Projekt 8: Herlev Sygehus
|
|
- Bent Damgaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 8: Herlev Sygehus Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes i PDF-version på BEDREARBEJDE.dk
2 5.8 Projekt 8: Herlev Sygehus Overskud i hverdagen Arbejdspladsen Kirurgisk Gastroenterologisk afdeling D på Amtssygehuset i Herlev behandler og yder sygepleje til patienter med mave-tarm sygdomme. Patientgruppen er karakteriseret ved stor aldersspredning, både alvorlige og godartede sygdomme, akutte og planlagte indlæggelser og både korte og lange forløb. Projektet har omfattet afdelingens sengeafsnit, hvor alt sygeplejepersonale har deltaget i forløbet. Det drejer sig om faggrupperne sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygeplejesekretærer og afdelingssygeplejersker, mens lægerne ikke har deltaget i projektet. For alle disse faggrupper er der en betydelig mængde arbejde i aften- og nattetimerne og i weekender og på helligdage. Problemstillinger Det korterevarende sygefravær i perioden før projektstart lå på dage pr. medarbejder om året. Førmålingen blandt medarbejderne viste, at det psykiske arbejdsmiljø på 13 ud af 26 punkter blev vurderet som betydeligt ringere end på den gennemsnitlige danske arbejdsplads, mens tre punkter blev oplevet som betydeligt bedre. Særligt de emotionelle krav og arbejdsmængderne var for høje, og dertil kom manglende indflydelse og frihedsgrader blandt de ansatte. En af de største udfordringer i afdelingens psykiske arbejdsmiljø er, at mange og ofte yngre patienter gennemlever svære forløb på afdelingen, og mange dør undervejs. Det stiller store emotionelle krav til de ansatte, som risikerer at brænde ud, hvis ikke der bliver ydet en tilstrækkelig og tidlig indsats i form af kollegial støtte og i mange tilfælde også supervision og/eller psykologisk debriefing. Afdelingen oplevede også en betydelig personalegennemstrømning forud for projektet, som i sig selv udgjorde en belastning og en negativ spiral for det psykiske arbejdsmiljø. Projektet beskriver selv problemerne således: "På væsentlige områder er det psykiske arbejdsmiljø ikke tilfredsstillende på afdelingens sengeafdeling: at styrke netværket i arbejdsledergruppen Sygeplejepersonalet har mange direkte opgaver hos patienterne - ofte (næsten dagligt), når de ikke alle opgaverne. Dette betyder, at den enkelte får en følelse af ikke at slå til, hvilket kan medføre frustration. Sygeplejepersonalet yder sygepleje til yngre patienter, som er døende, de står derfor ofte i situationer, som er meget psykisk belastende - og hvor supervision er nødvendig. Hvis ikke supervision eller lignende af personalet finder sted i sådanne og andre lignende situationer, er der stor risiko for, at personalet føler sig udbrændt. Sygeplejepersonalet har utroligt mange kontakter, berøringsflader i løbet af dagen, f.eks. patienter, læger, sekretærer, andet sygeplejepersonale, fysioterapeuter, rengøringspersoner, portører m.v. Med så mange kontakter, og en travl hverdag for alle - kan der nemt opstå uhensigtsmæssig kommunikation, f.eks. i form af snerren, tale i bydeform, afbrydelser, negativ non-verbal kommunikation m.v. - hvilket hæmmer det psykiske arbejdsmiljø. BEDREARBEJDE.dk 149
3 Endvidere kan det enkelte sygeplejepersonale have en samarbejdspartner, som pga. sin 'optræden' eller personlighed m.v. stresser den enkelte, idet den enkelte ikke kan/ved, hvordan 'hun' skal tackle vedkommende. Sygeplejepersonalets arbejdstidstilrettelæggelse er ret traditionel og ens for alle ansatte med faste og få mødetider og med en blanding af både dag-, aften- og nattevagt (der er 5 ansatte i fast vagt, dvs. enten fast natte- eller aftenvagt). Den enkelte medarbejder føler sig fastlåst og uden indflydelse på de faste arbejdstidstilrettelæggelser I sengeafdelingen er arbejdet organiseret efter gruppeleder-princippet, dvs. at afdelingens 56 patienter er opdelt i 4 grupper, hvor der i hver gruppe er en gruppeleder, dvs. en sygeplejerske, som går stuegang på i gennemsnit 14 patienter. Det øvrige personale i gruppen er tildelt mellem ca. 2-5 patienter afhængig af patientens behov for sygepleje. Denne form for organisering har følgende ulemper: - Gruppelederfunktionen er utilfredsstillende, idet sygeplejerskerne kun har tid til at udføre administrative og vejledende opgaver - og ikke direkte sygepleje. - Manglende mulighed for supervision af personalet indbyrdes. - Dårlig udnyttelse af personaleressourcer (idet både gruppelederen og det tildelte sygeplejepersonale stiller patienten de samme spørgsmål)." Projektets formål Projektets formål er at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og derved reducere sygefraværet og personalegennemstrømningen. Projektet formulerer det mere uddybende således: "Formålet med projektet er at skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø og som følge heraf et lavere sygefravær. Og at undersøge om de planlagte interventioner forbedrer det psykiske arbejdsmiljø, og om dette kan afspejles i sygefraværet. I Sygehusvæsenet og også på Mave-tarmkirurgisk afdeling på Herlev Sygehus - har vi indset, at det psykiske arbejdsmiljø er afgørende for personalets trivsel.... Der er ingen tvivl om, at et ikke optimalt psykisk arbejdsmiljø har indflydelse på sygefraværet i form at højere sygefravær - og et højt sygefravær kan ofte være medvirkende til et dårligt psykisk arbejdsmiljø - så det gælder om at få brudt 'den onde cirkel' - hvilket vi med dette projekt har i sinde." Projektets organisering Initiativer til projektet havde rødder i en temaaften, som afdelingen holdt forud for ansøgningen. Her var der skabt en fælles forståelse for sammenhængen mellem det psykiske arbejdsmiljø og sygefraværet i afdelingen. Ansøgningen om midler fra puljen blev udarbejdet af de ledende sygeplejersker uden inddragelse af eksterne konsulenter. Der blev i øvrigt også hentet støtte til projektet i andre interne og eksterne puljer mv. (se evt. side 160). Fra starten af projektet blev der nedsat en styregruppe med repræsentation af såvel leder- som medarbejderrepræsentanter. Gruppen har fulgt forløbet relativt tæt, og afdelingen har nu valgt at lade styregruppen fortsætte udover projektperioden for at bibeholde fokus og opfølgning på projektets temaer. Efter tilsagnet om støtte fra puljen blev der ansat en intern projektleder med viden om arbejdsmiljø og med proceserfaring. Efter kort tid skiftede denne første projektleder dog job, og der gik nogen tid før en ny kvalificeret projektleder blev koblet på projektet og fik skudt processen i gang for alvor. Afdelingen oplever dog uanset denne forstyrrelse, at det har været et rigtigt valg at prioritere den interne BEDREARBEJDE.dk 150
4 projektleder frem for ekstern konsulentbistand, og projektlederen har bidraget med megen erfaring med hvilke metoder, der var egnet. Det blev bevidst besluttet kun at lade plejepersonalet være omfattet af projektet og dermed holde gruppen af læger udenfor projektets ramme. Dette opleves af de interviewede som et rigtigt valg, idet de mener, at lægegruppen ikke ville have haft tid til at deltage i projektets aktiviteter og dermed ville skade forløbet. I forbindelse med ændringerne som følge af projektet (bl.a. ændrede procedurer for stuegangen) har nogle læger umiddelbart været imod ændringerne, men de har accepteret dem som en del af projektet, så det i sidste ende ikke har givet problemer. Sammenhæng med det øvrige sikkerhedsarbejde Det psykiske arbejdsmiljø var før projektet blevet inddraget som en del af APV-arbejdet, og dette arbejde fortsatte i projektperioden som en parallel proces. Koordineringen med projektet er blandt andet sket via personsammenfald mellem styregruppen og sikkerhedsorganisationen. Sygehuset havde forud for projektet indført en ny personalepolitik med fokus på nærvær og åbenhed, så projektet lå fint i tråd med denne centrale prioritering. Udviklingsforløbet Projektet medvirkede overordnet til at etablere en praksis i teamene, der styrker det psykiske arbejdsmiljø gennem en indsats med fokus på: supervision tilrettelæggelse af arbejdet tilrettelæggelse af arbejdstiden organiseringen af sygeplejen i teamene Projektforløbet var i høj grad været centreret om det enkelte team, hvilket uddybes i det følgende. Inddragelse af medarbejdere og teams i projektet Hvert team gennemførte et forløb, der var opdelt i tre faser: 1. FASE: IDÉUDVIKLING OG PLANLÆGNING På det første caféarrangement gennemgik projektlederen resultaterne fra den indledende undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø. Herefter gik idécaféerne i gang: Teamet blev fordelt ved fire caféborde, hvor der sad en 'stamgæst', som var teamets repræsentant i en af projektets fire tværgående arbejdsgrupper om henholdsvis supervision, arbejdstilrettelæggelse, arbejdstider og teamorganisering. Gæsterne fik 15 minutter ved hvert bord til at smage på retten og komme med idéer, således at stamgæsterne efter en time var klar til at fremlægge hovedlinierne i plenum. Næste arrangement var et 'open-space' inspireret kræmmermarked, hvor hvert team tog stilling til, hvilke metoder de ønskede at arbejde med. Her kunne deltagerne tale om de emner og med de personer, de havde lyst til - og skifte frit mellem boderne undervejs. På denne måde kom deltagerne til at 'stemme med fødderne' om hvilke temaer, der skulle arbejdes videre med i deres team. I alt blev de 16 mulige delprojekter (fire teams og fire temaer) reduceret til 10 via dette forløb, bl.a. fordi der var meget forskellige udviklingsbehov i de forskellige teams i afdelingen. BEDREARBEJDE.dk 151
5 Sidste trin i første fase var en halvdags-workshop, hvor de interesserede fra hver bod arbejdede videre med planlægningen af det videre arbejde. 2. FASE: AFPRØVNING AF LØSNINGSMODELLER I denne fase blev der gennemført en afprøvning af de forskellige løsningsmodeller. I praksis foregik afprøvningen indenfor hvert enkelt team, idet den planlagte, løbende erfaringsudveksling via arbejdsgrupperne om de fire temaer i praksis ikke blev til noget. 3. FASE: FORANKRING OG TVÆRGÅENDE ERFARINGSUDVEKSLING I den sidste del af projektforløbet blev der afholdt et fyraftensmøde, hvor medarbejderne fra alle fire teams fik mulighed for at høre om de løsninger, de andre teams havde afprøvet i forbindelse med projektet. Senere på mødet besluttede hvert team via en tipskupon, hvilke af de andres løsninger der også skulle indføres i deres eget team, og implementeringen blev planlagt. Det blev desuden besluttet, at nogle løsninger skulle indføres i alle fire teams. Styregruppen oplevede generelt, at personalet modtog projektet positivt og deltog aktivt i forløbet. I de følgende afsnit gennemgås de vigtigste af de forskellige løsningsmodeller fra projektet. I projektets egen evalueringsrapport (se henvisning på side 161) er de enkelte aktiviteter nærmere beskrevet. Supervision af det enkelte team En af kerneaktiviteterne i projektet, som allerede havde været drøftet i afdelingen før projektets start, var at få opbygget en supervisionsordning for hele plejepersonalet, som efterhånden skulle kunne fungere uden ekstern bistand. Supervisionsforløbene var opdelt, så alle medarbejderne i hvert enkelt team var på samme hold. Mellemlederne deltog også i supervisionen for deres eget team. Det gav ledere og medarbejdere en række fælles redskaber, som blev og stadig bliver brugt i praksis. Evaluator har ikke kendskab til, at lederdeltagelsen i dette tilfælde var en barriere for de ansattes åbenhed under forløbet. Forud for supervisionsforløbet blev der afholdt undervisning for alle ansatte med udgangspunkt i emnerne stress, arbejdsorganisering og stresshåndtering. Derefter blev det egentlige supervisionsforløb sat i gang. På grund af skiftearbejdet og vagtplanen deltog den enkelte ansatte typisk kun i hver anden supervisions-session. Det skyldes også, at afdelingen ikke ydede kompensation for arbejdstiden til supervision. Desuden havde nogle ansatte vagt i forlængelse af en supervisions-session, hvilket var ret krævende. Men mange valgte at leve med det for ikke at gå glip af supervisionen. På grund af denne kun delvise deltagelse og på grund af personalegennemstrømningen var der ofte nye kolleger med, og nogle var holdt op siden sidst. Som en af de interviewede udtrykte det: "Det føles altså som at gå to skridt frem og ét tilbage". Grundidéen i forløbet var at hjælpe deltagerne til at anskue deres arbejdsmiljøproblemer i et nyt perspektiv, og der var fokuseret på både organisatorisk-strukturelle problemer, på gruppeniveauet og på individniveauet. BEDREARBEJDE.dk 152
6 Udover den enkelte ansattes oplevelser var emnerne i forløbene blandt andet gruppelederfunktion, diskussionerne om åbne patientjournaler og diskussioner, når en kollega har sagt op. Et andet emne der blev taget op, var de indlagte og pårørendes stadigt større krav om hurtig og individuel hensyntagen, som mange ansatte oplevede som opslidende og svære at leve op til. Supervisionen har bl.a. betydet, at de ansatte tænker mere over kommunikationen og problemerne i hverdagen. Desuden er der kommet større fokus på at få talt med nye kolleger om, hvordan de trives på afdelingen. Endelig har supervisionen haft den effekt, at kollegerne ofte stopper op og får en grundig dialog om problemet, hvis en person 'brokker sig' i hverdagen. På den måde opstår en fælles forståelse for og løsning på problemet frem for blot en negativ stemning. Alt i alt er konklusionen i projektets egen evalueringsrapport, at supervisionen har været prioriteret højt, og at den har været væsentligt medvirkende til, at deltagerne er blevet bedre til at tackle de forskellige former for arbejdspres, der hindrer et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er altså lykkedes at forankre supervisionen som en praksis, som det enkelte team kan anvende til stresshåndtering. Til gengæld er forventningen om, at supervisionen på sigt skulle kunne gennemføres uden ekstern bistand, ikke blevet indfriet. Derfor søger afdelingen nu midler til at videreføre ordningen med ekstern supervisor, så der fortsat kan gennemføres supervision hvert kvartal. Behovet for den eksterne part illustreres bl.a. ved, at der har været mange følelser involveret i supervisionen - nogle deltagere har grædt eller været tæt på at slå undervejs. Typisk er situationerne dog endt ud i en gensidig forståelse på grund af god støtte fra supervisoren. Supervision af ledergruppen Før projektet start oplevede afdelingssygeplejerskerne, at udfordringerne i det psykiske arbejdsmiljø var tunge og uhåndgribelige. De havde i forvejen holdt en række møder med medarbejderne, hvor der var kommet "tusindvis af forslag" frem. I forbindelse med opslaget om puljen bed lederne særligt mærke i, at inddragelse og udvikling af mellemlederne var et kriterium i puljen. Samtidig oplevede de, at de ikke havde ressourcer i dagligdagen til at være tovholdere for et større udviklingsprojekt, og puljen gav netop økonomisk mulighed for at få ansat en dedikeret projektleder i afdelingen. Udover at deltage i supervisionsforløbet for deres eget team deltog afdelingssygeplejerskerne også i et ledersupervisionsforløb sammen med oversygeplejersken. De interviewede ledere beskrev dette forløb som et vigtigt element i projektet. Forløbet har gjort lederne bedre til at se og bruge hinandens forskelle konstruktivt og udnytte hinandens ressourcer, og det har gjort kommunikationen i ledergruppen lettere. Samtidig har gruppen lært at fokusere på ledelse og give køb på de mere detaljerede faglige forhold. De oplever, at de nu har fået flere strenge at spille på i hverdagen og har fået lettere ved at se deres muligheder for at skabe forandring. Samtidig blev det synliggjort, at gruppen havde behov for at afsætte den nødvendige tid til ledersamarbejdet trods de løbende og presserende driftsopgaver. Lederne har også fået mere realistiske krav til egen lederrolle. Med en baggrund som sygeplejersker (med en meget lav grænse for fejl og mangler) har det været vanskeligt for nogle af dem at vænne sig til, at BEDREARBEJDE.dk 153
7 man som leder ikke kan nå det hele. De har via forløbet lært at prioritere og sætte pris på de ting, de trods alt har nået. Supervision har overordnet været brugt til at nå et fælles niveau, indsamle erfaringer, udvikle idéer - og det har i mange tilfælde også bidraget til at indgå klare, fælles aftaler. Desuden har forløbet sikret en koordination af grænsefladeproblemer mellem de enkelte teams. Lederne er i dag enige om, at den mere tydelige ledelsesstil bør kombineres med udbredt indflydelse til medarbejderne. I nogle teams er der f.eks. lavet en opslagstavle til løbende idéer, hvor kollegerne skriver kommentarer til de andres idéer, hvorefter emnet bliver taget op på næste møde i teamet. Lederne har også fået en større bevidsthed om, hvornår det er reelt at inddrage de ansatte. I forbindelse med besparelserne under projektforløbet valgte de at inddrage de ansatte i overvejelserne om, hvordan besparelserne bedst kunne realiseres, mens de i andre situationer vurderede, at inddragelse ville være pseudodemokrati. Her valgte de i stedet at træffe en klar beslutning som ledere og derefter stå ved den overfor de ansatte. Ledergruppen ønskede på samme måde som teamene at fortsætte supervisionsforløbet - f.eks. hvert kvartal, og de oplever også, at der var brug for en ekstern mediator til at skabe dialog og modvirke konflikt. Arbejdstilrettelæggelse og -organisering Hovedparten af forandringerne på afdelingen har handlet om at afprøve andre måder at organisere og tilrettelægge arbejdet på. I det følgende beskrives en række af de forsøg, der blev videreført efter projektets afslutning. Udover dette har der blandt andet været gennemført udredningsarbejder og forsøg med ændring af ønskeplanen, mulighed for 12-timers vagter og med 3-3-modellen for skiftetjenesten, men her henviser vi til projektets egen evalueringsrapport (se henvisning på side 161). DUO-PLEJE Nogle teams har indført en anden daglig organisering af plejearbejdet (plejegrupper i en såkaldt tillempet Duo-pleje). Duo-pleje er en særlig organisering af sygeplejen, hvor to medarbejdere udfører opgaverne i et tæt samarbejde. Formålet med ordningen var at styrke den daglige kommunikation i teamet, at understøtte læring og videndeling og at synliggøre ansvaret for de daglige rutiner. Det andet formål var at fjerne den tidligere stressende rolle som gruppeleder. Ordningen er ikke fuldt implementeret i de pågældende teams, men erfaringerne er overvejende positive. Det har dog vist sig svært at gennemføre Duo-pleje, når der er mange nyansatte og elever. Der er således løbende perioder, hvor ordningen sættes ud af kraft på grund af personalesituationen. JOKERFUNKTION Projektperioden har været præget af en betydelig sparerunde, hvor løsningen blev at reducere de eksterne vikarudgifter. Det blev realiseret ved at indføre en ordning i hele afdelingen, hvor hvert team på skift påtager sig en uge i en såkaldt jokerfunktion, hvor de modtager akutte og indkaldte patienter og desuden yder vikarbistand til de øvrige teams samtidig med, at teamets egen underafdeling kører på halv kraft. BEDREARBEJDE.dk 154
8 Jokerfunktionen har betydet, at de nyuddannede og nye kolleger ikke længere har ansvaret for den krævende opgave, det er at modtage akutte og indkaldte patienter. I stedet varetages denne opgave af erfarne kolleger, og det har givet mindre stress blandt de yngre kolleger. AKUTSTUE Tre af de fire teams har som følge af projektet etableret en akutstue for respiratorisk dårlige eller blødende patienter, hvilket har været en faglig succes og samtidig medført betydelige forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø, især for de mindre rutinerede kolleger. Bag beslutningen om akutstuen lå der er omfattende analysearbejde. TIMEBANKEN I forbindelse med projektet er der med succes indført en såkaldt timebank i afdelingens planlægning af skiftetjenesten. Timebanken er et redskab til at skabe større individuel fleksibilitet i forhold til vagtplanlægningen og sikre en bedre ressourceudnyttelse. Timebanken betyder bl.a. at medarbejderne kan opspare optjente timer i en periode i stedet for at få dem udbetalt, og at medarbejderne tilsvarende kan låne timer i timebanken. Ordningen indeholder en række nærmere bestemmelser (jvf. projektets evalueringsrapport) og det er frivilligt om man vil deltage i ordningen. Ordningen har nu gyldighed for alle fire teams, og der er ved at blive etableret en lokal arbejdstidsaftale for ordningen. ØVRIGE ARBEJDSORGANISATORISKE TILTAG: Der er indført mulighed for et 'powernap' på minutter på nattevagten i de tre teams, hvor de fysiske rammer har gjort det muligt - og når opgaverne tillader det. Der er sket ændringer i tilrettelæggelsen af stuegangen. Det gælder bl.a. en mulighed for at udpege patienter, der ikke dagligt har behov for lægetilsyn, for dermed at reducere stuegangens omfang. Samtidig er der indført en skarpere prioritering, så kun særligt presserende spørgsmål tages op ved eftermiddagsstuegangen. Der er udarbejdet checklister for udvalgte opgaver. Det gælder særligt mere praktiske opgaver såsom oprydning, opfyldning af madvogn o. lign. Der er udarbejdet en fælles skabelon til udformningen af kommunikationsark, som er et redskab til plejepersonalets interne kommunikation om patienternes pleje og tilstand. Der er indført nye rutiner for ajourføring af sygeplejejournalerne (Kardex), som giver mulighed for at udføre skrivearbejdet på kontoret. Ordningen skal ses i sammenhæng med Duo-plejen, som sikrer den fornødne patientkontakt. Profilering førte til flere jobansøgere Afdelingen har under og efter projektforløbet gjort en indsats for at fortælle om projektets erfaringer, både inden- og udenfor sygehusets høje mure. Internt spredte projektet bl.a. erfaringerne via et åbent hus arrangement, omtale i personalebladet og gennem orientering af sikkerhedslederen og hovedsamarbejdsudvalget. Det fik det lokale sygeplejeråd og flere kolleger fra andre afdelinger til at tage direkte kontakt for at få mere viden om projektet, og i den forbindelse holdt afdelingen flere oplæg om projektet. Eksternt har oversygeplejersken desuden holdt en del oplæg i forskellige sammenhænge, og projektet har været omtalt i fagblade undervejs (herunder en større feature-artikel i 'Sygeplejersken'). De interviewede har oplevet, at denne omtale har bidraget væsentligt til at profilere afdelingen som en attraktiv arbejdsplads, og det har gjort det lettere at tiltrække kvalificeret arbejdskraft til afdelingen. BEDREARBEJDE.dk 155
9 Sideløbende forandringer Som tidligere omtalt har perioden været præget af en betydelig sparerunde. Desuden er patienterne på afdelingen blevet stadigt tungere (behandlingsmæssigt), og afdelingen har i projektperioden haft ekstra mange ansatte på barsel, hvilket har givet turbulens og gjort det sværere at skabe kontinuitet i supervisionen af personalet. Disse faktorer har gjort, at projektet har været i modvind. Til gengæld har afdelingen i følge evalueringsrapporten også været genstand for en opnormering, hvilket virker i den modsatte retning 25. Endvidere er der blevet indført sygefraværssamtaler, som kunne udgøre en delforklaring på det faldende sygefravær (se næste afsnit). Afdelingen har ikke været præget af andre store, udefrakommende forandringer i projektperioden. Udvikling i sygefravær og psykisk arbejdsmiljø Sygefravær Fraværsudvikling (kort fravær) - Herlev Sygehus 25,0 20,0 Dage pr. ansat pr. år 15,0 10,0 Mellemlangt og langt Kort fravær 5,0 0, År Figur 18: Udviklingen i det korterevarende sygefravær fra 2001 til 2004 for de ledere og medarbejdere, der har været omfattet af projektet. Opgørelsen bygger på afdelingens egne oplysninger fremsendt til evaluator. Der er ikke oplyst fraværstal for 2005, ligesom omfanget af mellemlangt og lagt fravær ikke fremgår. Figuren ovenfor viser udviklingen i sygefraværet på afdelingen. Der er tale om et fald på omkring 1,5 dage pr. medarbejder om året svarende til knap 15 procent. Det bør bemærkes, at kun det korterevarende sygefravær indgår i figuren. 25 Evaluator har ikke fået nærmere oplysninger om forholdet mellem og rækkefølgen i nedskæringer og opnormeringer, men begge situationer er omtalt i projektets evalueringsrapport uden nærmere angivelse. BEDREARBEJDE.dk 156
10 Psykisk arbejdsmiljø Undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø på Herlev Sygehus (mave-tarmkirurgisk afdeling) DIMENSION DATAGRUNDLAG Adfærdsmæssig stress 24 Svarprocent gmsn. 84% Emotionelle krav 6 Antal besvarelser gmsn. 54 Feedback -3 Måneder mellem besvarelser 20 Forudsigelighed 7 Frihedsgrader i arbejdet 10 Førmåling: Generelt selvvurderet helbred -1 - Antal besvarelser 54 Indflydelse 0 - Svarprocent 86% Involvering i arbejdspladsen 4 - Spørgeskemaer indsamlet marts 2003 Kognitive krav 1 Kognitivt stress 14 Eftermåling: Krav om at skjule følelser 3 - Antal besvarelser 54 Kvantitative krav 15 - Svarprocent 82% Ledelseskvalitet 0 - Spørgeskemaer indsamlet november 2004 Mening i arbejdet 1 Mentalt helbred 16 Signaturforklaring Rolleklarhed 4 Førmåling bedre end DK gmsn. Rollekonflikt 2 Førmåling omkring DK gmsn. Sensoriske krav -2 Førmåling ringere end DK gmsn. Social støtte 0 Fremgang i løbet af projekt (%) 2 Sociale relationer 12 Tilbagegang i løbet af projekt (%) -2 Socialt fællesskab 4 Somatisk stress 5 Tilfredshed 8 Udviklingsmuligheder 3 Utryghed i beskæftigelsen 7 Vitalitet 16 Gennemsnit 6 Tabel 37: Tabellen viser resultatet af spørgeskemaundersøgelserne om de deltagende medarbejdere og lederes psykiske arbejdsmiljø. Projektet har anvendt AMI's mellemlange spørgeskema. For en uddybning af, hvordan tabellen skal forstås, henvises til appendiks D. Tabellen ovenfor viser udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø i projektperioden. De røde, gule og grønne farvemarkeringer viser, at det psykiske arbejdsmiljø før projektet på 13 ud af 26 punkter blev vurderet som betydeligt ringere end på den gennemsnitlige danske arbejdsplads, mens tre punkter blev vurderet som bedre. På de resterende ti punkter ligger vurderingen af situationen tæt på gennemsnittet. Særligt de emotionelle og kvantitative krav i arbejdet var for høje, og dertil kom manglende indflydelse og frihedsgrader blandt de ansatte. Der er tale om en ret belastet profil blandt de projekter, der har anvendt AMI's mellemlange spørgeskema. BEDREARBEJDE.dk 157
11 Tallene ud for de forskellige dimensioner viser, hvor mange procentpoint oplevelsen af den pågældende dimension er gået frem eller tilbage. Her må budskabet siges at være gladere: På 20 ud af 26 punkter opleves det psykiske arbejdsmiljø som forbedret, og kun på tre punkter er vurderingen gået tilbage. Samlet set er forbedringen på seks procentpoint, hvilket må betegnes som en klar og signifikant forbedring. Særligt markante er forbedringerne i de kvantitative krav (forhold mellem arbejdsmængde og tid) på 15 procentpoint, i adfærdsmæssig og kognitiv stress (hhv. 24 og 14 procentpoint) og frihedsgraderne i arbejdet og de sociale relationer (hhv. 10 og 12 procentpoint). Disse forbedringer er slået igennem i form af en signifikant forbedret oplevelse af vitalitet og mentalt helbred hos de ansatte. Det må således konkluderes, at der er sket betydelige fremskridt på en række af de centrale områder for projektet, uanset at bl.a. indflydelse og krav om at skjule følelser ikke viser markante ændringer i projektperioden. Personalegennemstrømning Ledergruppen oplever, at der nu er færre, der forlader afdelingen, og det har givet ressourcer til at give de nyansatte et ordentligt introduktionsforløb og dermed bidrage til at få brudt en usund spiral. Mange af de ansatte der nu siger op oplever afdelingen som et godt sted at arbejde, og begrunder altså ikke længere opsigelsen med det psykiske arbejdsmiljø. De siger derimod op grundet ydre omstændigheder såsom transport, flytning o.lign. Der er dog stadig en væsentlig gruppe af nyuddannede, som oplever, at der er for lidt tid til patientkontakt, og som derfor vælger at søge videre til andre sygehuse. Det er dog de interviewedes vurdering, at patientkontakten næppe er mere intens på andre afdelinger i landet, men det opleves som en vanskelig opgave at overbevise de nyuddannede om, at deres forventninger ikke modsvarer virkeligheden i det danske sygehusvæsen. Evaluator har ikke modtaget opgørelser, der giver grundlag for en nærmere vurdering af, hvor stor reduktionen i personalegennemstrømningen har været. BEDREARBEJDE.dk 158
12 Opsamling Kategori Vidensindsamling Kvalitative Anvendte metoder Temaaften Caféarrangement Vidensindsamling Kvantitative AMI mellemlang Fraværsstatistik Lederudvikling Ledergruppe-supervision Løbende indsats i ledergruppe Idégenerering og medarbejderinvolverende metoder Løsninger - Arbejdsorganisering Løsninger - Løbende dialog Løsninger - Andet Caféarrangement Kræmmermarked Team-supervision Tværfaglig Duo-gruppe-organisering Joker-funktion (afløsning mellem teams) Oprettelse af timebank Ændrede stuegangs-procedurer Team-supervision Tjeklister Fælles kommunikationsark Etablering af akutstue Mulighed for natligt power-nap Ændrede rutiner for sygeplejejournaler Tabel 38: Oversigt over metoder og løsningstyper anvendt i projektet. Se kapitel 2 for en generel gennemgang af erfaringerne med de forskellige typer metoder. Det er evaluators grundlæggende vurdering, at projektets resultater i høj grad skyldes, at der er sket en aktiv inddragelse af medarbejderne i hele forløbet. Ledelsen har været lydhøre overfor medarbejdernes ytringer og har været i stand til at vise vilje til forandring. Dette har skabt den grundlæggende troværdighed i projektet, der er en forudsætning for at bibeholde medarbejdernes engagement. Det generelle indtryk er, at afdelingen nu er bedre klædt på til at møde nye udfordringer omkring det psykiske arbejdsmiljø: "Vi er blevet bedre til at tale om det uden at det bliver for personligt, og vi tager det op på personalemøderne", som en medarbejder udtrykker det. Som det også fremhæves i projektets egen evalueringsrapport har det været vanskeligt at gennemføre et så omfattende projekt på en afdeling, hvor de løbende driftsopgaver gør det svært at afsætte de nødvendige tidsmæssige ressourcer blandt personalet. Samtidig har processen og resultaterne vist, at den aktive (og tidskrævende) inddragelse af medarbejderne har været en god måde at gennemføre projektet på. Der er ikke umiddelbart nogle smarte løsninger på dette problem ud over at konstatere, at ledelsen i BEDREARBEJDE.dk 159
13 forbindelse med et sådant udviklingsprojekt bør prioritere en sikring af personalets tid til deltagelsen; herunder at sikre en vagtplanlægning der gør det muligt og oplagt for hele personalet at deltage i kerneaktiviteter som f.eks. supervision. Samtidig har løsningen med at ansætte en intern projektleder, som ikke indgår i afdelingens løbende drift, vist sig som en god måde til at sikre en løbende stærk koordination og fremdrift i projektet. Projektet har også givet den erfaring, at når personalet er tidsmæssigt presset, så er det lettere og mere realistisk at gennemføre aktiviteter i den nærmeste enhed (her i det enkelte team) end på højere niveauer i organisationen (her afdelingsniveau). På trods af denne erfaring undervejs lykkedes det at få justeret projektets aktiviteter, så det alligevel endte op med en tværgående erfaringsudveksling og en række fælles initiativer for hele afdelingen. Fremtidige udfordringer Evaluators bud på, hvor arbejdspladsen fremover skal rette sin opmærksomhed, er: Grundlæggende er det vigtigt at fastholde projektets erfaringer og evnen til at tage problemer op løbende - og til at fokusere på og lytte til initiativer fra medarbejderne. Det kan være en svær opgave i en travl hverdag, hvor driftsopgaverne kræver fuld opmærksomhed fra de ansatte. En fortsættelse af supervisionsordningen for både teams og ledergruppen er den mest oplagte mulighed for at sikre dette fortsatte fokus. Senere vil der muligvis igen blive brug for at skabe fælles forståelser på tværs af teamene; f.eks. via et ekstra caféseminar el.lign. I projektet har afdelingen satset meget på at skabe gode vilkår for de nye kolleger; især for at reducere personalegennemstrømningen. Der er nu opstået en forståelse for, at det også er vigtigt at værdsætte de ældre kolleger og sikre deres vilkår; bl.a. for at undgå langtidssygemeldinger. Blandt mulighederne er eksempelvis seniorordninger og hensyntagen i det fysiske arbejdsmiljø, hvor der bl.a. er væsentlige belastninger indenfor ergonomi og tunge løft. Det bør også overvejes at gentage spørgeskemaundersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø med faste intervaller for at signalere det løbende fokus og viljen til forandring - og for konkret at kunne følge udviklingen og udpege nye indsatsområder. Det bør nævnes, at disse bud både bygger på egne vurderinger og på projektdeltagernes input. Projektøkonomi De samlede udgifter til projektet svarer til kr. pr. omfattet medarbejder, hvoraf afdelingen og sygehuset tilsammen har medfinansieret 41 procent. Desuden er 13 procent finansieret af andre kilder end AT-puljen. Den største udgiftspost i projektet har været ansættelsen af en intern projektleder. Herefter følger udgifter til de ansattes deltagelse i projektet og ekstern konsulentbistand (overvejende til supervisor). BEDREARBEJDE.dk 160
14 Indtægter Tilskud fra AT-puljen Egen finansiering Støtte/sponsorering Angiv kilder: Københavns Amts Kompetencepulje og Personalepolitisk Forum I alt Udgifter Løn til medarbejderdeltagelse Antal timer: 1.300, svarende til 20 timer pr. ansat Konsulenthonorarer Materielle anskaffelser 0 Lokaleleje og forplejning Øvrige udgifter Angiv type: Internt ansat projektleder I alt Tabel 39: Oversigt over projektets økonomi. Tallene bygger på de oplysninger, virksomheden har valgt at oplyse på evaluators forespørgsel. Beløb er angivet i DKR inkl. moms. Yderligere information om projektet På webadressen: findes projektets egen evalueringsrapport, og der er kontaktoplysninger til projektet. Grundlaget for evalueringen Evalueringen af projektet bygger på følgende kilder: Dokumenter: Projektets ansøgning til puljen modtaget hos Arbejdstilsynet, 1. maj 2002 Projektets egen evalueringsrapport (48 sider + bilag): Københavns Amt, Amtssygehuset i Herlev, Kirurgisk Gastroenterologisk afd. D: Evaluering: Arbejdsmiljøprojektet 'Overskud i hverdagen' , dateret 24. november Projektets egen præsentation på (det nu nedlagte projektwebsite) psykiskpulje.dk af formål, deltagere, metode, tidsplan og resultater. Interview: Interview med repræsentant for styregruppen (sikkerhedsrepræsentant), 6/ Interview med medarbejderrepræsentant, 6/ Gruppeinterview med mellemledere, 8/ Indhentede data: Opgørelse over projektets sygefravær og spørgeskemaresultater Projektregnskab - Arbejdsmiljøprojekt 'Overskud i hverdagen' (opgørelse udarbejdet i oktober 2005 til evaluator) BEDREARBEJDE.dk 161
Projekt 15: Post Danmark
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 15: Post Danmark Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes i PDF-version
Læs mereProjekt 11: LSG Sky Chefs Danmark A/S
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 11: LSG Sky Chefs Danmark A/S Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan
Læs mereProjekt 9: ISS Facility Services
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 9: ISS Facility Services Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes
Læs mereProjekt 5: Esbjerg Kommune
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 5: Esbjerg Kommune Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes i
Læs mereMENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET
o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg
Læs mereProjekt 13: Odder Kommunale Dagpleje
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 13: Odder Kommunale Dagpleje Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan
Læs mereDET TALTE ORD GÆLDER
Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor
Læs mereArbejdsmiljøprojektet Overskud i hverdagen
Amtssygehuset i Herlev Kirurgisk Gastroenterologisk afd. D Evaluering: Arbejdsmiljøprojektet Overskud i hverdagen 2003-2004 24.11.2004/CH Indhold: Side: Resume - Evalueringens hovedkonklusioner 3 Overordnede
Læs mereArbejdspladsskemaet Det korte skema.
Arbejdspladsskemaet Det korte skema. I det korte skema ønskede vi både at reducere antallet af skalaer og antallet af spørgsmål i forhold til det mellemlange skema. Vi startede derfor på en frisk med at
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs merePsykisk arbejdsmiljø
Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereProjekt 14: Parkering København
Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 14: Parkering København Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes
Læs merePlanlægning er en god idé
Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel
Læs mereUdviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen
Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen De tre sektorer ikke som vi troede Hallsten: I industrien er man ufri til at udføre en
Læs mereBilag 1: Psykisk arbejdsmiljø i Post Danmark
Bilag 1: Psykisk arbejdsmiljø i Post Danmark Arbejdsliv Indhold Indledning... 2 Definition af værdiskala... 3 1. Kvantitative krav... 5 2. Emotionelle krav... 6 3. Krav om at skjule følelser... 7 4. Sensoriske
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereJord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400
Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under
Læs mereSkemaet til de arbejdsmiljøprofessionelle Det mellemlange skema.
Skemaet til de arbejdsmiljøprofessionelle Det mellemlange skema. A. SKALAER FOR ARBEJDSRELATEREDE FAKTORER. Kvantitative krav. Den lange skala for kvantitative krav omfatter syv spørgsmål: 35a. Er det
Læs mereKonsekvenser af fleksible arbejdstider. Anne Helene Garde 7. Oktober 2010
Konsekvenser af fleksible arbejdstider A H l G d Anne Helene Garde 7. Oktober 2010 Hvad siger sygeplejerskerne? 100 80 60 40 20 0 Dag Aften Nat 2-hold 3-hold Andelen (%) af sygeplejersker, som oplever,
Læs mereJord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400
Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014
TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 FORORD Baggrunden for undersøgelsen: Ifølge arbejdsmiljølovgivningen skal APV en på en arbejdsplads opdateres, når der sker store forandringer, som påvirker
Læs mereFaktaark om social kapital 2014
Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,
Læs mereIndividuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser
Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken
Læs mereAPV-undersøgelse til en stor arbejdsplads
1 APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads Over 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne Opgørelse og vurdering af
Læs mereDET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN
Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både
Læs mereVejledning om retningslinjer for trivselsmålinger
Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens
Læs mereFaktaark: Ledelseskvalitet
Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereForandring med social kapital
Forandring med social kapital Workhop -AM 2014 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk FORMÅLET Hovedformålet Sikre et godt indhold i arbejdet og et godt samarbejde efter forandringsprocessen Sikre at forandringsprocessen
Læs mereJob- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune
Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Assens Kommune som arbejdsplads Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereSpørgeskemaundersøgelse om balancen mellem arbejdsliv og privatliv
Område: Human Resources Afdeling: HR-sekretariat og Arbejdsmiljø Journal nr.: Dato: 20. august 2010 Udarbejdet af: Lene Jellesen E-mail: Lene.Jellesen@regionsyddanmark.dk Telefon: 76631752 Notat Spørgeskemaundersøgelse
Læs mereHvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø?
Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø konference 2008 Anita Mac & Peter Hagedorn-Rasmussen Program Hvorfor er ledelse vigtigt? Ledelsesstrategier, det personlige lederskabs praksis
Læs mereMotivationsmiljø - hvad er det?
Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane
Læs mereTRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)
TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende
Læs mereTrivselstermometeret
Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere
Læs mereResultater fra intern og ekstern evaluering. Projekt Sprog April 2011 August 2012
Bilag 1 Resultater fra intern og ekstern evaluering Projekt Sprog April 2011 August 2012 LocusInspire og Afdeling for Neurorehabilitering v. Frederikssund sygehus Resultater fra intern evaluering v. Afdeling
Læs mereGentofte Skole elevers alsidige udvikling
Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,
Læs mereREGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for akut indlagte patienter på
REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2015 Kommentarsamling for akut indlagte patienter på Reumatologisk Afdeling U Aarhus Universitetshospital Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser
Læs mereRapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012
Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Formålet med undersøgelsen er at undersøge nye medarbejderes oplevelse af og tilfredshed med introduktionsforløbet til
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereGlostrup Kommune. Mødeaktivitet for 48 lærere (6 møder á 1 time) (team med opstart i år 1): 288 timer á 256 kr.
Glostrup Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Rådhusparken 1 2600 Glostrup Tlf.: 43 23 64 93 Fax: 43 23 65 39 Ansøgningsskema vedr. udviklings- og forsøgsarbejder på skoleområdet (hovedansøgningsfrist
Læs mereKort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen
Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Dialogkortene De 12 kort i værktøjet beskriver de 12 dimensioner i det psykiske arbejdsmiljø, som er nærmere beskrevet i hæftet. Spørgsmål til inspiration
Læs mereViborg Kommune Antal besvarelser: Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010
Antal besvarelser: 3.747 Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010 FORORD 01 ønsker at skabe attraktive arbejdspladser, hvor de ansatte trives, herunder at fremme et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø.
Læs mereSlutrapporten skal sikre, at Forebyggelsesfonden kan opsamle og formidle projekters resultater på en hensigtsmæssig måde.
Slutrapport Slutrapporten skal sikre, at Forebyggelsesfonden kan opsamle og formidle projekters resultater på en hensigtsmæssig måde. Rapporten udfyldes ved projektets afslutning. Det er en god idé at
Læs mereAntal inviterede: 2557
TRIVSELSMÅLING Ringsted Kommune Totalrapport April 2019 Antal inviterede: 2557 Antal besvarelser: 1964 Svarprocent: 77% INDHOLD OM DENNE RAPPORT 3 DASHBOARD 5 DEN SOCIALE KAPITAL I ENHEDEN 6 SAMLET SOCIAL
Læs mereTrivselsmåling for hjemmeplejen og sygeplejen. Handleplan for Sygeplejen, jf. trivselsundersøgelse, efteråret 2016
Trivselsmåling for hjemmeplejen og sygeplejen Indsatsområder Handleplan for Sygeplejen, jf. trivselsundersøgelse, efteråret 2016 Trivselsundersøgelsen viste tydeligt, at sygeplejerskerne ønsker mere kontinuitet
Læs mereRelations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013
Relations- og ressourceorienteret Pædagogik i ældreplejen - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Evalueringsrapporten er udarbejdet af: Katrine Copmann Abildgaard Center for evaluering i praksis,
Læs mereLUP Psykiatri 2014. Regional rapport. Indlagte patienter. Region Hovedstaden 25-03-2015
LUP Psykiatri 2014 Regional rapport Indlagte patienter Region Hovedstaden 25-03-2015 Indledning I efteråret 2014 blev indlagte patienter i en spørgeskemaundersøgelse spurgt om deres oplevelse af kontakten
Læs mereARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR
SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:
Læs mereSpørgeskema til medarbejdere 2010
Vi udvikler kvaliteten i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Hørsholm Kommune Og vi har brug for din hjælp! Spørgeskema til medarbejdere 2010 I samarbejde med Version 4 22/3 2010 Udfyldelsen af skemaet
Læs mereSundhed og omsorg 2012
Evaluering af Sundhed og omsorg 2012 Denne rapport er udarbejdet i samarbejde mellem: HR og Kvalitet Udviklingsafdelingen Innovationscentret i Sundhed og Omsorg Indledning/formål Sundhed og Omsorg iværksatte
Læs mereProjektbeskrivelse. Kun sammen er vi stærke i forebyggelsen af psykisk nedslidning
Projektbeskrivelse Kun sammen er vi stærke i forebyggelsen af psykisk nedslidning 1) Målgruppe Mågruppen er primært social- og sundhedshjælpere og social- og sundhedsassistenter. Da projektets hovedformål
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereVision - Formål. Politikken har til formål: Definition
Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at
Læs mereDer er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger.
Ledelsens evaluering af arbejdsmiljøledelsessystemet 2015 Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt
Læs mereTabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet
4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens
Læs mereSpørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.
VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel
Læs mereLUP Psykiatri Regional rapport. Indlagte patienter på specialiserede retspsykiatriske afsnit. Region Hovedstaden
LUP Psykiatri 2014 Regional rapport Indlagte patienter på specialiserede retspsykiatriske afsnit 27-03-2015 Indledning I efteråret 2014 blev indlagte patienter på specialiserede retspsykiatriske afsnit
Læs mereHvordan skal arbejdstiden være på din arbejdsplads? Kredsbestyrelsens pejlemærker. DSR, Kreds Syddanmark
Hvordan skal arbejdstiden være på din arbejdsplads? Kredsbestyrelsens pejlemærker. DSR, Kreds Syddanmark 1 1. Indledning For at understøtte sygeplejerskernes arbejdsmiljø og at der sker en kobling mellem
Læs mereUdvalgte resultater fra patienttilfredshedsundersøgelsen på Silkeborg Centralsygehus 2006
Udvalgte resultater fra patienttilfredshedsundersøgelsen på Silkeborg Centralsygehus 2006 Med denne patientundersøgelse er der nu fire gange gennemført detaljerede tilfredshedsundersøgelser på Silkeborg
Læs mereFri til frivilligt arbejde. Evaluering af Skandias Idéer for Livet Ambassadører
Fri til frivilligt arbejde Evaluering af Skandias Idéer for Livet Ambassadører November 2007 Indhold 1. Introduktion... 3 1.1 Idéer for Livet Ambassadører... 3 1.2 Skandias motivation... 4 2. Evaluering
Læs mereBorgerevaluering af Akuttilbuddet
Lyngby d. 24. april 2012 Borgerevaluering af Akuttilbuddet Akuttilbuddet i Lyngby-Taarbæk Kommune har været åbent for borgere siden den 8. november 2010. I perioden fra åbningsdagen og frem til februar
Læs mereGENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her
Læs mereEvaluering af forsøg med samtaler under sygefravær
Evaluering af forsøg med 1-5-14 samtaler under sygefravær Forsøg er kørt over 16 uger og gennemført i 2015. 49 arbejdspladser har deltaget i forsøget. 1 Som led i sygefraværsindsatsen besluttede direktionen
Læs mereTrin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher
Mødemateriale Anerkendende møde Formål Formålet med det anerkendende møde er at: 1. Indsamle ideer og ønsker til arbejde, trivsel og arbejdsmiljø med henblik på at få udarbejdet en handlingsplan 2. Skabe
Læs mereRetningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne
Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart
Læs mereUnge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner
1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs mereProjekt 5 i 12 bedre trivsel og arbejdsmiljø
Projekt 5 i 12 bedre trivsel og arbejdsmiljø Midtvejsstatus juni 2012 1 Indhold Projekt 5 i 12 bedre trivsel og arbejdsmiljø... 1 Om midtvejsstatus... 3 Laboratorier... 4 Konsulentstøtte... 5 Trivsel Op
Læs mereStressansvarlighed på alle niveauer Ansvaret for at undgå og/eller håndtere stressproblematikker i dagligdagen ligger på flere niveauer.
Trivselspolitik for Hoven Friskole og Børnehus Indledning Målet med en trivselspolitik er at forebygge, modvirke og håndtere stress, da stress indvirker negativt på den enkelte, dennes arbejdsindsats og
Læs mereVIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom
VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,
Læs merePatienters oplevelser i Region Nordjylland 2012. Spørgeskemaundersøgelse blandt 7.601 indlagte og 17.589 ambulante patienter
Patienters oplevelser i Region Nordjylland 202 Spørgeskemaundersøgelse blandt 7.60 indlagte og 7.589 ambulante patienter Udarbejdet af Enheden for Brugerundersøgelser på vegne af Region Nordjylland Enheden
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereVejledning om Trivselsaftalen
Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen
Læs mereAfdeling F - Udviklingsplan fra 2012-2014
Afdeling F - Udviklingsplan fra 2012-2014 Arbejdsgruppe: Godkendt Afdeling F : Pernille Henriksen LMU d. 19.4.12 Niels-Erik Schollert Ledergruppen d. 14.6.12 Inge Hein Lis Søgaard Susanne Djernes Bird
Læs mereDialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode
dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er
Læs mereSTRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen
STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereBilag 1: Evaluering af pilotprojekt om fleksibel arbejdstid
Bilag 1: Evaluering af pilotprojekt om fleksibel arbejdstid Beskrivelse af projektet På Byrådets møde den 13. marts 2017 blev forslaget om fleksibel arbejdstid for de ansatte i Ringsted Kommune videresendt
Læs mereEgenevaluering - slutrapport, Glade Børn 26. februar 2015 SLUTEVALUERINGSRAPPORT FOR EGENEVALUERING PROJEKT GLADE BØRN.
SLUTEVALUERINGSRAPPORT FOR EGENEVALUERING PROJEKT GLADE BØRN Kolding Kommune 1 Indhold Indledning... 3 Opstart af projektet... 3 Brug af ICDP i dagligdagen... 3 Samarbejde... 5 Møder i projektgruppen...
Læs mereProjekt Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale til projektkommuner
Projekt Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale til projektkommuner TAK FOR JERES DELTAGELSE I PROJEKTET! Kære projektleder Vi glæder os til samarbejdet om udviklingsprojektet: Styrket fokus
Læs mereAPV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne:
1.1 Hvad går APV-opgaven ud på - kort fortalt? APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: Identifikation og kortlægning
Læs mereVirksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø AM 2007 30/10-2007 Ole H. Sørensen og Jan Pejtersen
VIPS Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø AM 2007 30/10-2007 Ole H. Sørensen og Jan Pejtersen Formål At udvikle et viden om hvordan virksomheder kan gennemføre vellykkede forbedringer
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION. Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11)
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11) Indhold Del 1 Del 2 Introduktion Svarfordelinger Temaoversigt Største positive og negative
Læs mereManual i udarbejdelse af en trivselspolitik
Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede
Læs mereOverblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012
Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver
Læs mereREGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER Kommentarsamling for Akut indlagte patienter på
REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2014 Kommentarsamling for Akut indlagte patienter på MEDICINSK HEPATO-GASTROENT. AFD. V Aarhus Universitetshospital Den Landsdækkende Undersøgelse af
Læs mereLUP Psykiatri Regional rapport. Pårørende til indlagte patienter. Region Sjælland
LUP Psykiatri 2015 Regional rapport Pårørende til indlagte patienter Region Sjælland 11-02-2016 Indledning I efteråret 2015 blev pårørende til indlagte patienter i en spørgeskemaundersøgelse spurgt om
Læs mereLEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013
LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte
Læs mereTrivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport
Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljøindsatser
Samarbejde om arbejdsmiljøindsatser Perspektiver på den lokale indsats på arbejdspladsen Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Dagsorden 1. Baggrund
Læs mereResultater af spørgeskemaundersøgelse. Marts Børne- og Ungecentret
Resultater af spørgeskemaundersøgelse Marts 2017 Børne- og Ungecentret Generel tilfredshed Har du uddybende kommentarer omkring generel tilfredshed? Der er ikke arbejdet målrettet på punkterne fra seneste
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mere