Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling

Transkript

1 CASE: BØRNEHAVE Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en børnehave Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling Værdiprojektet i en børnehave Roskilde Universitetscenter Projektet Nye værdier i arbejdslivet er støttet af EU-socialfonden

3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdsplad-

4 serne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 Kort om projektet Nye værdier i arbejdslivet Det LO-initierede projekt Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU-Socialfonden, er et samarbejdsprojekt mellem lokale arbejdspladser og dertil knyttede konsulenter, konsulentfirmaet Kubix, LO og FIU samt Roskilde Universitetscenter, der foretager følgeforskning i projektet. I hvert af de tilknyttede lokalområder er der etableret konkrete arbejdspladsprojekter med et projektteam bestående af repræsentanter for henholdsvis ledelse og medarbejdere samt lokale konsulenter. I projektet er der arbejdet på at skabe best practice-eksempler på, hvordan nye værdier i arbejdslivet kan omsættes og arbejdes med på virksomhederne i praksis. Udgangspunktet er, at værdierne først bliver værdifulde, når de reelt er forankret hos hver enkelt leder og medarbejder.

6 Værdier som løftestang At vende regler til udvikling af Peter Hagedorn-Rasmussen Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet er støttet af EU s Socialfond LO er projektholder

7 Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Introduktion...3 Rapportens formål...3 Caserapportens grundlag...4 Projektet overordnede formål et levende kompromis...4 Anledninger og projekter...5 Fra tavse værdier til arbejdet med værdier i praksis...6 Kapitel 2: Fra værdiprojekt til værdikultur værdier i børnehaven...8 Børnehavens og det kommunale værdiarbejde...9 En nyopfundet institution...11 Projekt nye værdier i arbejdslivet : Liv og læring i voksenhøjde...14 Børnehavens rammer og organisering i dag...16 Ledelse og medledelse...18 Fra værdiprojekt til værdikultur...20 Kapitel 3: Da værdier kom på arbejde i børnehøjde - anledninger til læring gennem værdier...21 Krav om pædagogisk læreplan...22 At skabe rum til anledninger : Tid-til-andet-arbejde...24 Billeder som redskab for synliggørelse af værdier...25 Iagttagelsesbogen at gribe øjeblikket og omsætte tavs viden til læring...28 Ressourcebeskrivelser...28 Personalemøder samt pædagogiske dage...30 Børneinterview og Børnenes virksomhedsplan...33 Spørgeskema i personalegruppen et spørgsmål om ejerskab...34 Kapitel 4: Afrunding...37 Referencer...39 side 2

8 Kapitel 1: Introduktion Rapporten Værdier som løftestang er udarbejdet inden for projektet Nye Værdier i arbejdslivet. Rapporten her udgør et af de forskningsmæssige bidrag. I rapporten lægges der vægt på at komme tæt på de organisatoriske forandringer, værktøjer og praksisser, som har gjort sig gældende på netop den institution, Jerlev børnehave, som afrapporteringen omhandler. Rapporten består derfor, foruden de introducerende afsnit, af en beskrivende del. Her introduceres til børnehaven og dens omgivelser. Den beskrivende del lægger også vægt på den proces, som i de senere år har præget børnehaven. Der er fokus på, hvordan værdierne kommer til at spille en rolle. Men der lægges også vægt på, at der ikke er tale om et isoleret værdiprojekt. Derimod er der tale om en kontinuerlig udviklingsproces, hvor institutionen i stadig stigende grad anvender værdier som løftestang for det faglige udviklingsarbejde. Værdiarbejdet synes her at være et vigtigt bidrag men det er samspillet mellem en række ydre omstændigheder, eksterne krav og de interne styrker, som kommer til udtryk gennem institutionens ledelse og samarbejdstilgang, der sikrer, at forandringer bliver omsat til udviklingsmuligheder. Et af de perspektiver, som er dukket op mange gange under besøg i institutionen, i interview osv. har været institutionens evne til at kombinere og veksle imellem de abstrakte værdier og så de konkrete praksisser. Værdierne bliver en optik, der bryder hverdagens lys på nye måder, så man ser hinandens og egne praksisser i et nyt perspektiv. Værdierne bliver dermed et redskab til at opnå en konstruktiv distance til egne praksisser så man bedre kan se skoven for bare træer. Rapportens formål Hensigten med rapporten er, at den skal inspirere andre til at finde angrebsvinkler på arbejdet med værdier og skabe refleksioner i forhold til egen måde at gribe ar- side 3

9 bejdet an på. Den kan inspirere tillidsfolk, ledere, mellemledere og andre praktikere, som ønsker at komme et spadestik dybere omkring dét at arbejde med værdier. Vi tilstræber at medtage nogle mere dybdegående beskrivelser af praksisser. Det betyder, at vi muligvis taber lidt på de mere generelle og overordnede begrebslige niveauer. Men vi finder, at det er en relevant tilgang, som dels understøtter og supplerer den tværgående afrapportering. Dels supplerer denne beskrivelse nogle eksempler på praktiske anledninger til at arbejde med værdier. Caserapportens grundlag Rapporten baserer sig på materiale, som er indsamlet gennem fire interview, samt flere dages besøg i institutionen, deltagelse på personalemøde og telefoninterview med en tilknyttet konsulent. Hertil kommer også skriftligt materiale, der er indsamlet enten via nettet, via -korrespondancer og gennem besøg i institutionen. Endelig har der også på seminarer i tilknytning til Projekt Nye Værdier i Arbejdslivet været såvel drøftelser som oplæg, der har knyttet sig til børnehavens projekt. Afsnittet Børnehavens og det kommunale værdiarbejde baserer sig i vid udstrækning på et notat udarbejdet af Kubix i nærværende projekt. Gennem rapporten anvendes børnehaven synonymt med Jerlev børnehave med mindre andet er angivet. Projektet overordnede formål et levende kompromis Det er projektets mission gennem kompetenceudvikling at gøre spørgsmålet om nye værdier i arbejdslivet til en levende og aktiv størrelse, der kan diskuteres bredt blandt medarbejderne på de deltagende virksomheder, og som herigennem kan medvirke til at udfordre og ud- side 4

10 vikle virksomhedernes vante måder at gøre tingene på. (Målbeskrivelse i Projekt Nye Værdier i Arbejdslivet 1 ). Alle projekter er et levende kompromis af deltagernes interesser. Den forskningsmæssige interesse er at kunne uddrage ny viden om, hvordan værdier, ledelse og arbejdet spiller sammen. For arbejdspladserne, fx børnehaven, er fokus først og fremmest på, hvordan værdiarbejdet kan bidrage til individuel, organisatorisk og kvalitetsmæssig udvikling. Det var måske også derfor, at vi som forskere i første omgang blev mødt med en smule skepsis, da vi anmodede om at besøge børnehaven og interviewe medarbejdere og ledelse. Det måtte først tages op i personalegruppen. Årsagen var primært, at børnehaven helst havde set forskere med en pædagogisk indgangsvinkel frem for organisationsforskere. Efter en drøftelse i personalegruppen blev de enige om, at et perspektiv udefra på deres arbejde med værdier formentlig kunne bidrage til refleksion og faglig udvikling. Når det fremhæves her, er det for dels at benytte lejligheden til at sige tak til alle i Jerlev børnehave for deres åbenhed både børn, personale og forældre men også for at understrege, hvordan personale og ledelse tilstræber kritisk at vurdere, hvilke mere eller mindre vilkårlige møder med omgivelserne, der faktisk kan bidrage til en faglig og organisatorisk udvikling. For at sikre dette skulle personalegruppen som helhed først have mulighed for at vurdere vores henvendelse. Anledninger og projekter Et projekt som Nye værdier i arbejdslivet består af flere interessenter, der nok har overlappende, men ikke nødvendigvis ens mål med at indgå i projektet. Ordet projekt indikerer noget forholdsvist velafgrænset. For forskere, for konsulenter og for fagbevægelsen, der enten etablerer, organiserer, styrer, følger eller evaluerer sådanne projekter er dette belejligt, hvis ikke en direkte forudsætning. Der skal an- 1 side 5

11 søges til givne tidsrum, der skal være klare formål, milepæle og vidensoutput. For børnehaven har ordet projekt i denne sammenhæng en helt anden betydning. For børnehaven er det blot én anledning til at sætte yderligere fokus på værdier en anledning til at sætte fokus på værdier som et refleksivt redskab til faglig udvikling. Projektet er en anledning til at anvende værdierne i en medierende proces, hvor de bidrager til at skabe refleksion mellem ydelsens kvalitet, kvalitet i faglig udvikling og arbejde samt de rammer, som udvikles omkring arbejdet. I børnehaven er der i de senere år kommet en række forandringer fra omgivelserne i form af ydre krav. Disse krav udgør nogle vilkår, men oversættes af børnehaven i processen, jf. figur1. Derfor har vi valgt at lægge vægt på, at dette også er en historie om, hvordan det kan lykkes at vende regler til faglig udvikling ved at bruge værdier som et aktivt redskab. Figur 1. Værdierne som løftestang Ydelsens kvalitet Anledninger og praksisser Kompetence udvikling hvor værdier er løftestang Eksterne krav og rammer for organisering Fra tavse værdier til arbejdet med værdier i praksis Der skelnes ofte mellem synlige værdier og tavse værdier. For at understrege denne skelnen og forholdet mellem de to sæt af værdier anvendes billedet med et isbjerg, hvor de synlige værdier typisk kun udgør en lille andel af de samlede værdier. Når en arbejdsplads begynder at arbejde med værdier er formålet at gøre tavse værdier side 6

12 tydelige. Men i den proces bliver praksis og handlinger vigtige: Hvordan udmøntes værdierne i praksis? Hvilke handlinger er det, som har betydning for at understøtte de abstrakte værdier? I børnehaven har dette arbejde vist sig frugtbart, fordi værdierne netop bliver anvendt som et redskab til at skabe dialog om praksis. Den pædagogiske praksis, den ledelsesmæssige praksis, den praksis der udspilles, når man relaterer sig til børnene, til forældrene og indbyrdes mellem ledelse og kolleger. Det er vekselvirkningen mellem abstraktionen og praksis, der synes at give et frugtbart samspil. Casebeskrivelsen viser, hvordan en børnehave formår at skabe sådan en læreproces ved at skabe og gribe anledninger, der gør tavse værdier og handlinger tydelige og derigennem bidrager til læring og udvikling. Det forekommer i sin helhed (jf. figur 1) som en simpel proces. Men som det fremstår i beskrivelsen, er det naturligvis temmelig komplekst. Der er en række væsentlige faktorer, som har spillet ind på processen. Af disse vil vi fremhæve nedenstående punkter. Disse faktorer inddrages i det efterfølgende, om end ikke alle kan blive behandlet i dybden. En ledelse og medarbejderstab, som har fokus på udstrakt samarbejde og anerkendelse af hinandens roller. En bevægelse mellem abstrakte værdidiskussioner og koblinger til den praktiske hverdag. Involvering af forskellige interessenter men ikke nødvendigvis alle på en gang. En kontinuerlig og kollektiv refleksion over sammenhænge mellem ressourcer og ambitioner, herunder nødvendigheden af at prioritere. side 7

13 Kapitel 2: Fra værdiprojekt til værdikultur værdier i børnehaven Som udgangspunkt er det vanskeligt at tale om, at værdiarbejdet i børnehaven begyndte på et bestemt tidspunkt. Værdiarbejdet anses for at være integreret i den daglige praksis. Det anses for at være et spørgsmål om at få skabt en kultur. Lederen fortæller at vi hele tiden diskuterer værdierne, fordi vi har bestemt, at værdierne er grundlaget. Vi snakker meget kultur. Kulturen er dannet på baggrund af nogle værdier. I det følgende beskrives børnehaven og dens omgivelser. Der skitseres lidt historik omkring institutionens udviklingsproces for at vise, hvordan værdier bliver integreret løbende, og ikke bliver anset for at være et egentligt projekt. Derudover skitseres nogle af de rammer, hvor værdiarbejdet udfolder sig Arbejdet med værdier er ikke et isoleret projekt, men er dels forankret i børnehavens egne initiativer, kommunens værdigrundlag (herunder personalepolitiske grundlag mv.), kommunens samarbejde med Projekt Nye værdier i arbejdslivet, som bliver til Liv og læring i voksenhøjde mv. Hertil kommer de øvrige krav, som også har stor betydning i værdiarbejdet: Krav om virksomhedsplaner, læreplaner, ressourcebeskrivelser og dokumentation i det hele taget. Figur 2 illustrerer samspillet mellem krav herunder også forventninger fra omgivelserne. Det er vanskeligt at fremstille denne beskrivelse på en lineær, kronologisk eller velordnet måde, fordi den ér indviklet. Der bliver derfor tale om et udvalg af de elementer, som vi har fundet særlig relevante i forhold til børnehavens arbejde med værdier. side 8

14 Figur 2. Organisationen og omverdenen Krav fra potentielle medarbejdere Image tiltrække gode medarbejdere Kommunens værdipolitik Politiske krav: fx virksomheds- og læreplaner Børnehaven Ledelse og medarbejderes Krav fra forbrugere: -Forældrebestyrelse -Værdier i BØRNEhøjde NGO er -Faglige organisationer -Værdiprojektet Krav fra kunder og leverandører: -Image i lokalområdet -Legitimitet hos politikere Kilde: Tilpasset pba: Virksomhedens værdier og etik Den bæredygtige arbejdsplads. Oxford Research 2004 Børnehavens og det kommunale værdiarbejde Børnehaven har inden længe 15 års jubilæum. Børnehaven præsenterer sig på deres hjemmeside som en institution, der gennem tiderne har udviklet sig. Men det er særligt i de senere år, at de store ændringer har fundet sted. Nogle af ændringerne er et ændret administrationsgrundlag, en decentraliseringsproces, som er i fuld gang. I 2001 kommer der ny leder og souschef og i februar 2002 får institutionen nye fysiske rammer. Egtved kommune har gennemført værdiarbejde, der indarbejdes i fx personalepolitikker. Arbejdspladser rundt omkring i kommunen har drøftet, hvordan de forstår dem. Ansvaret for fortolkning og praksis er i vid udstrækning overdraget til de lokale arbejdspladser, udover at Kommunens værdier: Værdierne er formuleret af kommunens direktion i samarbejde med politikerne Åbenhed Tillid Tydelighed Ansvarlighed (Jerlev børnehaves Virksomhedsplan , samt Egtved kommunes: Liv og læring i voksenhøjde) værdierne er søgt indarbejdet i personalepolitik mv. Kommunen har på børne- og side 9

15 kulturforvaltningens område valgt at reducere regler og decentralisere økonomien såvel som beslutninger om ansættelser. I et notat fra Værdiprojektet skriver Kubix på baggrund af interview mv.: Opfølgning på adfærd, der ikke er i overensstemmelse med værdierne, sker gennem et dialogsystem. På ledermøder drøftes løbende tiltag, barrierer og muligheder. Chefen følger op i samtaler med teamledelsen og ser på de tilbagemeldinger institutionerne kommer med i virksomhedsplanerne, hvor forvaltningen eksplicit beder dem om at beskrive bestemte punkter i børne- og ungepolitikken, (Kubix 2006). Alle skal udarbejde virksomhedsplaner, og virksomhedsplanen skal afspejle praksis. Åbenhed og tillid vægtes. Virksomhedsplanen kan naturligvis vægte at beskrive, hvor man gerne vil hen (det er jo en plan), men der lægges på den anden side også vægt på, at det er tilladt at sige det der er svært (op. cit.). Børnehaven arbejder videre med værdigrundlaget fra kommunen, som udmøntes personalepolitisk og indgår i institutionens arbejde med formulering af egen personalepolitik. I børnehaven lægger de bl.a. væg på et åbent, konstruktivt og humoristisk personalesamarbejde, der er baseret på temaer som høj faglighed, konstruktiv kritik, samarbejde, engagement, og udvikling (Virksomhedsplan ). Egtved kommune vælger i 2002 at sætte fokus på værdier på daginstitutionsområdet. Efter politisk initiativ nedsættes en arbejdsgruppe, som kaldes Liv og læring. I gruppen deltager den pædagogiske konsulent, tre institutionsledere samt lederen af dagplejen. Efterhånden er der også en pædagog, som kommer til at deltage i gruppen. Først gennemførtes en inspirationsfase, med litteratur, kursus, virksomhedsbesøg og værdispil. Bestyrelse og personale i daginstitutionerne anvender ligesom arbejdsgruppen dialogspillet Værdier og dannelse fra Dannelseskaravanen 2. 2 Se i øvrigt side 10

16 Spillet bidrager til at prioritere de væsentligste værdier, hvoraf tre meldes ind til arbejdsgruppen Liv og læring. Efter en bearbejdning blev dette præsenteret af Liv og læringsgruppen for alle forældrebestyrelser, herunder også 2 medarbejderrepræsentanter fra hver bestyrelse. På mødet diskuterede deltagerne oplægget til værdier i grupper/værksteder. Værdier i Liv og læring i voksenhøjde Værdier formuleret på kommunalt niveau - Selvværd - Tid/nærvær - Livsglæde - Ligeværd - Relationer - Kompetence/udvikling En nyopfundet institution I 2001 blev institutionen nyopfundet. I interviewene giver medarbejdere såvel som leder udtryk for, at børnehaven ikke var den, der blev omtalt mest positiv i lokalområdet. Der blev ikke talt positivt over disken i Brugsen. Såvel ledelse som medarbejdere giver udtryk for, at kulturen bar præg af, at der manglede engagement i forhold til at gå ind og påtage sig ansvaret for at skabe en positiv faglig udvikling. Institutionen havde endvidere været uden leder i en periode, hvilket var med til at skabe dette fravær af Værdigrundlaget i Jerlev børnehave Jerlev børnehave skal være et godt sted for alle at komme I Jerlev børnehave vil pædagogen være aktiv opdragende med afsæt i husets kultur og normer I børnehaven skal børn og voksne have mulighed for at være en del af forpligtende fællesskab, hvor andres holdninger og handlinger ses og høres (deomkrati) Børn og voksne skal have mulighed for at være aktiv handlende, opbygge selvværd og udvikle sin personlighed Vi vil give børn og voksne mulighed for at lege. Leg er barnets egen mulighed for udvikling, bearbejdelse af oplevelser, få erfaringer m.m I børnehaven vil vi sikre, at børn og voksne kommer ud, får kendskab til verdenen, nærmiljø og udvikler forståelse for sammenhænge (Kilde: Jerlev børnehaves Virksomhedsplan ) lærings- og udviklingskultur. Medarbejderne beskriver, hvordan situationen blev opfattet som mangelfuld. I forbindelse med ansættelse af en ny leder debatterede medarbejderne, hvilke værdier de ønskede skulle bidrage til at sætte dagsordenen for den fremtidige udvikling af institu- side 11

17 tionen både i forhold til ledelse, samarbejde og den faglige udvikling. Den nye leder og medarbejdernes ønsker faldt godt ud i forhold til hinanden og dermed blev institutionen startet endnu engang. Institutionen var på mange områder helt ny, og den nye leder anså det for nødvendigt, at de var nødt til at skabe en debat om hvad børnehaven egentlig skulle stå for. Til at begynde med havde de en udviklingskonsulent med til støtte for processen. Også forældrebestyrelsen deltog i arbejdet med at udvikle nogle værdier for institutionen. Lederen fortæller, at de etablerede et virkelighedsbillede: Hvad er det for en institution, hvilke familier har vi med at gøre hvor ligger vi henne. Ud fra det så kom vi frem til nogle ting der var grundlaget for vores værdiarbejde. Figur 3. Blomstermodellen Natur Sprog Personlige- og sociale kompetencer Krop og bevægelse Kultur Kilde: Den pædagogiske læreplan 2006 udviklet af institutionen med inspiration fra ministeriets undervisningsmateriale. Institutionen gennemførte en pædagogisk lørdag sammen med bestyrelsen, og der blev skabt en dialog omkring, hvad de synes var de vigtigste værdier i en børnehave. Værdier som et godt sted at være, opdragende, fællesskab, aktiv handlen, selvværd, leg og kendskab til verden blev bragt på banen. Institutionen ligger et sted, hvor der er mange kernefamilier hvoraf mange havde enebørn. Der blev lagt side 12

18 vægt på, at fællesskab havde stor betydning, og at spilleregler er en grundlæggende del, når man skal indgå i et velfungerende fællesskab. Der blev lagt vægt på, at børnene befinder sig i et demokratisk samfund: Hvordan lære vi børnene demokratiske spillleregler? Det er at man deltager i en gruppe, og der er nogle spilleregler Børnehave gik derfor gennem 2003 med en ny institution, ny ledelse, nyt hus, ny personalegruppe, ny bestyrelse og en ny målsætning. Institutionen genopfandt sig selv og de skrev sig gennem forandringerne ved at lave en virksomhedsplan. Værdisæt udarbejdet på pædagogisk weekend 2003 Opdragelse medopdragelse I vores børnehave vil pædagogerne gerne være medopdragere af forældrenes børn Fællesskab respekt for andre I vores børnehave skal børnene lære at være en del af et fællesskab, hvor man ser og hører andres holdninger og handlinger (demokrati) Tryg hverdag Børnene skal have tydelige rammer, så børnene kan være trygge og få mulighed for at opbygge selvværd og udvikle sin personlighed Ture ud af huset/aktiviteter I vores børnehave vil vi gerne sikre, at børnene komme ud, får kendskab til verdenen, nærmiljø og udvikle forståelse for sammenhænge Leg Vi vil sikre barnet mulighed for at lege. Leg = barnets egen mulighed for udvikling og bearbejdelse af oplevelser, erfaringer, personlighed mm. (Uddrag fra opsamling på pædagogisk weekend i Jerlev børnehave 2003) Nyt er godt, men også kaotisk. Alle bolde er atter i spil, og de skal skydes i mål i den rigtige rækkefølge, og de skal alle være fuldtræffere! Derfor vil denne virksomhedsplan ikke være fuldkommen, men være en afspejling af en institution under opbygning og i rivende udvikling. (Jerlev børnehaves Virksomhedsplan 2003) På det tidspunkt deltog institutionen i et projekt om udvikling af god servicepraksis. Børnehaven indgik i samarbejdet med henblik på at udvikle ledelsesmodeller og ydelsesbeskrivelser. Noget de også kunne bringe med sig ind i virksomhedsplanen og børnehavens videre rejse. side 13

19 Vi betragter os som en serviceinstitution, hvis kerneydelse er at sikre gode opvækstvilkår for de børn, der kommer i Jerlev børnehave. Vi vil sikre højest mulig kvalitet inden for de givne politiske rammer, og målet er tilfredse velfungerende børn, forældre og personale i Jerlev børnehave. Dette understreger pointen om, at de indgår i forskellige projekter som de organisatorisk anvender som læringsanledninger. Projekt nye værdier i arbejdslivet : Liv og læring i voksenhøjde Projekt nye værdier i arbejdslivet kommer ind i en proces, hvor børnehaven sammen med en række andre børnehaver i Egtved kommune arbejder under titlen Liv og læring i voksenhøjde. Heri indgår i alt 8 kommunale børnehaver med ca. 100 medarbejdere. Projektets formål er at tage udgangspunkt i læring og at sætte fokus på værdier, som en mulig tilgang til faglig og kvalitetsmæssig udvikling samt, at alle medarbejdere bliver deltagere i en udviklingsfremmende kultur. Blikket er rettet mod de voksne. Der er sat fokus på at arbejde med temaer som værdier, kompetencer i spil, intern læring og fælles læring. Kompetenceevaluering bliver introduceret for alle institutionerne i netværket, som en metode til at fremme arbejdet med værdier. De deltagende institutioner præsenteres, af konsulenter fra AOF Vejle, for forskellige lærings- og evaluerings-teorier og -modeller. Blandt andet en evalueringsmodel, som er udviklet af Hanne Kathrine Krogstrup (2003). Evalueringsmodellen har til formål at styrke medarbejdernes kompetence i forhold til opgavevaretagelsen. Kompetenceevaluering skal give udviklingsarbejdet i fx daginstitutioner et metodisk grundlag og sikre, at medarbejderne involveres i udviklingsprocessen. Et element af modellen er også at sikre en dokumentation af udviklingsarbejdet, som kan give anledning til en løbende reflek- side 14

20 sion. Formålet bliver derfor at skabe en kultur, hvor evaluering, dokumentation og refleksion medfører: Nye ideer og problemløsningsmodeller. At udvikle institutionernes evne til at gennemføre sine målsætninger, undertiden også kaldet mission. En organisationskultur, der styrker evnen til kontinuerlig læring og evaluering. I et interview med udviklingskonsulenten fra AOF beskrives, hvordan børnehaven tilegner sig kompetenceevalueringsmodellen, men også udvikler en egen tilgang til såvel værdiarbejdet som kompetenceevalueringsmodellen. Kompetenceevalueringsmodellen lever videre gennem en integration mellem flere elementer. På den ene side er der de eksterne krav i form af læreplaner, virksomhedsplaner, øget dokumentation samt kommunens værdier. På den anden side er der børnehavens grundlæggende tilgang til værdiarbejde med en kontinuerlig veksling mellem en abstrakt værdidiskussion og så konkrete daglige praksisser. Konsulenten beskriver, hvordan institutionen har gået gennem en proces, hvor de flytter fokus fra børnehøjde til voksenhøjde og så tilbage i børnehøjde. De er sådan lidt filosofiske og samtidig praktiske. De er meget eksperimenterende. Efter at have arbejdet med kompetenceudviklingsværktøjet nåede personalet hen i mod en fokus på børnenes værdier og oplevelser af, hvad der synes værdifuldt i deres hverdag. Man begyndte at tale om Børnenes virksomhedsplan. Formålet blev at knytte værdiarbejdet i børnehøjde, med institutionens generelle værditilgang og gøre krav om dokumentation til et pædagogisk og fagligt udviklingsværktøj (jf. figur 1. Vi vender til bage til dette under afsnittet Personalemøder samt Pædagogiskedage). Gennem bogen At forstå børns tanker (Doverborg & Samuelsson, 2003) lod personalet sig inspirere til at udvikle et interviewskema med henblik på at interview bør- side 15

21 nene om deres tanker om værdier og praksis. Personalet udviklede en øvebane, hvor de prøvede interviewene af. Børnehavens rammer og organisering i dag Børnehaven har tidligere været en naturbørnehave, der holdt til i barakker. I dag er der bygget en egentlig institution, hvor der er god plads, en stor legeplads og tæt på naturen. Hvor børnehaven primært har kunnet tilbyde gode rammer for børn, der holdt af at opholde sig i naturen, er tilbuddet nu bredere, hvor både inde- og udeliv kan kombineres. I dag har børnehaven flexnormering, hvilket betyder, at antallet af børn kan variere fra ca. omkring 50 til 30 børn afhængig af, hvor stor søgningen er. Der er ansat 7 pædagoger inklusive leder og souschef. Herudover er der også ansat en pædagogmedhjælper og institutionen har oftest en studerende i praktik. Pædagogerne er ansat på det, som hedder årsnorm. Det betyder, at deres tid er delt i tilsynstimer og tid til øvrige opgaver. Fordelingen er 32/5 ved en fuldtidsansat. I forbindelse med strukturreformen står dette til at blive ændret, men institutionen har valgt at fortsætte med opdelingen mellem tilsynstimer og tid til øvrige opgaver. I børnehaven har man valgt at have en høj andel af pædagoger i forhold til pædagogmedhjælpere ansat. Hvor mange institutioner nærmer sig en fordeling mellem 60 pct. pædagoger og 40 pct. pædagogmedhjælpere så har børnehaven en langt større andel af pædagoger. I lønudgifter er dette naturligvis dyrere ift. antallet af timer til rådighed. Dette betyder umiddelbart, at der er færre hænder pr. barn. Begrundelsen er, at der lægges stor vægt på, at uddannede pædagoger har noget særligt at bidrage med i forhold til at sikre en høj pædagogisk faglig kvalitet. Hertil kommer, at selv om der er færre hænder pr. barn, så opleves det ikke nødvendigvis sådan af pædagogerne. Det skyldes, at det uanset typen af normering, er pædagoger side 16

22 (og altså ikke pædagogmedhjælpere), som er kontaktperson for børnene. Det betyder, at med en 60/40 model skal færre pædagoger være kontakt person for det samme absolutte antal børn. Børnehaven har organiseret sig som en funktionsopdelt børnehave, hvor forskellige rum tildeles forskellige funktioner: Et puderum, et eventyrrum, et træværksted, en hyggekrog og et kreativt værksted/fællesrum. Børnene er derfor heller ikke stueopdelt, hvilket kan betyde, at den lille verden, som en børnehave jo er, pludselig bliver meget stor. Derfor arbejder personalet på at give børnene nogle mindre enheder, hvor børnene bedre kan få et overblik over kammeraterne, og hvor barnet bliver set (Virksomhedsplan 03-06, s13.). Der er morgensamling hver dag, hvor børnene mødes i faste grupper (Nord, Syd og Øst i perioder med mange børn). De voksne har ansvaret for indholdet og passer det til målgruppen. Dette planlægges fx på teammøder (se nedenfor). Herudover er der faste tirsdagsgrupper, hvor mindre grupper arbejder med nogle konkrete aktiviteter. Pædagogernes tid er struktureret for at sikre kvalitet og for at sikre, at børnene bliver trygge. Som der bliver lagt vægt på i både virksomhedsplan og interview, så er struktureringen til for at sikre nogle rammer, der netop giver plads til kreativitet og spontanitet. Det er trygheden og ikke struktureringen, der er målet. Kontaktpædagogerne har en vigtig rolle i en funktionsopdelt børnehave. Kontaktpædagogerne bidrager med at skabe kontinuitet og sikrer, at det enkelte barn bliver fulgt og den pædagogiske udvikling indgår i en faglig refleksiv proces. Det sker i børnehaven bl.a. ved at anvende iagttagelsesbøger, ressourcebeskrivelser og handleplaner. Redskaberne sikrer både det enkelte barn en kontinuerlig opmærksomhed hos kontaktpædagogen og bliver redskaber til en refleksiv praksis hos den enkelte pædagog såvel som i personalegruppen som helhed. I institutionen arbejdes i teams. Medarbejderne indgår i et team på to, som er ansvarlige for planlægning af samarbejde om kontaktbørn, om planlægning af aktivi- side 17

23 teter, at sikre en gensidig støtte og kollegial konstruktiv kritik. For at sikre teamenes levedygtighed afholdes der ugentlig teammøder, som indgår i den tid der går til andet arbejde (se afsnittet At skabe rum til anledninger: Tid-til-andet-arbejde ). Teamene understøtter desuden funktionsopdelingen i børnehaven, så man sikrer, at opgaverne er klart fordelt. Ledelse og medledelse I virksomhedsplanen understreges det, at børnehaven ønsker at understøtte den værdibaserede ledelsesform, som også kommunen lægger vægt på: Vi vægter demokratisk ledelse og højt informationsniveau, står der. I virksomhedsplanen er endvidere defineret tre ledelsesområder, som modsvares af delområder. Ledelsesområder Delområder Strategisk ledelse Aftalegrundlag Værdier og mål Omgivelser og tendenser Ressourceledelse Personaleledelse Kompetenceudvikling Arbejdsmiljø Økonomi Pædagogisk ledelse Det pædagogiske arbejde Kilde: Jerlev Børnehaves Virksomhedsplan I følgestudiet bliver det tydeligt, hvordan der lægges vægt på ledelse og medledelse. Der er flere områder, hvor den værdiorienterede ledelsesform og inddragende ledelsesform kommer til udtryk, hvor der lægges stor vægt på delegering af ansvar til medarbejderne. I det følgende beskrives enkelte eksempler på, hvordan medledelse spiller en rolle. I det næste hovedafsnit beskrives en række konkrete anledninger fra projektet. Flere af disse er med til at understrege, hvordan medledelsen spiller en stor rolle. side 18

24 Medledelsestilgangen kommer til udtryk gennem inddragelse i de beslutninger, der tages. For eksempel, som nævnt i indledningen, hvordan vores henvendelse om at følge børnehavens arbejde først må drøftes i personalegruppen. Medledelse kommer derfor til udtryk gennem en dialog om samspil/sammenhæng mellem ambitioner, forventninger og mål på den ene side og ressourcer og rammer på den anden side. Organiseringen i teams spiller en vis rolle i tilrettelæggelsen af eget arbejde. Det understøttes af årsnormen, som gør det muligt også at anvende dette delegerede ansvar til et mere systematisk og målrettet arbejde, hvad enten det angår planlægning eller udfyldelse af nogle funktioner, man som medarbejder ser som udviklingsmuligheder. Der lægges vægt på at få skabt en dialog om sammenhængen mellem forventninger, rammer og ressourcer. Nogle medarbejdere er meget ambitiøse omkring at dokumentere og udfylde ressourcebeskrivelser på det enkelte barn. Ressourcebeskrivelserne er et krav, men detaljeringsgraden er ikke velbeskrevet i dette krav. Lederen drøfter prioriteringen, fx på et personalemøde, og inddrager medarbejderne for at sikre en gensidig justering af forventninger. Medledelse er vanskeligt at beskrive, fordi ideen om medledelse udgår fra præmissen om, at der er en leder, som venligst delegerer et ansvar og som følge deraf altid kan tage det tilbage. Det er formelt set i en mekanisk eller bureaukratisk organisationsforståelse korrekt. En mere organisk organisationsforståelse forudsætter imidlertid, at ejerskabet for beslutninger ikke alene ligger i hierarkiets top. I børnehavens selvforståelse forekommer kontrol og styring ikke som en anvendelig ledelsesform. En sådan form for ledelse vil ikke kunne indfri den kvalitet i arbejde og ydelse, som lederen ønsker at være medskaber af gennem og med sine medarbejdere. side 19

25 Mere generelt hænger dette også sammen med størrelsen af organisationen. Koordineringsbehovet er mindre for små organisationer, hvor medarbejdere og ledere har mulighed for gensidigt at justere forventninger og krav i hverdagen. I større organisationer bliver der brug for koordination og en mere klar ansvarsfordeling. Imidlertid ses det ofte, hvordan kontrol, hierarki og bureaukrati er karakteristika ved ledelsesformen, der bliver praktiseret i små organisationer. Fra værdiprojekt til værdikultur I de seneste år har institutionen arbejdet med værdierne. Der har været en række ydre omstændigheder (fx nye fysiske rammer, kommunens værdiarbejde, nye krav til læreplaner), som har påvirket børnehavens udvikling. Børnehaven har inddraget og bearbejdet disse, så de har understøttet en værdibaseret tilgang til at organisere arbejdet og skabe en ønsket kvalitet i arbejde og ydelse. Børnehaven har indtaget en rolle som en responsiv og åben organisation, hvor krav og mål anskues som konstant skiftende, og hvor værdier synes at spille en rolle som katalysator for en integrerende proces. I det følgende gives et indblik i nogle af de mere konkrete anledninger, som igennem projektet har været med til at understøtte og bære denne udvikling. Anledningerne indgår i en procesorienteret tilgang, frem for en statisk, hvor anledninger og konkrete praksisser skaber og understøtter samspillet mellem de eksterne krav, ydelsens kvalitet og kompetenceudvikling. side 20

26 Kapitel 3: Da værdier kom på arbejde i børnehøjde - anledninger til læring gennem værdier I det følgende sættes fokus på konkrete anledninger, som børnehaven enten har grebet, som et resultat af udefrakommende begivenheder, pres, krav og lignende, eller selv har igangsat. De konkrete anledninger illustrerer, hvordan værdierne bliver konkrete. Beskrivelsen af de konkrete anledninger understreger vigtigheden af, at arbejdet med værdier bliver konkret og vedkommende i forhold til det daglige arbejde, den faglige udvikling og udvikling af ydelsens kvalitet, herunder børnenes værdier. Det er igennem denne konkretisering, gennem praksisser og gennem disse anledninger, at værdierne synes at få liv. Værdierne spiller en medierende og kommunikerende rolle en rolle, hvor de optræder som refleksive redskaber, der bryder lyset på nye måder, tydeliggør praksisser og skaber ny viden om den daglige faglige praksis. De bidrager til at skabe kompetenceudvikling blandt det samlede personale. Det sker med en særlig fokus på at udvikle ydelsens kvalitet. I børnehaven bliver der særligt sat fokus på, hvad børnene oplever som værdifuldt. Figur 4. Værdier som løftestang i børnehaven Anledninger Børnenes værdier (Ydelsens kvalitet) og praksisser Udvikling af pædagogisk faglighed og kvalitet i arbejde (Kompetence udvikling) hvor værdier er løftestang Virksomheds-, læreplaner, kommunale værdier etc. (Eksterne krav og rammer for organisering) side 21

27 De eksterne krav i form af virksomhedsplaner, læreplaner, kommunale personaleog værdipolitikker bliver vendt fra at være bureaukratiske regler og kontrolværktøjer (om dokumentation osv.) til at være udviklingsredskaber. De ydre omstændigheder anses ikke for at være statiske krav, som i et rationelt bureaukrati skal indarbejdes, men som omstændigheder, der kan vendes til læringsanledninger; anledninger der kan bidrage til faglig og kvalitetsmæssig udvikling. Derfor vil vi beskrive følgende anledninger. Krav om pædagogisk læreplaner At skabe rum til anledninger: Tid til andet arbejde Billeder som redskab for synliggørelse af værdier Iagttagelsesbogen Ressourcesbeskrivelser Personalemøder og pædagogiske lørdage Børneinterview Spørgeskema et spørgsmål om ejerskab Krav om pædagogisk læreplan Bekendtgørelse om temaer og mål i pædagogiske læreplaner Der skal i alle dagtilbud efter servicelovens bestemmelser udarbejdes en pædagogisk læreplan, der behandler temaerne: 1) Barnets alsidige personlighedsudvikling (personlige kompetencer) 2) Sociale kompetencer 3) Sprog 4) Krop og bevægelse 5) Naturen og naturfænomener 6) Kulturelle udtryksformer og værdier Bekendtegørelse nr 764 af 26. august Lovgivningen har i de senere år medført, at børnehaver, foruden virksomhedsplan også skal udarbejde en pædagogisk læreplan. Her forpligtes til en formaliseret og reflekteret overvejelse af det pædagogiske arbejde. Disse redskaber er i vid udstrækning udtryk for new-public-management tankegang. Doku- side 22

28 mentation og måleredskaber skal sikre, at institutioner lever op til de målsætninger, der besluttes politisk, og som omsættes til mere detaljerede ydelsesbeskrivelser eller udviklingskontrakter. Redskaberne bliver derfor ofte oplevet som bureaukratiske forholdsregler, der påtvinges institutioner. Mange institutioner får oplevelsen af, at de bliver nød til at anvende tid og ressourcer på at fremskaffe data og informationer, som ikke øger kvaliteten. Det opleves som om, det primære formål er at tilfredsstille systemets krav. I denne forståelse er der ingen tvivl om, at der trækkes ressourcer væk fra det pædagogiske arbejde. Systemet drænes af ressourcer, som går fra det pædagogiske arbejde. I børnehaven foregår der naturligvis også en dialog om de nye tiltag. Men samtidig lægges der vægt på, at tiltagene er vilkår det sætter rammerne for institutionens arbejde. For så vidt er det vigtigt både at identificere mulige potentialer for fx læringsanledninger samt identificere risici, der kan nedsætte ydelsens kvalitet. I den pædagogiske læreplan fra 2006 skriver børnehaven: Vi har arbejdet med den pædagogiske læreplan som en mulighed for læring og kvalitetsudvikling af den pædagogiske profession. Den største læring, for os som pædagoger, er arbejdet med langt større skriftlighed, evaluering og dokumentation. Udfordringen ligger i at få alt det gode arbejde, vi allerede gør og vores målsætninger synliggjort for alle vores interessenter. Få vores tavse viden gjort højlydt og tydeliggøre de processer, vi dagligt gennemgår, for at sikre de bedst mulige udfordringer for barnet i Jerlev børnehave. (Jerlev børnehave, Pædagogisk læreplan s.3). I børnehaven har man gjort sig klart, at det også er en læreproces at udarbejde og anvende en pædagogisk læreplan. Ambitionerne kan være store, men det er vigtigt ikke at stille forventninger til sig selv større end de kan håndteres. Der arbejdes systematisk med at opretholde en balance mellem henholdsvis de forventninger og krav der stilles, de ressourcer der er til stede og de kompetencer og kvalifikationer side 23

29 som medarbejdere og ledelse har tilsammen. I forhold til forventninger og krav skrives der bl.a. i den pædagogiske læreplan: Vi vil ikke gå på kompromis med den pædagogiske læreplan, og derfor er det ikke et færdigt produkt, du læser, men en plan der er på vej. (Jerlev børnehave, Pædagogisk læreplan s.3) At skabe rum til anledninger : Tid-til-andet-arbejde Tid-til-andet-arbejde knytter sig til det som også kaldes årsnormen. Denne baserer sig på nogle (tidligere) forhandlinger om, hvordan arbejdstiden tilrettelægges og anvendes. Udgangspunktet har været en forhandling om, at der kan indgås aftale om en normperiode på op til et år (deraf årsnorm ) samt regler om, at fx mødevirksomhed, indkøb, oprydning og at holde sig fagligt opdateret mv. kan fastsættes med en ugentlig gennemsnitsvarighed eller som et fast årligt timetal. Tid til andet arbejde er et grundlæggende element i muligheden for at skabe den proces, som gør værdierne til refleksive værktøjer i børnehaven. Gennem årsnormen skabes et rum og en række af anledninger til at tænke praksis og teori i forhold til hinanden; til at distancere sig som pædagog til sin praksis, og kunne iagttage sig selv og processen udefra. Hvad er den konkrete kvalitet i arbejdets udførelse og praksis? Hvad er værdien af arbejdet? Kommunen har haft det som en fast norm, men dette formelle grundlag er forsvundet i ny-kommunen. Børnehaven har imidlertid valgt at fastholde den interne tilrettelæggelse og organisering af arbejdet. Det understreger prioriteringen af at strukturere arbejdet, så der faktisk er konkrete anledninger til læring, refleksion og kompetenceudvikling. Institutionen er som alle andre under et løbende pres for at fokusere på sine omkostninger og på sin tidsanvendelse. I den forbindelse kan det være fristende at reducere på antallet af de fem ugentlige timer, som er afsat til andet arbejde. En umiddelbar betragtning er, at disse timer går fra nærværet med børnene og derfor side 24

30 skal væk. Men der holdes fast, fordi ledelse og personale i børnehaven tillægger det stor værdi at have tid afsat til forskellige opgaver på forskellige tidspunkter. Med tid-til-andet-arbejde er der dels mulighed for at tilrettelægge tiden med børnene så kvaliteten i aktiviteterne øges, dels er det muligt at sikre, at tilstedeværelsen er optimal, fordi man ikke har en række andre opgaver, der skal løses samtidig. Teamene i den funktionsopdelte børnehave får lejlighed til systematisk at arbejde med at udvikle teamets samarbejde, både med hensyn til planlægning og med hensyn til en gensidig sparring på og analyse af de udfordringer den enkelte personale står med. Det kan for eksempel være i relation til børn, der kan have vanskelige vilkår, hvad der fungerer godt i konkrete situationer fx morgensamlinger. Tid-til-andet-arbejde er ikke en fritime, men en rettighed, der forpligtiger. Der føres ikke kontrol, men der findes anledninger, hvor man forventes at kunne bidrage med nogle af de refleksioner, som kan være resultatet af tid-til-andet-arbejde anledninger som fremgår af det øvrige afsnit. Der er en høj grad af systematik over det, og i den forbindelse debatteres jævnligt, hvordan tid-til-andet-arbejde, sammen med de øvrige værktøjer og anledninger, kan gøre børnehaven endnu bedre til at dokumentere deres arbejde. Tid-til-andet-arbejde anvendes til at få gjort tavs viden eksplicit og derigennem lære af det. Billeder som redskab for synliggørelse af værdier 3 Børnehaven igangsatte med inspiration fra et seminar i Projekt Nye værdier i arbejdslivet en stafet, hvor et digitalt kamera skulle følge en medarbejder gennem dagen. Formålet var at søge efter konkrete situationer, der visuelt udtrykker nogle af de værdier, som institutionen står for. Det er meget vanskeligt at beskrive resultatet med ord ligesom det ganske givet er oplevet forskelligt af dem, som har fået det 3 Baserer sig på noter fra personalemødet. side 25

31 præsenteret. I det følgende søges at give nogle enkelte beskrivelser af resultatet, men derudover lægges der også vægt på den proces, som anledningen gav anledning til, nemlig præsentationen og dialogen, der efterfølgende opstod på et personalemøde i september I forbindelse med, at lederen havde tid-til-andet-arbejde valgte hun at tage kameraet for øjet og se på mulig dokumentation af værdierne i institutionens. Formålet var i første omgang at se, om nogle af institutionens værdier kunne indfanges med kameraet. Det beskrives imidlertid som en meget vanskelig opgave. I stedet bliver kameraet et redskab, som skaber en distance i tilstedeværelsen. Det bliver et redskab til, at lederen får tildelt en anden rolle en anden position. Udtrykket at være fluen på væggen får en mere bogstavelig betydning, fordi hun får lov til at observere børnene og deres sociale relationer uden, at de ser lederen som en de behøver at forholde sig til direkte. Hun får en mere umiddelbar adgang til at se på børnenes sociale relationer. Ved at indtage denne position blev der taget en lang række billeder. Hvad disse kunne fortælle var imidlertid meget uklart da dagen side 26

32 sluttede. Men gennem flere gennemsyn opstod forskellige muligheder. Et par af resultaterne: Enkelte billeder blev sat op med tilknyttede værdiord. For eksempel to billeder med værdien selvhjulpen. På det ene billede er en pige i gang med at tage regnbukser på selv. På det næste billede breder pigen sine arme ud til siden, imens kammeraterne betragter hende. Gennem billedet opnår tilskueren en fornemmelse af, hvordan pigen med sin gestikulation, stolt næsten synger se hvad jeg selv kunne. Gennem en hel serie af billeder under overskriften en leg skabes og samarbejde bliver tilskueren vidne til, hvordan en leg bygges op. En dreng leger med en stor bananformet pude og rutscher ned af den. Der kommer en anden dreng til, og tager sin egen bananpude de udvikler legen sammen. Der kommer flere børn til og de bygger et højt tårn af puder. Uden meget verbal kommunikation (den ikke-verbale kommunikation kan naturligvis ikke ses, men blev fortalt i tilknytning til visning af billederne) opbygges de sociale relationer mellem børnene, som gør legen til et kollektivt projekt med masser af kommunikation og empati. Legen går lidt i stå, fordi tårnet bliver så højt, at de ikke kan bygge videre. Men der kommer en til, og det lykkes gennem samarbejde og kreativitet at få bygget tårnet endnu højere. Et andet billede illustrerer, hvordan mediation er en værdi. Billedet illustrerer to børn, som er inde i en næsten-konflikt, mens en pædagog sidder lige ved siden af og betragter børnenes indbyrdes kommunikation. Der foregår tydeligvis noget som børnene muligvis er i stand til at løse. Men som på den anden side også kan forudsætte pædagogens indblanding. På billedet er det ikke tydeligt, hvad pædagogen tænker, men fortolkningen af billedet giver mulighed for at skabe en dialog om det faglige ansvar. Det er en situation, hvor et dilemma optræder. Der skal samtidig drages omsorg for, at det enkelte barns integritet ikke bliver overskredet af det andet barn. På den anden side er det vigtigt at skabe rammer, hvorigennem børnene bliver i stand til at løse egne konflikter. Med sin lidt tilbagetrukne rolle som det umid- side 27

33 delbart ser ud til, at pædagogen tager på billedet holder pædagogen en distance til situationen, men er også parat til at gå ind og støtte en mediation. På personalemødet udvikles debatter om de enkelte billeder og billedserier. Der udvikles debatter om, hvad der konkret blev udtrykt på billederne, og hvad pædagogernes rolle og funktion var og er. Der blev udviklet diskussion om billedernes dokumentationsmuligheder og om de risici, som er i forhold til at overskride nogle grænser. Men udgangspunktet var, at her var et redskab, der kunne fortælle noget om både værdier og daglig praksis, som man ellers normalt ikke havde adgang til. Tavs eller ikke-eksisterende viden blev gjort tydelig. Iagttagelsesbogen at gribe øjeblikket og omsætte tavs viden til læring I børnehaven har hver medarbejder sin iagttagelsesbog et A5-hæfte, som følger medarbejderen gennem hverdagen. Iagttagelsesbogen anvendes til at tage små notater, når medarbejderen oplever noget, der er lidt bemærkelsesværdigt. Et flygtigt øjeblik, som vækker undren, glæde eller måske bekymring. Det kan være en egentlig problemstilling, der skal løses. Iagttagelser, som ofte er så flygtige, at de ville være glemt efter en arbejdsdags hektiske aktiviteter, hvis det ikke var fordi, at de lige blev noteret. Noterne anvendes i flere sammenhæng, for eksempel i ressourcebeskrivelser, på personalemøder, i dialog med forældrene eller på teammøder. Ressourcebeskrivelser Kontaktpædagogen udarbejder for hvert barn en ressourcebeskrivelse. Ressourcebeskrivelsen kan siden hen føres over i handleplaner, som tages med til forældresamtaler, og i øvrigt danner udgangspunkt for refleksioner over forholdet mellem pædagog og barn. side 28