Implementering af CRM

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Implementering af CRM"

Transkript

1 Implementering af CRM Via university college i Horsens Stephan Duedahl Den

2 Implementeringen af CRM Hvordan er implementeringen af CRM i DHL, Danske Fragtmænd og Sanistål? 2

3 Indholdsfortegnelse. Forside...s.1 Titelside.....s.2 Indholdsfortegnelse......s Indledning...s Baggrund:.s Formål..s Problemformulering....s Afgrænsning.....s Metode...s Dataindsamling....s Begrundelse for teorivalg...s Introduktion af CRM...s Hvorfor indføre CRM?...s Implementering af CRM...s Hvad kan gå galt ved at arbejde med implementeringen af CRM.. s Opsummering af CRM, og implementeringsbarriere.. s Implementering af CRM som et projekt.....s Projekt forløbet for implementeringen af CRM s Idé...s Forundersøgelsen.. s Start....s Gennemførelse....s Afslutning....s Ressourcer. s Milepæl.... s Gate......s Projektmodel...s Roller i implementeringen....s Planlægning..s Step 1: Nedbrydningsplanlægning.....s Step 5: Indkreds kritiske linjer..s Step 6: Fordel ressourcer.. s

4 5.16 Step 7: Indfør I Gant-skema, ressourcediagram og tidsplan.. s Mål.. s Risikoanalyse....s Analysering af resultater.....s Opsummering af implementeringen af CRM som et projekt.....s CRM implementeringen i et forandringsledelses perspektiv...s John P. Kotters otte-trinsmodel implementering af forandringsstrategi...s Trin 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed....s Trin 2 Oprettelse af den styrende koalition....s Trin 3 Udvikling af en vision og en strategi......s Trin 4 Formidling af forandringsvisionen.....s Trin 5 Skabe grundlag for handling på bred basis s Trin 6 Generering af kortsigtede gevinsten...s Trin 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring....s Trin 8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen......s Kritik af Kotters 8 trins model.....s Opsummering på CRM implementeringen i et forandringsledelses perspektiv..s Spørgeskemaundersøgelserne... s Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for Sanistål (Silkeborg).. s Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for DHL...s Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for Danske fragtmænd.s Konklusion...s Bibliography...s Figur oversigt...s Bilag...s

5 1. Indledning. Dybdegående undersøgelser indenfor området Implementering og forandringsledelse af CRM (Customers Relationship Management) i virksomheder rundt om i udlandet/ såvel Danmark har vidst en foruroligende tendens. Et stort antal virksomheder i det sidste årti har fået en mindre og mindre effektiv implementering af CRM i organisationen. (John G. Freeland, 2003 s.23-40) Dette har medvirket til at store/små virksomheder har smidt store summer efter implementeringen i forsøget på at få organisationen gjort opmærksom på vigtigheden/effekten af implementeringen af CRM uden succes. Det kan i værste fald ende med, at implementeringen af CRM fejler, da medarbejderne/lederne mister interessen. Sker dette vil CRM fejl og virksomheden vil have mistet mange penge da implementeringen af CRM er et dyrt tiltag i ressourcer såvel arbejdstimer. For at ændre kursen på denne tendens bliver der i bacheloropgaven taget udgangspunkt i 3 virksomheders implementering af CRM (Sanistål, DHL og Danske Fragtmænd). Alle 3 er produktions/leveringsvirksomheder der allerede har CRM implementeringen etableret i virksomheden. Derfor er disse 3 virksomheder gode kandidater til undersøgelsen af i, hvor effektiv deres implementering er. 1.1 Baggrund: Undersøgelser har vidst, at et større antal virksomheder, der har valgt at implementere et CRM system har indenfor de første 6 måneder af implementeringen mistet stykke for stykke, interessen i organisationen. (John G. Freeland, 2003 s.23-40) Dette sker ofte fordi virksomhederne ikke har været opmærksomme på at CRM ikke blot er et IT styringværktøj til kunderne, men en organisatorisk forandring er også nødvendig. Altså at alle niveauer i organisationen, dvs. ledere og medarbejdere får den rette forståelse og indlevelse i, for netop dette systems vigtighed. Implementeringen er en konstant løbende proces gennem CRMs leve tid i virksomheden og derfor kræver det en konstant måling og analyseret på implementeringsudviklingen. For at et CRM system kan virke optimalt er hele organisationens involvering essentiel. De 3 virksomheder har brugt et stort antal arbejdstimer og ressourcer på implementering og ændring af virksomhedskulturen over en længere tidsperiode hvilket gør dem gode kandidater til kommende undersøgelser. Økonomisk set vil det være en dårlig investering ikke, at få sit 5

6 fulde udbytte af en fuldkommen implementering af CRM. Dvs. alle i organisationen har forståelsen og effekten af CRM. En fuldkommen implementering af CRM vil give organisationen de nødvendige redskaber til at analysere og måle på implementeringens fremtidige forløb og stoppe evt. dårlige udviklinger. 1.2 Formål: Der opstiles en hypotese fra bachelor opgavens side, at mindst en ud af hver 3. virksomhed (33,3%) har en ineffektiv implementering af CRM. Baggrunden for dette ligger i den førnævnte undersøgelse af implementeringen i danske såvel udlandske virksomheder. Formålet med denne bacheloropgave er at be- eller afkræfte denne hypotese ud af de 3 virksomheder. For at dette kan måles/analyseres på er det nødvendigt, at opstille nogle kriterier som vil gennemgås i spørgeskemaundersøgelses afsnit. Formålet er også at give Sanistål, DHL og Danske Fragtmænd et overblik over deres nuværende implementering af CRM. Dette vil også ske gennem en spørgeskemaundersøgelse, inspireret af en teoretisk gennemgang. Observationerne skal være byggestenen til en fremtidig handlingsplan for de 3 virksomheders implementering af CRM. Sammenkobling af teori og praksis vil kunne give bacheloropgaven de bedst mulige betingelser for, at udarbejde konstruktive forslag til hvordan Sanistål, DHL og Danske Fragtmænd kunne effektiviserer implementeringen, hvis undersøgelsen fandt det nødvendigt. 1.3 Problemformulering: Hypotese: Mindst 1 ud af 3 har en ineffektiv implementering af CRM i organisationen. 1. Hvad er CRM? 2. Hvorfor indføre CRM i de 3 virksomheder? 3. Hvad kan gå galt ved at arbejde med CRM i de 3 virksomheder? 4. Hvad er implementering af CRM? 5. Hvordan kan implementeringen styres i de 3 virksomheder? 6. Hvordan passer kotters 8 trins model ind i forandringen ved CRM? 7. Hvordan kan forandringen styres i de 3 virksomheder? 8. Hvordan er hver virksomheds implementering af CRM på nuværende tidspunkt? 6

7 9. Hvordan vil en fremtidig handlingsplan for hver virksomhed se ud? 10. Be eller afkræfter spørgeskemaundersøgelsen hypotesen? 1.4 Afgrænsning: Der afgrænses fra at tage udgangspunkt i flere end 3 virksomheder på grund af bachelor opgavens tidsmæssige krav, da et samarbejde med den studerende og virksomheden ofte er en langsommelig og besværlig proces. Der afgrænses fra at beskæftige sig med hver virksomheds brug af CRM i praksis da det ikke er væsentlig for denne bacheloropgaves forløb. Hver virksomhed har forskellige brug af CRM og da opgaven har andet fokus området afgrænses der her. Der afgrænses fra at nævne de 3 virksomheder ved navn gennem hele teori gennemgangen da elementerne er aktuelle for alle 3 virksomheder. Der afgrænses fra at gå dybere ind i modellerne end den teoretiske gennemgang, da modellerne forslag ses fra bacheloropgavens side som de rigtige og bruges som udgangspunkt til analyseringen i spørgeskemaundersøgelsen. Modellerne bygges på et utal af erfaringer fra andre virksomheder gennem mange år og derfor findes denne viden optimal/rigtig som vurderingsgrundlag. Der tages kun udgangspunkt i modeller og teorier der har fokus på bachelor opgavens centrale område CRM, implementering og forandringsledelse. Ved forandringsledelse tages kun udgangspunkt i John P. kotters 8 trins model. 1.5 Metode: Den måde vi erkender og opfatter den verden vi lever i kan være meget forskellig fra hinanden og, der findes et utal af måder man kan opfatte det på. Dette kalder man et verdenssyn. Det verdenssyn en enhver person tillægger sig gennem tiden afhænger af forskellige faktorer. Disse faktorer kan opdeles i 3: Ontologi: Hvad er virkelighed? Epistemologi: Hvordan erkendes virkeligheden? 7

8 Metodologi: Hvordan undersøges virkeligheden? Disse 3 spørgsmål har stor betydning for, hvad en undersøgelses er og hvordan den skal udføres. De udføres kronologisk dvs. for, at kunne undersøge virkeligheden (metodologi) bliver man nød til at se på hvad den er først (ontologi) og erkende den (epistemologi). Derfor er rækkefølgen meget vigtig. Besvarelsen til disse spørgsmål findes i mange forskellige varianter og det vil være i disse besvarelser de forskellige paradigmer afviger fra hinanden. Ved en undersøgelse er der fire forskellige paradigmer: - Det positivistiske paradigme - Det postpositivistiske paradigme - Det kritiske paradigme - Det konstruktivistiske paradigme Sætter man disse paradigmer overfor, Ontologi, Metodologi og Epistemologi for at finde ud af hvor denne opgave ligger henne af i den videnskabsteoretiske verden findes det at: Figur 1: Oversigt over paradigmer. Kilde: Egon G. Guba. 1990, the paradigme dialog, Sage publications inc. 8

9 Efter gennemgangen af de fire paradigmer ifølge Gubas definition ( Egon G. Guba. 1990) ses det, at denne bachelor opgave ligger mellem det positivistiske, postpositivistiske og -kritiske paradigme fordi, der både tages empiriske kvantitative og kvalitative undersøgelser samt dialogbaseret undersøgelser i brug. Der er derfor overensstemmelse mellem opgaven tilgang og de grundprincipper disse paradigmer står for. Det postpositivistiske kvantitative tests ses ved spørgeskemaundersøgelsen/analysen af implementeringen/kulturændringen hos lederne/medarbejderne i de 3 virksomheder. Undersøgelser bag CRM, implementering/kulturændringen ligger i det positivistiske paradigme med et empirisk kvalitative test redskab. Samtalerne med ledere/medarbejdere i de 3 virksomheder ligger i det kritiske paradigme, hvor undersøgelsesredskabet er dialogbaseret. 1.6 Dataindsamling: For at kunne vurderer hvor disse 3 virksomheders stadie for implementering / forandringsledelse af CRM, er på nuværende tidspunkt, vil der udarbejdes et spørgeskema. Den teoretiske gennemgang af CRM, implementering og forandringsledelse vil ligge til grund for de udarbejdede spørgsmål i spørgeskemaet. En analyse af disse spørgsmål, vil kunne danne et billede af, hvor disse 3 virksomheders implementering står. Det vil kunne give et billede af, hvor disse 3 virksomheder halter indenfor implementeringen og på baggrund af den teoretiske baggrundsviden og den studerendes viden, vil det være muligt at sammenfatte nogle løsningsmuligheder til en fremtidig handlingsplan. Derved vil man præcist kunne ramme de områder hvor hver virksomhed skal ligge ekstra fokus på, for at effektivisere deres implementering og kulturændring af CRM. Kvantitative data repræsenteres ved tal, og kvalitative data repræsenteres ved alt andet end tal, eksempelvis tekst, genstande, film. Derfor bruges primært kvalitativt data til besvarelse af ovenstående problemstillinger. Til teoretisk gennemgang af CRM, implementering og kulturændring bliver der fokuseret på den kvalitativ undersøgelses vinkel. Der hentes informationer fra forskellige videnskabelige databaser, internettet, telefonsamtaler og samtaler med medarbejderne/lederne i de 3 virksomheder. Informationerne indsamles til den teoretiske gennemgang bygger på en deskriptiv analyse dvs. en beskrivende analyse, som skal give et indblik i hvad teorier omhandlingspunkter. 9

10 Bacheloropgaven tager udgangspunkt i eksplorativ undersøgelsesform når der tages kontakt til medarbejderne/lederne i de 3 virksomheder. I bacheloropgaven indsamles primær dataindsamling, altså data som forskeren personligt selv har indsamlet som f.eks. Don Peppers/Martha Rogers indenfor CRM og John P Kotter ved forandringsledelse, samt sekundære kilder, som karakteriseres ved, at det er indsamlet af andre forskere, som omtaler emnet f.eks. CRM. Der vil i bachelor opgaven blive lagt størst vægt på sekundære kilder, da mange forfattere/forskere ikke selv har lavet et stort analyse arbejde på et specifikt område men mere sammenfatter andres holdninger på et specifikt område. For at det bedst mulige indblik i den grundlæggende teori indenfor CRM tages der udgangspunkt i primære kilder (Don Peppers/Martha Rogers), for at give den bedste forståelse af teoriens oprindelige essens. Indenfor Implementering/kulturændring tages der mere udgangspunkt i sekundære litteratur, da dette område er omtalt af et stort antal forskere. Dataindsamlingen består derfor i undersøgelser i bøger, tidsskriftartikler, internet kilder, bibliotekskataloger/databaser og elektroniske avis artikler. De sekundære kilder kan opdeles i 3 områder, Processdata, registerdata og forskningsdata. Denne bachelor opgave vil både tage udgangspunkt i både forskningsdata og register data, da der både analyseres via spørgeskema og litterære artikler/bøger. Det er særdeles relevant, at beskæftige sig med validiteten af dataindsamlingen, da det ikke er ligegyldigt hvilken forfatter, hjemmeside, database osv. der undersøges i processen. Validitet dækker over relevans og gyldighed, hvilket er meget essentielt når der tales om kildekritik. Som udgangspunkt kan man karakterisere gyldigheden af størstedelen af de indsamlede data som høj, da det primært er forskningsdata der beskæftiges med i denne bachelor opgave, som har en høj gyldighed. Det er stadig vigtigt at tage forbehold og forholde sig kildekritisk specielt til artikler, internethjemmesider, som ikke har et videnskabeligt aspekt og, som derfor kan være skrevet af hvem som helst. Men er man opmærksom på dette giver hjemmesider mulighed for at få et indblik i nye tendenser indenfor området, som der endnu ikke er skrevet bøger omkring. 10

11 Validiteten af undersøgelserne/spørgeskema undersøgelsen i de 3 virksomheder kan betragtes med en høj validitet, da medarbejderne/lederne ønsker at få så brugbare informationer ud af undersøgelsen/analysen som muligt. 1.7Begrundelse for teorivalg: På grund af bachelor opgavens formulering kan et præcist teori område udpeges, nemlig CRM, implementering og forandrings ledelse. Disse teorier vil kunne skabe grundlag for spørgeskemaundersøgelsen i de 3 virksomheder og samtidig komme med anbefalinger til hvordan virksomhederne skal reagere når analysen er gennemført. Der bruges nogle forskellige forskere omkring emnerne CRM, implementering og forandringsledelse til tilstræbelse af så meget viden som muligt omkring emnet i den undersøgende fase. Derfor tages der ikke kun udgangspunkt i Martha Rogers og Don Peppers (primære kilder), men også andre forskere for at få en bredere forståelse af CRM. Ved forklaringen af teorien bag implementeringen af CRM bruges elementer fra projektstyring og projektledelse, da der fra opgavens side er valgt at tage udgangspunkt i dette perspektiv. Til teorigennemgangen af forandringsledelse i et implementerings perspektiv tages udgangspunkt i John P. Kotters 8 trins model om forandring, da denne model er væsentlig for forståelse af forandringen ved implementeringen af CRM på organisatorisk plan. 2.Introduktion af CRM. I 90érne har mange virksomheder set CRM som den nye bølge af indenfor marketing. CRM har redskaber og teknikker der vil få den traditionelle fremgangsmåde i marketing til, at se gammeldags ud. Den automated indgangsvinkel der vil gøre kunderelationerne med B2B kunderne automatiske hvilket vil gøre det muligt for marketingsafdelingen at sælge alt virksomheden ønsker og til hvem de ønsker med en skarpere præcision end før. Ved automation menes der, at man erstatter brug af maskinelle ressourcer med menneskelige ressourcer fysiske eller mentale, enten til udførelse af de fysiske aktiviteter eller til data og informationsbehandlingsaktiviteter. (David J og Leslie P. Willcocks, 2007 s.1-7) CRM er et system som skulle løse mange af virksomhedernes marketings problemer over de kommende år ved blot at installere softwaret, indsæt kundernes informationer, læne sig tilbage og vente på profitten strømmede ind. Virksomhederne oplevede senere at dette system ikke var så 11

12 enkelt at få effektiviseret som først håbet og mange midler blev brugt uden at få en større indtjening. CRM har gennem tiden blevet defineret på mange forskellige måder. For nogle forskere er CRM en måde at identificere, få og vedligeholde kunder på. For andre, er det en produktivitetsfaktor/ automation af salg, marketing og kunder. Ved automation menes der, at man erstatter brug af maskinelle ressourcer med menneskelige ressourcer fysiske eller mentale, enten til udførelse af de fysiske aktiviteter eller til data og informationsbehandlingsaktiviteter. CRM er en indgangsvinkel, som skaber en integration mellem alle områder af virksomheden og som har indflydelse på afdelinger som f.eks. marketing, salg, kundeservice og support. CRM handler grundlæggende om, at skabe værdi for kunden. CRM er ikke en teknologi i sig selv, selvom teknologi påkræves for, at bruge CRM. Teknologien gør det muligt, at integrere de store summer af viden om kunderne til brug af CRM og til at effektivt, at trække den brugbare viden ud fra en kæmpe mængde af informationer. CRM teknologien giver virksomheden mulighed for, at have kontakt med kunderne på en måde, der skaber værdi for kunderne og samtidig gør det lettere for kunderne, at handle med virksomheden da der konstant er interaktion. (Don Peppers, and Martha Rogers, 2000 side 1-20) CRM bygger på principper af relationsmarkedsføring og studier deromkring, der går 20 år tilbage og som involverer bygning af relationer mellem leverandører og kunder. Der findes mange forskellige fortolkninger af CRM men den mest simple kan være: Delevering value to the customer relationship, in the customers s terms, to maximize the value of the relationship to the customer for the costumer s benefit and the company s profit. CRM is concerned with the creation, development and enhancement of individualized customers relationship with carefully targeted customers groups resulting in maximizing their total customer life-time value. CRM is a business strategy an attitude to employees and customers that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long- term relationships by understanding individual needs and preferences- and in this way add value to the interprise and the customer. 12

13 I de ovenstående definitioner findes der ligheder som klart understøtter tidligere opfattelse af CRM, nemlig at CRM handler om: - Styring af kunderne på markedet. (denne Bacheloropgaves fortolkning) - Forstå og opfylde kundens behov - Skabe langvarige relationer mellem kunde og virksomhed. - Maksimere kundens livstidsværdi for virksomheden. CRM gør det muligt, at sætte fokus på specifikke markedssegmenter, micro segmenter eller individuelle kunder mere præcist end tidligere markedsføringstiltag. CRM kan ses, som en forretningsindgangsvinkel som søger at skabe, udvikle og intensivere relationerne med specifikke kunder for, at skabe værdi for kunden men samtidig højne profitten. Selvom betegnelsen af CRM er forholdsvis ny er principperne bag det ikke ukendt. Virksomheder har i langt tid haft en form for kunde relationsmarkedsføring. Den store forskel på den gamle teknologi og CRM er at organisationen kan styre one-to-one relationer med deres kunder. CRM tilbyder et nyere perspektiv til at styre kunderelationer baseret på relationsmarketings principper. Den store forskel ligger i, at idag bliver disse principper brugt i en sammenhæng af teknologisk innovation og et marked der er i konstant forandring. Markedet for bare 30 år siden bar præg af relative stabile kunder og solide marked nicher. Kunder nu til dags repræsenteres som hurtigt flyttende og selv de mest veletableret markedsledere kan blive skubbet af pinden af en hurtig voksende virksomhed. Derfor har virksomheder i dag brug for konstant, at udvikle sig og finde alternative retninger til fastholdelse af sin konkurrence dygtighed på markedet. (Don Peppers, and Martha Rogers, 2000 s. 1-45). Den historiske udvikling har gjort, at virksomheder har været mere tilbøjelige til at adoptere en bredere forretnings horisont og ser samtidig markedet med et mere kundeorienteret perspektiv end tidligere. Virksomhederne fandt hurtigt ud af at tilbyde deres kunder et formidabelt produkt var ikke længere nok til, at fange kundernes opmærksomhed. Den måde en virksomhed i dag kan differencer sig bedst muligt på er gennem service. Service er svær, at kopiere end et produkt fordi det kræver kundernes input og involvering. Konkurrencefordele kan derfor opnås ved et større kendskab til deres kundernes forventninger, præferencer og adfærd. Dette involverer skabelse af en løbende dialog med kunderne og udnyttelse af 13

14 informationerne opfanget af hver samtale med hver kunde. CRMs mål er at skabe tætte relationer med profitable kunder for derved at fastholde og intensivere deres arbejdsforhold. Udviklingen af specifikke strategiske relationer til de mest profitable kunder findes gennem informationsteknologien (IT). En virksomhed kan forbedre deres styring af kunderne og deres specifikke informationer ved brug af dataopbevaring som Data mart, data warehouse. Denne teknologiske udvikling gør det muligt at opbevare store mængder af kunde datas og forhøje kundefeedbacken og samtidig analysere på kundens købsadfærd. Disse informationer kan hentes af alle medarbejdere i hele virksomheden på alle tidspunkter af døgnet hvilket giver salgs / markedsføringsafdelingen et kæmpe fordel i at kunne hente informationer om en kundes købsadfærd eller preferencer døgnet rundt da nogle virksomheder har datterselskaber rundt om i verden hvor tidszonerne er anderledes. Udviklingen af teknologien giver virksomhederne mulighed for, at arbejde med computere med større og større kapacitet indenfor software, hardware og e-services. Dette har nedsat omkostningerne for, at kører denne slags computere og besparelsen af disse økonomiske resurser kan i stedet bruges andre steder i virksomheden til f.eks. markedsførings tiltag, implementeringen af CRM mm. For hvert markedsområde i virksomhedsverden bliver CRM brugt på hver sin måde og derfor er der ikke en generel måde at dette system bliver brugt på. Den måde en virksomhed vælger at definere deres CRM har stor betydning hvorpå systemet bliver udnyttet i hele organisationen. CRM er ikke kun en simpelt IT løsning til problemet, end at få den rette kundebase og få den til at vokse, men meget mere end det. CRM består af en fælles forståelse gennem hele organisationen af vigtigheden af nogle værdifulde kunder med tætte relationer og en tæt kommunikation i afdelingerne imellem. Det vil sige at f.eks. support/service afdelingen skal have en tæt kommunikation med salgs/marketingsafdelingen for derved at kunne ramme kundernes behov præcist. At styre kunderne er en løbende proces der aldrig slutter og som hele tiden skal forholde sig til det hurtigt skiftende marked og deres efterspørgelser. Det farlige er, hvis virksomheden ikke har adopteret CRM på et strategisk plan så alle i hele organisationen er bevidste om dens eksistens og effekt, kan dette føre til en ineffektiv CRM.( Bryan Bergeron, 2002, side 1-20) 14

15 2.1 Hvorfor indføre CRM? Der er blandt virksomhederne mange grunde til at implementere CRM. Men grundlæggende handler det om, at fastholde kunderne, da de er virksomhedens eneste indtægtskilde. Det er ikke altid let da konkurrencen er blevet hårdere og markederne bliver mere gennemsigtige. Det betyder lavere omkostning, ved at skifte leverandør, og virksomhederne oplever derfor i højere grad end mindre kunde loyalitet. Profit marginerne er blevet mindre, da internet virksomhederne har været med til at ændre den traditionelle værdikæde og omkostningsstruktur. Nogle virksomheder kommer derfor under indtjeningspres, og er nød til at omstrukturere for at blive mere kundeorienteret. Andre virksomheder operere måske i et modent marked, hvor det kan være svært at konkurrere ved at differentiere mellem priser og produkter. Derfor bliver kundeservice en meget central konkurrenceparameter for disse typer virksomheder, som eksempelvis kan være store forsikringsvirksomheder og andre virksomheder inden for den finansielle sektor. Fælles for virksomhederne er at CRM skal bruges til at omstille sig til at overleve i fremtidens konkurrence. CRM kommer derfor til at handle om at skabe langvarige relationer og stærke bindinger mellem virksomhed og kunderne som tilfører værdi til begge parter. I det stærke konkurrence miljø sørger virksomheden for ved indførelse af CRM at det er virksomheden der styr markedet og ikke markedet der styrer virksomheden. Via informationerne fra CRM gør man virksomheden mere konkurrence dygtig. 13 Grunde til at indføre CRM: Figur 2: Oversigt over de 13. grunde til at indføre CRM 1. Øger sandsynligheden for at 2. Øger informationsdelingen i 3. Bedre ledelsesinformation/ fastholde den nuværende virksomheden. beslutningsstøtte. kundemasse. 4. Bedre analyseværktøjer til 5. Skaber meromsætning pr. 6. Øger kundernes genkøb. iværksættelse af kampagner. kunde. 7. Kan yde en mere 8. Får bedre overblik over hvilke 9. Skaber større kundeloyalitet. differentieret service overfor den enkelte kunde. medarbejdere, der arbejder med kunden. 10. Kan fokusere på de 11. Mere teamwork bedre 12. Indføre keyaccount 15

16 lønsomme kunder. arbejdsklima. Management systemer. 13. Levere ordre hurtigere. KIlde: Selvkskabt model over : (John G. Freeland, 2003, side 1-20) Det ses ofte at 1. grund (fastholde nuværende kunder) er et af de mest eftertragtet grundlag for at arbejde med CRM. Hvis man sammenholder det med den stigende konkurrence situation på markedet i dag giver det god mening at dette er en af de mest brugte grundlag. Derned kommer 3-5. grund (bedre ledelsesinformation /beslutningsstøtte, bedre analyse værktøjer til iværksættelse af kampagner og øgningen af informationsdelingen) som væsentlige parametre. Disse 3 beslutningsgrunde er overvejende interne og har således ikke direkte noget med interaktionen med kunden at gøre. Bedre ledelsesinformation /beslutningsstøtte, bedre analyse værktøjer til iværksættelse af kampagner og øgningen af informationsdelingen er funktioner et moderne IT system kan klare og egentlig ikke CRM i sig selv. Noget tyder på at der blandt virksomhederne sættes lighedstegn mellem CRM og IT systemer. Hermed kommer virksomhederne egentlig til at med at implementere nye interne IT-systemer og forbedre infrastrukturen, mens de tror de arbejder med CRM. Derfor kan mange virksomheder have svært ved at se effekterne af CRM. 3.Implementering af CRM: Totale fiaskoer er sjældne, når det gælder CRM-implementeringer, men situationer, hvor virksomheden langt fra får det fulde udbytte af sin investering, er til gengæld ofte forekommende. For at undgå at dette er tilfældet for bachelor opgavens virksomheder (DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd) vil der blive analyseret på hver virksomheds enkelte implementeringssituation. For at kunne analyserer på implementeringssituationen er det fra bachelor opgavens side nødvendigt at gennemgå teorien bag implementeringen. Den teoretiske gennemgang skal ligge til grund for et spørgeskema undersøgelse på de 3 virksomheder (DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd). Spørgeskemaundersøgelsen skal give et øjebliks billede af deres nuværende implementerings situation men skal også ligge til grund for en fremtidig handlingsplan for de 3 virksomheder. 3.1 Hvad kan gå galt ved at arbejde med implementeringen af CRM? Implementeringen af CRM indeholder, som alle andre forandringsprojekter. Store udfordringer for virksomhederne. Der er mange faldgruber og det er derfor svært at sikre en succesfuld implementering af CRM. En af fejlene mange virksomheder begår, er ikke at have en klar 16

17 strategi for arbejdet med implementeringen af CRM. Uden strategi og en klar målsætning vil dette skabe problemer. For hvordan skal virksomheden evaluere om noget er en succes eller fiasko når der ikke er opsat nogen klare målsætninger og handlingsplaner som skal opfyldes. Foruden en klar strategiplan er der også en tendens til at virksomhederne ikke går tilstrækkelig i dybden med forandringerne i organisationen og bruger en stor del af deres midler på teknologi. Nedenstående figur illustrerer, hvordan forholdet mellem den nuværende og ideelle situation ser ud. (Newell, Frederick, 2003 s. 3-23) Figur 3. Fordeling af midler i CRM projekter. Kilde: Selvskabt model ud fra (Dyche, Jill s og Newell, Frederick, 2003 s. 1-23) Et CRM projekt skal betragtes som hvilket som helst andet forandringsprojekt i en organisation. Selvom det involverer IT skal det støttes op med organisatoriske handlinger og forandringer, for dermed at kunne sikre medarbejdernes opbakning til at arbejde med CRM og til at arbejde med at forandre deres hverdag. Derfor er det også vigtigt at arbejde med de barrierer, der typisk vil være i forbindelse med et CRM projekt. De mest væsentlige barrierer for implementering af CRM er, at det kræver ressourcer til uddannelse af medarbejderne og, at de mangler disciplin til at opdatere systemet. Disse to forhold vil have stor indflydelse på hinanden, da en dårlig uddannet medarbejder i CRM ikke vil formå at opdatere systemet optimalt. Ligeledes vil manglende uddannelse hos medarbejderne resultere i fremmedgørelse overfor CRM systemet, fordi det kan virke uoverskueligt at arbejde med. Hvis der fra ledernes side mangler opbakning kan det virke som barrierer for implementeringen af CRM. Andre barrierer for implementeringen kunne være: 17

18 1. Mangel på kvalificeret viden og kompetencer: Hvis virksomheden har mangel på kvalificeret viden og kompetencer til brug af det nye IT baseret CRM system kan det virke som en stor barrierer. Det er essentielt, at der arbejdes hen imod at få skolet sine medarbejdere og ledere til brug af dette værktøj på den bedst mulige måde. En hyring af eksterne personer med en bred viden indenfor CRM og dens implementering vil være en strategisk fordel. Da effektiviseringen af systemet i begynderfasen er yderst vigtig kan denne omkostning have stor betydning for deres fremtidige overlevelse med CRM. 2. Ringe data kritik: Det er en nøgle faktorer at virksomheden løbende forholder sig kritisk overfor den store dataindsamling, da denne viden kan danne baggrund for fremtidige CRM aktiviteter og markedsførings tiltag. Uden forståelsen af vigtigheden af kvalitetsdatas indsamling frem for kvantitativ kan virksomheden risikere, at ligge inde med forkert viden om BTB kunden og deres efterspørgelser, hvilket kan føre til utilfredshed fra kundens side. Dette kan virkelig elementært og logisk men for at der konstruktivt kan måles på kvaliteten af denne data bliver der nødt til at opstilles kriterier for hvad der opfattes som kvalitets dataindsamling. Derved står virksomheden med den mest brugbare information om kunderne. 3. Fejl i forståelsen af forretningsfordele: Hvis ikke der ligges væsentlig energi i starten af forløbet i at gøre den øverste ledelse i virksomheden opmærksom på forretningsfordele ved CRM kan dette skabe en barriere for den fremtidig implementering. Hvis CRM ikke er implementeret effektivt nok hos den øverste ledelse, vil denne uklarhed sprede sig ud i alle afdelinger af organisationen. Medarbejderne i virksomheden vil stå tilbage som de store tabere i denne situation. Visheden og forståelsen af et effektivt CRM hos medarbejdere er med til at skabe en lidenskab/iver til at opnår de opstillede CRM delmål som opstilles af topledelsen. 4. Funktionelle grænser: CRM er som nævnt tidligere en krydsfunktionel enhed, dvs. den skal kommunikere imellem alle afdelingerne. Førhen var disse afdelinger meget opdelte og nogle af afdelingerne kommunikerede aldrig med hinanden. Med CRM skal alle afdelingerne til at effektivisere 18

19 denne kommunikation hvilket kan virke som en barriere for implementeringen. Det er derfor vigtigt at ledelsen i virksomheden er opmærksom på denne situation og bruger energi på at forbedre deres kommunikation imellem afdelingerne. 5. Utilfredstilllende målings systemer: Hvis ledelsen ikke fra starten har fastsat hovedmål og delmål med implementeringen af CRM har det en stor sandsynlighed for at fejle. For at ledelsen kan undgå at dette bliver en barriere er det essentielt, at hovedmålene og delmålene bliver grundigt gennemarbejdet og kommunikeret ud til alle led i organisationen. Der skal fra ledelsens side løbende måles og vurderes på disse mål og gøre organisationen opmærksomme på, hvor langt de er nået i processen hvilket giver det en større fælles følelse blandt medarbejderne. Lysten til at indfri disse mål bliver derfor også større hos medarbejderne. (Newell, Frederick, 2003 s. 1-23) 6. CRM forandrings lederskab og projekt lederskab: Dette er et område der bliver langt større fokus på senere i opgaven men vil kort kommentere det her. Når virksomheden forholder sig til hver CRM proces, strategi udvikling, værdiskabelse og multi kanal integration, informationens management og udførelses vurdering har virksomheden brug for at forholde sig til forandringsledelsens implikationer overfor disse elementer. For gennem store komplekse CRM initiativer vil virksomheden typisk gennemgå kraftige organisatoriske og kulturelle forandringer til at implementere det. Dette er en kritisk dimension for alle store CRM programmer og derved er en effektiv forandringsleders funktion yderst væsentlig. Forandringslederens primære arbejdsområder er med medarbejderne/lederne, systemerne og de organisatoriske forandringer. Fungerer dette effektivt vil de stå med en virksomhed som har gennem gået forandringen fra en NON CRM til en CRM virksomhed på den bedst mulige måde. Dette er en konstant løbende proces og derfor skal leder/medarbejder tilpasse sig elementerne i forandringsledelse for at beholde deres faste greb på CRM i organisationen. 4. Opsummering af CRM, og implementeringsbarriere: Denne opsummering af implementeringen af CRM/CRM og dens barriere ligger som inspiration til skabelse af en kommende spørgeskemaundersøgelse hos DHL, Sanistål og Danske 19

20 Fragtmænd. Formålet med denne spørgeskemaundersøgelse er at kunne be- afkræfte bachelor opgavens opstillede hypotese i hvorvidt mindst 1 ud af hver 3. virksomhed i Danmark har et knap så optimalt implementeringen af CRM. Svarene på spørgeskemaundersøgelsen skal også ligge til grund for en fremtidig handlingsplan for de virksomheder, hvor det ses nødvendigt og mest eftertragtet. CRM har redskaber og teknikker der vil få den traditionelle fremgangsmåde i marketing til, at se gammeldags ud. Den automated indgangsvinkel der vil gøre kunderelationerne med kunderne automatiske hvilket vil gøre det muligt for marketingsafdelingen at sælge alt de 3 virksomheder ønsker og til hvem de ønsker. CRM gør det muligt, at sætte fokus på specifikke markedssegmenter, micro segmenter eller individuelle kunder mere præcist end tidligere markedsføringstiltag. CRM kan ses, som en forretningsindgangsvinkel som søger at skabe, udvikle og intensivere relationerne med specifikke kunder for, at skabe værdi for kunden men samtidig højne profitten. Den måde de 3 virksomheder vælger at definere deres CRM har stor betydning hvorpå systemet bliver udnyttet i hele organisationen. CRM er ikke kun en simpelt IT løsning til problemet, end at få den rette kundebase og få den til at vokse, men meget mere end det. CRM består af en fælles forståelse gennem hele organisationen af vigtigheden af nogle værdifulde kunder med tætte relationer og en tæt kommunikation i afdelingerne imellem. Kunder nu til dags repræsenteres som hurtigt flyttende og selv de mest veletableret markedsledere kan blive skubbet af pinden af en hurtig voksende virksomhed. Derfor har de 3 virksomheder brug for konstant, at udvikle sig og finde alternative retninger til fastholdelse af sin konkurrence dygtighed på markedet. Dette er en af grundende til hvorfor DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd har valgt at fokusere deres energi på CRM. En af fejlene mange virksomheder begår, er ikke at have en klar strategi for arbejdet med CRM. Uden strategi og en klar målsætning vil dette skabe problemer. For hvordan skal virksomheden evaluere om noget er en succes eller fiasko når der ikke er opsat nogen klare målsætninger og handlingsplaner som skal opfyldes? Foruden en klar strategiplan er der også en tendens til at virksomhederne ikke går tilstrækkelig i dybden med forandringerne i organisationen og bruger en stor del af deres midler på teknologi. 20

21 Et CRM projekt skal betragtes af de 3 virksomheder som hvilket som helst andet projekt i en organisation. Selvom det involverer IT skal det støttes op med organisatoriske handlinger, for dermed at kunne sikre medarbejdernes opbakning til at arbejde dette. De mest væsentlige barrierer for af CRM er, at det kræver ressourcer til uddannelse af medarbejderne og at de mangler disciplin til at opdatere systemet. Disse to forhold vil have stor indflydelse på hinanden, da en dårlig uddannet medarbejder i implementeringen af CRM ikke. Ligeledes vil manglende uddannelse hos medarbejderne resultere i fremmedgørelse overfor CRM systemet, fordi det kan virke uoverskueligt at arbejde med. Hvis der fra ledernes side mangler opbakning kan det virke som barrierer for CRM. Hvis ikke der ligges væsentlig energi i starten,i at gøre den øverste ledelse i virksomheden opmærksom på forretningsfordele ved CRM kan dette skabe en barriere for den fremtidig implementering. Hvis CRM ikke er implementeret effektivt nok hos den øverste ledelse, vil denne uklarhed sprede sig ud i alle afdelinger af organisationen. Visheden og forståelsen af et effektivt CRM hos medarbejdere er med til at skabe en lidenskab/iver til at opnår de opstillede CRM delmål som opstilles af topledelsen. CRM er som nævnt tidligere en krydsfunktionel enhed, dvs. den skal kommunikere imellem alle afdelingerne. Førhen var disse afdelinger meget opdelte og nogle af afdelingerne kommunikerede aldrig med hinanden. Med CRM skal alle afdelingerne til at effektivisere denne kommunikation hvilket kan virke som en barriere for CRM. Det er derfor vigtigt at ledelsen i virksomheden er opmærksom på denne situation og bruger energi på at forbedre deres kommunikation imellem afdelingerne. Hvis ledelsen ikke fra starten har fastsat hovedmål og delmål for CRM har det en stor sandsynlighed for at fejle. For at ledelsen kan undgå at dette bliver en barriere er det essentielt, at hovedmålene og delmålene bliver grundigt gennemarbejdet og kommunikeret ud til alle led i organisationen. Der skal fra ledelsens side løbende måles og vurderes på disse mål og gøre organisationen opmærksomme på, hvor langt de er nået i processen hvilket giver det en større fælles følelse blandt medarbejderne. Lysten til at indfri disse mål bliver derfor også større hos medarbejderne i de 3 virksomheder. 21

22 5.Implementering af CRM som et projekt. Via telefonisk samtale med 4 århusianske konsulentvirksomheder der i dagligdagen arbejder med implementeringen af CRM kom det til udtryk at mange virksomheder ikke anser implementeringen som et projekt. Dette er ifølge deres erfaring en stor fejl, da de ser dette som en fornuftig indgangsvinkel til implementeringen. (Human House, Dansk konsulent, bizbrains Aps 2011) Derfor vil der i denne bachelor opgaves første del om implementeringen blive fokuseret på implementeringen som et projekt. Det kan bestemmes via spørgeskemaundersøgelsen om virksomhederne bruger elementer fra projektstyring i implementeringen men også anbefale visse tiltag derfra hvis det fandtes nødvendigt. Bacheloropgaven bliver udleveret til hver virksomhed efter den 3. januar 2012 og det vil være muligt for hver virksomhed via gennemlæsningen at vurdere deres egen implementering og evt. rette visse områder, hvis de finder dette forslag mere optimalt. Udviklingen indenfor IT har været i kraftig stigning indenfor de sidste 10 år, hvilket har gjort at det er blevet mere normalt for virksomhederne at holde styr på deres relationer via IT systemer (CRM). Uheldigvis medfører det ofte problemer og store økonomiske omkostninger, typisk fordi der bliver taget for let på selve implementeringsprocessen da CRM ikke kun er et IT system. Implementering af CRM er ikke en simpel proces, der kan overlades til en enkelt medarbejder. Det kræver at virksomheden er opmærksom på en hel række perspektiver hvis det skal ende med et effektivt system, som ikke blot erstatter men også forbedre eksisterende processer. For at CRM implementeringen fra startfasen og gennem hele dens levetid har virksomheden de bedste betingelser for succes hvis de anser implementeringen som et projekt. Dvs. ledelsen skal bruge grundlæggende elementer fra projektstyring til styring af implementeringen. Projektstyring er med til at skabe struktur igennem hele forløbet men samtidig giver mulighed for løbende effektivt at måle på udviklingen. CRM implementeringen er en løbende proces som varer over hele perioden hvor virksomheden har CRM. Det er derfor meget vigtigt løbende at holde øje med hvor virksomheden står henne i forhold til de opstillede succeskriterier. 22

23 Et projekt kan defineres som: - Målorienterede. - Omfatter koordinering af opgaver og de aktiviteter, der er forbundet med dem. - Har en bestemt varighed med en begyndelse og en slutning. - Hvert projekt er unikt. 5.1Projekt forløbet for implementeringen af CRM. Alle projekter kan inddeles i fire generelle dele : Forundersøgelsen, start, gennemførelsen og afslutning. Til disse faser defineres et antal tjekpunkter (milepæle og gates), som skal passeres, og et antal dokumenter som skal oprettes se figur. Til sammen kaldes denne overordnede inddeling for en projektmodel. Denne model vil blive kommenteret senere i bachelor opgaven. Figur 4: Model over et projektsforløb. Kilde: (Hans Mikkelsen, 2011, side 16) 5.2 Idé: Idéer er en del af projektforløbet jf. figur 3 i og med at næsten alle projekter udspringer af, at nogen har fået en idé. Idéen beskrives kort og des potentiale opsummeres i en idé beskrivelse. Dette dokument ligger senere til grund for beslutningen om, hvorvidt idéen skal gennemgås yderligere i en forundersøgelse. Idéen i dette tilfælde indebærer implementering af CRM. 23

24 5. 3 Forundersøgelsen: I forundersøgelsen videreudvikles idéen om implementering. Forundersøgelsen gennemføres ofte i virksomheden som et separat projekt med start, gennemførelse og afslutning. Forskellen ligger i at forundersøgelsen kun er et lille antal personer indblandet og derfor er det adskilt fra andre dele af projektet. Forundersøgelsen går ud på at beskrive baggrunden for implementeringen, de medvirkende i organisationen, kundernes påvirkning af virksomhedens CRM mm. Forskellige løsningsalternativer skal gennemgås og adskillige alternativer skal anbefales så virksomheden er forberedt på alle tænkelige senarier. Det vigtigste resultat af forundersøgelsen er en bedømmelse af implementeringens værdi og gennemførlighed. Hensigten er at øge forståelsen af og kendskabet til implementeringen ved at beskrive, hvorfor og hvordan den skal gøres til virkelighed og de resultater der kan opnås. I forundersøgelsen arbejder en projektgruppe på undersøgelsen af om idéen kan gennemføres. I denne projektgruppe udarbejdes der nogen svar til disse spørgsmål: Hvor mange medarbejdere skal der bruges i forløbet? Hvor mange ressourcer vil det kræve? Hvor meget kommer det til at koste? Mm. Når forundersøgelsen er færdiggjort og har sammenfattet alt i en projektbeskrivelse, gennemgår lederen disse punkter og beslutter sig ud fra dette om projektet videreføres. (Hans Mikkelsen, 2011, side 5-10) 5.4 Start: Der findes en mængde undersøgelser, der viser at de tidlige faser afgør om implementeringen vil lykkedes. Startfasen er mindst lige så vigtig som forundersøgelesfasen. Fokusset ændre sig mellem forundersøgelsen og startfasen fra et spørgsmål om idéens gennemførlighed til hvordan den skal virkeliggøres. I startfasen gennemgår virksomheden mange af de trin som også blev gennemgået i forundersøgelsen. Grunden til dette er, at det ofte e forskellige personer der er indblandet under forundersøgelsen i forhold til selve implementeringen (dvs. start, gennemførelses og afslutningsfasen). Grundlaget for startfasen er den projektbeskrivelse der blev fremlagt i forundersøgelsen. Ud af dette dokument skal lederen uddrage hvilke forventninger der findes og hvilket mål implementeringen har. 24

25 5.5 Gennemførelse: I gennemførelsen udføres selve implementeringen, hvilket betyder at tankerne fra startfasen nu omsættes i praksis. Under gennemførelsen af implementeringen udføres alt som er planlagt i startfasen. Her er det vigtigt at indsamle informationen for at se om alt går som det skal: Er medarbejderne/lederne blevet skolet tilstrækkeligt i CRM, kan de se meningen/ fornuften med at arbejde med CRM og har de lysten til at arbejde med det, får virksomheden brugbare informationer ud af systemet, hvem har ansvaret for de enkelte dele, er forandringen i kulturen tilstrækkelig osv. Hvis noget ikke går, som det skal er det vigtig at træffe hurtige beslutninger for hvordan der skal handels i stedet. En ting der oftest glemmes i projektarbejdsformen er at følge op på hvordan kunden opfatter virksomhedens CRM for evt. at kunne ændre adfærd. I stedet vurderer mange virksomheder at intet nyt er godt nyt, hvilket kan være en farlig opfattelse. 5.6 Afslutning: Afslutning er en meget vigtig fase, som virksomheder ofte sløser med. Det er i denne fase at erfaringer og resultater fra implementeringen skal dokumenteres. Der sammenlignes med de opstillede mål og analyseres på afvigelser. I forbindelse med slutrapporten afsluttes projektet, men da implementeringen er en løbende proces over CRMs levetid afsluttes implementeringen aldrig helt. 5.7 Ressourcer: Ressourcer der bruges til implementeringen kan enten være materielle ressourcer som computer software eller menneskelige ressourcer dvs. den tid virksomhedens medarbejder investerer. Når projektet opstartes, identificere man de materielle ressourcer mens de menneskelige ressourcer er betydelig vanskeligere at beregne og er ofte en stor del af implementerings budget. 5.8 Milepæl: En milepæl er et forudbestemt tjekpunkt, der vælges af implementeringsmedarbejdere selv. Et tjekpunkt betyder, at man på et bestemt tidspunkt skal have opnået et bestem resultat. For at en milepæl kan være meningsfuld, må den være forbundet med en præstation, der kan måles enkeltvis. Ved hjælp af de valgte milepæle sikrer man at det resultat man skal opnå for at kunne føre implementering til ende bliver fokuseret endnu mere. At milepælene gør 25

26 opmærksomme på de planlagte og opnået resultater i implementeringen, er til gavn ved planlægningen men det gør dem også til et anvendeligt værktøj til opfølgning. Hvis medarbejderne har lavet en god indkredsning af milepæle kan man uddelegere ansvaret for disse til medarbejderne, så de selv kan planlægge hvordan skal nå resultaterne der er nødvendige til de forskellige milepæle. 5.9 Gate: I implementeringsprocessen stiller ledelsen ofte krav om at få indsigt i implementeringen i løbet af processen. Derved få at en mere præcis indsigt i processens forløb. Det er ledelsens ansvar at sørge for at virksomheden har tilstrækkelige ressourcer til at færdiggøre implementeringen. Ledelsen skal være parat til at tilbyde ressourcer i form af tid, medarbejdere eller ændring i målsætning hvis der opstår problemer som implementerings medarbejderne ikke kan løse på egen hånd. Hver opfølgningsmåde med implementerings medarbejdere udgør en gate. Gaten giver ledelsen mulighed for at evaluere implementeringen, om den virker eller kommer til at give det ønskede resultat på såvel lang som kort sigt. Derfor sker det indimellem at implementeringen bliver tilbageholdt indtil problemet bliver løst. Årsagen kan være alt fra, at det ikke føre til det resultat, man i starten troede, til at der ikke er tilstrækkelig ressourcer til effektivt at færdiggøre dele af implementeringen. Det er væsentligt at de problemer der eventuelt er med implementeringen diskuteres i disse situationer og en adfærdsretning vil kunne ændres. (Tina Düsterdich, 2009 side s.1-20) 5.17 Projektmodel: Projektforløbet og de tilhørende tjekpunkter og dokumenter kaldes for en projekt model. Der kan opereres med forskellige projektmodeller som alle er lidt forskellige afhængig af organisationstypen og hvordan den skal anvendes. Det er i gennemførelsesfasen der adskiller sig fra de forskellige projektmodeller. Som ofte har virksomhederne opdelt gennemførelsen i mange definerede trin, som skal gennemgås. Andre har en gennemførelse der består af loop der skal gennemgås flere gange inden gennemførelsen anses for færdig. Dette er tilfældet med CRM implementering hvor den samme gennemførelses proces skal ske igen og igen. Derved sørger virksomheden for at deres milepæle bliver målbare og det bliver klargjort hvorvidt virksomheden har nået sine succeskriterier. Hvert tjekpunkt skal være markeret med dato og en ansvarlig. (Hans Mikkelsen, 2011, side 10-20) 26

27 5.11 Roller i implementeringen. Det er vigtigt at alle roller og det ansvarsområde der er tilknyttet til de forskellige roller er veldefinerede. Hvis ikke ansvarsfordelingen i implementeringen er tydelig, bliver der ofte mange dele hængende i luften og det rammer de medarbejdere i virksomheden som føler ansvar for implementeringen. Figur 5 : Eksempel på en projekt model. Kilde: 5.12 Planlægning: Planlægning er til for at fastlægge hvornår virksomheden skal tjekke hvordan projektet går, og får tidlig indikator på om målene kan nås inden deadlinen. Mange virksomheder slækker på dette punkt og laver halve løsninger da det er ressource mæssigt meget omkostningsfuldt. Dette medvirker til at implementering af CRM ikke bliver så målbart og det er sværre for virksomheden at se hvor de står i forhold til deres succes kriterier. I projektsammenhæng skelner man mellem to typer af planer: overordnede planer (fe.ks. milepæls planer) og detailplaner (f.eks. aktivitetsplaner). Den overoverordnede plan lægges for hele projektet, mens detailplanen alene lægges for en overskuelig fremtid. De overordnede planer indføres ofte i et milepælsdiagram og detailplanen i et Gant skema. En god planlægningsproces går ud på at skabe en fælles forståelse for hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvilke tjekpunkter implementeringen af CRM skal have. Bagud planlægning fungerer udmærket i mange projekter men hvis implementeringsprocessen skal levere mere end nogle få rapporter ifølge en forudbestemt tidsplan, kan det være hensigtsmæssigt at anvende den mere avancerede nedbrydnigsplanlægning i stedet for bagudplanlægning. (Tina Düsterdich, 2009 s ) 27

28 5.13 Step 1: Nedbrydningsplanlægning: En enkel nedbrydningsplanlægning følger syv trin. Udgangspunktet er, at der eksister en implementeringsproces beskrivelse, og at implementeringen har en målbar målsætning. 1. Lav en WBS 2. Indkreds arbejdsopgaver. 3. Indkreds afhængighed 4. Lav tidsberegning. 5. Indkreds kritiske linjer. 6. Fordel ressourcer. 7. Indfør I Gant-skema, ressourcediagram og tidsplan. Work breakdown structure (WBS) eller arbejdsnedbrydning kaldes den systematiske nedbrydning af implementeringen i mindre og mindre dele. Hver nedbrydning fører til øget og mere specifik viden om implementeringen. Resultat anskueliggøres i et trædiagram som er et hierarkisk detaljeret helhedsbillede af implementeringen fra målet via evt. under projekter. Hensigten med nedbrydningen er at indkredse de aktiviteter der er nødvendige for at udføre og skabe en god implementering. Desuden er hensigten at udarbejde en tids og udgiftsvurdering af implementeringen samt lave en beskrivelse af løsningen. : I en WBS er der ingen tidsrelationer. Der findes altså intet i en WBS der fortæller om noget skal gennemføres før noget andet. - En WBS skal besvare spørgsmålet: Hvad skal der gøres, for at implementeringen kan færdiggøres? - En WBS besvarer ikke spørgsmålene: Af hvem? eller hvornår? 28

29 Step 2: Indkreds arbejdsopgaverne: Når virksomheden har lavet en WBS med 3-4 niveauer, skal de indkredse arbejdsopgaverne i hver enkelt del. Dette indebærer, at man yderligere bryder de forskellige dele ned. Arbejdsopgaverne bør brydes ned til et niveau på højest en uges arbejde for en eller et par dage i store projekter. Step 3: indkreds afhængighed: Når arbejdsopgaverne er indkredset skal der spekuleres i, i hvilken rækkefølge arbejdet skal gennemføres. En af de mest brugte metoder til at indkredse afhængigheden på i implementeringen er ved hjælp af post-it-metoden. På post-it blokkene skrives aktiviteterne, med tusch knytter man de aktiviteter, der er afhængige af hinanden sammen. Fordelen ved denne metode er, at alle kan være med. Men hvis lederen ikke er aktiv i dette forløb til at styrer arbejdet kan man risikere at stå med en masse overstregede tegninger, der ikke fører til noget resultat. Figur 6: WBS model. Kilde: (Tina Düsterdich, 2009, s ) 29

30 Step 4: Lav tidsberegning: Først når alle arbejdsopgaver er indkredset og relateret til hinanden i tid kan man foretage en god tidsberegning. Dette foretages normalt efter princippet bottom-up. Virksomheden starter længst nede i WBSén og beregner tiden del for del, dvs. virksomheden beregner de enkelte dele først og lægger dem sammen i de større opgaver. Trepunkts beregningen anvendes ofte når man beregner den tid, et projekt kan tage. Metoden indebærer, at man beregner den mest sandsynlige tid for opgaverne: Længste varighed for opgaverne (L) Korteste varighed for opgaverne (K) Gennemsnitstid for opgaverne (G) Efter disse beregninger kan man udrenge en variansjusteret tid T= (L+4 * G+K )/6 Tiden T bliver da en bedre beregning af, hvor lang tid de forskellige arbejdsopgaver kommer til at tage. Når tiderne er beregnet, indføres de i det billede, der blev lavet under trin 3 (post-in-billedet). Tiden for en aktivitet indføres med pile. Denne type billede kaldes for et Pert- diagram. PERT står for Program Evaluation and Review Technique og bruges ofte som betegnelse for netplanlægning. Netplanlægning arbejder med to hovedbegreber: aktiviteter og begivenheder. En aktivitet repræsenterer en arbejdsindsats, der kræver ressourcer for at blive gennemført. Med ressourcer menes der arbejdskraft af forskellige slags. Det er en begivenhed der defineres som start eller slutpunkt for en eller flere serier af aktiviteter. Den metode som er mest passende med hensyn til implementeringen vil være en såkaldt bloknet, der anvender firkanter til at repræsentere aktiviteter og anvender pile, som forbinder dem for at vise afhængigheden. Metoden skelner mellem fire forskellige typer af afhængighed: Slut-til Start - (FS), den efterfølgende aktivitet kan ikke påbegyndes, før den forrige er afsluttet. Slut-tilslut (FF), den efterfølgende aktivitet kan ikke afsluttes før den forrige er afsluttet. Start-til-start (SS), den efterfølgende aktivitet kan ikke påbegyndes før den forrige påbegyndes, dette kan ske enten med det samme eller på et tidspunkt i løbet af den forrige aktivitet. 30

31 Start-til-slut (SF), den efterfølgende aktivitet kan ikke afsluttes, før den forrige er påbegyndt. Metoden mangler en tidsakse men tiden imellem begivenhederne angives med pilene. F.eks. betyder SS2 u, at den efterfølgende aktivitet kan påbegyndes to uger efter den forrige blev påbegyndt. At ligge tiderne for alle arbejdsopgaverne sammen giver ikke information om hvornår projektet kan afsluttes men det af at en del opgaver faktisk kan gennemføres parallelt af flere personer. Virksomheden skal bruge PERT- diagrammet i figur. Og læg tiderne for de forskellige stier i implementeringen sammen. Det er essentielt at der også afsættes tid til møder og administration, da implementeringen har et stort behov for koordineringen af alle delene. Figur 7: PERT- diagram Kilde: (Preben Melander, 2011, s.38) 5.14 Step 5: Indkreds kritiske linjer: Når man lægger tiden for de forskellige stier i PERT- diagrammet sammen, er implementeringskritiske linje meget interessant. Den kritiske linje er den længste kæde af afhængige aktiviteter, hvilket samtidig er den korteste tænkelige tid implementering kan færdiggøres på. Implementeringen kan ikke gennemføres på kortere tid end den kritiske linje. 31

32 5.15 Step 6: Fordel ressourcer: Når den kritiske linje er indtegnet, er det tid til at uddele ressourcer til alle arbejdsopgaver. Virksomheden udpeger, hvem der står for de forskellige overgaver og hvor ansvaret ligger. Ressourcer er ikke kun medarbejdere, men kan også omfatte lokaler, computere og andet udstyr. Det er derfor vigtigt også at fordele eller indtegne de materielle ressourcer, der er brug for. Figur 8 : Ressource diagram. Kilde: (Preben Melander, 2011, s. 45) En måde at planlægge implementeringens menneskelige ressourcer er at indkredse ressourcebehovet for hver fase og indtegne det i et diagram med antal timer på y-aksen og tiden på x-aksen. Virksomheden skal indtegne de aktiviteter der er afhængige af hinanden og kan derfor være til fordel at have et farvesystem der indikere dette. Dette diagram ligger til grund for belægnings og ressourceplanen der bliver gennemgået senere i bacheloropgaven Step 7: Indfør I Gant-skema, ressourcediagram og tidsplan. I implementeringen af CRM kan det fortrækkes at virksomheden benytter sig af følgende tre diagrammer: Tidsplan, ressourceplan og Gant-skemaet. Formålet med disse diagrammer forklares nedenfor. 32

33 Tidsplan/milepæleplanen: Tidsplanen viser tidspunkterne grafik for de milepæle og gates virksomheden definere i projektmodellen. Hensigten med tidsplanen og de øvrige diagrammer er at forenkle og tydeliggøre opfølgningen og derfor er det vigtigt at billedet er enkelt. Figur 9 : Tidsplan/diagram. Kilde: (Preben Melander, 2011, 46) Under den valgte uge eller dag udfylder virksomheden i milepæle og gates der hører til. Dette skaber overblik og struktur for implementeringen af CRM. Dette giver mulighed for virksomheden at løbende bedømme hvor de er i processen og om de når deres mål. Figur 10 : Gant- skema /aktivitetsplan: Kilde: (Preben Melander, ) 33

34 Gant-skemaer/ aktivitetsplaner bruges til at vise hvordan de forskellige aktiviteter i projektet hænger sammen. Gant- skemaet opdeles med y-aksen er implementeringens aktiviteter og x- aksen angiver implementeringen løbetid fra start til slut. For hver aktivitet skal virksomheden tegne en streg, der starter ved aktivitetens starttidspunkt og slutter når aktiviteten afsluttes og derved viser stregen aktivitetens løbetid. Gant- skemaet er et grafisk billede af hvordan implementeringens aktiviteter hænger sammen. Figur 11 :Belægningsplan/ Ressourceplanen: Kilde: (Preben Melander, 2011 s. 52) Belægningsplanen skal vise, hvornår der er afsat ressourcer til implementeringen. Belægningsplanen går ud på at alle medarbejdere der arbejder med implementeringen plotter ind i kalenderen hvornår de skal arbejde og hvor lange arbejdsvagter de har. Reccourcer beregnes i mange tilfælde som en arbejdsindsats udregnet i timer. Ressourcerne for implementeringen lægges ind i en belægningsplan og opfølges i ressourceplanen. Når implementeringen starter indfører man implementeringprocessens kalkulelinje i ressourceplanen. Kalkulelinjen er implementeringens loft, Dvs. antal timer der er til rådighed for implementeringen. Når man overskrider kalkulelinjen går implementeringen fra at have været med gevinst men til tab. Virksomheden skal også indføre planlægningslinjen, som følger direkte af hvordan virksomheden har planlagt at medarbejderne skal arbejde i belægningen og giver et grafisk billede af hvordan virksomheden har tænkt sig at anvende ressourcerne. Det 34

35 kan være besværligt at tegne planlægningslinjen for hver dag, derfor anbefales det at indtegne det ugevis. Vælger virksomheden ikke at arbejde med denne model i en periode skal det også afspejles i planlægningslinjen Mål: For at kunne formulere mål der kan måles eller følges op på er langt sværere end det lyder. Implementeringen har to typer mål, som begge skal formuleres så der kan opfølges op dem; det ene er projektmål og det andet er forretningsmål. Projektmålet er målet med det arbejde der skal udføres i implementeringen. Forretningsmålet er forbundet med, hvor mange timer det vil tage, hvor meget det vil koste, hvornår implementeringen skal være afsluttet En dygtig leder indenfor implementeringen formulerer ikke blot tydelige mål men sørger også for at hver fase/etape som implementeringen er inddelt i har tydelige målsætninger og tydelige deadlines. Tommelfingerreglen er, at målene for implementeringen og de forskellige faser er så velformulerede, at en udenforstående person skal kunne afgøre om målene er opnået eller ej Risikoanalyse: En risiko er en usikker begivenhed eller et forhold der har en positiv eller negativ virkning på implementeringen. Implementeringen er i hele forløbet udsat for risici derfor bør håndteringen af risici være en vigtig del af det daglige arbejde. Risikoanalysen er en vigtig del af implementeringsplanlægningen. (Hans Mikkelsen, Jens O. Riss, 2009, s ) Der findes forskellige metoder til at indkredse og håndtere risici. Nogle er omfattende og sigter mod at overskueliggøre risici og usikkerheden i timer og kroner, andre metoder er mere enkelte og sigter mod at indkredse risici på en strukturerende måde samt rangordne dem indbyrdes. Miniriskmetoden der vil blive beskrevet her er meget enkel og fokusere på: Indkredse implementerings risici inden for rammen af afgrænsning/målsætningen. Vurdere hver risiko ved at beregne, hvilken indvirkning den har, hvis den skulle indtræffe, hvad er sandsynligheden for at den vil indtræffe. 35

36 Rangordne risiciene. Vedtage foranstaltninger til at håndtere de forskellige risici, samt udpegning af de ansvarlige for overvågning af disse. Miniriskmetoden kan anvendes til at vurdere risici og muligheder. Den er enkel og et stort spektrum af medarbejdere kan lede processen med at gennemføre en analyse efter miniriskmetoden. Man laver ikke kun en risikoanalyse i begyndelsen af projektet, men risikoanalysen kan gennemføres flere gange i løbet af implementeringen når ledelsen i implementeringen føler sig usikker. Forberedelser: Udpegning af procesleder for risikoanalysen er en nødvendighed. Proceslederen bør være vant til at lede kreative diskussioner. Risikoanalysen bør betragtes som en mulighed for at tage brug af allerede eksisterende erfaringer hos medarbejderne. Figur 12: Arbejdsforløb i miniriskmetoden: Kilde: (Hans Mikkelsen, Jens O. Riss, 2009, s. 32) Præsentation: Mødet startes med at målet for risikoanalysen gennemgås og de emner analysen ikke præger bliver gjort opmærksomt overfor gruppen. Indkreds risici: Dette trin gennemføres ofte via brainstorming mellem alle gruppen deltagere. En struktureret oversigt over de forskellige risicis og deres betydning for virksomheden ligger proceslederen inde efter mødet. 36

37 Vurdering af konsekvenserne: Risikofaktorer kan noteres i en risikomatrix. Denne matrix beskriver sandsynligheden for, at en risiko indtræffer og de konsekvenser, risikoen ville have, kan begegnes således: Sandsynligheden(P for Probability) for at risikoen indtræffer, bedømmes fra 1 til 4, hvor 4 er den højeste sandsynlighed. Konsekvensen (C for Consequences) for hver risiko bedømmes fra 1 til 4 hvor 4 har den mest alvorlige indvirkning på implementeringen. Risikovurderingen (R). Gang sandsynligheden med konsekvensen for at beregne risikoværdien (P* C =R). Jo højere værdien er jo større er risikoen. Figur 13: Udregning af risiko analyse. Kilde: Selvskabt model som eksempel. Hensigten med vurderingen er at rangordne risicierne indbyrdes og ikke at vurdere et absolut mål i tid og penge Analysering af resultater: Baseret på risikovurderingen skal forskellige foranstaltninger planlægges for at eliminere eller minimere risici. Jo højere risikovurdering, desto mere seriøst bør virksomheden håndtere risicierne. Det er mest optimalt at fokusere på et fåtal (mindre end 10) alvorlige risici for derved at få skabt en skarphed i stedet for at fokusere bredt hvor effektiviteten kan mistes. Det forventede udfald af de forskellige foranstaltninger, hvem der er ansvarlig fro at overvåge eller håndtere samt dato for, hvornår risicierne forventes at være elimineret, skal nedskrives i en foranstaltningsliste: 37

38 Figur 14: Opsummering af risikoanalyse. Kilde: (Hans Mikkelsen, Jens O. Riss, 2009 s.45) Dokumenter analysen: En risikoanalyse protokol er ofte kortfattet. Indledningen præsenterer målet med risikoanalysen, hvornår den blev lavet, og hvem der deltog. Den vigtigste information findes i risikomatrixen og foranstaltningslisten. 6. Opsummering af implementeringen af CRM som et projekt. Denne opsummering af implementeringen af CRM som et projekt ligger som inspiration til skabelse af en kommende spørgeskemaundersøgelse hos DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd. Formålet med denne spørgeskemaundersøgelse er at kunne be- afkræfte bachelor opgavens opstillede hypotese i hvorvidt mindst 1 ud af hver 3. virksomhed i Danmark har et knap så optimalt implementeringen af CRM. Svarene på spørgeskemaundersøgelsen skal også ligge til grund for en fremtidig handlingsplan for de virksomheder, hvor det ses nødvendigt og mest eftertragtet. For at CRM implementeringen fra startfasen og gennem hele dens levetid har de 3 virksomheder de bedste betingelser for succes hvis de anser implementeringen som et projekt. Dvs. ledelsen skal bruge grundlæggende elementer fra projektstyring til styring af implementeringen. Projektstyring er med til at skabe struktur igennem hele forløbet men samtidig giver mulighed for løbende effektivt at måle på udviklingen i virksomheden. I forundersøgelsen videreudvikles idéen om implementering. Forundersøgelsen gennemføres ofte i virksomheden som et separat projekt med start, gennemførelse og afslutning. Forskellen ligger i at 38

39 forundersøgelsen kun er et lille antal personer indblandet og derfor er det adskilt fra andre dele af projektet. Forundersøgelsen går ud på at beskrive baggrunden for implementeringen, de medvirkende i organisationen, kundernes påvirkning af virksomhedens CRM mm. Det vigtigste resultat af forundersøgelsen er en bedømmelse af implementeringens værdi og gennemførlighed. Hensigten er at øge forståelsen af og kendskabet til implementeringen ved at beskrive, hvorfor og hvordan den skal gøres til virkelighed og de resultater der kan opnås. Når forundersøgelsen er færdiggjort og har man sammenfattet alt i en projektbeskrivelse, og lederen gennemgår disse punkter og beslutter sig ud fra dette om projektet videreføres. Dette har været tilfældet for alle 3 virksomheder, der alle har valgt at implementere CRM i organisationen. Fokusset ændre sig mellem forundersøgelsen og startfasen fra et spørgsmål om idéens gennemførlighed til hvordan den skal virkeliggøres. I startfasen gennemgår de 3 virksomheder mange af de trin som også blev gennemgået i forundersøgelsen. I gennemførelsen udføres selve implementeringen, hvilket betyder at tankerne fra startfasen nu omsættes i praksis. Under gennemførelsen af implementeringen udføres alt som er planlagt i startfasen. Her er det vigtigt at indsamle informationen for at se om alt går som det skal: Er medarbejderne/lederne blevet skolet tilstrækkeligt i implementeringen af CRM, kan de se meningen/ fornuften med at arbejde med CRM og har de lysten til at arbejde med det, får virksomheden brugbare informationer ud af systemet, hvem har ansvaret for de enkelte dele, er forandringen i kulturen tilstrækkelig osv. Hvis noget ikke går, som det skal er det vigtig at træffe hurtige beslutninger for hvordan der skal handels i stedet. Afslutning er en meget vigtig fase, som virksomheder ofte sløser med. Det er i denne fase at erfaringer og resultater skal dokumenteres. Der sammenlignes med de opstillede mål og analyseres på afvigelser. En milepæl er et forudbestemt tjekpunkt, der vælges af implementeringsmedarbejdere selv. Et tjekpunkt betyder, at man på et bestemt tidspunkt skal have opnået et bestem resultat. For at en milepæl kan være meningsfuld, må den være forbundet med en præstation, der kan måles enkeltvis. Ved hjælp af de valgte milepæle sikrer man at det resultat man skal opnå for at kunne føre implementering til ende bliver fokuseret endnu mere. I implementeringsprocessen stiller ledelsen ofte krav om at få indsigt i implementeringen i løbet af processen. Derved få at en mere præcis indsigt i processens forløb. Det er ledelsens ansvar at sørge for at virksomheden har tilstrækkelige ressourcer til at færdiggøre implementeringen. Ledelsen skal være 39

40 parat til at tilbyde ressourcer i form af tid, medarbejdere eller ændring i målsætning hvis der opstår problemer som implementerings medarbejderne ikke kan løse på egen hånd. Gaten giver ledelsen mulighed for at evaluere implementeringen, om den virker eller kommer til at give det ønskede resultat på såvel lang som kort sigt. Derfor sker det indimellem at implementeringen bliver tilbageholdt indtil problemet bliver løst. Projektforløbet og de tilhørende tjekpunkter og dokumenter kaldes for en projekt model. Som ofte har virksomhederne opdelt gennemførelsen i mange definerede trin, som skal gennemgås. Andre har en gennemførelse der består af loop der skal gennemgås flere gange inden gennemførelsen anses for færdig. Dette er tilfældet med CRM implementering hvor den samme gennemførelses proces skal ske igen og igen.. Derved sørger virksomheden for at deres milepæle bliver målbare og det bliver klargjort hvorvidt virksomheden har nået sine succeskriterier. Hvert tjekpunkt skal være markeret med dato og en ansvarlig. Planlægning er til for at fastlægge hvornår virksomheden skal tjekke hvordan projektet går, og får tidlig indikator på om målene kan nås inden deadlinen. Mange virksomheder slækker på dette punkt og laver halve løsninger da det er ressource mæssigt meget omkostningsfuldt. Dette medvirker til at implementering af CRM ikke bliver så målbart og det er sværre for virksomheden at se hvor de står i forhold til deres succes kriterier. En god planlægningsproces går ud på at skabe en fælles forståelse for hvad der skal gøres, hvordan det skal gøres og hvilke tjekpunkter implementeringen af CRM skal have. Work breakdown structure (WBS) eller arbejdsnedbrydning kaldes den systematiske nedbrydning af implementeringen i mindre og mindre dele. Hensigten med nedbrydningen er at indkredse de aktiviteter der er nødvendige for at udføre og skabe en god implementering. Desuden er hensigten at udarbejde en tids og udgiftsvurdering af implementeringen samt lave en beskrivelse af løsningen.først når alle arbejdsopgaver er indkredset og relateret til hinanden i tid kan man foretage en god tidsberegning. Dette foretages normalt efter princippet bottomup. Virksomheden starter længst nede i WBSén og beregner tiden del for del, dvs. virksomheden beregner de enkelte dele først og lægger dem sammen i de større opgaver. Trepunkts beregningen anvendes ofte når man beregner den tid, et projekt kan tage. Metoden indebærer, at man beregner den mest sandsynlige tid for opgaverne. Efter disse beregninger 40

41 kan man udrenge en variansjusteret tid T= (L+4 * G+K )/6 Tiden T bliver da en bedre beregning af, hvor lang tid de forskellige arbejdsopgaver kommer til at tage. PERT står for Program Evaluation and Review Technique og bruges ofte som betegnelse for netplanlægning. Netplanlægning arbejder med to hovedbegreber: aktiviteter og begivenheder. En aktivitet repræsenterer en arbejdsindsats, der kræver ressourcer for at blive gennemført. Med ressourcer menes der arbejdskraft af forskellige slags. Det er en begivenhed der defineres som start eller slutpunkt for en eller flere serier af aktiviteter. En måde at planlægge implementeringens menneskelige ressourcer er at indkredse ressourcebehovet for hver fase og indtegne det i et diagram med antal timer på y-aksen og tiden på x-aksen. Tidsplanen viser tidspunkterne grafik for de milepæle og gates virksomheden definere i projektmodellen. Hensigten med tidsplanen og de øvrige diagrammer er at forenkle og tydeliggøre opfølgningen og derfor er det vigtigt at billedet er enkelt. Gant-skemaer/ aktivitetsplaner bruges til at vise hvordan de forskellige aktiviteter i projektet hænger sammen. Gant- skemaet opdeles med y-aksen er implementeringens aktiviteter og x- aksen angiver implementeringen løbetid fra start til slut. For hver aktivitet skal virksomheden tegne en streg, der starter ved aktivitetens starttidspunkt og slutter når aktiviteten afsluttes og derved viser stregen aktivitetens løbetid. Belægningsplanen skal vise, hvornår der er afsat ressourcer til implementeringen. Belægningsplanen går ud på at alle medarbejdere der arbejder med implementeringen plotter ind i kalenderen hvornår de skal arbejde og hvor lange arbejdsvagter de har. Kalkulelinjen er implementeringens loft, Dvs. antal timer der er til rådighed for implementeringen. Når man overskrider kalkulelinjen går implementeringen fra at have været med gevinst men til tab. En dygtig leder indenfor implementeringen formulerer ikke blot tydelige mål men sørger også for at hver fase/etape som implementeringen er inddelt i har tydelige målsætninger og tydelige deadlines. Tommelfingerreglen er, at målene for implementeringen og de forskellige faser er så velformulerede, at en udenforstående person skal kunne afgøre om målene er opnået eller ej. 41

42 Miniriskmetoden kan anvendes til at vurdere risici og muligheder. Den er enkel og et stort spektrum af medarbejdere kan lede processen med at gennemføre en analyse efter miniriskmetoden. Man laver ikke kun en risikoanalyse i begyndelsen af projektet, men risikoanalysen kan gennemføres flere gange i løbet af implementeringen når ledelsen i implementeringen føler sig usikker. Det anbefales fra bacehlor opgavens side at DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd gør brug af ovenstående modeller/diagrammer til at give implementeringen af CRM den nødvendige struktur for en fremtidig succes. 7. CRM implementeringen i et forandringsledelses perspektiv. Implementeringen af CRM skal ikke kun forstås som et projekt, da arbejdet med implementeringen involvere alle aspekter af organisationen. For at virksomheden kan arbejde effektivt med implementeringen i sidste ende, er det vigtigt at alle medarbejderne er opsatte på forandring. Det daglige arbejde med implementeringen af CRM kræver en kæmpe omstrukturering af organisationen. Medarbejderne skal skoles i begreberne og funktionerne bag implementeringen for derved kritisk at fortolke på informationerne givet fra hovedmålene /delmålene opsat fra ledelsen. Når organisatoriske forandringer skal føres ud i livet, er der mange overvejelser til, hvordan man skal gribe dette an i organisationen. Nogle teoretikere har opstillet forskellige opskrifter på, hvordan de mener, at dette bedst lader sig gøre. En af dem er John P. Kotter. Der er fra bacheloropgavens sidehar valgt at tage udgangspunkt i John P. Kotter, da han betragtes som værende en af verdens førende ledelsesforskere. På baggrund af en analyse i forbindelse med et stort antal fejlslagne forandringsprojekter udviklede Kotter en 8-trins model, som organisationer, ifølge Kotter, kan følge for at opnå en størst mulig succesfuld forandring. (John P. Kotter, 1997, s. 1-21) I alt er der analyseret mere end 100 organisationer, der spænder meget bredt: Der er både meget store og meget små organisationer, organisationer på randen af fallit samt organisationer med en solid indtjening og endelig både organisationer i USA og i Europa. En væsentlig årsag til mange medarbejderes modstand mod forandring skal findes i, at de føler, de har mistet kontrollen med og indflydelsen over deres daglige arbejde. Men der er ifølge Kotter også andre faktorer, der spiller ind: 42

43 Frygten for at miste noget af personlig værdi Misforståelser og manglende tillid Uenighed om vigtigheden af forandringen, og usikkerhed om hvorvidt forandringen hjælper Lav personlig tolerance overfor forandringer generelt Derfor er det nødvendigt ikke bare at erkende, at der altid er en vis modstand mod forandringer, men også at det er vigtigt, at man løser de bagvedliggende årsager. En af de store udfordringer for forandringsledelse er at udviklingen af teknologi og udviklingen af mennesker og kultur foregår i to meget forskellige kurver. Teknologi udvikler sig eksponentielt, mens mennesker skal have længere tid til at omstille sig. Gabet mellem teknologi-kurven og menneske-kurven risikerer således at blive større og større, hvis man ikke er bevidst om at få menneskene med. Risikoen ved det store gab er, at organisationen ikke får nytteværdi af den nye teknologi. Forandringsledelse er et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation, så man kan implementere teknologi, der giver forretningsfordele. (John P. Kotter, 1997, 1-21) John P. Kotter har i mange år beskæftiget sig med forandringsledelse og har en bred viden indenfor dette område. Derfor vil hans 8. trins forandringsmodel blive gennemgået i det kommende afsnit. Gennemgangen af teorien skal give de 3 virksomheder den mest optimale fremgangsmåde til at forholde sig til forandringen via implementeringen i organisationen ifølge Kotter. Den teoretiske viden som nævnt tidligere skal fungere som udgangspunkt til udarbejdelsen af spørgeskemaundersøgelsen til de 3 virksomheder. Svarene fra undersøgelsen skal analyseres og en handlingsplan skal udarbejdes derfra. Bacheloropgaven udleveres til alle 3 virksomheder efter den 3. januar 2012, hvorpå hver virksomhed kan bruge den teoretiske gennemgang som inspiration til evt. fremtidige tiltag i organisationen. 7.1 John P. Kotters otte-trinsmodel implementering af forandringsstrategi I Kotters otte-trinsmodel påpeges det hvordan en virksomhed bedst muligt gennemgår en succesfuld forandringsproces. Han opstiller retningslinjer for, hvordan man kommer succesfuldt gennem en forandring, og belyser de faldgruber, man skal undgå i processens 43

44 forskellige stadier. For at gennemgå en vellykket forandring skal virksomheden igennem Kotters forandringsmodel, der består af trin, der hver skal guide virksomheden. Rækkefølgen på de otte trin er fastlagt således, at virksomheden skal gennemføre første trin, før de går til det næste. Selvom man i virksomheden ofte arbejder på forskellige stadier, skal man holde rækkefølgen for at gennemføre en succesfuld forandring ifølge Kotter. Figur 15: Kotters 8 trins forandringsmodel..kilde: (John P. Kotter, 1997, s. 43.) 7.2 Trin 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Når en virksomhed skal gennemgå en forandringsproces, er det nødvendigt, at der findes et centralt problem, der skal løses. I dette tilfælde handler det om forandringen ved implementeringen af CRM i virksomheden. For at løse dette problem kræves det ifølge Kotter at der skal skabes en oplevelse af tvingende nødvendighed i virksomheden. Der skelnes mellem to typer af tvingende nødvendighed; en falsk og en sand. Forskellen mellem de to former for nødvendighed er, at den falske skaber et forkert grundlag for forandring, mens den sande giver medarbejderne en forudsætning for at gå aktivt ind i forandringen. 44

45 Den største fejl en virksomhedsledelse kan begå, når de overvejer at indføre forandringer jf. implementeringen er, at de ikke formår at skabe en tilfredsstillende stærk oplevelse af den sande tvingende nødvendighed i hele organisationen. Hvis forandringerne ikke opfattes, som nødvendige af alle i en virksomhed vil det ikke kunne gennemføres succesfuldt. I en forandringsproces er det vigtigt, at der er en beslutsomhed i hele organisationen om at handle og vinde her og nu. Denne følelse skal ligge medarbejderne naturligt, og ikke være noget, de føler i korte perioder. Hvis hele organisationen har beslutsomheden men er drevet af kort varige aktiviteter er sådan en følelse den falske, og den vil ikke medføre øget produktivitet, selvom det typisk er misforstået, at aktivitet er lig med produktivitet. En sand oplevelse af tvingende nødvendighed fokuserer på kritiske problemer og forsøger at se muligheder i det. Hvis virksomheden har haft tidligere succeser med adskillige problemstillinger og overkommet kan det udløse en selvtilfredshed og en følelse af overvindelighed. En sådan følelse kan være med til at bremse følelsen af en tvingende nødvendighed, da både ledere og medarbejdere benægter problemernes omfang. Det er nødvendigt at kvæle denne selvtilfredshed tidligt i processen og overbevise medarbejderne om, at den tvingende nødvendighed er vigtig. En fuldkommen oplevelse af tvingende nødvendighed forekommer langt sjældnere end de fleste tror. Den er uundværlig i gennemgangen af de otte trin og på vejen til en succesfuld forandring af organisationen til implementering af CRM. (John P. Kotter, 1997,s ) 7.3Trin 2 Oprettelse af den styrende koalition. Får man skabt en sand tvingende nødvendighed i virksomheden, kan man gå videre til næste trin, hvor der skal oprettes en styregruppe. Denne styregruppe består af medarbejdere som skal styre resten af virksomheden gennem forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter ikke muligt at gennemgå en forandringsproces uden en styregruppe, da en enkeltperson aldrig vil være i stand til at fastsætte virksomhedens vision på egen hånd. Styregruppen skal bestå af et team af engagerede medarbejdere, der skal have en række kvalifikationer inden for lederskab, der gør, at de kan påvirke forandringen. De skal, udover indflydelse i virksomheden, have den fornødne ekspertise, der gør, at de kan byde ind med tiltag og ideer. De skal virke troværdig overfor de øvrige medarbejdere, hvilket giver dem en fordel på de efterfølgende trin. Styregruppen skal engagere og motivere hele virksomheden til 45

46 at foretage ændringer, der er nødvendige for forandringsprocessen. Ellers skal de indbyrdes i organisationen have tillid til hinanden, og føle den samme tvingende nødvendighed. (John P. Kotter, 1997, s ) 7.4 Trin 3 Udvikling af en vision og en strategi. Med styregruppen på plads skal der skabes den fremtidige vision for virksomheden. Det er vigtigt for virksomheden at få fastlagt en vision, da den tjener flere mål under forandringen. For de 3 virksomheder er visionen en succesfuld implementering af CRM i hele organisationen hvor alle medarbejdere har samme forståelse for hvad implementeringen af CRM er og hvordan der arbejdes med det. Den styrer vejen for, hvad man skal gå imod, og den kan mindske den forvirring og uenighed, som ofte opstår. Den giver medarbejderne et billede af, hvor man vil hen i fremtiden. En god vision skal motivere medarbejderne og dermed bidrage til at mindske den naturlige vilje mod forandringer. Visionen skal være fleksibel nok til at give plads til initiativer fra medarbejderne og skiftende vilkår i omverdenen for at kunne gennemføres på et strategisk plan. I modsætning til den overordnede vision ses strategien som en redskab der skal vejlede medarbejderne på et mere praktisk niveau. Den skal vise, hvordan man kan realisere visionen. Det er den, der giver medarbejderne de mere specifikke detaljer om, hvordan forandringen skal udføres. En central faktor i denne sammenhæng er, at virksomhederne skal målrette både vision og strategier efter den verden, de lever i. Dvs. at de skal tage højde for de faktorer, der påvirker virksomhederne både udefra og indefra.( John P. Kotter, 1997,s ) 7.5 Trin 4 Formidling af forandringsvisionen. Den færdige vision skal formuleres og formidles ud, så den er let forståelig for medarbejderne i virksomheden. Visionen skal formidles bredt, da der så er større chance for succes, jo flere medarbejdere der forstår og accepterer visionen jo større er sandsynligheden for succes. Det er vigtigt, at man bevarer klarheden i kommunikationen for at gøre budskabet så tydeligt som muligt overfor medarbejderne i virksomheden. Derfor er det vigtigt, at visionen har en 46

47 enkelthed, der gør, at personer på flere forskellige niveauer kan følge meningen. Dette betyder, at man skal se bort fra metaforer, fine ord og slang, der kan øge forvirringen. Muligheden for forståelse ligger altså i, at medarbejderen skal høre eller se visionen, og efterfølgende inkorporere den i sin dagligdag. Dette gøres bedst ved, at medarbejderen får visionen ind gennem mange forskellige indgangsvinkler. På den måde vil medarbejderen blive mindet om visionen, og ligge flere tanker i arbejdet. Hvis visionen både formidles personligt ved samtaler, gennem konferencer og gennem mere formelle kilder som nyhedsblade og løbesedler, vil medarbejderen til sidst have mere fokus på den. En gylden regel i denne sammenhæng er at gentage visionen flere gange, således at medarbejderen ikke glemmer, hvad målet er. Styregruppen skal også i dette trin træde ind, og give eksempler på visionen gennem deres adfærd på arbejdspladsen. Hvis styregruppen går foran som gode eksempler, vil deres ord veje tungere i sidste ende. ( John P. Kotter, 1997,s ) 7.6 Trin 5 Skabe grundlag for handling på bred basis. Dette trin har til formål at give medarbejderne et bredt grundlag i form af kompetencer til at handle, hvilket gøres ved at fjerne de eventuelle barrierer, som kunne opstå i processens forløb. I Kotters proces lægges primært vægt på fire forskellige barrierer, som kan forlænge eller helt stoppe forandringsprocessen. Den første tager udgangspunkt i, at man skal gøre strukturen sammenhørende med visionen. Heri ligger, at strukturen skal ændres i takt med forandringens tanker og dennes mål. Man kan ikke komme videre med forandringen uden at ændre i struktur, hvilket også gør, at det er vigtigt, at mellemledere og ledere føler den tvingende nødvendighed. Udover det skal virksomheden sørge for den nødvendige uddannelse til medarbejderne, hvilket bunder i, at medarbejderne skal udvikle sig i takt med forandringen. Uddannelse skal give medarbejderen forudsætning for at føle sig som en del af forandringsprocessen og give dem de kompetencer, de mangler for at følge visionen. Virksomheden skal sørge for, at medarbejderne kan bruge denne uddannelse i praksis, og dette gøres ved at bringe personalesystemer i overensstemmelse med visionen. Der skal være overensstemmelse mellem det, der er formuleret i visionen og den måde, hvorpå virksomheden er opbygget. 47

48 Sidst men ikke mindst skal virksomheden sørge for at konfrontere arbejdsledere, der modarbejder nødvendige forandringer. Ligesom de øvrige medarbejdere skal sådanne ledere have den nødvendige uddannelse, der gør, at de kan omstille sig til den nye vision. Det er vigtigt, at specielt arbejdslederne føler den tvingende nødvendighed, da de står for en større gruppe medarbejdere. De skal i samarbejde med styregruppen lede de øvrige til at gennemføre og acceptere visionen..( John P. Kotter, 1997,s ) 7.7 Trin 6 Generering af kortsigtede gevinsten. En forandring tager tid, og det er ofte svært at opretholde optimismen i en længere forandringsproces. Det er selvfølgelig vigtigt at se visionen og det store perspektiv, men man skal huske, at der stadig skal arbejdes og produceres i det daglige. Derfor er det vigtigt, at man sørger for at opstille delmål i processens forløb. Det skal hele tiden vise sig for medarbejderne, at deres hårde arbejde og deres omstillingsevne betaler sig når man kan se delmålene blive opfyldt, vil flere og flere blive tilhængere af visionen, og visionen vil dermed blive en del af arbejdskulturen. En anden væsentlig grund til at have kortsigtede mål er, at man kan holde øje med om virksomhedens ressourcer på kort sigt kan bære forandringsprocessens pres. Kortsigtede mål kan være med til at fastholde følelsen af tvingende nødvendighed i virksomheden, hvilket er med til at holde en vis motivation og tro på visionen. I en vellykket forandringsproces søger lederne aktivt efter muligheder for at opnå klare præstationsforbedringer, opstille mål i årsplanlægningen, opfylde disse mål og belønne de involverede medarbejdere med anerkendelse, forfremmelse eller penge. Endvidere skal lederne huske at fastholde tidligere trin, bl.a. med hensyn til kommunikation og formidling af visionen..( John P. Kotter, 1997,s ) 7.8 Trin 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Meldingen om, at sejren er i hus, er som at snuble ud i en dyb mudderpøl på vejen til en meningsfuld forandring. Og af mange forskellige årsager sker det, at selv kvikke mennesker ikke alene snubler i mudderpølen. Somme tider springer de i med begge ben (Kotter, 1999:16). Problemet med fejring af de kortsigtede gevinster kan være, at medarbejderne føler, at de har nået målet. De tror, at de er færdige med det hårde arbejde, og at de kan leve videre på den bølge af succes, de har oplevet under processen indtil videre. Medarbejderne kommer til at opleve en selvtilfredshed med deres arbejde, der gør, at de ikke følger visionen og ikke 48

49 føler en tvingende nødvendighed mere. I virksomheden skal man tage højde for, at de enkelte afdelinger og medarbejdere der indgår i et fællesskab, hvor det er svært at ændre noget, hvis man ikke har alle med på det. Dvs. at hvis en af afdelingerne føler, at deres job er gjort, så kan det være svært at komme videre derfra og fuldføre forandringen helt ud. Det er altså vigtigt, at man ikke bliver sat tilbage på baggrund af en afhængighed til de andre. På den måde gælder dette trin om, at man vedligeholder vigtigheden og læringen fra de andre trin på alle niveauer, således at disse ikke bliver glem under fejringen af kortsigtede gevinster. Processen med forandringen i implementeringen af CRM er ikke ligetil. Den kan tage flere måneder eller år, og det kan være svært at opretholde optimismen under hele processen. Det er i denne situation, at den styrende koalition skal fungere perfekt. De skal være med til hele tiden at holde forandringen i gang ved at sætte de ansatte i gang. I forlængelse heraf handler det om, at flere og flere i virksomheden har de kompetencer og ideer som styregruppen, således at der er flere medarbejdere til at hjælpe med at holde gang i processen..( John P. Kotter, 1997,s ) 7.9 Trin 8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen. I sidste ende kan forandringen kun holde på længere sigt, hvis den er printet ind i de ansattes bevidsthed og i organisationen som helhed. Den nye adfærd vil ikke blive hængende, hvis den ikke er indprintet i de sociale normer, traditioner og kulturen i virksomheden. Problemet med forandringsprocessen kan ligge i, at man glemmer at bibeholde forandringen, når succesen er opnået. En vigtig faktor i denne opretholdelse af forandring ligger hos lederen og dennes engagement. En ny leder i en virksomhed efter en forandring vil ikke nødvendigvis have det fornødne overblik over, hvilken angrebsvinkel den nye forandring har medført til virksomheden. Det er derfor vigtigt, at en ny leder sættes ind i forandringsprocessen, og derved følger den nye linje i stedet for at følge gamle veje. En anden central faktor er, at virksomheden bevidst gør et forsøg på at vise medarbejderne, hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre præstationerne. Det er derfor vigtigt at huske, at den vigtigste forandring af dem alle er den, der sker efter selve processen er slut. Det er den, der handler om, at man forandrer virksomhedens kultur og derved skaber en ny. Men dette kræver også tid, og er ikke noget, der kan tvinges ind i medarbejdernes bevidsthed..( John P. Kotter, 1997,s ) 49

50 8.Kritik af Kotters 8 trins model: Kotters tanker om forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men hans model er også stødt på kritik. Nogle er kritikpunkterne er: Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en glimrende koncept model for forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis vil man skulle kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse I Kotters bog, mangler der flere præcise bud på, hvordan man motiverer sine ansatte igennem forandringsprocessen. Han foreslog dog at bruge belønninger så som højere løn, forfremmelse, eller blot anerkendelse i form af ros og skulderklap. Dog bliver der ikke gået i dybden med hvad motivation/belønning kan gøre af forskel i forandringsprocessen, og hvorfor det kan være med til at øge motivationen. Motivation kan øges på mange måder, hvor belønning kun er en af mange, og andre bliver ikke rigtigt gennemgået. Der bliver også talt om at genere kortsigtede gevinster, dette er ifølge Kotter vigtigt, for at vise medarbejdere, ledelse og bestyrelse at der er en positiv fremgang i processen indenfor kort tid. Hvis dette ikke sker, risikerer man, at det bliver brugt imod forandringsprocesserne til at klage over den tid og de penge der er blevet brugt på forandringen og visionen. Det at generere kortsigtede gevinster kan også have en positiv effekt på motivationen, og at processen viser fremgang. På den anden side gør Kotter opmærksom på, at sejrene ikke skal kunne gøre, at selvtilfredsheden bliver for stor, så man risikerer at miste fremgangen i processen. Denne balancegang kan nemt blive svær. Mange af de gevinster der fokuseres på er økonomisk, hvilket kan gøre det svært at måle på i nogle typer af organisationer. Her tænkes især på offentlige forandringsprojekter. Her ville man mere skulle fokusere på andre mål, områder, kundetilfredshed, behandlingstid, ventetid og lign. For at et forandringsprojekt skal kunne lykkes, er det nødvendigt, at fjerne de barrierer der hindrer medarbejdere i at handle mod forandringen. I trin 5 beskriver Kotter, hvorledes struktur, færdigheder, systemer og arbejdsledere, er de 4 forhindringer, der har størst betydning for Forandringsprojektet (implementeringen). Medarbejdernes kompetencer som en barriere er af en central rolle og knytter sig til de 4 områder. Disse indeholder også ydre forhold, der omgiver medarbejderne, og også de mere indre og personrelaterede forhold. Sidstnævnte kan i høj grad knyttes til holdninger og kultur, dog går Kotter ikke i dybden med 50

51 disse, og de problemer der knytter sig til. Han gør dog opmærksom på, at det er væsentligt at sørge for, at ens medarbejdere har de kompetencer, så de kan foregribe forandringsprocessen og de ændrede adfærdsmønstre, færdigheder og holdningsmønstre, og at dette er mindst lige så vigtigt som færdighedsuddannelse. Det Kotter ikke fokuserer på er, hvad sådanne adfærdsmønstre, færdigheder og holdninger skyldes. Han mangler at gå bag om kulturen og kortlægge den. For at man kan forstå de værdier der ligger i denne. Det må syntes relevant, at få en forståelse for de eksisterende værdier der ligger i kulturen, og via disse skulle man bedre kunne præge medarbejdernes holdning til forandringsprocessen. Idet at medarbejderne på alle niveauer bliver tillagt meget betydning for at forandringsprojektet lykkes. (Mickael Kristensen 2010, 9. Opsummering på CRM implementeringen i et forandringsledelses perspektiv. Denne opsummering af implementeringen af CRM i et forandringsledelses perspektiv ligger som inspiration til skabelse af en kommende spørgeskemaundersøgelse hos DHL, Sanistål og Danske Fragtmænd. Formålet med denne spørgeskemaundersøgelse er at kunne be- afkræfte bachelor opgavens opstillede hypotese i hvorvidt mindst 1 ud af hver 3. virksomhed i Danmark har et knap så optimalt implementeringen af CRM. Svarene på spørgeskemaundersøgelsen skal også ligge til grund for en fremtidig handlingsplan for de virksomheder, hvor det ses nødvendigt og mest eftertragtet. For at de 3 virksomheder kan arbejde effektivt med implementeringen i sidste ende, er det vigtigt at alle medarbejderne er opsatte på forandring i hele organisationen. Det daglige arbejde med implementeringen af CRM kræver en kæmpe omstrukturering af organisationen. En væsentlig årsag til mange medarbejderes modstand mod forandring skal findes i, at de føler, de har mistet kontrollen med og indflydelsen over deres daglige arbejde. Men der er ifølge Kotter også andre faktorer, der spiller ind: Frygten for at miste noget af personlig værdi Misforståelser og manglende tillid Uenighed om vigtigheden af forandringen, og usikkerhed om hvorvidt forandringen hjælper 51

52 Lav personlig tolerance overfor forandringer generelt Derfor er det nødvendigt ikke bare at erkende, at der altid er en vis modstand mod forandringer, men også at det er vigtigt, at man løser de bagvedliggende årsager i organisationen. For at de 3 virksomheder kan gennemgå en vellykket forandring via implementeringen skal virksomhederne igennem Kotters forandringsmodel, der består af trin, der hver skal guide og inspirere virksomhederne. Rækkefølgen på Kotters otte trin er fastlagt således, at de 3 virksomheder skal gennemføre første trin, før de går til det næste for at gennemføre en succesfuld forandring. Der skelnes mellem to typer af tvingende nødvendighed i Kotters første trin; en falsk og en sand. Forskellen mellem de to former for nødvendighed er, at den falske skaber et forkert grundlag for forandring, mens den sande giver medarbejderne en forudsætning for at gå aktivt ind i forandringen. Den største fejl virksomhedsledelsen i de 3 virksomheder kan begå, når de overvejer at indføre forandringer jf. implementeringen er, at de ikke formår at skabe en tilfredsstillende stærk oplevelse af den sande tvingende nødvendighed i hele organisationen. Hvis forandringerne ikke opfattes, som nødvendige af alle i de 3 virksomheder vil forandringen ikke kunne gennemføres succesfuldt. Hvis de 3 virksomheder har haft tidligere succeser med adskillige problemstillinger og overkommet kan det udløse en selvtilfredshed og en følelse af overvindelighed. En sådan følelse kan være med til at bremse følelsen af en tvingende nødvendighed, da både ledere og medarbejdere i de 3 virskomheder benægter problemernes omfang. Det er nødvendigt at kvæle denne selvtilfredshed tidligt i processen og overbevise medarbejderne om, at den tvingende nødvendighed er vigtig. Får man skabt en sand tvingende nødvendighed i de 3 virksomheder, kan man gå videre til næste trin, hvor der skal oprettes en styregruppe. Denne styregruppe består af medarbejdere som skal styre resten af virksomheden gennem forandringsprocessen. Styregruppen skal bestå af et team af engagerede medarbejdere, der skal have en række kvalifikationer inden for lederskab, der gør, at de kan påvirke forandringen. De skal, udover indflydelse i virksomheden, have den fornødne ekspertise, der gør, at de kan byde ind med 52

53 tiltag og ideer. De skal virke troværdig overfor de øvrige medarbejdere, hvilket giver dem en fordel på de efterfølgende trin. Styregruppen skal engagere og motivere hele virksomheden til at foretage ændringer, der er nødvendige for forandringsprocessen. For de 3 virksomheder er visionen en succesfuld implementering af CRM i hele organisationen hvor alle medarbejdere har samme forståelse for hvad implementeringen af CRM er og hvordan der arbejdes med det. Den styrer vejen for, hvad man skal gå imod, og den kan mindske den forvirring og uenighed, som ofte opstår. Den giver medarbejderne et billede af, hvor man vil hen i fremtiden. En god vision skal motivere medarbejderne og dermed bidrage til at mindske den naturlige vilje mod forandringer. Visionen skal være fleksibel nok til at give plads til initiativer fra medarbejderne og skiftende vilkår i omverdenen for at kunne gennemføres på et strategisk plan.. I modsætning til den overordnede vision ses strategien som en redskab der skal vejlede medarbejderne på et mere praktisk niveau. Den skal vise, hvordan man kan realisere visionen. Det er den, der giver medarbejderne de mere specifikke detaljer om, hvordan forandringen skal udføres. Den færdige vision skal formuleres og formidles ud, så den er let forståelig for medarbejderne i de 3virksomheder. Visionen skal formidles bredt, da der så er større chance for succes, jo flere medarbejdere der forstår og accepterer visionen jo større er sandsynligheden for succes. Det er vigtigt, at man bevarer klarheden i kommunikationen for at gøre budskabet så tydeligt som muligt overfor medarbejderne i de 3 virksomheder. Derfor er det vigtigt, at visionen har en enkelthed, der gør, at personer på flere forskellige niveauer kan følge meningen. Muligheden for forståelse ligger altså i, at medarbejderen skal høre eller se visionen, og efterfølgende inkorporere den i sin dagligdag. Dette gøres bedst ved, at medarbejderen får visionen ind gennem mange forskellige indgangsvinkler. På den måde vil medarbejderen blive mindet om visionen, og ligge flere tanker i arbejdet. En gylden regel i denne sammenhæng er at gentage visionen flere gange, således at medarbejderen ikke glemmer, hvad målet er. Styregruppen skal også i dette trin træde ind, og give eksempler på visionen gennem deres adfærd på arbejdspladsen. Hvis styregruppen går foran som gode eksempler, vil deres ord veje tungere i sidste ende. 53

54 Strukturen i virksomheden skal være sammenhørende med visionen. Heri ligger, at strukturen skal ændres i takt med forandringens tanker og dennes mål. Man kan ikke komme videre med forandringen uden at ændre i struktur, hvilket også gør, at det er vigtigt, at mellemledere og ledere føler den tvingende nødvendighed. Udover det skal de 3 virksomheder sørge for den nødvendige uddannelse til medarbejderne, hvilket bunder i, at medarbejderne skal udvikle sig i takt med forandringen. Uddannelse skal give medarbejderen forudsætning for at føle sig som en del af forandringsprocessen og give dem de kompetencer, de mangler for at følge visionen. De 3 virksomheder skal sørge for, at medarbejderne kan bruge denne uddannelse i praksis, og dette gøres ved at bringe personalesystemer i overensstemmelse med visionen. Der skal være overensstemmelse mellem det, der er formuleret i visionen og den måde, hvorpå virksomheden er opbygget. De 3 virksomheder skal sørge for at konfrontere arbejdsledere, der modarbejder nødvendige forandringer. Ligesom de øvrige medarbejdere skal sådanne ledere have den nødvendige uddannelse, der gør, at de kan omstille sig til den nye vision. Det er vigtigt, at specielt arbejdslederne føler den tvingende nødvendighed, da de står for en større gruppe medarbejdere. De skal i samarbejde med styregruppen lede de øvrige til at gennemføre og acceptere visionen. En forandring tager tid, og det er ofte svært at opretholde optimismen i en længere forandringsproces. Implementeringen/ forandringen rent organisatorisk er i konstant bevægelse da den aldrig bliver helt færdig. Det er selvfølgelig vigtigt at se visionen og det store perspektiv, men man skal huske, at der stadig skal arbejdes og produceres i det daglige. Derfor er det vigtigt, at man sørger for at opstille delmål i processens forløb. Det skal hele tiden vise sig for medarbejderne, at deres hårde arbejde og deres omstillingsevne betaler sig når man kan se delmålene blive opfyldt, vil flere og flere blive tilhængere af visionen, og visionen vil dermed blive en del af arbejdskulturen. En anden væsentlig grund til at have kortsigtede mål er, at man kan holde øje med om virksomhedens ressourcer på kort sigt kan bære forandringsprocessens pres. Kortsigtede mål kan være med til at fastholde følelsen af tvingende nødvendighed i virksomheden, hvilket er med til at holde en vis motivation og tro på visionen. Problemet med fejring af de kortsigtede gevinster kan være, at medarbejderne føler, at de har nået målet. De tror, at de er færdige med det hårde arbejde, og at de kan leve videre på den 54

55 bølge af succes, de har oplevet under processen indtil videre. Medarbejderne kommer til at opleve en selvtilfredshed med deres arbejde, der gør, at de ikke følger visionen og ikke føler en tvingende nødvendighed mere. I de 3 virksomheder skal man tage højde for, at de enkelte afdelinger og medarbejdere der indgår i et fællesskab, hvor det er svært at ændre noget, hvis man ikke har alle med på det. Dvs. at hvis en af afdelingerne føler, at deres job er gjort, så kan det være svært at komme videre derfra og fuldføre forandringen helt ud. I sidste ende kan forandringen kun holde på længere sigt, hvis den er printet ind i de ansattes bevidsthed og i organisationen som helhed. Den nye adfærd vil ikke blive hængende, hvis den ikke er indprintet i de sociale normer, traditioner og kulturen i virksomheden. Problemet med forandringsprocessen kan ligge i, at man glemmer at bibeholde forandringen, når succesen er opnået. En vigtig faktor i denne opretholdelse af forandring ligger hos lederen og dennes engagement. En anden central faktor er, at virksomheden bevidst gør et forsøg på at vise medarbejderne, hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre præstationerne. Det er derfor vigtigt at huske, at den vigtigste forandring af dem alle er den, der sker efter selve processen er slut. Det er den, der handler om, at man forandrer virksomhedens kultur og derved skaber en ny. 10. Spørgeskemaundersøgelserne: Spørgeskemaundersøgelsen har udgangspunkt i de 3 virksomheder, Sanistål, DHL og Danske fragtmænd og deres implementering af CRM i virksomheden. Som formuleret i formålsafsnittet ønskes det at bekræfte/afkræfte hypotesen om at mindst 1 ud af 3 virksomheder har et mindre effektivt implementering af CRM. Samtidigt ønskes en fremtidig handlingsplan opstillet for de enkelte virksomheder. Den fuldendte implementering af CRM på organisatorisk plan ligger i at alle medarbejdere/ledere har den samme forståelse af implementeringen og kan effektivt måle og fortolke på dataerne. Beskrivelse/forklaring af nødvendighed, delmål/hovedmål, milepæle, implementering og forandring medfølger som tekst i hver spørgeskemaundersøgelse til at formindske forvirringen med de forskellige termer. Målet med denne spørgeskemaundersøgelse er at bedømme om implementeringen er fuldkommen eller ej, dvs. om alle i virksomheden har et stræben efter samme mål. Om en virksomhed har en effektiv implementering vurderes af den studerende, i sammenhæng med den teoretiske gennemgang. Den teoretiske gennemgang bygger på informationer hentet fra 55

56 forskere der har lavet store analysere på dette område og derfor kan deres anbefalinger ses som vejledende løsninger til hvordan de 3 virksomheder opnår en effektiv implementering. Spørgsmålene kommer til at omhandle implementeringsprocesserne ifølge medarbejderne kontra ledelsen i organisationen. Formålet med dette er at be- afkræfte hvorvidt deres fortolkning af implementeringen er ens gennem en række spørgsmål. Ud fra svarene analyseres det om hvorvidt de 3 virksomheders implementering er effektiv eller ej og om hypotesen skal fastholdes eller forkastes. Alle 3 virksomheder får samme spørgsmål for at sammenligne og vurdere dem overfor hinanden. For hver virksomhed vil en fremtidig handlingsplan blive udarbejdet med udgangspunkt i spørgeskemaundersøgelsen for at tilkendegive hvor hver virksomhed kan fokusere deres energi i fremtiden. En ny spørgeskemaundersøgelse vil foretages efter afleveringen af denne bachelor projekt for at give et billede, hvor langt hver virksomhed er kommet siden denne undersøgelse og om nogle af virksomhederne har taget bacheloropgavens anbefalinger under overvejelse. Alle 3 virksomheder har underskrevet en fortroligheds erklæring da ingen ønskede at have deres navn stående. Nogle medarbejdere frygtede at deres kommentar/svar på spørgsmålene kunne skade dem overfor lederne og derfor blev der lagt fokus på anonymiteten. Der er blevet adspurgt det antal der er muligt i de 3 virksomheder men få havde nægtet at udtale sig i denne spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaundersøgelsen er udført i samarbejde med virksomhedens ledelse/medarbejdere via mail da anonymiteten kan vedligeholdes hos både ledelsen og medarbejderne. Der er fra ledelsens side langt ekstra vægt på medarbejderens og ledernes deltagelse i denne undersøgelse, da dette kan spare dem fremtidige ressourcer og tid hvis spørgeskemaundersøgelsen finder specifikke områder hvor der kan effektiviseres og samtidig er skabt en fremtidig handlingsplan. 56

57 10.1 Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for Sanistål (Silkeborg): Spørgeskemaundersøgelsen fandt sted den 8-18 november 2011, hvor s blev sendt til alle medarbejdere/ledere i organisationen. Der er adspurgt 25 personer hvor 20 (15 medarbejdere og 5 ledere) har svaret. Dette er resultatet af undersøgelsen: Figur: 16 Spørgeskemaundersøgelsen for Sanistål 57

58 Kilde: Selvskabt model for svarene fra spørgeskemaundersøgelsen. Den ovenstående figur forklarer en mis kommunikationen mellem medarbejder og ledelse, hvor 80% af ledelsen mener deres medarbejdere har opnået den optimale forståelse/uddannelse af implementeringen men hvor 73,33% af medarbejderne mener det modsatte. Denne modstrid i opfattelsen kan være farlig på længere sigt for en effektiv implementering af CRM. Hvis medarbejderne føler sig utilstrækkelige i forhold til det daglige arbejde med implementeringen af CRM kan de miste lysten til at arbejde med det. Hvis dette sker, vil implementeringen fejl samt arbejdet med CRM systemet og dette kan have kæmpe økonomisk omkostning for Sanistål. Fornemmelsen for nødvendigheden af implementeringen/forandringen af CRM i hele organisationen er essentiel men ud fra spørgeundersøgelsen ses det tydeligt at Saniståls ledelse ikke har formået at gøre alle medarbejderne opmærksomme på dette. 80 % af medarbejderne i Sanistål mener ikke de har fået en grundig forståelse for vigtigheden af implementeringen på organisatorisk plan men 60% af lederne gør. Dette kan give forklaring på hvorfor ledelsen ikke har kommenteret dette område før da ledelsen står med en helt anden opfattelse af situationen. De første to spørgsmål i spørgeskemaundersøgelsen er essentielle for implementering af CRM i fremtiden og derfor kan det konkluderes ud fra de første 2 spørgsmål, at Sanistål står i en kritisk situation da de ikke har opfyldt de mest elementære kravene for en effektiv implementering. De kan stadig have en fungerende implementering i virksomheden men Sanistål får ikke sit fulde udbytte af implementeringen. Ledelsen mener at der er fastlagt nogle klare del/ hovedmål som alle medarbejderne ud fra undersøgelsen skulle være opmærksomme på og stile efter i hverdagens arbejde men kun 33,33 % af medarbejderne er bevidst om deres konkrete indhold og 26% om effekten af disse mål. Dette 58

59 er ikke tilfredsstillende, da ved optimale implementering vilkår skal alle have indsigt i alle delmål/hovedmål og effekten som skaber en samhørighed og får hele organisationen i Sanistål til at fokusere og bevæge sig i samme retning. Lysten til at mål på disse mål stiger også når alle i Sanisål er fuldstændig opmærksomme på deres egenskaber og værdi. Det ses igen af 80% af lederne har en stor misforståelse af at medarbejderne har en klar forståelse af hvad de forskellige mål indeholder. Dette kan skyldes at lederne i Sanistål tror gennem en kort gennemgang af disse mål til et møde vil hele organisationen have en klar forståelse af virkningen af implementeringen og hvorfor de skal stræbe efter en god forandring i organistionen. Som nævnt i den teoretiske gennemgang kræves en effektiv implementering en løbende orientering og fastholdelse af medarbejdernes fokus omkring implementeringen. Denne fastholdelse ses tydeligt at være ikke eksisterende da 100% af medarbejderne mente at Saniståls styregruppe til forandringsprocessen ikke var gode nok til at involvere dem i vision gennem elementer hvor de kommunikere med medarbejderne som nyhedsbreve, personlige samtaler eller løbesedler. Kun 20% af lederne mener de har oplyst specifikke milepæle og oplyst de ansvarlige for opgaven hvilke stemmer overens med medarbejdernes overbevisning. Dette er ikke en fordel for organisationen at begge har så lav procent sats. I en sund implementerings virksomhed vil alle i organisationen have indblik i disse milepæle og være bevidste om de ansvarlige for både forandringen og implementeringen. Der bliver ikke lavet risiko analyse for implementeringen/forandringen i organisationen, hvilket gør at Sanistål ikke har nogen fornemmelse af hvor, de står henne af i forhold til dem, og kan derfor ikke reagere ud fra dette. Svarene fra alle spørgsmål til medarbejderne/lederne giver et klar billede af at implementeringen af CRM er ude af kurs og uden en drastisk ændring vil implementeringen kunne fejle indenfor en nær fremtid. Saniståls situation er med til at bekræfte bacheloropgavens hypotese at mindst 1 ud af 3 virksomheder i Danmark har alvorlige problemer med implementeringen af CRM i organisationen. Selv de grundlæggende elementer af en forandring/implementering er ikke på plads så for at ændre denne kurs ser Saniståls fremtidige handlingsplan ud som følgende: 1. Lederne i Sanistål burde gennem denne Bachelor opgave have en klar overbevisning om det klare knæk i kommunikationen mellem lederne og medarbejderne. Det er vigtigt at lederne bliver opmærksomme på denne brist og kan reagere derfra. 59

60 2. Medarbejderne har hverken den tilstrækkelige uddannelse /forståelse i implementerigen/forandringsprocesen eller følelsen af nødvendighed for at arbejde med dette. Derfor skal ledelsen i fremtiden ligge et stort fokus og ressourcer for at få hele organisationen gjort opmærksomme på dette. 3. Alle i organisationen skal være mere fokuseret på implementeringen/ forandringen, dvs. alle ved hvad de opstillede mål er og effekten af dem. 4. Lederne skal gøre medarbejderne mere opmærksomme på udviklingen af disse mål. 5. De små succeser bliver fejret oftere. 6. Styregruppen bliver bedre til at effektivisere deres vision overfor medarbejderne. 7. Ledelsen begynder at bruge flere projektstyringsprogrammer til implementering/ forandringen for derved at få større kontrol med udviklingen af de forskellige milepæle. 8. Ved en udpegning af hver ansvarlig for hver milepæl giver det lederne kontrol men samtidig inspirere det medarbejderne til at opnå disse mål. 9. Gennem en løbende risikoanalysen kan ledelsen stoppe enkelte elementer af implementeringen hvis ressourcer mangler eller Sanistål kan se at medarbejderne ikke er med. Hvis Sanistål bruger energi i disse punkter, vil en effekt hurtigt kunne ses og implementeringen/forandringen vil have meget lysere udsigter i fremtiden Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for DHL. Spørgeskemaundersøgelsen fandt sted den 8-18 november 2011, hvor s blev sendt til alle medarbejdere/ledere i organisationen. Der er adspurgt 35 personer hvor 25 (18 medarbejdere og 7 ledere) har svaret. Dette er resultatet af undersøgelsen: 60

61 Figur 17: Spørgeskema undersøgelsen for DHL Kilde: Selvskabt model for spørgeskemaundersøgelsen. 61

62 DHL har uddannet deres medarbejdere og ledere grundigt i implementeringen/forandringen af CRM, og det ses ved 86% af lederne og 89% af medarbejderne har en følelse af at deres uddannelse er tilstrækkelig i implementeringen. Det er også lykkedes for DHL at overbevise ledelsen (86%) / medarbejderne (94%) om nødvendigheden for implementeringen i hele organisationen. Kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne er god, da ledelsen er bevidst om medarbejdernes nuværende stadie for forståelsen af implementeringen. At dette er opfyldt er essentiel for en god implementering i organisationen. Medarbejderne (83%) er opmærksomme på del/hovedmålene men kun 33% af medarbejderne mener at der bliver fulgt nok op på udviklingen af disse mål. Opfølgning af disse hoved/delmål fra ledelsens side er med til at give organisationen movitationen til at stræbe efter en opnåelse. De små succeer bliver ikke fejret ifølge medarbejderne, dvs. medarbejderne får ikke en tilfredsstillelse når opgaven er lyst og iver efter at løse det næste mål. Det er vigtigt at ledelsen for kommunikeret dette ud til hele organisationen, som skaber en større samhørighed og fællesskabs følelse for hele organisationen. Kun 13% af medarbejderne har tiltro til styregruppens kompetence til implementeringen/forandringen af CRM hvor 85% af lederne mener deres kompetence er god. Styregruppen består som nævnt tidligere af medarbejdere og skal kommunikere implementerings vision ud til medarbejderne samt lederne så tiltroen er essentiel. Uden en stærk kommunikation af visionen ud til hele organisationen gennem styregruppen halter implementeringen. Hver milepæl er markeret og den ansvarlige er udpeget for den enkelte opgave samt der bliver løbende målt på disse milepæles forløb med forskellige projektstyrings redskaber, hvilket skaber et godt overblik for DHL. Implementering i DHL kan betragtes som mangelfuld men på mange punkter velfungerende og derfor er DHLs implementerings situation med til at afkræfte bacheloropgavens hypotese at mindst 1 ud af 3 virksomheder i Danmark har alvorlige problemer med implementeringen af CRM i organisationen. 62

63 DHLs fremtidige handlingsplan ser ud som følgende: 1. Medarbejderne skal gøres mere opmærksomme på hoved/målenes forløb via ledelsen. 2. De små succeser skal fejres så det skaber movitation hos medarbejderne. 3. En ny styregruppe skulle evt. udpeges for at få skabt tiltro hos medarbejderne igen. 4. Få skabt en stærk implementeringens vision i hele organisationen i dagligdagen gennem en stærkere styregruppe. Hvis DHL bruger energi i disse punkter, vil en effekt hurtigt kunne ses og implementeringen/forandringen vil have meget lysere udsigter i fremtiden Analysering af spørgeskemaundersøgelsen og skabelse af handlingsplan for Danske fragtmænd. Spørgeskemaundersøgelsen fandt sted den 8-18 november 2011, hvor s blev sendt til alle medarbejdere/ledere i organisationen. Der er adspurgt 32 personer hvor 27 (19 medarbejdere og 8 ledere) har svaret. Dette er resultatet af undersøgelsen: 63

64 Figur 18: Spørgeskema undersøgelsen for Danske Fragtmænd. Kilde: Selvskabt model for spørgeskema undersøgelsen. 64

65 Danske fragtmænd har som DHL fået skabt en god forståelse for nødvendigheden (100%) og uddannelsen (89,5%) af medarbejderne. Kommunikationen mellem leder og medarbejdere er god, da lederne har indsigt i medarbejdernes uddannelses og forståelse for nødvendighed.. Dette er et stærkt udgangspunkt for implementeringen fasen. Ledelsen hos Danske Fragtmænd har ikke lagt stort fokus på en fastlæggelse af klare hovedmål/delmål for implementeringen, 12% af lederne mener der er lagt faste mål men kun 15 % af medarbejderne mener det samme. Dette er ikke tilstrækkeligt for en god implementering i organisationen. Der må være lagt stort fokus på at få hele organisationen i Danske fragtmænd gjort opmærksom på implementering af CRMs værdi men næsten ingen fokus på opfølgningen og vedligeholdelse. Dette er en farlig tendens da hverken ledelsen eller medarbejderne har nogen klare mål at stræbe efter. Dvs. implementeringen/forandringen mangler struktur og mange medarbejdere kan risikere stykvis at miste lysten til at arbejde med implementeringen i fremtiden. Som spørgeskemaundersøgelsen indikere bliver succeserne ikke fejre da mange ikke er opmærksomme på dem og der bliver heller ikke opfulgt på dem. Dette kan have store økonomiske konsekvenser for Danske Fragtmænd da implementeringen ikke har en klar styring og lederne ikke ved hvor de står henne af i implementeringsforløbet. Det anbefales at ledelsen fejre de små succes der udkommer fra disse mål for at skabe en følelse for tilfredshed i organisationen. Dette giver også en større motivation/ iver efter at opnå næste delmål hvilket giver en større positiv udvikling i implementeringen. Der er ikke udpeget nogle ansvarlige for de forskellige milepæle eller fastsat datoer hvor disse milepæle skal være opfyldt hvilket gør at ledelsen ikke har en fornemmelse for hvor de står henne af i implementeringen og om ressourcerne rækker til næste milepæl. Implementering i Danske Fragtmænd kan betragtes som mangelfuld da det er et af nøgle elementerne i implementeringen af CRM, er skabelsen hovedmål/delmål/milepæle for implementeringen så de effektivt kan kommunikere ud til hele organisationen. En virksomhed uden dette vil ikke kunne vedligeholde deres implementering effektivt og vil miste lysten fra medarbejderne. Fordi medarbejderne ikke kan se de gør en forskel med deres handlinger og ikke arbejder hen imod noget. Derfor er Danske Fragtmænds implementerings situation med til at bekræfte bacheloropgavens hypotese at mindst 1 ud af 3 virksomheder i Danmark har alvorlige problemer med implementeringen af CRM i organisationen. 65

66 Danske Fragtmænds fremtidige handlingsplan er som følgende: 1. Opsat nogle klare hovedmål/delmål/milepæle for implementeringen og få kommunikeret dem ud til hele organisationen. 2. Sikre sig at alle har forstået målene, for derved at få en skarp organisationen med større samhørighed der alle arbejder i samme retningen. 3. Fejrer de små succeser. 4. Brug projektstyringsværktøjer til at analysere på at milepælenes udvikling og få skabt en struktur der kan kommunikeres ud til alle medarbejderne. 5. Udpeg ansvarlige for hver milepæl og sæt datoer for hvornår den ses seneste løst. 6. Brug risiko analysen til at forudse fremtidige problemer med milepælene. Hvis Danske Fragtmænd bruger energi i disse punkter, vil en effekt hurtigt kunne ses og implementeringen/forandringen vil have meget lysere udsigter i fremtiden. 11. Konklusion: Bachelor opgavens hypotese kan hermed bekræftes at mindst 1 ud af 3 virksomheder har problemer med implementeringen. Nogle har af virksomhederne i undersøgelsen har flere problemer med implementeringen end andre, som Sanstål der ikke opfyldte mange af betingelserne for en god implementering. De vil stå i en meget dårlig situation hvis de fortsætter ufortrødent i samme retning. Hvis medarbejderne mister lysten for implementeringen, risikere Sanistål også at miste lysten til at arbejde med CRM, hvilket vil være et økonomisk nederlag. Derfor anbefales det at specielt Sanistål gennemlæser denne bacheloropgave grundigt og følger den anbefalet handlingsplan meget punktligt hvis de skal ændre deres situation. Danske Fragtmænd skal også tage brug af de anbefalinger i handlingsplanen hvis de som Sanistål ikke skal risikere at miste følelsen med implementeringen og i sidste ende CRM. DHL står i en bedre situation og har ikke så langt til en god implementering af CRM i hele organisationen og med bachelor opgavens handlingsplan burde det være muligt. At virkeliggøre disse anbefalinger kræver tid og ressourcer fra både ledelsen og medarbejderne hvilket kan være svært at finde men det er vigtigt for virksomheden at vide er, at dette ikke 66

67 skal gøres halvt for ellers vil det fejle igen og de vil stå i samme situation igen om et halvt år. Derfor skal dette fra ledelsens side tages meget seriøst for at undgå at tabe penge for disse tiltag. Som studerende er det trist at komme til denne konklusion at så mange virksomheder har så mange problemer med implementeringen. I denne opgave er der kun taget udgangspunkt i 3 virksomheder på grund af bachelor opgavens begrænsninger. Men det kunne være spændende at bruge spørgeskemaundersøgelsen på en større skala for at komme til bunds i hvor mange virksomheder der egentlig har problemer med implementeringen i Danmark. Der mangler meget litteratur omkring emnet implementering af CRM fordi konsulent virksomhederne lever af undervise lederne/medarbejderne i netop dette emne, hvilket også kan være svært for organisationen at opdatere deres viden omkring emnet på leder basis. De områder der er udarbejdet til spørgeskemaundersøgelsen kan fungere som en kort tjekliste til at finde hvor de evt måtte halte i implementeringen og hvordan der kunne gribes ind Underskrift: Stephan Duedahl 67

68 12. Bibliography: 1. Dyche, Jill. 2001, The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship Management.Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. 2. Gray, Paul, and Byun Jongbok, 2001, Customer Relationship Management. 3.Newell, Frederick, Why CRM Doesn t Work: How to Win by Letting Customers Manage the Relationship. Princeton, NJ Bloomberg Press,. 4.Rigby, Darrell K., and Dianne Ledingham, CRM Done Right. Harvard Business Review. 5.Rigby, Darrell K., Frederick F. Reichheld, and Phil Schefter, Avoid the Four Perils of CRM. Harvard Business Review. 6.Tanoury, Doug, and Kit Ireland Why CRM Projects Fail Common Strategic & Tactical Mistakes.. 7.B. Joseph Pine II, Don Peppers, and Martha Rogers, 2000, Do You Want to Keep Your Customers Forever? (Cambridge: Harvard Business School Press,). 8.Don Peppers and Martha Rogers1993, The One to One Future, New York: Doubleday. 9. Steen Hildebrandt og søren Brandi, 2005,, Ledelse af forandring, virksomhedens konkurrencekraft,, børsens forlag. 10. David J og Leslie P. Willcocks, 2007, implementing CRM: From technology to Knowlegde,, Hohn wiley and sons Ltd 2. Udgave.. 11.John P. Kotter, 2008, Haster, fornemmelse for forandring, gyldensdals Business, 1. udgave. 12.John P. Kotter, 2010, isbjerget smelter, Jyllandspostens forlag. 13. John P. Kotter, 1997, I spidsen af forandring, Peter asschenfeldt nye forlag. 68

69 14.John G. Freeland, 2003, the ultimate CRM handbook, Strategies and concepts for building enduring customer loyalty and Profitability, Mcgraw-hill. 15.Bryan Bergeron, 2002, Essentials of CRM, Wiley, 2 udgave. 16. John P. Kotter, 2002, om hvad ledere egentlig gør, Forlaget Birmar A/S 17. Steen Thorberg, 2005, Projektstyring, gyldendal, 1.udgave. 18. Hans Mikkelsen, Jens O. Riss, 2009 Projektstyring med enkelte midler, Provedo, 7. udgave. 19. Preben Melander, 2011, projektstyrings problemer og værktøjer, jurist og økonomi forbundet, 4. udgave. 20. Bjarne Kousholt, 2010, Projektledelse, nyt teknisk forlag, 3. udgave. 21. Hans Mikkelsen, 2011, Grundbog i projektledelse, Prodevo aps, 1. udgave. 22. Tina Düsterdich, 2009, Projektstyring mellem styring og læring, Akademisk forlag, 1. udgave. 23. Egon G. Guba. 1990, the paradigme dialog, Sage publications inc. 24. Human House, Dansk konsulent, bizbrains Aps, C4I consulent, 9 november 2011 (telefonisk samtale) 25. Mickael Kristensen 2010, Kotter om forandringsledelse. [online], tilgængelig ved: [tilgang den 12 november. 26. Sanistål, DHL, Danske Fragtmænd, 21. Oktober (telefonisk samtale) 69

70 13. Figuroversigt: Figur 1: Oversigt over paradigmer. Figur 2: Oversigt over de 13. grunde til at indføre CRM Figur 3. Fordeling af midler i CRM projekter. Figur 4: Model over et projektsforløb. Figur 5 : Eksempel på en projekt model. Figur 6: WBS model. Figur 7: PERT- diagram Figur 8 : Ressource diagram. Figur 9 : Tidsplan/diagram. Figur 10 : Gant- skema /aktivitetsplan: Figur 11 :Belægningsplan/ Ressourceplanen: Figur 12: Arbejdsforløb i miniriskmetoden: Figur 13: Udregning af risiko analyse. Figur 14: Opsummering af risikoanalyse. Figur 15: Kotters 8 trins forandringsmodel. Figur: 16 Spørgeskemaundersøgelsen for Sanistål Figur 17: Spørgeskema undersøgelsen for DHL Figur 18: Spørgeskema undersøgelsen for Danske Fragtmænd 70

71 14 Bilag 1: 71

72 72

73 73

74 Bilag 2: 74

75 75

76 76

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S Agenda Intro til CRM Trends i CRM-system markedet Markedsoverblik 6 grundlæggende overvejelser ved valg af CRM-system

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så

Læs mere

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG CRM v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG Hvad er CRM, og hvorfor er det vigtigt? Hvordan implementerer man CRM? Hvad kan Microsoft Dynamics CRM? Agenda En CRM-kundecase fra forsyningsbranchen CRM i kontekst

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret

Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Metodiske hensyn vedr. Innovationsbarometeret Ved udviklingen af Innovationsbarometeret har COI lagt vægt på en række væsentlige hensyn, som hver især har nogle konsekvenser for, hvordan dataindsamlingen

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

IDENTIFON. Emil Hauberg, Jakob Christoffersen, Ninette Nielsen og Senia Lundberg

IDENTIFON. Emil Hauberg, Jakob Christoffersen, Ninette Nielsen og Senia Lundberg Emil Hauberg, Jakob Christoffersen, Ninette Nielsen og Senia Lundberg 1 Indholdsfortegnelse side nr. 1. Forside. 2. Indholdsfortegnelse og indledning. 3. Problemformulering og afgræsning. 4. Tidsplan projektplan

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College

INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College INFORMATION OM den merkantile fagprøve på International Business College Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. BEKENDTGØRELSE, FAGPRØVEN TRIN FOR TRIN M.M.... 4 2.1. Bekendtgørelsens krav til fagprøven...

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAexecution

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAexecution Det bedste værktøj er det der bliver brugt RISMAexecution RISMA Vi er dedikeret til din succes Pålidelig rettidig information spiller en nøglerolle for succes i dagens omskiftelige forretningsverden. Samtidigt

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse Lean Six Sigma For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje Sapiens

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAstrategy

Det bedste værktøj. er det der bliver brugt. RISMAstrategy Det bedste værktøj er det der bliver brugt RISMA Vi er dedikeret til din succes Pålidelig rettidig information spiller en nøglerolle for succes i dagens omskiftelige forretningsverden. Samtidigt har vi

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system 1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten

Læs mere

Elevens egen vurdering /evaluering

Elevens egen vurdering /evaluering Elevens egen vurdering /evaluering Inerisaavik Vurdering ved hjælp af portfolio Vurdering af elevpræstationer Elevens egen vurdering /evaluering Møder med eleven i centrum Dette hæfte er et ud af en serie

Læs mere