Mødekultur og mødeledelse
|
|
- Peder Lange
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Mødekultur og mødeledelse Lederne Februar 2013
2 Indledning God ledelse handler i høj grad om kommunikation, og det er vigtigt for såvel den enkelte leder som virksomheden at sætte fokus på, hvorvidt de mange ressourcer, der dagligt bruges på at mødes, er udbytterige. Undersøgelsen sætter fokus på mødekulturen, tidsforbruget og mødetyper samt ledernes vurdering af effektivitet og relevans. Undersøgelsen baserer sig på svar fra respondenter i Ledernes Spørgepanel. Indholdsfortegnelse Side Den generelle mødeaktivitet 3 Mødedeltagelse fordelt på mødetype 6 Mødekultur og mødeledelse 9 Vurdering af møderne 11 Møder i perspektiv 19 Kompetence i mødeledelse 21 Møder og den virksomhedsmæssige kontekst 26 Om undersøgelsen 26 Undersøgelsen kort Undersøgelsens ledere bruger inklusiv forberedelse og follow-up en tredje del af den ugentlige arbejdstid på møder. Møderne drejer sig primært om at løse problemer og træffe beslutninger, og der bruges i gennemsnit dobbelt så meget tid på drift som på udvikling. Mødekulturen er præget af disciplin og fokus. Det er således ikke accepteret, at mødedeltagerne sender sms er eller s undervejs i møderne, ligesom det ikke er accepteret at komme for sent eller trække møderne længere ud end aftalt. På trods af denne disciplinering er det ledernes oplevelse, at mødeledelse er mere til den kollektive end den autoritære side. Respondenterne har generelt en positiv vurdering af mødernes effektivitet og nytte. De er generelt tilfredse med de møder, de deltager i, men det er samtidig tydeligt, at der er plads til forbedringer. Undersøgelsens analyser tyder på, at forbedringer kan komme fra en strammere styring af møderne. Det er respondenternes oplevelse, at mødeaktiviteten gennem de senere år har været stigende, og deres forventning er, at denne udvikling fortsætter. Generelt anser respondenterne det som en særlig kompetence at være en god mødeleder. Ikke desto mindre er det kun halvdelen af respondenterne, der været på en eller anden form for efteruddannelse i mødeledelse, og dette på trods af, efteruddannelse i mødeledelse vurderes at have god værdi. Endelig er det påfaldende, at respondenter, der tilkendegiver, at virksomheden har en klar strategi eller opleves som effektiv, er relativt mere tilbøjelige til at give udtryk for stor tilfredshed med møderne og stor tilfredshed med mødelederkompetencen. 2
3 Den generelle mødeaktivitet Respondenterne deltager gennemsnitligt i syv møder om ugen. Den statistiske median (det vil sige det antal møder, der deler respondentgruppen i to halvdele) er fem møder om ugen. Figur 1. Antal møder pr. uge af respondenter Det kunne være en antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo flere møder, men det er ikke tilfældet. Topledere deltager ganske vist i flere møder end linjeledere (7,8 mod 6,4), men flest møder pr. uge har mellemledere (8,7). Der er ikke nævneværdig forskel på offentlige og private ledere (7,4 mod 7,1). Derimod ser det ud som om ledere, der arbejder i København og omegn, deltager i flere møder end øvrige ledere. Respondenterne bruger i gennemsnit ni timer om ugen på deltagelse i møder og derudover knap seks timer på forberedelse/opfølgning af møderne. Den gennemsnitlige mødetid er 1,4 time, og den samlede tid brugt pr. møde, dvs. inklusiv forberedelse og efterbehandling, er 2,4 timer. Ledelsesniveauet synes at spille en rolle for den samlede tid brugt pr. møde. Jo højere niveau, jo mere tid bruges i gennemsnit på det enkelte møde. Mellemledere bruger samlet mest tid på møder, nemlig 18 timer pr. uge. Det er svagt mere end toplederne (17 timer) og en del mere end linjelederne (13 timer). I gennemsnit bruger respondenterne en tredje del af deres arbejdstid på møder. Der er imidlertid meget stor forskel på ledernes situation. Se figur 2. 3
4 Figur 2. Mødetid i procent af samlet arbejdstid af ledere 5 0 Der er ikke nævneværdig forskel på ledelsesniveauerne, og i store træk heller ikke på offentlig og privat sektor (37% mod 32%). Forskel mellem ledere i Københavnsområdet og øvrige ledere ses også på dette punkt. Der er stor forskel på, hvor ofte respondenterne optræder i rollen som mødeleder. Mest almindeligt er flere gange om ugen. Tabel 1. Rollen som mødeleder. Hvor ofte optræder du selv i rollen som mødeleder i interne møder? Dagligt 13 Flere gange om ugen 37 En gang om ugen 18 Et par gange om måneden 18 Sjældnere 12 Aldrig 2 Der er ikke sektorforskelle i dette svar, men som forventet er der nogen forskel afhængigt af, hvilket ledelsesniveau respondenten befinder sig på. 4
5 Figur 3. Rollen som mødeleder. Hvor ofte optræder du selv i rollen som mødeleder i interne møder? Svar: "Dagligt/Flere gange om ugen" Topleder Mellemleder Linieleder Uden personaleansvar Jo højere ledelsesniveau, jo hyppigere optræder respondenten selv i rollen som mødeleder. Konklusionen synes alt andet lige at være, at jo højere ledelsesniveau, jo større behov for at mestre kunsten som den gode mødeleder. 5
6 Mødedeltagelse fordelt på mødetype Dette afsnit giver et indblik i, hvad ledere mødes om, og medvirker til at tegne et billede af, hvad det vil sige at være leder i danske virksomheder. Tabel 2. Mødetyper. Hvordan vil du procentvis fordele den tid, du bruger på interne møder på følgende fire mødetyper? Mødetype Informationsmøder 15 Idégenereringsmøder 26 Problemløsningsmøder 31 Beslutningsmøder 28 Total 100 For så vidt som, at ledernes mødeaktiviteter kan presses ned i den valgte skabelon for mødetyper (hvor de fire mødetyper i virkelighedens verden næppe kan adskilles så tydeligt som gjort i undersøgelsen), synes svarene at indikere, at rene informationsmøder ikke hører til de mest typiske. En del af forklaringen på denne situation skal antageligvis findes i, at en betydelig del af medarbejderinformationen formidles elektronisk. Begrebet idégenerering skal formentlig forstås meget bredt og kan næppe betragtes som synonym for et decideret innovationsfokus. Ikke desto mindre må konklusionen være, at det er respondenternes oplevelse, at 25% af mødetiden bruges på at drøfte mulige forbedringer af eksisterende produkter eller processer. Endelig viser tabel 2, at knapt 60% af mødetiden bruges på problemløsning og beslutningstagen. Dette kan næppe overraske al den stund disse to opgaver må siges at være kerneopgaver for enhver leder. For så vidt angår den klassiske opdeling mellem drift og udvikling har respondenterne givet deres bud på, hvordan mødetiden fordeler sig mellem disse to fokusområder. Tabel 3. Mødetyper. For så vidt angår de interne møder du deltager i, hvordan er den procentvise fordeling af tid brugt på møder med fokus på henholdsvis drift og udvikling? Mødetype Tid brugt på møder med fokus på drift 64 Tid brugt på møder med fokus på udvikling 36 Total 100 I gennemsnit bruges to tredje dele af mødetiden på driftsorienterede temaer og én tredje del på udviklingsorienterede temaer. Topledere bruger svagt mere tid på udviklingsmøder end såvel mellemledere og linjeledere. Forskellen er dog ikke markant (40% mod 34% og 33%). 6
7 Endelig har respondenterne forholdt sig til mødetidens fordeling mellem interne afdelingsmøder og møder på tværs af virksomheden. Tabel 4. Mødetyper. Hvordan vil du procentvis fordele den tid, du bruger på henholdsvis møder i egen afdeling/team og møder med andre fra din virksomhed? Mødetype Møder i egen afdeling eller team 51 Møder med andre fra virksomheden 49 Total 100 Krydstabulering af svarene i tabel 2-4 med respondenternes niveaumæssige og sektormæssige baggrund viser, at på tværs af disse baggrundsvariable er svarene i store træk ens. Et par mindre forskelle skal dog nævnes. Topledere bruger lidt mere af den samlede mødetid på idégenerering, ligesom de sammen med ledere uden ansvar bruger mere tid på udvikling i forhold til drift. Offentlige ledere bruger lidt mindre tid på problemløsning og beslutningstagen (og tilsvarende lidt mere tid på informationsformidling og idegenerering). Desuden bruger de offentlige ledere lidt mere tid på afdelingsinterne møder (55% mod 50% i den private sektor). Det kunne være en plausibel antagelse, at virksomhedens størrelse (målt med antal ansatte) spiller en rolle for svarene. Dette er imidlertid ikke tilfældet. Der er givetvis forskel på møders indhold på de forskellige ledelsesniveauer, men svarene tyder ikke på, at skift mellem ledelsesniveauerne ændrer markant på den tidsmæssige fordeling af mødetyperne. Stigende internationalisering og udvikling i kommunikationsteknologierne har gjort det muligt at mødes på distancen og derved spare både tid og penge. Et spørgsmål i undersøgelsen afdækker brugen af denne mulighed. 7
8 Figur 4. Møder på distancen. Hvor ofte sker det, at du deltager i møder på distancen (eksempelvis videokonferencer)? Dagligt Flere gange om ugen En gang om ugen Et par gange om måneden Sjældent Aldrig Det kan ikke siges at være et udbredt fænomen i 2012 at holde møder på distancen. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at møder på distancen sker sjældent/aldrig. Omvendt er det sådan, at næsten hver fjerde deltager i et møde på distancen mindst en gang om ugen. Møder på distancen er væsentlig mere udbredt i den private end i den offentlige sektor. Således deltager 31% af de private ledere i møder på distancen mindst én gang om ugen. Det samme gør kun 7% af de offentlige ledere. Desuden er der en vis forskel på ledelsesniveauerne i den forstand, at linjeledere i noget mindre omfang end såvel mellemledere som topledere deltager i møder på distancen (19% mod henholdsvis 32% og 29%). 8
9 Mødekultur og mødeledelse Mødekultur Som det fremgår af et senere afsnit, er der mange ingredienser i et godt møde. En af disse er selve mødekulturen, som i nedenstående tabel 5 er karakteriseret ved fire forhold. Tabel 5. Mødekultur. I hvilket omfang er det accepteret i de interne møder, du deltager i, at? Deltagerne svarer på s/sms undervejs i mødet Deltagerne svarer på arbejdsrelaterede telefon-/mobilopkald undervejs i mødet Deltagerne kommer for sent til mødet Deltagerne eller mødelederen trækker mødet længere ud end aftalt Fuldt accepteret Accepteret Til dels accepteret I ringe grad accepteret Ikke accepteret I det generelle perspektiv kan ingen af de nævnte forhold siges at være accepterede i respondenternes virksomheder. Mindst accepteret er, at svarene på s/sms er undervejs i mødet. Relativt mest accepteret er, at mødedeltagerne eller mødelederen trækker mødet længere ud end aftalt. Det er dog ikke klart fra svaret, om der er forskel på, hvorvidt det er mødedeltagerne eller mødelederen, der trækker mødet ud. Analyser viser, at linjeledere oplever en lidt større fleksibilitet på de fire områder end øvrige ledere. Det er uklart, hvorvidt denne forskel er en reel niveauforskel, eller måske snarere er et udtryk for aldersforskelle. Offentlige ledere markerer klart stærkere for, at det at trække mødet længere ud end planlagt er i ringe grad/ikke accepteret (63% mod 46%). Endelig skal det nævnes, at der eksisterer et ganske tæt svarmæssigt sammenfald mellem alle fire forhold. Tydeligst er der mellem dels de to første spørgsmål og dels mellem de to sidste spørgsmål. Mødeledelse Respondenterne har i undersøgelsen karakteriseret mødeledelsen i de møder, som de selv deltager i. Karakteristikken tager afsæt i en 1-til-5 skala, som bevæger sig mellem den autoritære og den kollektive ledelsesform. Skalapunkterne 2, 3, og 4 har ikke været nærmere defineret, bortset fra at de befinder sig i en afstand i forhold til den autoritære og den kollektive ledelsesform. 9
10 Tabel 6. Mødeledelse. På en skala fra 1 til 5, hvordan vil du karakterisere mødeledelse i de møder, du deltager i? Ledelsesform 1 = Autoritær mødeledelse = Kollektiv mødeledelse 8 Total 100 Konklusionen må være, at respondenterne er mere tilbøjelige til at karakterisere mødeledelsen som kollektiv end som autoritær (40% mod 12%). Dette svarmønster går igen uanset baggrundsvariabler og modsvarer antageligvis den almindelige forestilling om, hvad der karakteriserer dansk ledelse. 10
11 Vurdering af møderne Etablering af et møde vil i mange tilfælde være underkastet en ledelsesmæssig overvejelse af, hvorvidt det ud fra en kort- eller langsigtet betragtning er mere hensigtsmæssigt at undlade at mødes. Eller alternativt, at færre personer mødes eller mødes i et kortere tidsrum end oprindeligt planlagt. Det vil for langt de fleste møders vedkommende være en ledelsesmæssig opgave at sikre, at mødets udbytte står mål med de ressourcer, der bringes i spil. Tabel 7. Udbytte af møder. Står udbyttet af de møder, du deltager i, i fornuftigt forhold til de ressourcer, der bruges? Ja 33 Til dels 56 Nej 11 Alle 100 Bortset fra at mellemledere er svagt mindre positive end såvel linjeledere som topledere, synes svarfordelingen i tabel 7 at være ganske robust i forhold til de øvrige baggrundsvariabler. Analyser viser måske ikke så overraskende en sammenhæng mellem omfanget af mødeaktivitet og oplevelsen af, hvorvidt udbyttet af møderne står mål med ressourcerne. Tabel 8. Udbytte af møder. Står udbyttet af de møder, du deltager i, i fornuftigt forhold til de ressourcer, der bruges? Gennemsnitligt antal møder pr. uge Samlet mødetid i procent af samlet arbejdsuge Ja 6,1 28 % Til dels 7,6 35 % Nej 8,1 37 % Det er tydeligt, at respondenter, der oplever god sammenhæng mellem udbytte og ressourcer, deltager i væsentlig færre møder, og de bruger en mindre del af deres ugentlige arbejdstid på møder end de ledere, der kun til dels eller slet ikke finder, at der er god sammenhæng mellem udbytte og indsats. Tilsvarende afslører figur 5 en sammenhæng mellem den gennemsnitlige mødetid og vurderingen af mødernes udbytte. Umiddelbart tyder analysen på, at møder under én time er mest udbytterige. 11
12 Figur 5. Udbytte af møder afhængigt af mødernes længde. Står udbyttet af de møder, du deltager i, i fornuftigt forhold til de ressourcer, der bruges? time 1-2 timer Mere end 2 timer Ja, udbyttet af møderne står i fornuftigt forhold til ressourcerne. De respondenter, der har svaret Til dels eller Nej i tabel 7, har supplerende peget på, hvad der efter deres mening skal til for at forbedre cost-benefit forholdet. Tabel 9. Forslag til ændringer. Hvilke ændringer vil du foreslå med henblik på, at skabe bedre sammenhæng mellem ressourceforbrug og udbytte? (Sæt gerne flere krydser). Alle Respondenter, der har svaret Til dels/ Nej til spørgsmålet i tabel 7 Færre deltagere Færre møder Bedre mødeledelse Bedre mødekultur Andet 4 6 Det er påfaldende, at selvom der som vist ovenfor er en sammenhæng mellem mødeaktivitet og oplevelsen af mødeeffektivitet, så er det ikke antallet af møder, der er i fokus i forbedringsforslagene. Det er derimod mødekulturen og mødeledelsen. Sammenlignes svarene i tabel 9 for dem, der peger på behovet for en bedre mødekultur med dem, der ikke peger på behovet for en bedre mødekultur, er konklusionen, at denne gruppe respondenter i højere grad oplever en mere fleksibel mødekultur (svare på s/sms er/telefonopkald eller komme for sent/trække møderne ud). Dette svarmæssige sammenfald kunne eventuelt tolkes som et ønske om en mindre slap mødekultur. 12
13 For så vidt angår den gruppe respondenter, der peger på bedre mødeledelse, viser analyser, at de i højere grad end øvrige respondenter giver udtryk for, at mødeledelsen er kollektiv. Inden for samme tema har respondenterne forholdt sig til, hvorvidt virksomheden efter deres opfattelse ville kunne forøge produktiviteten, hvis mødeaktiviteten reduceres. Tabel 10. Mødeaktivitet og produktivitet. Er det din vurdering, at produktiviteten i din virksomhed forøges, såfremt mødeaktiviteten reduceres? Ja 36 Nej 45 Ved ikke 19 Alle 100 Den generelle konklusion er, at flertallet af respondenterne ikke mener, at produktiviteten vil stige ved lavere mødeaktivitet. Analyser viser, at mellemledere er en anelse mere tilbøjelige end såvel topledere og linjeledere til at mene, at det er muligt at skabe større produktivitet med mindre mødeaktivitet. Der er ikke så overraskende et meget tæt svarmæssigt sammenfald mellem svarene i tabel 7 og tabel 10. Én ting er, at møder af-og-til ikke har tilstrækkelig værdi i forhold til de indsatte ressourcer, noget andet er, hvis møder opleves som decideret overflødige. Tabel 11. Overflødige møder. Hvor ofte sker det, at du deltager i møder, som efter din vurdering er overflødige? Tit 1 Ofte 8 Af-og-til 54 Sjældent 35 Aldrig 2 Total 100 Det er ikke en udbredt oplevelse, at møder er overflødige. Omvendt er det sådan, at kun hver tredje respondent giver udtryk for, at møder sjældent/aldrig er overflødige. Og næsten hver tiende respondent oplever ofte/tit, at møderne er overflødige. Der er forskel på respondenternes svar afhængigt af ledelsesniveau. Mellemledere er mindre positive end både topledere og linjeledere og giver eksempelvis i mindre grad 13
14 udtryk for, at møder sjældent/aldrig er overflødige (33% mod henholdsvis 48% og 40%). Som figur 6 illustrerer, synes der at være en sammenhæng mellem omfanget af mødeaktivitet, og hvor ofte respondenten oplever møder som overflødige. Figur 6. Overflødige møder. Hvor ofte sker det, at du deltager i møder, som efter din vurdering er overflødige? Antal møder pr. uge Mødetid i % af arbejdstid Tit Ofte Af-og-til Sjældent Aldrig Jo mere møderne fylder i dagligdagen, jo større er sandsynligheden for at deltage i møder, der opleves som overflødige. Potentielt kan respondenternes oplevelse af møders effektivitet været styret af en mere overordnet holdning til møder som sådan. Undersøgelsen afdækker et enkelt element i denne problematik. Tabel 12. Møder som forstyrrelser. Oplever du generelt møder som unødvendige forstyrrelser i din arbejdsdag? Ja 4 I nogen grad 36 Nej 60 Alle 100 Topledere er mindre tilbøjelige end andre ledere til at give udtryk for, at møder opleves som forstyrrelser i dagligdagen. Bortset fra denne forskel er svarene meget ens på tværs af øvrige baggrundsvariable. Tilbage står, at fire ud af ti ledere i nogen grad oplever møder som unødvendige forstyrrelser i dagligdagen. 14
15 Holdningen til møder som forstyrrelser i dagligdagen er ikke på samme måde knyttet til omfanget af mødeaktivitet, som det eksempelvis er gengivet i figur 5. Fire ud af ti respondenter synes alt i alt, at de møder, de deltager i, kan karakteriseres som gode møder. Meget få respondenter finder anledning til at markere for det modsatte synspunkt. Tabel 13. Karakteristik af møder. Vil du alt i alt karakterisere de møder, du deltager i, som gode møder? Ja 40 Til dels 56 Nej 4 Alle 100 Analyser med afsæt i respondenternes baggrundsvariabler giver kun få og små forskelle i svarmønstret. De respondenter, der ikke har svaret Ja til spørgsmålet i tabel 13, har supplerende tilkendegivet, hvor de ser et potentiale for forbedringer. 15
16 Tabel 14. Forbedring af møder. På hvilke områder mener du, at møderne kunne forbedres? (Sæt gerne flere krydser). Prioriteret. Alle Bedre forberedelse hos 35 mødedeltagerne Strammere mødeledelse 32 Bedre forberedelse hos mødeleder 30 Bedre mødedisciplin 29 Bedre opsamling og konklusion 26 Bedre opfølgning 21 Større engagement 18 Udarbejde dagsorden 18 Større åbenhed og ærlighed 15 Mindre diskussion 14 Dagsorden skal give bedre 11 forståelse for, hvad der skal udrettes Dagsorden skal give bedre 9 forståelse for, hvad mødet handler om Færre deltagere 8 Mere diskussion 3 Andet 1 Der påhviler givetvis mødeleder et stort ansvar for kvaliteten af det enkelte møde. Ikke desto mindre er det interessant, at de mindre tilfredse respondenter primært peger på mødedeltagernes forberedelse (og ikke mødelederens forberedelse). En anden konklusion på svarene er måske, at de kritiske respondenter ikke peger på kvaliteten af dagsordenen, på mindre diskussion eller på større åbenhed og ærlighed. Det er med andre ord ikke her, løsningerne skal findes. Respondenterne peger i en prioriteret opsamling på Mødedeltagernes forberedelse, mødedisciplin og engagement Mødelederens forberedelse og behovet for en strammere styring Bedre opsamling, konklusion og opfølgning Helt generelt tyder svarene i tabel 15, der omhandler den generelle mødetilfredshed, på at flertallet af ledere i danske virksomheder er tilfredse med de møder, de deltager i. Eller mere korrekt er måske, at meget få ledere er decideret utilfredse med de møder, de deltager i. 16
17 Tabel 15. Tilfredshed med møderne. Hvor tilfreds er du alt i alt med de møder, du deltager i? Meget tilfreds 5 Tilfreds 48 Nogenlunde tilfreds 42 Utilfreds 5 Meget utilfreds 0 Total 100 Topledere er en anelse mere tilfredse end øvrige ledere, men bortset herfra er der meget små forskelle respondenterne imellem. Der er som forventet en meget tæt sammenhæng mellem den generelle mødetilfredshed og svarene på en række af ovenstående spørgsmål: De tilfredse mødedeltagere er i langt højere grad af den opfattelse, at mødernes udbytte står mål med ressourcerne De tilfredse mødedeltagere er i langt højere grad af den opfattelse, at mødelederkompetencerne er gode De tilfredse mødedeltagere er i langt højere grad af den opfattelse, at de møder de deltager i, er gode De tilfredse mødedeltagere er i langt mindre grad af den opfattelse, at en lavere mødeaktivitet kan skabe bedre produktivitet De tilfredse mødedeltagere deltager i langt højere grad i møder med et udviklingsindhold i forhold til et driftsindhold Endelig synes der at være et vist sammenfald til den ledelsesstil, der udvises på møderne. På en skala fra 1 til 5, der fordeler ledelsesstilen mellem den autoritære og den kollektive ledelsesform (se side 10), fordeler den generelle mødetilfredshed sig som vist i figur 7. 17
18 Figur 7. Tilfredshed med møderne. Hvor tilfreds er du alt i alt med de møder, du deltager i? Meget tilfreds/tilfreds Note: 1 = Autoritær mødeledelse (stram struktur, lederen styrer og taler) 5 =Kollektiv mødeledelse (løs struktur, involvering) Som tidligere anført har kun 11% af respondenterne markeret for mødeledelsesstil i kategori 2, men ikke desto mindre er netop denne gruppe tilsyneladende generelt væsentlig mere tilfredse med møderne end øvrige respondenter. 18
19 Møder i perspektiv Fortiden Tabel 16 giver et indblik i, hvordan respondenterne har oplevet udviklingen i de møder, de har deltaget i for så vidt angår deres nuværende job. Spørgsmålsformuleringen gør, at en del respondenter med kort eller forholdsvis kort jobanciennitet af gode grunde har valgt ikke at svare på spørgsmålet. Tabel 16. Udvikling i møderne. I hvilket omfang er du enig eller uenig i følgende udsagn om udviklingen i omfang og indhold af de møder, du har deltaget i for så vidt angår dit nuværende job? (Sæt gerne flere krydser). Prioriteret. Tilbøjeligheden til at holde møder 51 er blevet større Møder er blevet mere effektive 37 Møder skaber større værdi 36 Mødedisciplinen er blevet bedre 25 Mødedisciplinen er blevet ringere 25 Møder er blevet mindre effektive 23 Tilbøjeligheden til at holde møder 15 er blevet mindre Møder skaber mindre værdi 10 Det er respondenternes oplevelse, at tilbøjeligheden til at holde møder er blevet større, og det er deres opfattelse, at møderne er blevet mere effektive og skaber større værdi. Fremtiden Respondenterne har forholdt sig til udviklingen i de møder, som de selv kommer til at deltage i. Tabel 17. Den fremtidige udvikling. I hvilket omfang er du enig eller uenig i følgende udsagn om den fremtidige udvikling i de møder, du selv kommer til at deltage i de næste 5 år? Sammentrukket. Enig Hverken-eller Uenig Mødeaktiviteten vil mindskes Møder vil blive mere effektive Møder vil i stigende grad blive erstattet af elektronisk kommunikation ( s, sms, etc.) Note: oprindelig svarskala: Meget enig/enig/hverken-eller/uenig/meget uenig. Respondenterne er generelt uenige i, at mødeaktiviteten vil mindskes, men til gengæld enige i, at møderne bliver mere effektive. Og de er mildt sagt indbyrdes uenige om, hvorvidt møder fremover i stigende grad vil blive erstattet af elektronisk kommunikation eller ej. 19
20 Sammenlignet med svarene i tabel 16, er det ikke så mærkeligt, at der med udgangspunkt i fortiden ikke umiddelbart er noget, der tyder på, at mødeaktiviteten fremover vil mindskes. Det er meget tænkeligt, at karakteren af jobbene i danske virksomheder og den måde jobbene ledes og koordineres på medvirker til øget mødeaktivitet. Analyser viser, at svarmønstret i tabel 17 er relativt upåvirket af respondenternes baggrundsvariabler. Dog skal nævnes, at topledere sammenlignet med øvrige ledere er væsentlig mere i tvivl om, hvorvidt mødeaktiviteten vil mindskes. 20
21 Kompetence i mødeledelse Som denne undersøgelse viser, påhviler der alle mødedeltagere et medansvar for mødekvaliteten. Mest almindeligt er ikke desto mindre, at der til hvert møde udpeges en decideret mødeleder og der knytter sig almindeligvis særlige forventninger til dennes mødeledelse. Et relevant spørgsmål i den forbindelse er, i hvilket omfang respondenterne opfatter mødeledelse som en særlig kompetence. Hvis det er tilfældet, må konsekvensen være, at mødelederkompetencen skal udvikles på samme måde som øvrige ledelseskompetencer. Tabel 18. Mødeledelse som særlig kompetence. Opfatter du mødeledelse som en særlig kompetence? Ja 82 Nej 18 Alle 100 Tabel 18 viser, at otte ud af ti ledere er af den opfattelse, at (god) mødeledelse er en særlig kompetence. Denne opfattelse er meget bred i den forstand, at hverken køn alder, ledelsesanciennitet eller ledelsesniveau synes at øve indflydelse på svarmønstret. Offentlige ledere er svagt mere positive i deres svar end de private ledere (89% mod 81%). Og respondenter, der har været på efteruddannelse i god mødeledelse, er mere tilbøjelige til at svare Ja til spørgsmålet end ledere, der ikke har været på efteruddannelse (89% mod 77%). Jævnfør tabel 19. Tabel 19. Efteruddannelse. Har du i din tid som leder deltaget i kurser eller anden efteruddannelsesaktivitet vedrørende god mødeledelse? Ja 46 Nej 54 Alle 100 Næsten halvdelen af respondenterne har i deres tid som leder deltaget i kurser eller anden form for efteruddannelsesaktivitet vedrørende god mødeledelse. Begrebet efteruddannelsesaktivitet spænder principielt over et halv- eller heldags kursus til et længerevarende uddannelsesforløb. Analyser viser ikke overraskende, at svaret hænger tæt sammen med respondentens ledelsesanciennitet, Jo længere ledelsesanciennitet, jo større er sandsynligheden for at respondenten har deltaget i efteruddannelse i god mødeledelse. Blandt respondenter med 0 til 5 års ledelsesanciennitet har 32% været på efteruddannelse i god mødeledelse. Det samme har derimod 59% af respondenterne med mere end 26 års anciennitet. 21
22 Top- og mellemledere har i lidt højere grad end linjeledere deltaget i denne type efteruddannelse. Denne forskel må antageligvis til dels skyldes forskel i ledelsesanciennitet mellem linjeledere og øvrige ledere. Analyser viser endvidere, at offentlige ledere i væsentlig større omfang end private har deltaget i efteruddannelse i god mødeledelse (58% mod 43%). Denne markante forskel baserer sig ikke på forskel i ledelsesanciennitet i de to sektorer. Forskellen baserer sig heller ikke på respondenternes fordeling på de tre ledelsesniveauer. Der er forskel i respondenternes indplacering på ledelsesniveau i de to sektorer, men denne forskel burde alt andet lige gøre forskellen i efteruddannelsesaktiviteten mindre. Som nævnt i afsnittet om Den generelle mødeaktivitet deltager offentlige ledere i lidt flere møder end de private. Denne forskel er imidlertid ikke så markant, at det i sig selv kan begrunde et væsentligt større behov for efteruddannelse i god mødeledelse. Tilbage står, at holdningen til behovet for efteruddannelse i god mødeledelse synes at være forskellig i offentlig og privat sektor. Sammenstilles svarene i tabellerne 18 og 19 synes der at være en uforklarlig diskrepans mellem holdningen til, at mødeledelse som særlig kompetence og den faktiske deltagelse i efteruddannelse i mødeledelse. Medmindre man antager, at god mødeledelse er en medfødt evne, synes der at være et udækket behov for efteruddannelse i god mødeledelse. Desuden er det en anelse uforklarligt, hvorfor mange ledere skal relativt langt hen i karrieren, før de deltager i efteruddannelse i god mødeledelse. De 46% af respondenterne, der i tabel 19 har tilkendegivet, at de har deltaget i kurser eller lignende om mødeledelse, har supplerende givet udtryk for, hvilken værdi denne efteruddannelse har haft for dem. Tabel 20. Værdi af efteruddannelse i mødeledelse. Hvilken værdi har denne efteruddannelse i forhold til din nuværende kompetence som mødeleder? Sammentrukket. Stor værdi 52 Nogen værdi 44 Ringe værdi 5 Alle 100 Note: Oprindelig svarskala: Meget stor værdi/stor værdi/nogen værdi/ringe værdi/ingen værdi. Den generelle konklusion er, at respondenterne tillægger efteruddannelse i mødeledelse positiv værdi for deres virke som mødeleder. De respondenter, som ikke har deltaget i efteruddannelsesaktiviteter vedrørende mødeledelse, har supplerende tilkendegivet, hvad årsagen er til dette. 22
23 Tabel 21. Årsager til manglende efteruddannelse. Hvad var årsagen? Ikke tilbudt efteruddannelse 57 Ikke behov for efteruddannelse 17 Ikke tid til efteruddannelse 15 Andet 20 Det er tydeligt og måske også lidt overraskende, at næsten 60% af de respondenter, der ikke har deltaget i efteruddannelsesaktiviteter, peger på, at de ikke har fået tilbudt efteruddannelse. Svaret er en anelse overraskende i og med, ganske mange ledere i praksis styrer deres egen efteruddannelse. Hver femte i denne respondentgruppe peger på andre årsager. Dette svar kan ikke præciseres yderligere, men det er en nærliggende tanke, at økonomiske forhold har spillet en rolle. Analyser viser, at jo lavere ledelsesniveau, jo større er tilbøjeligheden til at pege på manglende tilbud som årsag. Modsat er det sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo større er tilbøjeligheden til at pege på manglende behov for efteruddannelse. Der er grund til at antage, at manglende uddannelse med alderen kompenseres af stigende mødeerfaring. I de senere år har begrebet facilitering vundet indpas i ledelsesteorierne, og specielt indflydelsesrig har begrebet været i gode råd om mødeledelse. Det er i dag vanskeligt at forestille sig efteruddannelse i god mødeledelse uden en introduktion til faciliteringsbegrebet. Den halvdel af respondenterne, der har deltaget i efteruddannelse i mødeledelse, har supplerende svaret på et spørgsmål om, hvorvidt efteruddannelsen har haft fokus på facilitering. Tabel 22. Facilitering. Har du deltaget i efteruddannelsesaktiviteter med fokus på facilitering? Ja 27 Nej 67 Ved ikke 6 Alle 100 Kun hver fjerde er stødt på begrebet facilitering. Det drejer sig primært om mellemledere og i højere grad kvindelige ledere end mandlige. Som vist i tabel 18 har otte ud af ti den opfattelse, at mødeledelse er en særlig kompetence. Undersøgelsen kvalificerer i tabel 23, hvad respondenterne forstår ved gode mødelederkompetencer. 23
24 Tabel 23. Kompetence hos den gode mødeleder. Hvilke kompetencer skal den gode mødeleder efter din mening besidde? (Sæt max. tre krydser). Prioriteret.. Alle God til at kommunikere 43 Evne til at skære igennem 43 Evne til at skabe orden og struktur 36 Evne til at inspirere og motivere 32 Resultatorienteret 29 Procesorienteret 14 Saglighed 14 Sikre at alle får ordet 14 Evne til at skabe mening 13 Evnen til at skabe en god stemning 13 Evne til at påtage sig værtsrollen 12 Humor 10 Evne til at delegere 9 Indlevelsesevne 7 Erfaring 5 Fleksibilitet 4 Det skal bemærkes, at det kun har været muligt for respondenterne at sætte maksimalt tre krydser. Med det in mente synes top-5 at skille sig markant ud fra de øvrige svarmuligheder. Prioriteringen synes at pege på, at den gode mødeleder sætter flere kompetencer i spil på samme tid: personlige kommunikationsevner klassiske ledelsesdyder, så som evne til at skabe orden og struktur, skære igennem og være resultatorienteret personaleorienteret fokus på inspiration og motivation Svarmulighederne rummer en række af nutidens ledelsesbegreber (delvis hentet fra ideerne om facilitering) såsom at skabe mening, at være procesorienteret, at have indlevelsesevne og at være fleksibel. Ingen af disse kan dog for alvor blande sig i topprioriteringerne. Krydstabulering af svarene med baggrundsvariablerne køn, sektor og ledelsesniveau viser ikke nævneværdige nuancer i forhold til det generelle resultat. Eneste bemærkelsesværdige forskel er, at de kvindelige ledere i den offentlige sektor er noget mindre fokuseret på mødelederens evne til at være resultatorienteret. Respondenternes generelle vurdering af den mødelederkompetence, de oplever til daglig, lader en del tilbage at ønske. Kun fire ud af ti respondenter ser sig i stand til at karakterisere mødelederkompetencen som God/Meget god. Omvendt er det kun hver tiende, der finder, at kompetencen er decideret Ringe/Dårlig. 24
25 Tabel 24. Vurdering af mødelederkompetencen. Hvordan vil du generelt vurdere mødeledelseskompetencen i de møder, du deltager i? Meget god 2 God 38 Nogenlunde 49 Ringe 10 Dårlig 1 Alle 100 Dette mønster i vurderingen af mødelederkompetencen er relativt upåvirket af respondentens baggrund. Derimod synes der at være en vis sammenhæng mellem ledelsesstil og vurdering af kompetence. Figur 8. Vurdering af mødelederkompetencen. Hvordan vil du generelt vurdere mødeledelseskompetencen i de møder, du deltager i? God/Meget god mødelederkompetence Note 1: 1 = Autoritær mødeledelse (stram struktur, lederen styrer og taler) 5 =Kollektiv mødeledelse (løs struktur, involvering) Note 2: Meget få respondenter for kategori 1 (N=18) Som i figur 6, der illustrerer sammenhængen mellem mødetilfredshed og ledelsesstil, er der også her den sammenhæng, at mødelederkompetencen vurderes højest i møder med en relativ stram styring. 25
26 Møder og den virksomhedsmæssige kontekst Undersøgelsen har bedt respondenterne give deres vurdering af virksomhedens situation. Det drejer sig om, hvorvidt virksomheden er en økonomisk succes har en klar strategi er effektiv er stærkt påvirket af den økonomiske krise Det skal i parentes nævnes, at der er et relativt tæt sammenfald mellem svarene på de fire spørgsmål. Stærkest sammenfald er der mellem virksomhedens økonomiske situation og påvirkningen fra den økonomiske krise samt mellem oplevelsen af effektivitet og den klare strategi. Analyseres svarene på disse fire kontekst-spørgsmål sammen med respondenternes vurderinger af mødesituationen er konklusionen at respondenternes vurdering af møderne ikke i nævneværdigt omfang hænger sammen med virksomhedens økonomiske situation/påvirkning af den økonomiske krise. Derimod er det sådan, at respondenter, der giver udtryk for, at virksomheden har en klar strategi/er effektiv, i høj grad er relativt mere tilbøjelige til at give udtryk for stor tilfredshed med møderne og stor tilfredshed med mødelederkompetencen. Helt generelt er der en tæt sammenhæng mellem respondenternes oplevelse af mødesituationen og oplevelsen af effektiviteten af virksomheden. Om undersøgelsen Undersøgelsen baserer sig på svar fra respondenter i Ledernes Spørgepanel. Alle respondenter har en arbejdsuge på mindst 30 timer og deltager i mindst ét møde om ugen. Respondenterne er fordelt med 26% kvinder og 74% mænd 83% fra privat sektor og 17% fra offentlig 9% topledere, 28% mellemledere, 41% linjeledere og 22% øvrige medlemmer Ledere fra den offentlige sektor er underrepræsenteret i undersøgelsen i forhold til de faktiske forhold. Undersøgelsen er gennemført i december Yderligere oplysninger kan fås ved henvendelse til analysechef Kim Møller Laursen kml@lederne.dk eller chefkonsulent Steen Ancher Jensen saj@lederne.dk telefon
Møder og mødekultur 2017
Møder og mødekultur 217 Lederne Maj 217 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte
Læs mereLederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013
Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget
Læs mereSENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET
SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet
Læs mereLedelsesudfordringer Lederne Februar 2013
Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013 LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER ANNO 2012 Indledning De ledelsesmæssige udfordringer sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller blandt andet
Læs mereUdviklingssamtaler og dialog
Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt
Læs mereMøder og mødekultur Lederne Oktober 2015
Møder og mødekultur Lederne Oktober 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereDistanceledelse Lederne September 2015
Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer
Læs mereGode ledere og gode medarbejdere
Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner
Læs mereLederens ferie 2016 Lederne August 2016
Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereLederens ferie 2015 Lederne August 2015
Lederens ferie 15 Lederne August 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereTopchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere
Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne
Læs mereSamarbejdet i ledergruppen
Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed
Læs mereTrivsel og stress blandt ledere i den private sektor
Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt
Læs mereLederes opfattelse af diversitet
Lederes opfattelse af diversitet Lederne Juni 2 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan ledere opfatter diversitet respondenternes vurdering af, om ledergrupper i Danmark generelt er tilstrækkeligt bredt
Læs mereLederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt
Læs mereSæt et VINDERHOLD September 2011
Sæt et VINDERHOLD September 2011 INDLEDNING God ledelse forudsætter lederens vilje og evne til at påtage sig et meget bredt spektrum af lederroller. En af disse er rollen som teamleder. Det er bredt dokumenteret,
Læs mereJobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018
Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 18 Lederne September 18 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange respondenter der er jobsøgende eller overvejer at skifte job Deres motiver
Læs mereKommunikation Lederne September 2016
Kommunikation Lederne September 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet Hvordan respondenternes tid brugt på kommunikation er fordelt på mundtlig og skriftlig kommunikation samt på intern kommunikation
Læs mereWork-life balance Lederne Februar 2015
Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance
Læs mereJobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013
Jobskifte Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Lederne August 2013 JOBSKIFTE 2013 Introduktion Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere, der har konkrete planer eller overvejelser
Læs merePraktikpladser Lederne Juni 2016
Praktikpladser Lederne Juni 2016 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederes og særligt betroede medarbejderes generelle vurdering af de lærlinge/elever, respondenterne har eller har haft i praktik
Læs mereWork-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde
Læs mereLederudvikling 2018 Lederne Januar 2019
Lederudvikling 18 Lederne Januar 19 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereLedelse og kommunikation
Ledelse og kommunikation Lederne August 2012 Indledning Kommunikation og måden at kommunikere på er en vigtig del af lederjobbet. Samtidig bliver kommunikationsmulighederne flere og flere på grund af den
Læs mereTilfredshed, engagement og passion
Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mere2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse
2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker
Læs mereLederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og
Lederes Undersøgelse om lederes fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Forretningsudvikling Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Tandplejen Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Arresø Skole. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 12 - Arresø Skole Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereLederudvikling Lederne April 2015
Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereTrivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012
Trivsel på arbejdspladsen Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Lederne September 2012 Indledning Fokus på vigtigheden og værdien af det psykiske arbejdsmiljø har
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Frederiksværk Skole
Rapport - Trivselsundersøgelsen - Frederiksværk Skole Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereKøn, uddannelse og karriere
Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke
Læs mereMødekultur. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse. Marts 2009. Hovedresultater. Baggrund for undersøgelsen
Hovedresultater 15 % arbejde bruges på møder CA s medlemmer bruger i gennemsnit 5,6 timer om ugen i møder. Dette svarer til 15 % af en gennemsnitlig arbejdsuge på 37 timer. Hvert fjerde møde uden dagsorden
Læs mereTilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner
Tilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner Lederne November 2015 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter på 50 år og derover, der har planlagt eller overvejet, hvornår
Læs mereIntegration af flygtninge på arbejdsmarkedet
Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne November 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange ledere der er ansat på virksomheder, som har planer eller overvejelser om at ansætte
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Baggersvej Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereLederjobbet Lederne April 2016
Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Botilbudene. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 01 - Botilbudene Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Skole
Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Hundested Skole Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereKommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere
Kommunalvalg 2013 De vigtigste politiske områder ifølge ledere Lederne November 2013 Indledning Undersøgelsen omfatter ledere og selvstændige, se nærmere om respondenterne i afsnittet Om undersøgelsen.
Læs mereLedelsesudfordringer de tre kommende år
Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i
Læs mereSTRESS Lederne April 2015
STRESS Lederne April 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet med baggrund i WHO-5 trivselsindekset, hvor mange respondenter der kan være i stor risiko for depression eller stressbelastning, kan
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Arresøparken/Solhjem
Rapport - Trivselsundersøgelsen 22 - Plejecentret Arresøparken/Solhjem Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Halsnæs
Rapport - Trivselsundersøgelsen 1 - Plejecentret Halsnæs Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereResultat af spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer
Resultat af spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer af Corona 214 Resultater Der blev udsendt 6 spørgeskemaer. 4 medlemmer har besvaret spørgeskemaundersøgelsen. Dette giver en svarprocent på 83,1 procent.
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Kregme
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Kregme Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereDette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.
Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen
Læs mereHovedresultater: Delrapport om selvstændige
1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Bibliotekerne. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Bibliotekerne Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereFlygtninge på arbejdsmarkedet
Flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederes initiativer til beskæftigelse af flygtninge Hvor mange ledere der personligt vil være villige til at
Læs mereFaktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016
Ref. KAB/- Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 27.01.2017 Indhold Baggrund...1 Hovedresultater...2 Motivation og jobtilfredshed...3 Stressniveau på arbejdspladsen...5 Individuelt
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven
Rapport - Trivselsundersøgelsen - Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er
Læs mereLederudvikling Lederne Marts 2017
Lederudvikling Lederne Marts 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs merePsykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane
Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Lederne Maj 16 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på den aktuelle status for det psykiske arbejdsmiljø og konfliktniveauet på arbejdspladserne.
Læs mereOm ledere i 1. række
Om ledere i 1. række Resumé af rundspørge til medlemmer af FOA, SL, HI og 3F foretaget for Væksthus For Ledelse i perioden 28. april-10. juli 2010 Indhold Om undersøgelsen... 2 Om resuméet... 2 Generelt
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Miljø og Teknik. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 1 - Miljø og Teknik Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Træning og Aktivitet
Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Træning og Aktivitet Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereKendskabs- og læserundersøgelse
Kendskabs- og læserundersøgelse Magasinet Sammen om Rødovre Konsulent: Connie F. Larsen Konsulent: Asger H. Nielsen Gennemført d. 16. til 21. november, 2016 1 Om undersøgelsen Undersøgelsen er gennemført
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus
Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Hundested Børnehus Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Lynæs Børnehave Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mere7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013
7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark
Læs mereLedelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge
Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Rådhuset. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereLederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar
Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning
Læs mereFN s verdensmål for bæredygtig udvikling
Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og
Læs mereHjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272
Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...
Læs mereSociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier
Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier
Læs mereBorgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013
Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg
Læs mereIndholdsfortegnelse. Balance mellem arbejde og privatliv Balance og fleksibilitet Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden...
Indholdsfortegnelse Balance mellem arbejde og privatliv... 2 Balance og fleksibilitet... 6 Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden... 8 1 Balance mellem arbejde og privatliv Undersøgelsen viser,
Læs mereLedelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked
Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mere1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse
1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller
Læs mereRapport om kommunikation i Ringsted Kommune Udarbejdet for Ringsted Kommune, august 2014
Rapport om kommunikation i Ringsted Kommune Udarbejdet for Ringsted Kommune, august 2014 Indhold Indledning... 4 Om undersøgelsen... 4 Oplægget til borgerne... 5 Sådan læses grafikken... 6 Kommunens information...
Læs mereArbejdspladstyverier. Rapport
Arbejdspladstyverier Rapport Disposition 1. Om undersøgelsen 2. Resultater 3. Bivariate sammenhænge 4. De underliggende holdningsdimensioner 5. Multivariate analyser 2 Arbejdspladstyverier Om undersøgelsen
Læs mereBIBLIOTEKARFORBUNDETS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereOffentligt ansattes frokostpause
Offentligt ansattes frokostpause IDA har undersøgt de offentligt ansatte medlemmers frokostpause herunder: Om de holder pause i hele frokostpausen Om de oplever, at arbejdsgiveren forventer, at de står
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereEfter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012
Efter konkursen Formål Nærværende analyse er lavet i et samarbejde mellem a-kassen ASE og Erhvervsstyrelsen. Formålet med analysen er at afdække nogle specifikke forhold vedrørende konkurser. Herunder
Læs mereMedlemmernes vurdering af arbejdsforholdene på skolerne
ANALYSENOTAT Februar 2014 Medlemmernes vurdering af arbejdsforholdene på skolerne I perioden november 2013 til januar 2014 har Danmarks Lærerforening gennemført en spørgeskemaundersøgelse om arbejdsforholdene
Læs mereDJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse
DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere
Læs mereAkademikeres psykiske arbejdsmiljø
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...
Læs mereTrivselsstyrelsen. Måling Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Trivselsstyrelsen Måling 21 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål
Læs mereSolidaritet, risikovillighed og partnerskønhed
Rockwool Fondens Forskningsenhed Arbejdspapir 36 Solidaritet, risikovillighed og partnerskønhed Jens Bonke København 1 Solidaritet, risikovillighed og partnerskønhed Arbejdspapir 36 Udgivet af: Rockwool
Læs mereLyngby-Taarbæk Kommune Brugertilfredshed 2009. Skole og SFO
Lyngby-Taarbæk Kommune Brugertilfredshed 2009 Indhold 1 2 3 Introduktion 3 Læsevejledning 4 Skolen 6 4 SFO Bilag Rangering af samtlige spørgsmål 5 40 25 2 1. Introduktion Lyngby-Taarbæk Kommune har i løbet
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse Kommunerapport April 2010 Netop at tage fat i trivselsarbejdet er et kodeord. For hvis undersøgelsen står alene og ikke bliver fulgt op på, er den stort set værdiløs. Derfor er der
Læs mereASE ANALYSE Marts 2013
I en ASE analyse fra 2012 blev det slået fast, at mange konkursramte ikke har mulighed for at starte ny virksomhed, selvom ønsket er til stede. Undersøgelsen viste, at kreditorerne i høj grad blev oplevet
Læs mereJobmobilitet Lederne Maj 2015
Jobmobilitet Lederne Maj 15 Indledning Undersøgelsen belyser jobmobiliteten blandt nuværende ledere og særligt betroede medarbejdere om respondenterne ville tage et job som almindelig medarbejder, hvis
Læs mereKvinder, mænd og karriere
Kvinder, mænd og karriere Lederne Oktober 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til
Læs mereBrugerundersøgelse af IDAs portal 2004
Brugerundersøgelse af IDAs portal 2004 Som led i realiseringen af IDAs IT-strategi blev IDAs hjemmeside, portalen, i august 2004 relanceret med nyt design og ny struktur. For at undersøge hvordan brugerne
Læs mereØkonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.
CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og
Læs mereBrugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje i 2018 Marts 2018
Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje i 2018 Marts 2018 2 Indholdsfortegnelse Formål med undersøgelsen 4 Sammenfatning af resultater fra undersøgelsen 5 Præsentation af undersøgelsens resultater
Læs mereHindringer for god ledelse
Hindringer for god ledelse Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvilke forhold der ifølge respondenterne begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse forskelle i vurderingen blandt
Læs mereProduktsøgning. Eniro Krak. Tabelrapport. Oktober 2014
Eniro Krak Produktsøgning Tabelrapport Oktober 2014 Materialet er fortroligt og må ikke anvendes uden for klientens organisation uden forudgående skriftligt samtykke fra Radius Kommunikation A/S Indhold
Læs mereMedlemsundersøgelse op til OK18. produktionsskoler. Marts Nørre Farimagsgade København K Tlf.:
Medlemsundersøgelse op til OK18 produktionsskoler Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der er ansat
Læs mereSygeplejersken. Undersøgelse om patienter med indvandrerbaggrund
Sygeplejersken Undersøgelse om patienter med indvandrerbaggrund Den 22. september 2005 Udarbejdet af CATINÉT Research, september 2005 CATINÉT mere end tal og tabeller CATINÉT er en danskejet virksomhed,
Læs mere