Den 15. juni 2015 William S. Andersen Kristian Skov Søren Svendgaard SCENARIERÅDGIVNING MØDE NR. 2 VED CASELANDMAND

Transkript

1 Den 15. juni 2015 William S. Andersen Kristian Skov Søren Svendgaard SCENARIERÅDGIVNING MØDE NR. 2 VED CASELANDMAND

2 DAGSORDEN VI HÅBER AT KUNNE NÅ FØLGENDE: Velkomst og intro Præsentation af de tre scenarier Hvad er et fokusscenarie og input til visionsarbejdet Drøftelse af de beskrivende megatrends Drøftelse af de beskrivende kritiske faktorer Opsamling på den strategiske intention Evaluering Afslutning og næste step september 2015

3 PROCESBESKRIVELSE PROCESSEN FOR SCENARIERÅDGIVNING 1. Opsamling af viden Hvor er virksomheden i dag (mission)? Hvilke megatrends er virksomheden optages af? Hvilke kritiske faktorer er vigtige for virksomheden at få belyst? 2. Udarbejdelse af scenarier Megatrends A B C Kritiske faktorer Præsentation af scenarier - En dag på SEGES Forberedelse Kunden får på forhånd tilsendt en narrativ fortælling for de 3 scenarier. Præsentationen De udarbejdet scenarier tryktestes På grundlag af de 3 scenarier udarbejdet der et fokusscenarie. Efter mødet tilsendes fokusscenariet for virksomheden september 2015

4 SCENARIE 1 ÅR 2025 STORDRIFTSFORDELENE HAR SLÅET IGENNEM I Danmark har vi endelig kastet krisens lænker af os. Der er igen optimistiske at spore og vi har en tro på, at væksten snart for alvor tager fat. Og billedet er heldigvis det samme, når vi kigger ud over Danmarks grænser, hvor der er vækst i verdens regioner. Hos den enkelte mælkeproducent i Danmark er den helt unikke sporbarhed nøglen til vores gyldne eksportrater af mælkeprodukter september 2015

5 SCENARIE 2 ÅR 2025 MOD AFGRUNDENS RAND Europa har ikke været i stand til at komme tilbage på vækstsporet og både USA og hovedparten af asien er markant overlegne målt i vækstrater. De store europæiske vækstmotorer er aldrig kommet i gang, da de sydeuropæiske lande stadig lider af en voldsom offentlig gæld og underskud på betalingsbalancen. For den generelle danske mælkeproducent er optimisme svag september 2015

6 SCENARIE 3 ÅR 2025 DE TUSINDE MARKEDER De masseproducerede fødevarer har mistet deres appel, og det globale fødevaremarked er delt op i mange forskellige mindre forbrugersegmenter, der efterspørger flere forskellige produkter. Væksten er rødglødende i flere dele af verden, hvilket gør mælkeprodukterne forbrugerdrevne. På det globale fødevaremarked anno 2025 gælder kun devisen: Kunden er konge september 2015

7 UDARBEJDELSE AF FOKUSSCENARIE Må gerne bevæge sig i forhold til de oprindelige scenarier Kan være et kompromis eller en sammenskrivning af to eller flere scenarier SKAL vedrøre de kritiske områder for bedriften/landmanden Skal tages op til revision en gang årligt med diskussion af den udvikling, der har fundet sted og scenariet s logik og udformning Der må gerne ske en tilretning eller tilføjelse til fokusscenariet Det kræver så strategiske konsekvenser! september 2015

8 GLOBAL KONKURRENCE Fødevaresikkerheden er det vigtigste parameter på høj prismarkedet. Arla er førende på markedet ift. at leverer mælkeprodukter med en høj fødevaresikkerhed. Dette udmønter sig i skærpet krav til leverandørerne og det er Arla der sætter præmissen! Arla har flere interesser end den danske landmand! Andre mejerigiganter har overhalet Arla som førstevalget hos forbrugerne. Arla kæmper hårdt for deres markedsandele, hvilket udmønter sig i at afregningspriser er under konstant pres! Fødevaresikkerhed er ikke længere et parameter! Økologi og differentieret produkter fylder ved forbrugeren. Det udmønter sig i nye forretningsmodeller og på vej mod kontraktproduktioner for landmanden.

9 TEKNOLOGI Krav om høj data integration og overvågning fra Arla og myndigheder. Måling på alt fra miljøbelastning, foderforbrug. Fokus på kildekontrol. Teknologien har slået igennem globalt. Grundet den pressede afregningspris har landmanden ikke implementeringskraft. GMO har slået igennem globalt. Dansk landbrug har dog i mange år været hæmmet af en restriktiv lovgivningsmæssig begrænsning, der har medført, at vi ikke er i front! Fordi at de danske landmænds forretningsmodeller er meget differentieret er den teknologiske implementeringskraft meget forskellig fra virksomhed til virksomhed. Fra bulk-producenter til uensartede mærkevareleverandører.

10 STRUKTURUDVIKLINGEN I DANSK LANDBRUG Få store virksomheder tilbage. Yderst professionel organisering. og virksomhedskultur. Selvejet hersker stadig i dansk landbrug. Tiltrækning af ekstern kapital har ikke været muligt, da Arla ikke længere er markedsførende. Mellemstore landbrug har deres eksistensberettelse, grundet mulighed for tilpasning til forbrugernes differentierede krav.

11 MILJØ OG REGULERING AF LANDBRUGET Det danske landbrug har verdens skrappeste krav til landbruget. De konkurrerende lande oplever ligeledes stigende miljømæssige krav. Tidligere overimplementering er nu mere harmoniseret ift. resten af EU. Individuel emissionstilladelser, pga. de mange forskellige forretningsmodeller i landbruget.

12 MÆLKEPRISEN OG FREMSTILLINGSPRISEN PÅ MÆLKEN Afregningsprisen ved Arla er høj ift. til andre aftager af mælk på markedet og Arla er markedsledende. Fremstillingsprisen er generelt øget, pga. øget krav til fødevaresikkerhed og miljø. Overskudsgrad er generelt større pr. virksomhed. Afregningsprisen afgøres meget af udbud og efterspørgsel på verdensmarkedet. De meget svingende priser resultere i et øget brug af prissikring. Fremstillingsprisen er er på globalt plan stadig faldende, hvilket presser danske mælkeproducenter til at følge med for at bevare konkurrenceevnen. Afregnings- og fremstillingsprisen er meget individuel og afhænger af den enkelte værdikæde. Flere oplever markante overskudsgrader fordi de har differentieret sig fra de standardiseret produkter

13 KAPITAL- OG RENTEUDVIKLINGEN Renteniveauet er tilbage på normaliseret niveau, hvilket udfordre de virksomheder med en høj gældsbyrde. Pga. en god indtjeningsevne har landbruget formået at kunne tiltrække ekstern kapital til investering og strukturudvikling. Renteniveau er stadig på et relativt lavt niveau og presser dog stadig mange landbrug. Som regningsforsøg har staten etableret 30 års afdragsfrie lån. Erhvervet har generelt svært ved at servicerer gælden og det er svært at tiltrække ekstern kapital. Renteniveauet er relativt højt hvilket afspejler væksten og den store tiltro til fremtiden. Det er muligt at tiltrække kapital for de landbrugsvirksomheder der formår at tilpasse sig forbrugernes ønsker. De landbrug som stadig hænger fast i den gamle forretningsmodel er under pres, da det her ikke er muligt at tiltrække kapital.

14 FREMTIDENS EJERSTRUKTUR Strukturudviklingen har medført at den skrøbelige selveje er under pres og erstattes af mere kapitalstærke ejerformer. Investeringsevnen er begrænset. Selveje er fortsat et bærende element. Der er opstået en lang række partnerskaber, hvor man investere i hinanden på tvær af værdikæderne. Selvejet er stadig tilstede, da der er tale om mindre enheder, hvor det er muligt at bevare den bestemmende indflydelse i egen produktionsenhed

15 TIDSÅNDEN SAMFUNDENES SYN PÅ LANDBRUGET Optimisme og forbrug på et højt plan Samfundets syn på landbrug bedre end for 10 år siden. Det skyldes tildels den forbedrede indtjening og den mere professionelle virksomhedsdrift. Naturens betydning er forsat meget vigtig og der stilles til stadighed forøgede krav til generelle miljøforbedringer og bedre dyrevelfærd. Landbruget image er generelt ikke blevet bedre da mange forsat ønsker mere dyrevelfærd og økologisk landbrug. Dog er der en større forståelse for de arbejdspladser som erhvervet er med til at skabe og det sætter en grænse for samfundenes skepsis. De mange specialprodukter har forbedret det generelle syn på landbruget. Individualiserede produkter er med til at afkoble den enkelte landmand fra tidligere tiders generelle opfattelse af landbruget. Samfundet er stolt af at danske fødevareproducenter leverer en global mærkevare.

16 VIRKSOMHEDENS FORRETNINGSMODEL (PRODUKTIONSLOGIK) Her hersker en professionel virksomhedsorganisation og -kultur som indebærer klarer spilleregler og ansvarsområder og den store mængde data skaber et fuldt overblik over virksomhedens værdikæder. Der er brug for stærke kompetencer indenfor virksomhedsledelse, den daglige ledelse og analytiske kompetencer. Den traditionelle håndværker kultur er stadig i centrum i centrum i jagten på kontant omkostningsminimering. Landmanden er stadig produktionschef. Fokus på volumenmæssig vækst. Fokus er flyttet fra optimering til opfyldelse af kundebehov Behov for nye kompetencer, som udmønter sig i samarbejde, innovationskraft og økonomistyring

17 VÆRDIGRUNDLAG - CASELANDMAND Arbejdsom Landbruget er også en hobby Vilje Partnerskab i driften af virksomheden Accept af at forskellighed og styrker Samfunds ansvar ansvar for landbrugets omdømme Åben landbrug Socialt ansvar for svare i arbejdsmarkedet Orden og struktur Vil være stolt af det vi laver september 2015

18 MISSION- CASELANDMAND At være selvstændig og fri At skabe noget At realiserer sig selv september 2015