Den ideelle forandringsleder: pilot, pædagog eller politiker? Om at vælge den rigtige forandringsledelsesstrategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den ideelle forandringsleder: pilot, pædagog eller politiker? Om at vælge den rigtige forandringsledelsesstrategi"

Transkript

1 Den ideelle forandringsleder: pilot, pædagog eller politiker? Om at vælge den rigtige forandringsledelsesstrategi ud fra situationens muligheder 1 Af Ole Hinz Denne artikel behandler arbejdslederens rolle ved implementering af ledelsesinitierede forandringsprojekter. Den påpeger at der er to væsensforskellige typer af forandringsprojekter: Ikke-komplekse og komplekse. Det klargøres at arbejdslederens rolle i de to projekttyper er særdeles forskellige, og disse forskelle specificeres. Artiklen munder ud i konkrete anvisninger til virksomhedsledelser, hvis hverdag omfatter implementering af forandringsprojekter A. Indledning 1. Baggrund Som konsulent i forandringsledelse har det i mange år været min opgave at håndtere gennemførelsen af forandringsprojekter på arbejdsleder- og medarbejderniveau. Her har det ofte slået mig, hvor store forskelle, der var på, hvor heldigt forskellige arbejdsledere slap fra deres implementeringsopgaver, selv inden for ensartede områder, sammenlignelige medarbejdergrupper og med samme chef og ledelse. Jeg kunne også konstatere, at strømmen af ledelsesinitierede forandringsprojekter var støt stigende. Samtidig er evnen til at gennemføre komplekse forandringer en værdifuld konkurrenceparameter, vanskelig som den er at eftergøre for konkurrenter. På denne baggrund iværksatte jeg på CVL i 2002 et forskningsprojekt med det formål at udvikle en teori om, hvordan arbejdslederen mest effektivt kan bidrage til virksomhedernes implementering af forandringsprojekter. 2 Ole Hinz er cand. pæd. og PhD fra Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse ved Copenhagen Business School. Han har i 30 år haft egen konsulentvirksomhed i forandringsledelse med en lang række projekter i store virksomheder. 1

2 Formål Formålet med denne artikel er at fremlægge hovedresultaterne fra dette forskningsprojekt for praktikere. Studiets empiri er genereret fra Odense Stålskibsværft, Assens Sukkerfabrik og Gentofte Amtssygehus. Studiet afsluttedes i Artiklens sprogbrug Indledningsvis skal afklares lidt sprogbrug. Udtrykket ledelse dækker direktionen/ topledelsen. Udtrykket chef dækker middle management, det vil sige de midterste ledelseslag i virksomheden. Chefer har normalt ledere som nærmeste medarbejdere. Med udtrykket leder menes de lavere ledelseslag: Mellem- og arbejdsledere, der oftest har ansvaret for almindelige medarbejdere. Da den største del af datagrundlaget er hentet på Odense Stålskibsværft, omtales ledere gennemgående med han. Undskyld kvindelige læser! Virksomheders evne til at implementere 2. Problemstillingen Globalisering og hypercompetition sætter i stadig højere grad dagsordenen i virksomhederne. En væsentlig del af arbejdslederens tid og energi synes i konsekvens heraf, som før nævnt, at udfyldes med forandringsprojekter, enten der er tale om fusioner, store IT-projekter, rationaliseringer og omorganiseringer eller kvalitetsprojekter. Mange af disse projekter lykkes ikke særlig godt, og en ikke ringe del afløses af nye, inden udbyttet er høstet. Det resulterer i spild af penge og energi, tab af momentum samt i frustrerede medarbejdere. Der er tale om et stort samfundsmæssigt spild: It is widely accepted that some 70 per cent of acquisitions and mergers fail (Stacey 2002 s. 233). Hvad er det der er så svært? Den eksisterende forskning og litteratur på implementeringsområdet har traditionelt lagt vægten på virksomhedsledelsernes strategiske overvejelser, medens arbejdsledernes situation, som altså efter min erfaring er et kritisk led i de fleste implementeringsprocesser, synes at være et understuderet område. Lederens meningsunivers Herudover har det slået mig, at langt den overvejende del af ledelsesforskningen traditionelt har haft fokus på lederhandlinger og stil, især på toplederniveauet, og 2

3 kun i begrænset omfang på mellem- og arbejdsledernes opfattelser af projektet og deres egen rolle. Arbejdsledernes oplevelser af deres egen situation og betydningen heraf for vellykket implementering er et understuderet område. Problemstillingen i mit projekt har derfor været studiet af, hvilke oplevelser og holdninger, meningsmønstre, der karakteriserer arbejdsledere, der gennemfører ledelsesinitierede forandringsprojekter med et tilfredsstillende resultat. I denne artikel præsenteres resultatet i form af en model, og der drages en række praktiske konsekvenser heraf. Teoretisk forankring Studiets teorigrundlag er taget i Husserl (1997, 1999), Zahavi (2001), Schütz (1972, 1976, 1982), samt Schütz og Luckmann (2003). Her fremhæves vore subjektive oplevelsers meget væsentlige betydning for den måde, vi griber ind i verden på. Den verden, et menneske handler i, er den verden det subjektivt oplever. De data, denne artikel hviler på og henviser til, er således lederes subjektivt baserede fortællinger om egne oplevelser, deres oplevelses- og meningsverden. Endvidere trækkes på læringsteorier fra Piaget (1971, 1972), Illeris (1999) og Gagné (1970). Endelig trækkes på egne erfaringer blandt andet publiceret i Hinz (1998, 2000, 2001a, 2001b, 2003a, 2003b). Specielt har udviklingen af og erfaringerne med Snublestensmetoden, som er beskrevet i (Hinz 1998), både bidraget til den indledende formulering af projektets forskningsspørgsmål og udgjort en del af empirifasens datagrundlag. 3. Oversigt over artiklen I afsnit B gennemgås baggrunden for de dimensioner, der konstituerer den udviklede teori, dimensionerne formuleres, og modellen skitseres. I afsnit C udmøntes den ene dimension i fem idealtyper, som tydeliggør spændvidden i ledelsesholdninger. I afsnit D argumenteres de sandsynlige resultater af implementering med udgangspunkt i modellens forskellige positioner. Afsnit E drager den konsekvens, at der må skelnes mellem to forandringssituationer, og derfor mellem to slags forandringsledelse. I afsnit F sættes den nye teori i relation til nogle traditionelle teorier, og den nye teoris særlige aspekter, med særlig vægt på den uforudsigelige forandringssituation, trækkes op. Endelig peges i afsnit G på teoriens praktiske konsekvenser for ledelse af forandringer. 3

4 Ledelses- og organisationsteori B. Dimensioner i forandringslederens meningsunivers Ledelsesteori vil altid eksplicit eller implicit være forankret i en organisationsteori (Borum 1997). Vores opfattelse af lederens rolle og vilkår afhænger af vores forståelse af organisationens funktionsmåde. De organisationsteorier der ligger til grund for teorier om forandringsledelse, spænder vidt. Scott (1992) skelner således mellem tre organisationsopfattelser: Organisationer set som rationelle systemer, som naturlige systemer og som åbne systemer. Den rationelle opfattelse lægger vægt på det målsøgende og formelle perspektiv, det naturlige systemperspektiv vægter det mere dynamiske, uformelle perspektiv, mens det åbne systemperspektiv har fokus på organisationens dybe afhængighed af omverdenen. Shafriz & Ott (1996), Morgan (1997), Borum (1997) og Hatch (1997) beskriver ligeledes meget brede spektra af organisationsforståelser. Jeg vil her fremdrage tre træk af særlig betydning for forandringslederen i disse beskrivelser: 1: De organisationsteoretiske forudsætninger rækker fra mekanistiske systemer, der lystrer en kausal logik til rene kaosuniverser, hvor alt kan ske, og hvor ingen kan forklare konsekvensen af en given handling. 2: Den grundlæggende menneskeopfattelse rækker fra mennesket som forudsigelig, reaktiv, programmeret og programmérbart systemelement til mennesket som værende i stand til at foretage frie valg baseret på suveræne værdisystemer. 3: Opfattelsen af lederens rolle i organisationen har tre poler. Én pol er lederen som en suveræn kraft, der kan bevæge verden. Ledelse er i denne optik en stor ting. Den anden pol udgøres af teorier, der sætter det frie individ i skyggen og forklarer begivenheder med overordnede strukturers dominerende indflydelse på disse. Disse strukturer kan være ekstra-individuelle: samfundsmæssige institutioner og makrostrukturer, eller intra-individuelle: helt eller delvis ubevidste psykologiske, herunder psykodynamiske, kræfters virke. Endelig udgøres den tredje pol af det synspunkt at virksomheder er undergivet en kaotisk dynamik. I begge de to sidstnævnte positioner anses ledelse for en ganske lille ting. 4

5 Ud fra disse forskellige træk kan udledes en grundlæggende dimension: Fra mekanistisk låsthed og forudsigelighed til uforudsigelighed. Dimensionen benævnes emergensdimensionen og dens poler stor og lille emergens. I forandringsprojektets implementeringsfase viser lille emergens sig som aktørens viden om konsekvenserne af givne handlinger. Der er tale om, at kendte lovmæssigheder forudses at virke, at procedurer fungerer efter hensigten, at effektiv organisatorisk læring på området har fundet sted og viden derfor er til stede. Stor emergens viser sig ved at aktøren ikke kender konsekvenserne af sine påtænkte handlinger: Vil aluminium reagere som stål på denne behandling? Vil kinesere reagere som europæere på denne marketingkampagne? Hvor mange sjællandske landmænd, der i mange år har leveret roer til Gørlev Sukkerfabrik, vil fremover levere i Assens, og hvor mange vil springe fra? Denne dimension bliver den ene af to grundlæggende dimensioner i denne artikels model. Emergens skal i konsekvens af projektets perspektiv udelukkende anskues som den emergens, aktøren oplever i en given situation. Emergensdimensionen Rumdimensionen Den anden grundlæggende dimension udgøres af det rum, som en aktør oplever, at han har til rådighed eller kan tiltage sig i forbindelse med udførelsen af en forandringsopgave. Interviews af arbejdslederne i casevirksomhederne viste, at lederen tillægger det spillerum eller manøvrerum, som han oplever at have til rådighed eller kunne tiltage sig, stor betydning som betingelse for vellykket implementering. Rumdimensionen differentieres i næste afsnit i en række idealtyper: De fem P er. Modellen kombinerer de to dimensioner Den model, der herefter tegner sig, er således opbygget med de to oplevelsesdimensioner emergens og rum som konstituerende. Begge dimensioner kan variere fra stor til lille. En leder eller medarbejder kan altså opleve, at han står i en situation med lille emergens og lille rum: Situationen er overskuelig og forudsigelig, og han oplever at han forventes at udføre sin implementering, som chefen har instrueret til punkt og prikke. Eller han kan opleve, at hans opgave er uoverskuelig og uforudsigelig, og at han har stort råderum til at gøre, hvad han finder bedst: Stor emergens og stort rum. Han kan opleve en uoverskuelig og uforudsigelig implementeringsopgave, hvor han forventes at følge procedurer minutiøst: Stor emergens, lille rum, eller han kan opleve en overskuelig og forudsigelig opgave hvor han stort set selv kan beslutte, hvordan han griber den an: Lille emergens, stort rum. Figuren ser herefter således ud: 5

6 Grundmodel for implementering Emergens Spillerum Stor Lille Stort Lille Figur 1: Emergens og spillerum Forskningsprojektets udgangsproblem kan nu reformuleres som spørgsmålet om, hvorvidt én eller flere af disse celler er særlig velegnede eller uegnede som modeller for lederholdninger i forandringssituationen. Inden de fire celler belyses empirisk og modellen færdigudvikles, vil rumdimensionen blive udmøntet i konkrete mulige positioner. C. Rumdimensionen omsat til idealtyper Den omtalte oplevelsesdimension rum kan illustreres med fem idealtyper, som hver repræsenterer en position på dimensionen. Formålet med disse idealtyper er at sætte billeder på og dermed operationalisere en abstrakt dimension. Dette har haft stor betydning i datagenereringsfasen, og det vil lette den leders arbejde, der ønsker at anvende teorien i en konkret implementeringsopgave. Det skal igen betones, at der ved rum forstås det af aktøren oplevede spillerum i en given situation. Oplevelsen af rum afgøres ved graden af autonomi, tætheden af regulering og kontrol samt den forventede styrke af sanktioner. 6

7 Vilje og vilkår Når man foretager en handling med henblik på at realisere mål, møder man grænser: Ikke alle mål kan realiseres. Vilje og vilkår indgår i en given situation i en komplementær dynamisk enhed, og en typificering ud fra den første vil altid implicere en bestemmelse af den anden. De nedenfor beskrevne idealtyper tematiserer disse oplevede vilkår eller grænser. De fem idealtyper Postbudet De fem idealtyper kan beskrives således: Postbudet Jeg er postbud: Jeg er selv kun et lille led i et stærkt virkende hierarki. Jeg opfatter at min opgave som loyalt postbud er at overbringe eller virkeliggøre budskaber i den form, de er betroet mig. Afvigelser eller undladelser vil både jeg selv og min chef betragte som svigt. At foreslå, eller ligefrem gennemføre, implementeringen eller dele deraf på andre - og efter min vurdering mere hensigtsmæssige måder end jeg har fået besked på, ville være en provokation og møde stærk modstand. Nøgleord er hierarki og lydighed. På rumdimensionen kan typen karakteriseres ved oplevelsen af ekstremt lille rum. Piloten Piloten Jeg er pilot: For førere af fly gælder det at de har det endelige ansvar for en operations vellykkede gennemførelse. Piloten skal følge procedurer, rette sig efter tårnets anvisninger, men det er altid piloten selv der til syvende og sidst har ansvaret. Også for at fravige proceduren, når han under uforudsete omstændigheder vurderer situationen til det. I mit arbejde som implementerende leder er mit job som pilotens. Jeg står med det endelige ansvar for, at forandringsprojektet implementeres som forventet af chefen. Derfor må jeg også fravige eller tilpasse konceptet efter lokale forhold, hvis jeg i særlige situationer vurderer det mest hensigtsmæssigt. Nøgleord for piloten er procedurer og ansvar. På rumdimensionen kan typen karakteriseres ved oplevelsen af begrænset rum. Vægten er forskudt en smule fra hierarkiet til den handlende ansvarlige leder eller medarbejder. 7

8 Pædagogen Pædagogen Jeg er pædagog: Forandring indebærer læring. Min opgave i forbindelse med implementering er derfor at facilitere læreprocesser. Grundlæggende har jeg en tro på, at mennesker kan og vil lære det, man beder dem om, men der findes vanskelige og tunge elever. Jeg har frihed inden for mit ansvarsområde og projektets givne rammer til at disponere, som jeg finder bedst, det vil sige til at vælge hvilke midler jeg vil bruge for at få implementeringen til at lykkes internt, når bare resultatet nås. Hvor postbudet og piloten lægger vægten på henholdsvis hierarkiet og den handlende, ansvarlige person, ligger vægten her i samspillet mellem leder og medarbejder. Lederen opfatter sig som ressource med viden og indsigt. Samarbejdstræning og håndtering af modstand er eksempler på temaer, der vil dukke op i forbindelse med denne opfattelse. Nøgleord er dialog og motivation. Fortolknings- beslutnings- og handlingsrummet er for pædagogen klart større end for postbudet og piloten. På rumdimensionen kan typen karakteriseres ved oplevelsen af metodefrihed inden for de givne overordnede rammer. Politikeren Politikeren Jeg er politiker: Jeg oplever at jeg selv og andre har forskellige, ofte modstridende, interesser som de gør meget for at varetage og beskytte. Værktøjerne er hovedsagelig en slags oftest uformelle forhandlinger, dannelsen af koalitioner, manipulation, pres og overtalelse. Jeg har meget stor accept fra systemet til at implementere, som jeg finder bedst. Når jeg justerer på konceptet, kan jeg dog møde modstand fra andre, både kolleger og overordnede. Systemet sætter således ikke meget faste formelle begrænsninger for mit manøvrerum, men konkrete forhandlingsudfald, magt- og interessekonstellationer begrænser mine faktiske muligheder. Denne leder opfatter, at han sælger meninger og holdninger til andre. For ledere, der identificerer sig med denne idealtype, bliver konflikter mellem forskellige aktørers motiver, der også kan omfatte andre mål end virksomhedens officielle mål, mere synlige end i de foregående typer, hvor disse kræfter undertrykkes og primært håndteres internt i individet. Nøgleord for politikeren er forhandling og taktik. 8

9 På rumdimensionen kan politikeren karakteriseres som opererende i rum med grænser, der kan forhandles, modificeres, manipuleres. Poeten Poeten Jeg er poet: Hverdagen i en organisation under forandring er uforudsigelig. Jeg har ganske vist ansvar, men jeg har ikke kontrol. Jeg kan ikke styre i traditionel forstand. Afvigelser fra planer, nye muligheder og pludselige trusler skyder ud fra den blå himmel. Overraskelser er mine hverdagsvilkår fra morgen til aften. Man må sno sig, fra punkt til punkt tage bestik af situationen og revidere sine muligheder og handlinger. Tilsyneladende kan jeg som leder kun gøre små ting og med kort horisont, men det hører med til mit verdensbillede, at selv ganske små hændelser og handlinger kan få store virkninger på længere sigt. Jeg har alle de muligheder for at beslutte og gennemføre implementeringen, som jeg kan forestille mig. Jeg kan således også ændre i det koncept, der er under implementering, og frit tilpasse det til min afdelings realiteter, men reaktioner fra min chef og fra mine kolleger ville naturligvis være uforudsigelige. Som leder er jeg ikke overflødig. Hvis et system, en gruppe medarbejdere, bliver overladt til sig selv, kan al udvikling gå i stå eller blive helt uforudsigelig, ikke netop det der er mest brug for under implementering af ledelsesinitierede forandringer. Som poetleder kan jeg bidrage til at mål nås om end på uforudsete måder. Nøgleord for poeten er frihed og fantasi. Der er et element at visioner, drømme og oplevelser i denne leders holdninger. Men ligesom mange store klassiske musikværker er blevet til på urimelig hastebestilling af fyrster, så må poetens frihed og fantasi kunne bringes i spil under virksomhedens stressede hverdagskrav. På rumdimensionen kan typen karakteriseres ved oplevelsen af det grænseløse rum. Beskrivelse på to niveauer Ledere, som er indgået i dette studies empiri, har alle kunnet identificere sig med en eller flere af de beskrevne idealtyper. Samtidig har de imidlertid opfattet, at medarbejderne oplever et givet rum i relation til dem selv som ledere. Beskrivelserne skal altså forstås på to niveauer: For det første som de sæt af forventninger, som lederen oplever at toplederen og chefen retter til ham. For det andet som de forventninger, som han oplever, at hans medarbejdere oplever, at han selv retter til dem. I det følgende bruges derfor termen aktør som betegnelse 9

10 for begge disse organisatoriske roller. En tilsvarende dobbelthed viste sig at gælde for emergensdimensionen. Balance mellem emergens og rum D. Emergens, rum og effektiv implementering 1. De væsentlige situationsfaktorer For at kunne implementere effektivt må både leder og medarbejder opleve balance mellem emergens og det rum, de har til rådighed. En forandring, som opleves som overskuelig, hvor der ikke forekommer uforudsigelige situationer, har lille emergens og kræver ikke store manøvrerum. Hvis det drejer sig om at et opdateret computerprogram kræver, at man trykker på F5 i stedet for som hidtil på F3, så er det sikreste, behageligste og mest effektive formodentlig, at både ledere og medarbejdere får at vide præcis hvad de skal gøre. Men hvis forandringsprojektet består i, at lederen overtager et større ansvarsområde med nye typer opgaver, til dels med ukendt teknologi, og dertil et antal nye medarbejdere, der ikke taler dansk, ikke har faglige forudsætninger for arbejdet, og som anmoder om at få anvist et sted hvor de kan brede deres bedetæpper ud nogle gange i løbet af dagen, så må man formodentlig give lederen stort tøjrslag i forbindelse med implementeringen. Den personlige præference Samtidig må lederen i visse situationer - det kommer jeg straks tilbage til - medtænke medarbejderens personlige præference for emergens og rum: Vi har alle i udgangspunktet personlige præferencer for størrelsen af emergens og størrelsen af rum: Vi lærer tidligt i livet, hvor meget uforudsigelighed vi ønsker os, og hvor snævre rammer vi foretrækker at arbejde i, og vi modificerer disse mønstre kontinuerligt siden. Disse grundlæggende personlige præferencer varierer herudover med situationen sådan at forstå, at vi i nogle sammenhænge ønsker stor uforudsigelighed og store rum, i andre stor sikkerhed og små rum. Præferencer er altid situerede. 2. Teorien skitseret som model I hosstående model er de to dimensioner emergens og rum sammenstillet. Skrålinien fra sydvest til nordøst viser den optimale balance mellem dem. Inspireret af Illeris og Piaget er der i det nordvestlige og sydøstlige område i modellen anført nogle mulige og uhensigtsmæssige konsekvenser af implementeringssituationer der ligger langt fra balancelinien. 10

11 Udviklet implementeringsmodel Rum Stort Lille Desorganisering Anomi Kedsomhed Kongruensledelse Lille Balance Emergensledelse Dekobling Magtesløshed Tilpasning mod bedre vidende Forsvarsmekanismer Stor Emergens Figur 2: Kongruensledelse og emergensledelse For snævert rum I det sydøstlige område er der tale om en situation der opleves kaotisk, uoverskuelig og uforudsigelig, men hvor aktøren forventes at følge givne procedurer og instruktioner nøje. Risiciene her er, at aktøren ikke oplever, at procedurens overholdelse fører til det ønskede resultat. Hans reaktion kan derfor være, at han går i forsvar og bruger sin kreativitet på afværgeforanstaltninger og sabotage, eller at han arbejder efter reglerne vel vidende, at han sejler på Kullen. En tredie risiko er dekoblingen : At han, oftest i en loyal hensigt, ignorerer lederens forventninger og instruktioner. Endelig er en fjerde risiko 11

12 magtesløsheden : At han resignerer, lader armene synke og udsøger sig det laveste sted i gærdet. For vide rammer I det nordvestlige område er der tale om en situation, der er enkel, klar, overskuelig, og hvor konsekvensen af handlinger stort set kan forudses, hvor organisationen råder over den nødvendige viden om rationel handling, den korteste vej fra A til B. Men denne viden bringes ikke i spil. I stedet sættes aktøren fri til selv at digte sin egen problemløsning. Ud over de pædagogiske overvejelser, der kan berettige denne situation, rummer den klare risici. Hvis mange aktører finder på hver sine løsninger, er der risiko for, at virksomhedens processer fragmenteres (desorganisering). At opfinde endnu en dyb tallerken vil indebære meget tidsspilde (kedsomhed), og følelsen af meningsløshed kan brede sig (anomi). Modellen som den er præsenteret, er udviklet med udgangspunkt i litteraturen om organisationer og forandringsledelse og belyst ved dybdeinterviews med ledere i større danske virksomheder. Den viser klart, at de to dimensioner emergens og rum er relevante, og at det er karakteristisk for ledere, der vellykket implementerer forandringsprojekter initieret af ledelsen, at de oplevede balance mellem disse. Ud fra modellen kan to typer forandringsledelse herefter identificeres som forandringsledelsens idealtyper. E. To slags forandringsledelse I den følgende fremstilling sættes relationen mellem lederen og hans chef i parentes, og der fokuseres på relationen mellem en leder og dennes medarbejder. Modellen demonstrerer i denne relation lederens opfattelse af, hvor meget emergens og hvor meget rum medarbejderen oplever, at forandringsopgaven byder på sammenholdt med hans præferencer. Det nordvestlige og det sydøstlige område i modellen må i lyset af ovenstående diskussion opgives. Balancelinien angiver det ideelle forhold mellem oplevet emergens og rum. Den kan anskues som et kontinuum, idet der for enkelhedens skyld i det følgende kun opereres med de to positioner: Situationer med lille emergens og situationer med stor emergens. Disse to typer situationer vil kræve to forskellige typer ledelse, som vil blive udviklet i det følgende. 12

13 One best way 1. Den ikke-emergente ledelsessituation I den ikke-emergente situation ligger færdige responsprogrammer, one best way. Disse responsprogrammer må medarbejderne lære sig. Her kan være store individuelle forskelle, som både kan forstås objektivistisk, nemlig som forskelle i individers kompetencer og evne til at lære, og subjektivistisk som folks ønske om og vilje til mere eller mindre selvstændighed, større eller mindre instruktion og kontrol i forbindelse med forandringsarbejdet. Ved oplevet lille emergens er der derfor basis for, at lederen differentierer/individualiserer sin ledelsesform. Empati Denne ledelsessituation indebærer i praksis for det første, at lederen kan og vil sætte sig ind i sin medarbejders oplevelsesverden, hans mentale modeller, herunder de eventuelle begrænsninger i rum og emergens, som denne oplever og ønsker i relation til implementeringen af det aktuelle forandringsprojekt. Repertoire For det andet kræver den lavt emergente situation, at lederen behersker et bredt idealtyperepertoire, fortrinsvis post, pilot og pædagog. Forskellige medarbejdere må have mulighed for at opleve forskellige grader af autonomi, regulering og kontrol samt forskellige typer af sanktioner alt efter deres oplevelse af emergens og deres præferencer for emergens og rum. Den loyale ulydighed For det tredje kræver situationen, at lederen i givet fald kan tiltage sig det nødvendige rum til at kunne realisere det nødvendige repertoire. Hvis lederen oplever, at hans chef stiller for lille rum til rådighed for implementeringsopgavens optimale udførelse, må han kunne og ville tiltage eller tilliste sig det nødvendige rum, hvilket kan indebære, at han må være loyalt ulydig. Lederens muligheder Ofte vil en leder i denne ikke-emergente situation kunne tildele arbejdsopgaver med forskellig grad af emergens og herved kunne fordele arbejdsopgaver til folk i harmoni med deres præferencer. Fx vil han ofte kunne opdele uoverskuelige arbejdsopgaver i enheder, hvoraf nogle måske forekommer nogle medarbejdere kendte og trygge. Og ofte vil han kunne afstikke større eller mindre rum for en medarbejder ved sin konkrete måde at lede på, herunder den detaljeringsgrad han indbygger i instruktion og kontrol m. v. 13

14 Vore oplevelser af et fænomen ændres over tid Efterhånden som implementeringen skrider frem, vil medarbejderens oplevelsesverden, og dermed hans præferencer, ændres. Både fordi en given oplevelse ændres, når udsigtspunktet ændrer sig, og ud fra en læringsteoretisk forståelsesramme: Det, der voldte mange overraskelser i starten af en proces, bliver til sidst helt forudsigeligt. Sådanne ændringer kan medføre at lederen må omorganisere arbejdet, fx omfordele arbejdsopgaver og give instruktioner på nye måder. Markedet for lederudvikling Disse holdninger og dertil knyttede færdigheder kan utvivlsomt læres, og det kan være interessant at undersøge hvorvidt markedet for udbud af lederudvikling har den spændvidde, der kræves i denne forbindelse. Min spontane vurdering er, at markedet stort set byder på smalle koncepter, hvor dette studies resultater råber på bredde. Fleksibilitet og rummelighed De ledelsesfunktioner, der hermed bringes i fokus, er empati, fleksibilitet og rummelighed, idet den konkrete konteksttype, hvor dette er vitalt, er specificeret. Fordi lederen her må ville og kunne vælge lederidealtype i harmoni med sin forståelse af medarbejderens oplevelsesverden, benævnes denne ledelsestankegang kongruensledelse. Ledere ved ikke bedre 2. Den emergente ledelsessituation Den emergente situation er karakteriseret ved, at der ikke foreligger responsprogrammer i form af erfaring og læringsresultater. Relevant organisatorisk læring har ikke fundet sted på det aktuelle område. Hverken medarbejdere eller ledelse har derfor svar på hvilke problemer, der vil opstå, eller hvordan problemer kan forudses, forebygges eller løses. I denne situation ved lederen altså ikke bedre. Dermed er instruktion ikke mulig. I situationer, hvor emergensen er høj, får lederen derfor en særlig rolle. Det er situationen i det nordøstlige område i modellen, og her har medarbejderne brug for at opleve stort rum. Alle må have stort rum I den emergente situation er der brug for medarbejdere, der kan håndtere emergens, nonlinearitet, overraskelse, uforudsigelighed. Situationen kalder på én ledelsesform. Lederen skal ikke lede forskellige medarbejdere forskelligt på de dimensioner, vi her har fremme. Lederen vil sjældent kunne tildele opgaver med 14

15 forskellig grad af emergens. Derfor skal alle opleve stort rum. Folk, som ikke ønsker, eller i lederens øjne ikke kan, håndtere stort rum, må selekteres fra og ikke ledes på specielle måder. Nybygning af programmer Denne situation kræver, at folk får rum til at identificere problemer og afprøve løsninger samt plads til kreativitet og eksperimenteren. Opgaven indebærer at identificere problemer, skabe løsninger og rutinisere processer til procedurer og systemer. De læringstyper, der er brug for, er nybygning af programmer, ikke indlæring af eksisterende programmer. Emergenslederens rolle Når lederen i den emergent oplevede situation må lade medarbejderen komme til, hænger det naturligvis sammen med, at han i en sådan situation ofte ikke selv kan bidrage med viden om relevant kategorisering af og fører-til -relationer mellem oplevede fænomener. Han ved med andre ord ikke, hvordan opgaven skal løses. Men hvordan kan han så tilføre værdi til processen, hvad skal vi så med ham? Hvad laver han? En leder i en af casevirksomhederne beskriver sin lederrolle i den emergente situation som følger: Der er det jo meget vigtigt, at man har en utrolig god dialog med de folk, man har på, fordi man har mange ting, man skal tage højde for hele tiden, og at vi taler det samme sprog og tager stilling til de ting, der kommer hele tiden, og der er utrolig mange ting, der kommer hele tiden. Derfor vil der være en hovedvægt nede ved politiker og pædagog dernede [ ]. Det denne leder lægger vægt på i den emergente situation, er: dialog, tale med folk hele tiden, tale samme sprog, give dem rum. Lederen siger videre: Jeg går med folk hen til arbejdsstedet og ser på det og diskuterer løsninger med dem. (Her nævnte lederen brain storm ) jeg lader så vidt muligt dem selv komme med forslag og holder mig noget tilbage for på den måde får de ejerskab. Når vi har gennemgået situationen 15

16 og har fundet et løsningsforslag, som ligger inden for standarden, så er det OK med mig. Emergenslederen er aktiv Lederen beskriver i ovenstående sig selv som meget aktiv og opfatter klart, at han som leder kan gøre en forskel. På spørgsmålet om hvorfor folk ikke selv kan ordne det, når det nu er dem selv, der får ideerne, svarer lederen: Jeg bliver nødt til ligesom at trykke lidt. Hvis jeg ikke gør det, er der risiko for at ting går i stå. Jeg skal melde tilbage i systemet og til kollegerne om status og anvendte løsninger, kunne forsvare dem over for andre. Samtalen kom herefter ind på, at ikke alle syntes at disse situationer var morsomme: Indledningsvis siede vi folk fra, der ville have at vide, hvad de skulle. Det var de projektorienterede, der blev tilbage. Folk skal være motiveret for dette. For eksempel nogle gange, når der skal rettes en fejl, så skal alt, hvad de lige har lavet, pilles fra hinanden igen. Slibning, maling, isolering demontering fejlretning og så på den igen: montering, isolering, afdækning, maling, slibning etc. De skal være virkelig motiverede! Motivation medbringes Spørgsmålet om, hvorledes lederen motiverer sine medarbejdere, har fyldt meget inden for ledelsesforskningen i over en menneskealder. I det ovenfor bragte citat lægges det klart, at denne leder betragter motivation som noget, den enkelte medarbejder medbringer på sit arbejde, ikke noget lederen gør ved medarbejderen. Om lederens funktion sagde lederen videre: Jeg er med, ikke så meget for at styre, men for at vide, hvor vi er henne. Mange opgaver griber ind i kollegers arbejdsområder, kolleger skal derfor vide præcis, hvornår et stykke arbejde er færdig, godkendt og kontrolleret, så de kan tage over med deres processer. 16

17 Lederen skal skabe rum Denne leder opfatter altså, at han godt kan være tæt på sine folk, i intens kontakt med dem, samtidig med at han giver dem stort rum, giver dem lov til at fylde meget: Lederens nærhed er ingen hindring for at medarbejderen kan opleve stort rum. Denne indsigt går imod dagligdagens intuition. I tætbefolkede lande er der mindre plads til hver enkelt borger end i tyndt befolkede. Men i den emergente ledelsessituation er noget andet på færde. At lederen ikke nødvendigvis altid opleves som rum-begrænsende, forekommer ikke desto mindre muligt. Brugen af grupper og teams i kreativitetsudvikling er ganske almindelig (Majaro 1988). Rent matematisk vil en kombination af to systemer med hver sine elementer og måske kategorier af elementer kunne trigge et større antal løsningsmuligheder end den blotte sum af de to systemer. En sådan kombination udnyttes eksempelvis som grundprincip i kreativitetsteknikken morfologisk analyse (ibid. s. 173 ff.). Dialog må derfor vurderes til at kunne udvide mulighedsrummet lige så vel som den kan virke begrænsende. Kreativitet og innovation I de ovenfor citerede beskrivelser af den emergente situation er lederens holdning, at hans opgave er at sørge for, at ting sker og at koordinere til naboområder og til systemet. At byde alle forslag velkomne, at sørge for at alle deltager i problemløsninger, at sikre plads til og respekt for alles bidrag: De er nødvendige. Da der ikke foreligger en facitliste, er der brug for kreativitet og innovation. De relevante ledelsesidealtyper er politiker og poet. Der må erfares, læres, digtes, opfindes krydses grænser (ibid. s. 111). Derfor kan ovenstående udsagn udvikles til: Lederens nærhed kan udvide medarbejderens oplevelse af rum. Dette er essensen af ledelse i den emergente situation. Udvælge projektorienterede medarbejdere Dialog Improvisation Kravene til ledere i den emergente situation er til dels andre end til lederne i den lavt emergente situation. Lederen i den emergente situation må for det første kunne selektere projektorienterede medarbejdere til denne opgave. For det andet må han kunne indgå i en dialog med medarbejderne, en dialog som rummer både divergente og konvergente aspekter. Endelig må han for det tredje have idealtyperne politiker og poet som styrende idealtyper, hvilket indebærer, at han i givet fald kan tiltage sig det nødvendige rum til at realisere disse. Hermed betones 17

18 ledelsesfunktionerne inspiration, intuition, improvisation og innovation, idet den konkrete konteksttype, hvor disse kategorier er vitale, er specificeret. Fordi lederen i denne ledelsessituation primært må tage udgangspunkt i situationens emergens, benævnes ledelsestankegangen emergensledelse. F. På vej mod en ny teori for forandringsledelse 1. Kongruens- og emergensledelse relateret til situationsbestemt ledelse Hersey og Blanchard (Hersey, Blanchard, & Johnson 1969) (H&B) har udviklet en teori og model for situationsbestemt ledelse, som hviler på et solidt praktisk og teoretisk fundament. En umiddelbar indvending mod nærværende artikels teoriudvikling kunne være, at den blot er en forklædt H&B-model. Men der er en række forskelle, hvoraf de nedenfor nævnte tre er de væsentligste. Først skal imidlertid H&B s model kort forklares. Hersey & Blanchards teori De to konstituerende dimensioner i H&B s teori er lederens faglige adfærd og lederens sociale adfærd. Når en ny medarbejder ansættes, er han oftest velmotiveret, men savner viden og færdigheder i relation til sit nye arbejde. Derfor har han ikke brug for lederens støtte (social ledelsesfunktion), men meget for instruktion (faglig ledelsesfunktion). Her er vi i H&B-modellens nederste højre hjørne: S1, telling. I næste fase kan der ofte indtræde en motivationsmæssig krise: jeg skulle aldrig have sagt ja til dette job! Samtidig er de jobrelaterede færdigheder ikke endnu tilfredsstillende udviklede. Derfor er der brug for både den sociale støttefunktion og stadig den instrumentelle vejledning fra lederens side. Her er vi i modellens øverste højre hjørne S2 selling. I tredje fase, S3, participating, begynder det faglige at være på plads, faglig støtte er dermed mindre nødvendig, men selvtilliden og motivationen er endnu nødlidende, derfor må lederens sociale støtte fortsættes. Endelig er vi nået til fjerde og sidste fase: S4, delegating hvor den nye medarbejder har styr på det faglige og har genvundet sin selvtillid og motivation. Her kan lederen ifølge H&B s teori reducere begge typer ledelsesfunktioner over for den pågældende. Modellen kan minde en del om den i denne artikel fremlagte, men som sagt er der dybtgående forskelle. 18

19 Subjektiviteten For det første er H&B s teori en adfærdsmodel, der opererer med objektive, målbare data. Nærværende teori hviler på lederes oplevelsesverdener. De to teorier bevæger sig således i forskellige universer. Forskellige dimensioner For det andet er H&B s teoretiske dimensioner de to elementer i modenhed: motivation og faglig kunnen, forstået som objektive kategorier. Nærværende teori har heroverfor som konstituerende dimensioner emergens og rum forstået som oplevede fænomener. De to teoriers konstituerende dimensioner er forskellige. Forskellige konsekvenser Endelig, og i konsekvens af teoriernes forskellige konstituerende dimensioner, er der forskelle på modellernes normative konsekvenser. Delegating Det mest oplagte overlapningsområde mellem de to teorier er H&B s ledelsesstil delegating. Imidlertid beskriver H&B lederen i dette område som passiv, hverken støttende eller instruerende. Nærværende teoris emergensleder er derimod særdeles aktiv. Participating Det andet potentielle overlapningsområde er participating. Denne stil er med H&B s ord aktuel, hvor medarbejderen er able, men unwilling or insecure. Beskrivelsen af denne stil ligner emergensledelsen, men den situation, hvori denne stil hævdes at være relevant, matcher ikke den emergente situation: Medarbejderne hos emergenslederen er ikke able, de er lige så usikre på, hvordan de problemer, der pludseligt opstår, skal tackles, som alle andre er. Samtidig har emergenslederen eksplicit selekteret medarbejdere til opgaven, der medbringer deres egen motivation. 19

20 Figur 3: Hersey & Blanchards model for situationsbestemt ledelse Konklusionen er, at nærværende teori har tilføjet nye elementer til ledelsesbegreberne i forhold til H&B s model for situationsbestemt ledelse. Planlægnings- og kontrollogikken, som er fremherskende i H&B s teori og model, er suppleret med en improvisationslogik. 2. Andre vinkler Det er dog ikke alene i relation til H&B s teori, at nærværende teori fremlægger ny erkendelse. Det kan ganske vist hævdes, at empati og improvisation har været en del af ledelsesteoriens begrebsverden i mange år. Imidlertid yder den nye teori det bidrag, at den præciserer de omstændigheder, oplevet af ledere og medarbejdere på stedet, som er forudsætningen for, at empati og improvisation er adækvate. Ledelse i lavt emergente situationer Empati er denne teoris omdrejningspunkt i den lavt emergente situation. I denne situationstype ligger tidens fokus på kompetencer: hvad kan folk? Heroverfor betoner nærværende teori det komplementære: Hvad vil og tør folk? Lederen må forstå medarbejderens ønsker og forhåbninger. Han må dernæst så at sige gå ned i knæene og se ud gennem medarbejderens øjne: Hvordan ser verden ud derfra? Det er den virkelighed, han her kan skimte, som er den virkelighed, der giver 20

21 medarbejderens handlinger mening og retning, og som derfor er det realistiske udgangspunkt for lederens handlinger; ikke teorier om påstået objektive forhold. Ingen, hverken lederen eller forskeren, har privilegeret adgang til den objektive sandhed om virkeligheden. Handlingsgrundlaget for ledere og medarbejdere i vore virksomheder er subjektiv. Eller som Søren Kierkegaard siger: Subjektiviteten er sandheden! Den objektive kompetence er suppleret med den subjektive præference. Ledelse i højt emergente situationer Det er en almindelig tilgang til både generel ledelse og forandringsledelse, at lederen er en der ved bedre, og som blandt andet i kraft heraf kan lede. Dette studie har inddraget og beskrevet situationer, hvor lederen ikke ved bedre. Denne fokus på emergente situationer har medført en udvidelse af ledelsesrepertoiret fra overvejende at gælde ledelse i kendte situationer til væsentligst at omfatte ledelse i ukendte situationer. Modellen udmønter en relativt nykortlagt ledelsesudfordring uden at frakende de mere konventionelle ledelsesudfordringer og -teorier betydning. Forandringsledelse i ukendte situationer beskrives som aktiv og tæt på medarbejderne, hvor andre beskrivelser tenderer mod at tillægge lederen i åbne situationer en mere ydmyg og af og til ganske passiv rolle (March & Olsen 1994), (Borum 1997), (Stacey, Griffin and Shaw 2000), (Stacey 2002). Den emergente situation er efterhånden beskrevet af adskillige ledelsesteoretikere fx Senge (1990) og Beer og Nohria (2000), men der er kun få ansatser til at tage de nødvendige radikale konsekvenser heraf ledelsesmæssigt. Konsekvenserne er nemlig det for organisationsteoretikere næsten utænkbare, at lederen må frigøre sig fra det systemiske verdensbillede: Organisationen som et mere eller mindre funktionelt sammenhængende system, hvor det rigtige svar ligger derinde. Systemiske og funktionelle teorier er bagudskuende som opklaringsarbejdet i en kriminalsag: årsagen skal findes. Men livet bevæger sig fremad. At søge efter den rigtige årsag og gårsdagens rette sammenhæng er mindre interessant end, ja, tidsspilde i forhold til, at foretage det rigtige skaktræk. Og dette skaktræk foretager ikke sig selv. Der skal meget ledelse til. Den nye teori slår streger til den nødvendige emergensleder. G. Praktisk perspektiv Studiets praktiske resultater retter sig mod to grupper: 1: Lederne. 2: Cheferne og ledelserne. 21

22 Overbevisning og sociale færdigheder 1. Lederne De teoretiske beskrivelser der her er fremlagt på grundlag af lederes oplevelsesverdener, kan nyttiggøres direkte af lederne. Der er tale om indstillinger og overbevisninger, det står i den enkelte leders magt at ændre. Den enkelte leder kan vælge at antage eller afvise disse indstillinger og overbevisninger. Herudover er der tale om sociale færdigheder. For eksempel er der i det foregående peget på færdigheder som fleksibilitet, empati, rummelighed, evnen til at tilkæmpe eller tilliste sig rum til sig og sine medarbejdere, samt evnen til dialog. En leder, der ønsker at antage de nævnte indstillinger og overbevisninger, og som kan og har mulighed for at lære sig de nødvendige færdigheder, får med denne viden en øget mulighed for tidligt og målrettet at gå i gang med den nødvendige læring. Andre kan (forhåbentlig) melde fra tidligt. I den forbindelse er den nødvendige, loyale ulydighed vigtig. Hvis en leder ikke føler, han kan tage en åben diskussion med sin chef om at få det nødvendige spillerum, så må han tage det i ly af mørket. Overvejelser over risici, både sandsynligheden for at et forandringsprojekts gennemførelse mislykkes, og alvoren af konsekvenserne, hvis det går galt, spiller naturligvis ind her. Det indirekte mål 2. Cheferne og ledelserne Med de fremlagte teser kan en implementeringssituation nu nytænkes. Et naturligt målepunkt for resultatopnåelse er for de fleste chefer det direkte mål: Den trinvise tilnærmelse til den vellykkede implementering. Men det, som nu hævdes, er at chefen og ledelsen i stedet med fordel kan fokusere på midlet til at skabe succes med forandringen: Den enkelte leders oplevelsesverden. Hvis chefen kan se til, at disse oplevelsesverdener er i overensstemmelse med den nye teori, så kommer vellykket implementering formentlig af sig selv. Tal taler lavmælt Denne indirekte pejling kunne synes at være en omvej. Men det er næppe tilfældet. Chefen kan kun udøve sin ledelse gennem arbejdslederen. Så hvis chefen får de objektive tal for resultatopnåelse, og disse er utilfredstillende, hvad ved han så reelt? Faktisk ikke meget. Han får kendskab til symptomer, men hermed ikke nødvendigvis adgang til diagnoser, forklaringer, mulige behandlinger e. l. De samme tal kan dække over mange forskellige virkeligheder, så han er under alle omstændigheder henvist til at tage dialogen med arbejdslederen. Chefen behøver dennes oplevelse af situationen, og af de processer, der førte til 22

23 den, samt af de mulige løsninger, der kan rette situationen op. Det er også arbejdslederen, som chefen må få til at medvirke positivt i den videre proces. Virksomhedernes chefer og ledelser har endvidere med denne teori et refleksionsværktøj, der sætter dem i stand til at forstå deres lederes optimale funktionsbetingelser, som disse ledere selv ser dem. Denne indsigt kan nyttiggøres ved udvælgelse, udvikling og ledelse af ledere, som involveres i forandringsledelse. Klassifikation af forandringsprojekter Denne indsigt udgør en invitation til, at chefer klassificerer de forandringsprojekter, de påtænker at gennemføre, ud fra emergensdimensionen, samt udvælger de nøglepersoner til at forestå implementeringen, hvis oplevelsesverdener balancerer med det aktuelle forandringsprojekts emergens. Dette er et vigtigt supplement til de overvejelser, de formentlig altid foretager med udgangspunkt i projektdeltageres kompetenceprofiler. Herudover må chefer være opmærksomme på, at den loyale ulydighed kan være nødvendig: Chefen må med andre ord ikke kun overveje forandringsopgaven i relation til om lederne KAN, men også i relation til om de VIL og TØR eller MÅ. Hvilken profil på vore forandringsledere? En virksomheds ledelse kan endvidere overveje i hvilken retning dens ledere og forandringsledere bedst selekteres og uddannes. Skal de uddannes til at være udadvendte, forretningsopsøgende, risikovillige, initiativrige og kreative med henblik på at opnå, at forretningen kan ekspandere lokalt med de lokale ledere som motorer (stor emergens), eller bør de klædes på til at passe deres ansvarsområdes daglige rutiniserede operationer, minutiøst overholde procedurer og detailstyre deres medarbejdere (lille emergens)? Ønskes postbude, piloter, pædagoger, politikere eller poeter til den pågældende ledelsesopgave henset til ledelsesudfordringernes sandsynlige emergens? To spor Rationalet i en sådan overvejelse er, at det kan være en dårlig ide i humanismens, fremskridtets eller de herskende managementmoders navn at udvikle forandringsledere til at blive mere eksperimenterende og åbne for medarbejderinitiativer og forslag, hvis the name of the game er at gennemføre projekter, der rummer få eller ingen overraskelser. Eller omvendt at udvikle dem til kontrolfikserede ordregivere, hvis de dominerende projekttyper er nye og rummer mange overraskelsesmomenter. Resultatet af overvejelsen vil formodentlig være, at kravene til forskellige lederjobs vil være vidt forskellige 23

24 med dertil svarende forskellige optimale udviklingsspor. En sådan differentiering kan, i det omfang det ikke allerede er tilfældet, tænkes ind i karrierepolitik, stillingsstruktur, avancementsprocedurer etc., for så vidt angår virksomhedens forandringsledere. Det kan tænkes at resultatet af en sådan overvejelse bliver et tosporet koncept, hvor et divergent spor sigter mod at lede i det ukendte, medens et konvergent spor sigter mod intensivt at optimere delprocesser og minimere spild. Begge projekttyper kan være aktuelle i både offentlige og private virksomheders løbende arbejde på at opnå, bevare og udvikle effektivitet og konkurrencekraft. Ud fra sådanne overvejelser kan ledelsens konkrete samtaler med eksisterende og potentielle forandringsledere, i det omfang dette ikke allerede opfanges i de etablerede systemer for medarbejderudviklingssamtaler, kortlægge og diskutere disses personlige meningsmønstre med henblik på karriereplanlægning og rådgivning og dermed blive retningsgivende for deltagelse i eventuelle lederudviklingsforløb. I det omfang visse forandringslederjobs ønskes varetaget ud fra det dobbelte hensyn til stor og lille emergens, må udviklingsforløb tilrettelægges og gennemføres med henblik på at fremme denne fleksibilitet. Det er måske ikke så mange kandidater, der har potentiale til at mestre det fulde repertoire af alle 5 P- er, men det er vitalt at se situationen i øjnene i tide. Lederudviklingsprogrammer må i det hele taget tænkes godt igennem. Det kan være vitalt at lære forandringsledere at være uenige og ulydige. Lederrepertoire Sanktionspolitik Endvidere kan der være tale om at se virksomhedens sanktionspolitik efter i sømmene. Lederens bevidsthed om, at han ikke får hugget hovedet af, hvis han begår fejl, kan påvirke hans mod til at være nødvendigt og loyalt ulydig. Karriereplanlægning Mere specifikt kan chefer og direktører overveje, om deres ledere er sensitive nok over for medarbejderens oplevelse af og ønske om emergens og rum. Om de holdningsmæssigt spænder over det relevante idealtyperepertoire. Om de selv som chefer mestrer et tilstrækkeligt bredt idealtyperepertoire for de forandringsopgaver, der er i gang eller forestår. Om de selv som chefer i 24

25 tilstrækkeligt omfang medtænker deres lederes oplevelser af forandringsopgavers emergens og rum. Det følger af disse overvejelser at knæsættelsen af én companystyle, hævdelsen af et sæt specifikke ledelsesprincipper, kan være ganske uhensigtsmæssig hvis den er mere specifik end meget generelle værdisignaler. Drøftelse i ledergruppen Generelt gælder, at den mest effektive brug af denne nye teori formentlig vil være, at en virksomheds ledelse drøfter, hvorledes dens medlemmer sammen og hver for sig kan nyttiggøre den i netop deres virksomhed i netop deres konkrete forandringsprojekt(er). Med baggrund i den nye implementeringsteori skal afslutningsvis fremsættes følgende syv anbefalinger til en virksomheds ledelse der står over for implementeringen af et forandringsprojekt: 1. Skaf dig viden om, hvor uforudsigeligt og uoverskueligt dine ledere opfatter forandringsprojektet. 2. Hvis det er muligt: Udvælg forandringsledere der føler sig godt tilpas med denne grad af usikkerhed. 3. Hvis du har ledere der ikke vil, kan og tør give sig i kast med opgaven, som den foreligger, så selektér i den emergente situation dine ledere til opgaven. Tilpas i den lavt emergente situation forandringskonceptet på emergens-dimensionen ved at øge eller reducere den emergens, som lederne oplever. 4. Tildel forandringslederen det spillerum, manøvrerum, den P-rolle, der svarer til den usikkerhed, han oplever i forbindelse med projektet. 5. Opmuntr dine ledere til at foretage tilsvarende overvejelser og tilsvarende proces i relation til deres egne medarbejdere. 6. Opfølgning: Sæt resultatkontrol i parentes og læg vægten på proceskontrol. Den emergens, lederne oplever i forbindelse med et projekt, forskyder sig kontinuerligt som følge af læring og erfaring. Det kan 25

11.15-13.00 Tema 2 Ledelse og Metoderne

11.15-13.00 Tema 2 Ledelse og Metoderne 11.15-13.00 Tema 2 Ledelse og Metoderne Oplæg Ledelsesroller i spændingsfeltet mellem udvikling og implementering Ved/ Lektor, Jesper Kvist Mølgaard, VIA University College Formål - at beskrive forskellen

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Metoder til refleksion:

Metoder til refleksion: Metoder til refleksion: 1. Dagbogsskrivning En metode til at opøve fortrolighed med at skrive om sygepleje, hvor den kliniske vejleder ikke giver skriftlig feedback Dagbogsskrivning er en metode, hvor

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation

Læs mere

Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver

Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Reservatet ledelse og erkendelse Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup Christian Klinge Budgetforhandlingerne Du er på vej til din afdeling for at orientere om resultatet. Du gennemgår

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Samtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.

Samtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på. Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Workshop nr. 404 tirsdag den 20. november 2012 kl. 9.00-10.15 Mening Hvis man laver

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

10. gode råd til forandringer i virksomheder

10. gode råd til forandringer i virksomheder Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Indholdsfortegnelse.

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse. Indledning Problemformulering Metode Leavitts model Coping Copingstrategier Pædagogens rolle Empiri Analyse/diskussion Konklusion Perspektivering Side 1 af 8 Indledning Der er mange

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.

Læs mere

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling Daginstitution Version 4.0 August 2013 Forberedelse Fase 8 Vi følger op på tiltag - hvordan går det med barnet? Fase 1 Hvilken observeret adfærd er vi bekymrede

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Op- og nedtrappende adfærd

Op- og nedtrappende adfærd Op- og nedtrappende adfærd Konflikthåndteringsstile Høj Grad af egen interesse/ Interesse for sig selv Lav 1. Konkurrerende Konfronterende 2. Undvigende (Undertrykker modsætninger) 5. Kompromis (Begge

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt og ligeværdighed.

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

ADHD-foreningens Frivilligpolitik

ADHD-foreningens Frivilligpolitik ADHD-foreningens Frivilligpolitik Velkommen her hos os I ADHD-foreningen er vi glade for, at du og de andre frivillige i foreningen har valgt at bruge jeres tid og kompetencer til at arbejde med ADHD-sagen

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD Inklusions strategi Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole Indhold Indledning... 2 Status:... 3 Formål... 3 Solrød Kommune... 3 Hvorfor inklusion... 3 Inklusion... 3 Mål... 4

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at

Læs mere

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Bo Vestergaard (2013) Fair proces den 15-07-2017 kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Prolog Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsprocesser ikke skaber mere værdi for organisationen. Men når

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Det betyder at du skal formidle den viden som du er kommet i besiddelse

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

DEN GODE KOLLEGA 2.0

DEN GODE KOLLEGA 2.0 DEN GODE KOLLEGA 2.0 Dialog om dilemmaer Udveksling af holdninger Redskab til provster, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter UDARBEJDET AF ETIKOS OVERBLIK INDHOLDSFORTEGNELSE 3 4 5 5 6 7

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Tag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.

Tag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst. Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra

Læs mere