To jordkloder eller hvordan uddanner vi fremtidens leder? Erfaringsbaseret artikel af Pernille Storgaard Bøge, direktør og partner i U-facilitator
|
|
- Caroline Lauridsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 To jordkloder eller hvordan uddanner vi fremtidens leder? Erfaringsbaseret artikel af Pernille Storgaard Bøge, direktør og partner i U-facilitator 1
2 Resume: Fremtidens leder står ifølge Scharmers Teori U overfor en emergent kompleksitet. Det kalder på evnen til at 1) udforske fremtiden ved at handle, 2) hjælpe systemet med at se sig selv og 3) få interessenterne til at producere løsninger sammen. Hvis det er rigtigt kræver det, at vi udfordrer vores grundlæggende antagelser om, hvordan vi uddanner ledere. Eksempelvis hvordan vi uddanner de mange offentlige ledere, der for tiden undervises i innovation på diplomuddannelserne. At undervise om og i innovation giver ikke lederen tilstrækkelige kompetencer i at lede innovation. Kompetencerne opstår først, når lederen får tid og rum til at eksperimentere med virkeligt vigtige og praksisnære problemer. Måske kunne vi lukke lederen ud af lederskabelonen? Ud af den skabelon, der definerer lederen som den, der altid har en mening, en retning og en løsning. Og i stedet øve os i at få lederen til at facilitere, at der finder innovation sted og at betingelserne for innovationen er til stede? To jordkloder - eller hvordan uddanner vi fremtidens leder? Da verden sidst i oktober rundede de mennesker, skrev Berlingske Tidende artiklen: åndedrag med følgende faktaboks: FN anslår, at hvis den aktuelle forbrugs- og befolknings-udvikling fortsætter, vil vi i 2030 have brug for to jordkloder for at kunne klare os. I 2030 er min søn 28 år. Hvordan i alverden skal vi uddanne ledere, der kan hjælpe ham og resten af verden med at undgå, at det vanvittige scenarie bliver en realitet? Første udfordring: Emergent kompleksitet Lad os starte med at formulere et par af de spørgsmål, der umiddelbart melder sig, når man læser faktaboksen om den eksplosive vækst i forbrugs- og befolkningsudviklingen: Hvori består problemet med forbrugs- og befolkningsudviklingen egentlig? Hvem sætter ind for at løse det og hvor sætter vi ind? Kan vi overhovedet forestille os en løsning i dag? Problemstillingen er i virkeligheden rigtig kompleks. Den udtrykker, hvad ophavsmanden til Teori U i, Otto Scharmer, kalder en emergent kompleksitet. Det handler om, at vores forbrugs- og reproduktionsmønstre nedbryder det eksisterende system. Den emergente kompleksitet er ifølge Scharmer karakteriseret ved 3 forhold, som også afspejles i spørgsmålene ovenfor: Problemet er knap nok defineret ( Hvori består problemet med forbrugs- og befolkningsudviklingen egentlig? ). Det er uklart hvem interessenterne er ( Hvem sætter ind for at løse det og hvor sætter vi ind? ). Der ingen kendt løsning på problemet (Kan vi overhovedet forestille os en løsning i dag?). 2
3 Ønsket lederkompetence: At kunne udforske fremtiden ved at handle Hvad skal man som leder kunne for at håndtere emergent kompleksitet? Først og fremmest skal man kunne erkende, at vi ikke kan fortsætte med det, vi gør. Erkende at problemet faktisk skal løses på et andet niveau, end der, hvor det er opstået. Med en helt anden tilgang, end den tilgang, som skabte problemet. Det lyder nemt, men overvej engang, hvad det rent faktisk betyder. Det betyder, at lederen ikke kan genbruge systemets metoder og løsninger i form af Best Practice eller fremskrive fortiden i nye prognoser. Det betyder, at lederen fra at være den, der udstikker retningen og målet, bliver som en vandrer i tågen. Han bliver nødt til at tage et skridt ad gangen, stoppe op, orientere sig, lære hurtigt af sine fejltrin, beslutte næste skridt i landskabet og stole på, at han når frem. Lederen skal med andre ord mestre kompetencen: at kunne navigere i kaos, eller evnen til at udforske fremtiden ved at handle - frem for at tænke sig til den. Scharmer kalder denne form for handling prototyping. Begrebet er hentet fra designverden, hvor der laves skitser, modeller og simuleringer af det, der engang skal blive til en ny løsning. IDEO, som er et af de mest succesfulde firmaer i verden indenfor produktudvikling og social innovation, dyrker for eksempel helt bevidst en form for mental ubundethed når de skal finde løsninger på komplekse problemer. De har erfaring for, at det nye ikke opstår ved at lave en copy-paste af det gamle. Det nye opstår netop fordi løsningen er ukendt i betydningen: endnu fri for form. Så lederen skal ikke bare kunne navigere i kaos, han skal faktisk også kunne begå sig i det! Anden udfordring: Dynamisk kompleksitet I den emergente kompleksitet ligger også en dynamisk kompleksitet. En dansk tegning af en bombe i en turban kan sætte hjerter, flag og ambassader i brand et helt andet sted i verden. Hvordan hænger det nu lige sammen? Det dynamiske består i, at vi ikke umiddelbart kan forudse forbindelsen mellem årsagen og virkningen. Forbindelsen er forskudt i tid og rum. Den er svær at få øje på. Men pludselig er der en forbindelse. Forureningen er et andet godt eksempel. Først mange år efter at vores industrisamfund begyndte at udlede CO2, har vi fået øjnene op for de utilsigtede konsekvenser af denne handling: Drivhuseffekten. Eller rettere sagt: Vi drøfter stadig, hvor direkte sammenhængen mellem CO2 udledningen og drivhuseffekten egentlig er. Men de fleste er enige om, at der en forbindelse. Lad os tage et mere konkret eksempel. Som ekstern konsulent forsøger jeg sammen med et par kolleger og en tværfaglig arbejdsgruppe på et stort dansk hospital at løse følgende udfordring: Hvad er årsagen til, at hospitalet trods viden, teknisk udstyr og mange års erfaringer stadig ser arbejdsskader og ulykker som følge af forkerte forflytninger (løft) af patienterne? I begyndelsen af vores samarbejde mente den tværfaglige arbejdsgruppe bestående af portører, læger, sygeplejersker, terapeuter og arbejdsmiljørepræsentanter groft sagt, at løsningen lå lige for: Løsningen er at tilført flere hjælpemidler og mere viden. Mere af det samme! Men hvorfor har I så ikke løst problemet endnu, kunne vi replicere? Vi valgte i samarbejde med opdragsgiver at bruge Teori U som problemløsningsmodel for at få en helt åben tilgang til løsningen. Vi antog, at problemstillingen netop var karakteriseret ved en dynamisk kompleksitet, som gjorde, at systemet ikke selv kunne se årsags-virkningssammenhængene. At hospitalet som system er så komplekst, at man ikke altid kan 3
4 forudsige, hvordan årsager og virkninger er forbundet. Et af de første centrale metodespørgsmål for os blev altså: Hvordan får vi systemet til at se sig selv objektivt og derigennem se alternative årsags-virknings-sammenhænge? Ønsket lederkompetence: At hjælpe systemet med at se sig selv Evnen til at se det, der er på spil, handler om at få øje på noget andet, end det man har set indtil videre. Men det handler også om evnen til at turde se faktuelt og objektivt, før man begynder at fortolke på det sete. Og det er utroligt svært. For det første fordi lederen lige som resten af os er blevet vant til at mene noget om alting. Men også fordi en mening, der synes rationelt, logisk begrundet, sagtens kan være udtryk for mere subtile værdier og følelser. Vores meninger forhindrer os i at se problemet, som det er. På hospitalet måtte vi give arbejdsgruppen en række antropologisk inspirerede opgaver, som hjalp os med at få zoomet ind på systemets enkelte dele i forhold til en forflytning: Evnen til at zoome ind handler om at observere, hvad der rent faktisk foregår i systemet. I praksis bad vi arbejdsgruppen om med kamera, optagere og interviewblokke at gå på feltarbejde ude på afdelingerne. Hvem lægger portøren mærke til? Hvad fotograferer sygeplejersken? Hvad siger patienten? Hvornår i forflytningen er lægen involveret? Når vi har zoomet ind, får vi en mængde forskellige detaljer fra systemet. En kompleksitet af detaljer. Men hvad er deres indbyrdes årsags-virknings-sammenhæng? For at finde ud af det, er den næste bevægelse at zoome ud. Scharmer ville kalde det sensing, en form for mønstergenkendelse, som kobler analyse og intuition. Evnen til at zoome ud handler om at træde tilbage og prøve at se systemet udefra. Blive fokuseret på, hvor ubalancen er, hvor den opstår og hvad der skaber de utilsigtede virkninger. Lederen skal altså dels have en kompetence i at få systemet til at se mere faktuelt og objektivt på detaljerne. Og dels evne at træde et skridt tilbage og stille de modige spørgsmål: Hvad er det for uhensigtsmæssige løsninger, vi producerer med vores vante adfærd? Hvad er det, vi ikke ser fra hver vores faglige silo, men som vi får øje på via ny viden fra genstandsfelt og interessenter? Hvad nyt ser vi nu, når vi ser på helheden sammen? Ifølge Scharmer er denne evne til at hjælpe systemet til at se en af de vigtigste kompetencer for fremtidens leder. Den er faktisk vigtigere end evnen til at anvise retning og sætte mål: I modsætning til den meget udbredte opfattelse tror jeg ikke på, at en leders primære opgave er at skabe visioner, sætte mål og anvise retning. Alt for ofte bliver denne indskrænkede synsvinkel til en hæmsko, som forhindrer organisationer i at knytte forbindelse med det, der virkelig foregår, samtidig med at deres ledere taler vidt og bredt om det næste forandringsprogram, de vil indføre. Den primære opgave i lederskabet er at forbedre den individuelle og systemiske evne til seen, til virkelig at forstå den realitet, som mennesker står overfor og derefter handle ( ) således er lederens virkelige virkefelt at hjælpe folk til at opdage den kraft, der ligger i at se og se sammen. (Scharmer, 2008, s. 137) 4
5 Figur 4.1.: Tre typer af kompleksitet. Scharmer, Otto: Teori U, Forlaget Ankerhus, 2008 Tredje udfordring: Social kompleksitet Når kompleksiteten er dynamisk, er den ofte også socialt kompleks. Problemet påvirker mange forskellige interessenter med mange forskellige syn på løsningen. På hospitalet mener portøren måske, at udfordringen i en forflytning handler om at få patienten hurtigt og sikkert fra A til B. Mens terapeuten måske lægger størst vægt på at involvere patienten mest muligt i forflytningen for at træne hans muskelmasse. Ifølge Scharmer kalder en socialt kompleks problemstilling på en multi-interessent-tilgang. Altså en tilgang, hvor alle problemfeltets interessenter deltager, og hvor ingen faggruppe eller interessent er den anden overlegen. Løsningen findes i mangfoldigheden. 5
6 Med samme begrundelse valgte vi, at arbejdsgruppen på hospitalet skulle repræsentere en bred vifte af interessenter, fordi den skulle producere en løsning, der faktisk kan virke i praksis for en bred vifte af interessenter. Hvis vi f.eks. udelukkende havde prøvet at løse problemet med forflytninger ud fra terapeutens synspunkt, havde vi måske overset portørens viden og praksiserfaring. Samtidig måtte vi hele tiden være åbne for at supplere med flere interessenter som f.eks. pårørende og økonomiansvarlige, fordi vi pludselig opdagede, at deres perspektiv og viden manglede. Ser vi noget nyt, må vi med andre ord give det nye en stemme. Ønsket lederkompetence: At få interessenterne til at producere løsninger sammen Den ledelsesmæssige kompetence, der kan håndtere social kompleksitet, handler om at træde ud af sin vante lederrolle og lade interessenterne producere løsninger sammen. For problemløsningsprocessen kræver ikke den form for involvering, som lederne måske som oftest praktiserer: I skal involveres for at føle ejerskab til en løsning, som på forhånd er produceret og vedtaget. Løsningen kræver reel involvering, hvor hver interessent er med lige fra den indledende kollektive indkredsning, kooperative initiering, for at undersøge, hvad problemet egentlig består i: Kernepunktet i kooperativ initiering er at samle en konstellation af aktører, der har brug for hinanden for at handle og komme fremad. De rette mennesker skal sammenkaldes på det rette tidspunkt og det rette sted. Det modsatte af kooperativ initiering af marketing dvs. at man prøver at få folk til at købe ens idé. Det lykkes næsten aldring, for det er kun ens egen idé. Så kunsten at samle alle disse aktører består i, at løsne sit eget greb om ideen uden nødvendigvis at opgive den selv. Man leder ved at male et billede, der bevidst er ufuldstændigt. Man tager nogle få penselstrøg, og man lader en stor del af lærredet være tomt, så andre kan føje til og deltage i fuldførelsen. Når man opererer på den måde, flytter man magtdimensionen fra ejerskab til samhørighed, til at se sin egen rolle i det større sociale felt, i helheden. (Scharmer, 2008, s. 367) Lederen skal med andre ord kunne få interessenterne til at byde konstruktivt ind med hver deres særlige stake og bidrag til helheden uden at der går fagkamp, silotænkning eller markedsføring af ideer i den. Dette er et centralt princip i hvert eneste step af problemløsningsprocessen. Lige fra den indledende problemindkredsning, indsamling af observationer og mønstergenkendelse, og frem til skabelse og feedback på prototyper: Hvordan ser de forskellige interessenter på prototypen? Hvordan skal den tilrettes, ændres og gentænkes, hvis den skal imødekomme deres behov for en løsning? Måske kan fagkampen i den sociale kompleksitet ikke helt undgås. På hospitalet får vi også øje på en fagkamp. Men ved i processen at hjælpe hinanden til at se, at fagkampen blot afspejler et forsøg på at kompensere for systemets ubalance, og ved at insistere på helhedssynet, får vi sammen øje på glimt at nye løsninger, som vi i skrivende stund er ved at omsætte til prototyper. 6
7 At lære lederen at gå i tågelandskabet Hvis det er rigtigt, at fremtidens leder skal kunne 1) udforske fremtiden ved at handle, 2) hjælpe systemet med at se sig selv, og 3) evne at få interessenterne til at producere løsninger sammen, så skal lederne lære noget andet på lederuddannelserne, end de gør i dag. I øjeblikket underviser jeg en lille del af de op imod kommunale institutions- og mellemledere, der frem til 2015 gennemfører lederuddannelse på diplomniveau i faget Innovation. Altså i hvordan lederen fremmer det, der er nyt & nyttigt, og implementerer det i organisationen. Jeg bemærker, at innovation her ved årsskiftet til 2012 ikke længere er nice to have for den enkelte leder, men en nødvendighed for fortsat overlevelse. Lederen genkender det emergente som et vilkår og formulerer selv med overbevisning: Vi kan simpelthen ikke fortsætte med at gøre, som vi plejer længere. Læringsmæssigt er der altså en enorm parathed på innovationsemnet, og værker af bl.a. Scharmer indtages med appetit. Men vi kæmper med det vilkår, at innovationskompetence ikke kan læres gennem undervisning om innovation. Lederen kan blive inspireret af de obligatoriske teorier og modeller, og vi gør os umage for at fokusere på metode-delen. Men teorier og metoder giver ikke lederne erfaring med selve adfærden: at udforske fremtiden ved at handle. Vi underviser derfor også i innovation ved at igangsætte forskellige former for kreativt feltarbejde, som giver en oplevelse af, hvad innovation er. Det teoretiske og det mere praksisorienterede mødes i en skriftlig opgave, hvor deltageren beskriver begge dele. Men når vi både skal give lederen overblik over et tåget landskab og praksiserfaring med at gå en lille tur i landskabet, er der lang vej til at nå det, der måske virkelig er behov for, når det handler om at lære at lede innovation: at lederen arbejder med at udforske fremtiden med afsæt i en virkelig, aktuel og kompleks problemstilling, uden at problemstillingen måske er særlig klar at lederen eksperimenterer med at iscenesætte forskellige innovationsrum eller beholdere, der understøtter processen og skærper opmærksomheden overfor det nye at lederen får mulighed for at arbejde med en gruppe interessenter, som i fællesskab producerer den nye løsning at lederen får anvendt metoder til at indhente og bruge den viden, som systemet ikke selv kan se, og tør lytte til og bruge det, der ikke passer ind i det eksisterende at lederen undervejs får mulighed for at stoppe op, undres, udforske, fejle, lære og omskabe nye prototyper som bud på en fremtidig løsning at lederen arbejder praksisnært med innovationens akilleshæl: hvordan den nye løsning skal implementeres i det eksisterende system at lederen får tid til at reflektere over, hvilke personlige og faglige kompetencer han bragte i spil, så den individuelle autencitet sættes over lederskabelonen 7
8 og - ikke mindst - at lederen fremadrettet kan overveje, hvordan han konkret kan styrke innovationskulturen og metodebevidstheden i organisationen, når/hvis han ikke selv skal stå i spidsen for innovationen Jeg kan se, at undervisningen er betydningsfuld, når jeg i en aktuel eksamensopgave under overskriften: Min læring/perspektivering læser: Min oplevelse var kaotisk i begyndelsen af processen, læringen enorm. Jeg er blevet klar over min egen angst for ikke at have styring. Medarbejderne bliver engagerede, skaber ideer, når jeg lader dem tage innovationsrollerne. Når jeg kigger på min 360 graders lederfeedback, skriver medarbejderne Må dog godt være lidt mere villig til at eksperimentere og tage risici for at udvikle andre. Når jeg ser denne udtalelse, forstår jeg, hvorfor dette modul har været en øjenåbner for mig. Men den pågældende leders refleksion fortæller også noget om, i hvor høj grad behovet for innovationsledelse udfordrer den etablerede opfattelse af lederens rolle. Og i hvor høj grad der derfor er behov for at udbrede træningen til mere end et enkelt, afgrænset eksperiment i forbindelse med opgaveskrivningen. Er arbejdspladsen gearet til at give ham den mulighed? Er den kommunale kontekst? Er SVU-systemet? Er underviserne? Er andre lederuddannelser? Er vi parate til at udfordre vores helt grundlæggende antagelser om, hvad en leder kan, skal og bør? Ud af lederskabelonen! Hvis vi skal undgå behovet for en ekstra jordklode i 2030, skal vi turde udfordre vores eksisterende antagelser om, hvad en leder kan, skal og bør. Vi kan ikke andet end at undersøge os frem, men vi skal have lederen ud af rollen som den, der (altid) har en mening og en retning og en løsning. Lederen skal stadig have intentioner og visioner. Men det handler om, at den enkeltes perspektiv ikke kan rumme kompleksiteten og da slet ikke den emergente kompleksitet. Set i et helikopterperspektiv er det et enormt paradigmeskifte fra Knowledge Management over Proces Management til Knowledge Enabling. Skiftet går fra opfattelsen af ledelse af viden som en ting, der kan akkumuleres, over ledelse af viden som en personlig praksis, vi kan dele, til ledelse af vidensskabelse i betydningen evnen til som leder at skabe og facilitere et rum for nytænkning på tværs af professioner: Vi ønsker nu at lære, hvordan vi skal forholde os til kaos og nedbrydende forandringer med gåpåmod og fleksibilitet; hvordan vi kan fornemme og gribe fat i fremtidige muligheder, der er ved at opstå; hvordan vi kan lære at styre vores bevidsthed ind på kilderne til den viden, som endnu ikke er inkorporeret og har fundet fodfæste. (Scharmer, 2008, s. 76) Så hvad nu hvis vi lukkede lederen ud af den skabelon, der definerer ham som den, der altid har en mening, retning og løsning. Og i stedet eksperimenterer med måder at træne lederen i at facilitere. Facilitere at innovationen finder sted og at betingelserne for innovationen er til stede i organisationen? 8
9 At facilitere innovation Som et forsøg på at eksperimentere med, hvordan man kan uddanne ledere til fremtiden, har jeg sammen med min forretningspartner gennem de sidste 2 år trænet formelle og uformelle ledere i koblingen mellem Teori U og facilitering på vores uddannelse til U-facilitator. Vi opfatter U-facilitering som kernen i lederens nye opgave: at designe, udfolde og drive en innovativ problemløsningsproces, der bringer en gruppe aktører frem mod nye løsninger på et svært problem. Vi arbejder med både at undervise om og i innovation. Herudover forsøger vi efter bedste evne at sætte deltagernes arbejde med at skabe og afprøve prototyper i centrum for både hjemmearbejdet i egen organisation, for erfaringsudvekslingen på holdet og for den afsluttende feedback. Vi er blevet mere og mere klar over, at lederens opgave kræver kompetencer, der måske kan sammenfattes under overskriften: praktisk visdom og visdom i praksis. Uddannelsen er i sig selv en prototype, som er under konstant udvikling i kraft af os selv og de forskellige ledere, vi møder. Den finder måske aldrig en helt færdig form. Men det er måske netop derfor, at den giver os en stadig bedre fornemmelse af, hvordan vi uddanner fremtidens leder. i Scharmer, Otto: Teori U lederskab der åbner fremtiden. Forlaget Ankerhus
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs mereInnovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent
Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ
Læs mereLedelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.
1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereAUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske
AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske
Læs mereSupervisoruddannelse på DFTI
af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse
Læs mereOPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne...
OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne... Opgaven løses i makkerpar. Aftal interviews med hinanden inden for de næste 2 dage. Sæt 30 min. af, så I også når reflektionsopgaven. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 50, Aarhus, marts 2019 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 48, Aarhus, marts 2018 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereVi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017
Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6
Læs merePlaymakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk
I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation
Læs mereLederuddannelse i øjenhøjde
Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent
Læs mereBibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer
Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej
Læs mereVærdi-Type-MUS på Arbejdsmarkedsområdet
BILAG 1 - Værdier Forståelsen af GK s værdier tager afsæt i arbejdet fra Fællesuddannelsen, hvor der i skemaet herunder er hentet eksempler som fortæller hvad vi ønsker omkring vores adfærd på arbejdet.
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereInnovationskompetence
Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle
Læs mereSystemisk lederuddannelse
Systemisk lederuddannelse Styrk din ledelsespraksis, og vær med til at udvikle din organisation. Professionel ledelsespraksis Deltag på denne 1-årige systemiske lederuddannelse, og få professionaliseret
Læs mereDiplomuddannelse er ikke en privat sag
Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,
Læs mereKreativiteten findes i nuet
Kreativiteten findes i nuet Af Marianne Nygaard, Cand.mag. i kommunikation og psykologi Kreativitet kan læres, og kreativitet gror og blomstrer i de rette omgivelser og under den rette ledelse. Hvad er
Læs mereFørste del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb
Første del 1.1 Sådan begyndte mit praksisforløb I maj måned 2008 tog jeg kontakt til uddannelsesinstitutionen Professionshøjskolen University College Nordjylland med et ønske om at gennemføre et to måneders
Læs mereKolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt
Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereMyndighedssocialrådgiverens kernefaglighed
Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset
Læs mereBootcamp: Udvikle og udvælge de bedste idéer.
Bootcamp: Udvikle og udvælge de bedste idéer. v/ Paul Natorp og David Storkholm, KaosPiloterne 2011 Hvad er innovation? Innovation er processen, der frembringer nye idéer og gør dem værdiskabende for samfundet.
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereNyhedsbrev for oktober 2009
Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen
Læs mereEvalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014
Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereResume af Seminar Bestyrelsen, Støvring Gymnasium. 12. September 2012 Pernille Storgaard Bøge, U-facilitator (www.u-facilitator.
Resume af Seminar Bestyrelsen, Støvring Gymnasium 12. September 2012 Pernille Storgaard Bøge, U-facilitator (www.u-facilitator.dk) Formål og program Formål med dagen Program for dagen At gøre kort status
Læs mereMentor eller certificeret coaching
Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereLogbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015
Logbog -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering Efterår 2015 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Det Sociale Akademi Socialpsykiatri og Udsatte Voksne Velkommen til Basisuddannelsen - på vej mod Recovery-orienteret
Læs mereLEDELSE I SAMSPIL LØSNINGER PÅ TVÆRS
LEDELSE I SAMSPIL LØSNINGER PÅ TVÆRS Ledertræf 2017 TÆNKNING Vi går helhjertet ind for tværgående løsninger og sætter os selv i spil LEDELSE Vi ser på, hvordan vi selv og vores eget område skal bidrage
Læs mereLæservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge)
Læservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge) Projektet af finansieret af Socialstyrelsen. Alle resultater og materialer kan downloades på www.boerneogungediplom.dk
Læs mereDSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet
DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres
Læs mereLæservejledning til resultater og materiale fra
Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereUdvikling af ledelsessystemet i en organisation
mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling
Læs mereVision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC
Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre
Læs mereRelationsarbejde på Vejrup skole
Relationsarbejde på Vejrup skole Trædesten på vejen Vision og værdier Klasseledelse Konstruktiv konflikthåndtering Relationer Gøre det synligt for forældre og elever Afspejler klasseregler Værdierne er
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST. Børne- og ungepolitik
2018-2022 Børne- og ungepolitik 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereSkal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den
Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af
Læs mereFokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland
Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før
Læs merePå vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele
Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet
Læs mereVelkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.
UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 46, Aarhus, marts 2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereMange professionelle i det psykosociale
12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser
Læs mereDANMARKS FREMTID - GIV DE UNGE DIN STØTTE
KREATIVITET, SAMARBEJDE, HANDLEKRAFT DANMARKS FREMTID - GIV DE UNGE DIN STØTTE Lad dem blive trænet dem i de kompetencer, som også efterspørges i erhvervslivet HVOR MEGET ER DET VÆRD at føle sig godt tilpas
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereFaglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk
Faglig vision På skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision I Norddjurs Kommune ønsker vi, at alle børn i skoler og dagtilbud skal være
Læs mereDer er 3 niveauer for lytning:
Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.
Læs mereDiplomuddannelsen i ledelse
Diplomuddannelsen i ledelse Grundmoduler, valgmoduler, specialemodul 2019 og 2020 Diplomuddannelsen i ledelse Grundmoduler Det personlige lederskab og forandring Ledelse af medarbejdere og faglig udvikling
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereFælles mål for DUS på Sofiendalskolen Aktiv fritid for alle.
1 Fælles mål for DUS på Sofiendalskolen Aktiv fritid for alle. DUS står for det udvidede samarbejde, for vi er optaget af at skabe helheder i børns liv og sikre sammenhæng mellem undervisning og fritiden.
Læs mereEntreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.
Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt
Læs mereVÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN
VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereHvordan får vi alle med i lokale fællesskaber?
Hvordan får vi alle med i lokale fællesskaber? Hvorfor er det vigtigt at få alle med? Fordi: Inkluderende frivillige fællesskaber i civilsamfundet kan understøtte, at udsatte borgere i højere grad får
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereVilla Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen
Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et
Læs mereFremtidens Innovative Læringsrum Teori U v/lotte Darsø
Fremtidens Innovative Læringsrum Teori U v/lotte Darsø Dr. C. Otto Scharmer Seniorlektor ved MIT Stifter af Presencing Institute www.ottoscharmer.com Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og Studieleder
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereGuide. skilsmisse. Plej parforholdet på ferien. og undgå. sider. Sådan bygger I parforholdet op igen
Sådan bygger I parforholdet op igen Foto: Scanpix/Iris Guide Juni 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Plej parforholdet på ferien 12 sider og undgå skilsmisse Plej parforholdet på ferien
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereKLATMALER EVENT - bring jeres kreativitet i spil KLATMALER EVENTS - MERE END TEAMBUILDING
KLATMALER EVENT - bring jeres kreativitet i spil KLATMALER EVENTS - MERE END TEAMBUILDING 1 EVENT 2 KLATMALER EVENT /1 Hvordan skal visionerne for det kommende år se ud? Har I netop afsluttet et udviklingsforløb,
Læs mereDECEMBER ÅRS JUBILÆUM. Thorkild Olsen
DECEMBER 2017 10 ÅRS JUBILÆUM af Thorkild Olsen en artikel Beslutningen om at stifte firma traf mig en blæsende efterårsdag i 2007 til tonerne af Leonard Cohens Here it Is. Sådan fik Villa Venire A/S sin
Læs meresamfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg
Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereHøring af medborgerskabspolitik
Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereUNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.
UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion
Læs mereklassetrin Vejledning til elev-nøglen.
6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereappendix Hvad er der i kassen?
appendix a Hvad er der i kassen? 121 Jeg går meget op i, hvad der er godt, og hvad der ikke er. Jeg er den første til at træde til og hjælpe andre. Jeg kan godt lide at stå i spidsen for andre. Jeg kan
Læs mereAt lære af den ankommende fremtid Teori U, som procesmodel for skabelsen af en prototype.
At lære af den ankommende fremtid, som procesmodel for skabelsen af en prototype. - Hvordan vi skaber en gennemgribende forandring og udvikling gennem presencing principperne fra teori U. Indledning foregiver
Læs mereDecember Innovationsledelse i den offentlige sektor: Praksis og resultater
December 2017 Innovationsledelse i den offentlige sektor: Praksis og resultater INNOVATIONSLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR: PRAKSIS OG RESULTATER Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse
Læs mereOplevelser, tanker og udsagn om Demo2
Oplevelser, tanker og udsagn om Demo2 Demo2 på Regionshospitalet Silkeborg lukkede i februar 2012. Formålet med demonstrationsprojektet var at udvikle løsningskoncepter til tværsektorielle patientforløb.
Læs mereVelkommen til 2. undervisningsdag
Velkommen til 2. undervisningsdag Tættere på elevers læring Et kompetenceudviklingsforløb for skoleledere i Kolding/Haderslev Fredag d. 20. marts 2014 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skolelederforeningentaettere-paa-elevernes-laering
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereSusanne Teglkamp Ledergruppen
Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All
Læs mereWorkshop: Aktionslæring. 10. November Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman
Workshop: Aktionslæring 10. November 2014. Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman mmg@ucc.dk AKTIONSLÆRING Aktionslæring drejer sig om at udvikle sin praksis ved løbende at eksperimentere
Læs mereRoskilde d. 28 marts - 2011
Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde
Læs mere