HVORDAN REDUCERES TABET I ANSÆTTELSESFORLØBET?

Transkript

1 GELX 2017 Danmark

2 HVORDAN REDUCERES TABET I ANSÆTTELSESFORLØBET? DKK Værdi Tid Kilde: Peter Cappelli Talent on demand

3 TEMAER I ÅRETS UNDERSØGELSE Onboarding Arbejdslivet employee experience Frivillige fratrædelser Ledelse

4 ONBOARDING FÅ HAR FÅET ET INTRODUKTIONSPROGRAM Danmark Offentlig Privat Virksomheder ansatte Virksomheder <1000 ansatte 39% 50% 33% 56% 30%

5 INTRODUKTIONSPROGRAMMER FOKUSERER PÅ STRATEGI OG DE SOM ER TÆTTEST PÅ 83% 75% 70% 69% 73% 75% 62% 56% 61% 34% 31% 22% Introduktion til afdeling og kolleger Introduktion til virksomhedens strategi, mål, værdier mv. Introduktion til værktøjer, systemer og processer Introduktion til produkter og serviceydelser Introduktion til andre afdelinger som der skal samarbejdes sammen med En mentor/buddy Leder Medarbejder

6 FÅ LEDERE FÅR ET INTRODUKTIONSPROGRAM 40% 29% Leder Medarbejder Introduktionsprogram

7 ER INTRODUKTIONSPROGRAMMER NOK? Average amount of time to reach full performance can be reduced from six to four months.

8 FLEKSIBLE ORGANISATIONER Hvordan håndteres eksterne medarbejdere? Konsulenter, Egne, faste Gigsters Tjenesteleverandører Partnere TEKNOLOGISK ansatte INFRASTRUKTUR

9 TEMAER I ÅRETS UNDERSØGELSE Onboarding Arbejdslivet employee experience Frivillige fratrædelser Ledelse

10

11 ARBEJDSLIVET I DANMARK UDE AF KRISEN Arbejdsglæde Tryghed i ansættelsen Jobalternativer

12 Jobalternativer OFFENTLIG VS. PRIVAT Tryghed Offentlig Privat

13 DANMARK TOTALT HØJT PÅ ARBEJDSGLÆDE 3. Arbejdsglæde 3. Arbejdsmængde 5. Tillid og respekt 8. Samarbejde 9. Tryghed i ansættelsen 11. Nærmeste leder 19. Læring og udvikling 21. Nærmeste leder motiverer mig til gøre karriere 38. Tænker sjælden på arbejde når jeg har fri

14 DANSKERE TÆNKER PÅ ARBEJDE OGSÅ I FRITIDEN Danmark generelt Ledere Undervisning & forskning Byg og anlæg

15 BØR DER SÆTTES IND OVERFOR SKELLET MELLEM ARBEJDET/PRIVATLIV?

16 TEMAER I ÅRETS UNDERSØGELSE Onboarding Arbejdslivet employee experience Frivillige fratrædelser Ledelse

17 Driver JOBINDHOLD ER DEN HYPPIGSTE ÅRSAG TIL AT MEDARBEJDERE SLUTTER Jobindhold The 30% Løn og ansættelsesforhold Remuneration 18% Immediate Nærmeste Manager leder 15% Reputation Omdømme Senior Overordnet Management ledelse 12% 14% Jobindhold er den vigtigste motivationsfaktor, derefter følger løn. Working Arbejdsforhold Conditions 10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Relativ effekt på ønsket om at slutte

18 KONSEKVENSER AF AT EN MEDARBEJDER SIGER OP 55 % 44 % 23 % 22 % 22 % 22 % 20 % 19 % 18 % 14 % 10 % 5 % Større arbejdspres på de tilbageværende medarbejdere Jeg må bidrage mere i opgaveløsningen, end det var tiltænkt Vi når ikke vores mål Vi kan ikke løse vores opgaver i rette kvalitet Vi kan ikke give den rette service til kunderne Vi kan ikke løse alle vores opgaver Vi bruger for lang tid på at løse opgaverne Vi kan ikke løse vores opgaver til tiden Vi må indkalde vikarer, konsulenter eller lignende for at kunne løse vores opgaver Utilfredshed blandt de tilbageværende medarbejdere indtil en ny medarbejder er ansat Ingen konsekvenser Ved ikke

19 UNGE MEST URO ÆLDRE BIDRAGER MEST Hvor tæt på det idelle sted at være ansat, er din arbejdsplads? Ønske om at være ansat om 2 år Generation Z (1990 til 2001) Generation Y (1978 til 1989) Generation X (1965 til 1977) Baby boomers (1940 til 1964) Bidrager altid ekstra, når der skal løses nye opgaver og når der opstår problemer 0

20 LAV ARBEJDSGLÆDE FÅR MEDARBEJDERNE TIL AT FORLADE VIRKSOMHEDEN Høj Sandsynlighed for frivillig fratrædelse Lav Arbejdsglæde Høj Lav år år år år 60 år eller ældre

21 TEMAER I ÅRETS UNDERSØGELSE Onboarding Arbejdslivet employee experience Frivillige fratrædelser Ledelse

22 VI SKAL ARBEJDE LÆNGE MEN VI BLIVER NØD TIL AT FORNYE OS REWRITING THE RULES FOR THE DIGITAL AGE The changing nature of a career Length of career Average tenure in a job Half-life of a learned skill years 4,5 years 5 years Sources: Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-year Life: Living and Working in an age of Longevity (Bloomsbury, 2016); Douglas Thomas and John Seely Brown, A New Culture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change (CreateSpace, January4, 2011). Deloitte University Press, dupress.deloitte.com.

23 Lav LEDELSESMÆSSIGE KUN TRE UD AF TI DANSKE LEDERE HAR EN UDVIKLINGSPLAN LEDELSESORIENTERET LEDER Danmark DK: 9% USA: 10% Globalt Gennemsnit KVALIFIKATIONER Høj DK:23% USA: 24% DK: 14% USA: 17% HELSTØBT LEDER DK: 27% USA: 35% DK: 28% USA: 15% SVAG LEDER FAGLIGT ORIENTERET LEDER Lav FAGLIGE KVALIFIKATIONER Høj

24 Lav LEDELSESMÆSSIGE KUN TRE UD AF TI DANSKE LEDERE HAR EN UDVIKLINGSPLAN KVALIFIKATIONER Høj LEDELSESORIENTERET LEDER Danmark Plan: 17% Ingen Plan: 6% Globalt Gennemsnit Plan: 13% Ingen Plan: 13% HELSTØBT LEDER Plan: 39% Ingen Plan: 31% Plan: 11% Ingen Plan: 27% SVAG LEDER Plan: 20% Ingen Plan: 22% FAGLIGT ORIENTERET LEDER Lav FAGLIGE KVALIFIKATIONER Høj

25 LEDERE HAR ET PASSIVT SYN PÅ KOMPETENCE Jeg har de rette kompetencer i afdelingen (93%) Få har en udviklingsplan

26 VI HENTER IMPULSERNE INTERNT 80% 69% 66% 70% 60% 50% 45% 44% 48% 39% 35% 35% 43% 42% 24% 30% 29% 24% 34% 20% 40% 30% 20% 10% Sparring med kollegaer Interne kurser Relationer Eksterne kurser Konkurrent analyse Netværk i virksomheden Bøger/tidsskrifter Netværk udenfor virksomheden 0% Leder Medarbejder

27 DET NYE ARBEJDSLIVET (?)

28