsmålet om hvad der ville motivere lederspirerne til at blive ledere, viser motivationen sig at gå på tværs af køn. Det er personlig udvikling, hvor henholdsvis 80 % af de mandlige lederspirer og 89 % af de kvindelige medarbejder vægter dette. Der er dertil en kønsforskel, hvor de mandlige lederspirer i højere grad motiveres af indflydelse på konkrete resultater (M: 90 %) i modsætningen til de kvindelige lederspirer med (K: 50 %). Det kan derudover underbygges ved at de kvindelig lederspirer i højere grad motiveres af at få medarbejderne til at skabe resultater end deres mandlige kollegaer (K: 78 % M: 50 %). De mandlige lederspirer motiveres også mere af løn (M: 60 % K: 6 %), springbræt til videre karriere (M: 40 % K:0 %) og muligheden for at realisere mine ideer (M: 60 % K: 44 %) i modsætningen til de kvindelige lederspirer som i højere grad motiveres af spændende arbejdsopgaver. Der er derfor en klar forskel på medarbejdernes motivation til at blive leder, hvor de mandlige ledere i højere grad anser leder som et karriere springbræt til højere løn, hvor de i høj grad kan påvirke resultaterne igennem egne ideer. I modsætningen til de kvindelige lederspirer der i højere grad motiveres af at skabe resultater igennem sine medarbejdere og spændende arbejdsopgaver. Der er dog en klar motivator, idet begge køn motiveres af personlig udvikling, som må anses for at være en meget væsentlig faktor for at vælge ledelsesvejen. Er du? Kolonne total (Respondenter) 8

167 Hvad kan få lederspirerne til at fravælge at gå ledelsesvejen? iv Spørgsmål Hvad kunne få dig til at vælge ledelsesjobbet fra? (Mulighed for at vælge flere svarmuligheder) Procent Ikke tilstrækkelig løn 50% 5 17% 3 29% 8 Ikke tilstrækkelig anseelse 20% 2 0% 0 7% 2 Modstridende krav 20% 2 44% 8 36% 10 Dårligt samarbejde i ledergruppen 30% 3 50% 9 43% 12 Manglende anerkendelse 10% 1 22% 4 18% 5 Hensyn til familieliv 50% 5 56% 10 54% 15 For meget administrativt arbejde 40% 4 11% 2 21% 6 For lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet Mand Er du? Antal 50% 5 44% 8 46% 13 For stort ansvar 0% 0 17% 3 11% 3 For lange arbejdstider 40% 4 50% 9 46% 13 Andet 0% 0 22% 4 14% 4 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) Der er tre klare fravælgelsesgrunde uanset kønnet, idet hensyn til familielivet (M: 50 % K: 56 %), for lidt fagligt og udviklende indhold i jobbet (M: 50 % K:44 %) og for lange arbejdstider (M: 40 % K: 50 %). Der er derudover kønsforskelle ved at de kvindelige lederspirer i højere grad angiver modstridende krav og dårligt samarbejder i ledergruppen som fravælgelsesgrunde i modsætningen til deres mandlige kollegaer som i højere grad angiver ikke tilstrækkelig løn og for meget administrativt arbejde. Det kan derfor indikere, at de kvindelige lederspirer i højere grad anskuer arbejdspladsen og dens udfordringer for at søge en lederstilling, hvorimod de mandlige lederspirer i højere grad ser på deres egen løn og arbejdsopgaver. Spørgsmål Har du oplevet at blive valgt fra til en lederstilling? Mand Er du? Procent Nej 60% 6 83% 15 75% 21 Ja, på grund af manglende kompetencer 0% 0 0% 0 0% 0 Ja, på grund af manglende netværk 0% 0 0% 0 0% 0 Ja på grund af dårlig kemi 10% 1 0% 0 4% 1 Ja, på grund af min lederstil 0% 0 0% 0 0% 0 Ja, på grund af min alder 0% 0 0% 0 0% 0 Ja, på grund af mit køn 0% 0 0% 0 0% 0 Ja, på grund af andet 30% 3 17% 3 21% 6 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) Antal Respondenterne har en åben svarmulighed i andre som er direkte gengivet nedenunder fordelt på køn. 9

168 De kvindelige lederspirer: har søgt lederstilling hos "fremmed", ved ikke hvorfor jeg ikke kom i betragtning Jeg har søgt en lederstilling i TMF men kom ikke til samtale hvilket jeg ikke har fået en begrundelse for Manglende dokumenteret ledelseserfaring - kurser og koordinationsansvar var ikke tilstrækkeligt. - kunne også gå under manglende kompetencer - men nu var jeg ikke enig i, at jeg ikke havde ballasten De mandlige lederspirer: Fik aldrig formel årsag, men indirekte fået at vide at den personlige test var udslagsgivende. Generelt meget utilfreds med tilbagemelding omkring ansættelsesforløbet, idet der var tale om en opfordret ansøgning. De havde en intern ansøger Tabte til en anden meget velkvalificeret kandidat. Størstedelen af lederspirerne har ikke oplevet at blive fravalgt til en lederstilling (flere kvinder end mænd M: 60 % K: 83 %), hvor de lederspirer der har oplevet det blev fravalgt uden grund Mentorordninger Spørgsmål Har du eller har du haft en mentor? Angiv også mentors køn Mand Er du? Procent Ja, Mand 0% 0 0% 0 0% 0 Ja, 10% 1 17% 3 14% 4 Nej 90% 9 83% 15 86% 24 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) Antal Der er henholdsvis 90 % mandlige lederspirer og 83 % kvindelige lederspirer, der ikke har haft en mentor. Interessant nok har de få lederspirer der har haft en mentor alle haft en kvindelig mentor. Lederspirernes mest brugte kompetencer i hverdagen Lederspirerne beskriver de 3 vigtigste kompetencer de bruger i hverdagen. Spørgsmålet var fomuleret i en åben svarkategori, derfor er optælling baseret på en gruppering af svarene i termer der ligner hinanden i indhold. De kvindelige lederspirer: 11 ud af 18 ledere bruger kompetencer som er personalepleje orienteret 7 ud af 18 ledere bruger kompetencer som overblik, koordinering og rammesætning 10

169 4 ud af 18 ledere har valgt ikke at besvare spørgsmål idet de ikke er leder De mandlige lederspirer: 6 ud af 10 ledere bruger kompetencer som er personalepleje orienteret 5 ud af 10 ledere bruger kompetencer som overblik og strategi 1 ud af 10 ledere har valgt ikke at besvare spørgsmål idet de ikke er leder Der er flere kvindelige end mandlige ledere der ikke definerer deres lederkompetencer fordi det netop ikke er leder. Det kan hænge sammen med den tidligere matrice, hvor de kvindelige ledere vurderende deres egne lederkompetencer på et lavere niveau end deres mandlige kollegaer. Der er et klart indikator at medarbejderne i meget høj grad er enig om at personalepleje og de strategiske kompetencer er de væsentlige ledelseskompetencer som de bruger i hverdagen. Der er enkle forskelle i ordvalget blandt de mandlige og kvindelige lederspirer, hvormed de kvindelige lederspirer i højere grad bruger længere udtryk beskriver de mandlige lederspirer i meget klare og kontante udtryk. Den gode leder v Se slutnote Spørgsmål Hvad er en god leder? Vælg de vigtigste 5 kompetencer for at være en dygtig leder Procent Udvise handlekraft 80% 8 61% 11 68% 19 Motivere medarbejdere 70% 7 67% 12 68% 19 Udøve strategisk ledelse 30% 3 56% 10 46% 13 Empatisk 30% 3 28% 5 29% 8 Opnå resultater 50% 5 39% 7 43% 12 Kommunikator 10% 1 56% 10 39% 11 Budgetstyring 10% 1 17% 3 14% 4 Netværke indadtil og udadtil 0% 0 11% 2 7% 2 Krisestyring 0% 0 6% 1 4% 1 Coache medarbejdere 20% 2 11% 2 14% 4 Skabe synergi mellem medarbejdere 0% 0 17% 3 11% 3 Se medarbejderes kompetencer og bruge dem Antal 50% 5 39% 7 43% 12 Skabe organisatorisk udvikling 20% 2 28% 5 25% 7 Skabe udvikling for medarbejderne 20% 2 22% 4 21% 6 Skabe organisatoriske forandringer 0% 0 6% 1 4% 1 Opnå respekt og autoritet 30% 3 0% 0 11% 3 Formidle organisationens mål til medarbejderne Formidle medarbejdernes perspektiv højere oppe i organisationen Mand Er du? 40% 4 44% 8 43% 12 10% 1 11% 2 11% 3 Andet 0% 0 11% 2 7% 2 Række total (Respondenter) 36% 10 64% 18 Kolonne total (Respondenter) 11

170 Der er to meget klare valg af vigtige lederkompetencer ved en god leder: udvise handlekraft (M: 80 % K: 61 %) og motivere medarbejdere (M: 70 % K: 67 %) synes alle respondenter og i særlig grad de mandlige lederspirer. Der er derudover tre kompetencer der vægtes væsentlige for en god leder af begge køn. Det er opnå resultater, se medarbejdernes kompetencer og bruge dem og formidle organisationens mål til medarbejderne. Der er dog enkelte forskelle, idet de mandlige lederspirer i højere grad vægter opnå respekt og autoritet, hvilket de kvindelige medarbejderne slet ikke vægter ved en god leder. De kvindelige lederspirer vægter derimod kommunikator og udøve strategisk ledelse langt højere end deres mandlige kollegaer. Vurdering af egne kompetencer På spørgsmålet om hvor gode lederspirerne synes de var, på en skala fra ringe til fremragende, svarede de således: De kvindelige lederspirer: 12

171 De mandlige lederspirer: De kvindelige lederspirer vurderer generelt set deres kompetencer på lidt lavere niveau end deres mandlige kollegaer, hvilket kan ses ved deres højere forbrug af ringe og tilstrækkelige kompetencer. Det er især budgetstyring der anses for at være de kvindelige lederspirer ringeste kompetence. De kvindelige lederspirer vurderer dog kommunikation som deres stærkeste kompetence, også bedre end deres mandlige kollegaer. 13