givningsmøder med kunder og hjalp familier med lån til et nyt hus eller en ny lejlighed. Samlet

Transkript

1 Resume 2012

2 At skabe fremtiden Nordeas relationsstrategi giver fortsat gode resultater. Tidsskriftet The Banker kårede os til Årets Bank i Vesteuropa. Men langt vigtigere var vores rekordhøje antal relationskunder, som resulterede i mere kapital og et højere ordinært resultat end nogensinde før. Vi øgede indtægterne og reducerede omkostninger og risikovægtede aktiver i en tid med turbulens i euroområdet, lave renter, øgede omkostninger som følge af den nye regulering og hård konkurrence. I 2012 lagde Nordea fundamentet for at skabe sin fremtidige relationsmodel ved at øge effektiviteten og samtidig hjælpe kunderne med at navigere i tider med usikkerhed og udfordringer på grund af lavkonjunkturen i Europa. Kære aktionær 2012 var på mange måder et udfordrende år for samfundet, virksomheder, husholdninger og banker. De nødvendige politiske tiltag for at løse den europæiske statsgældskrise blev vedtaget, og det havde en stabiliserende effekt på både budgetunderskud og gæld i Europa. Men de finanspolitiske stramninger og den svage forbrugertillid bidrog til, at Europa gled ind i en ny recession med stigende ledighed, lave renter og volatile kapitalmarkeder. Flere europæiske banker tilpassede sig den nye regulering ved at mindske långivningen, hvilket lagde en yderligere dæmper på væksten. Nordea valgte en anden vej. Takket være vores stabilitet, størrelse og diversificerede forretningsmodel kunne vi øge effektiviteten, samtidig med at vi betjente et stigende antal kunder og fortsatte med at bidrage til udviklingen og væksten i de lande, hvor vi har aktiviteter. Vores relationsstrategi fortsætter med at give resultater Vores værdier Positive kundeoplevelser, Det er mennesker, det handler om og Ét Nordea-team er fortsat den rettesnor, vi følger i alt, hvad vi gør. I 2012 tog vi yderligere skridt til at styrke medarbejdernes kompetencer og udvikle værktøjer, som kan tilføre værdi i al vores rådgivning. Vi er stolte over, at disse tiltag bidrog til, at antallet af relationskunder på privatkundesiden steg med nye kunder udefra, og at forretningsomfanget med erhvervskunderne steg med EUR 2 mia. givningsmøder med kunder og hjalp familier med lån til et nyt hus eller en ny lejlighed. Samlet små og mellemstore virksomheder, hvor vi bistod dem med rådgivning i forhold til deres aktuelle økonomiske udfordringer. rangerede vi udstedelse af virksomhedsobligationer og syndikerede med grobund for investeringer og nye job. Vi er fortsat markedsførende blandt de største nordiske erhvervskunder og er primær bankforbindelse for flere kunder end nogen anden nordisk bank. ningen af en rekordstor del af deres opsparing og investeringer. I 2012 steg kapital under forvaltning til over EUR 200 mia. og rundede dermed en milepæl. Nordea koncernens samlede ind- medarbejdere. Samtidig faldt omkostninger og risikovægtede aktiver. Nordeas medarbejderes hårde arbejde og store engagement har givet resultat og bidraget til at skabe et stærkt fundament for Nordea i det fremtidige europæiske bankmarked efter krisen. Effektivitet for kunderne Nordeas relationsstrategi bygger på vores vigtigste værdi at skabe positive kundeoplevelser. Det kan vi kun gøre, hvis hver eneste medarbejder i Nordea altid gør sit yderste for hver enkelt kunde. Men det er lige så vigtigt, at vi sikrer Nordeas stabilitet og pålidelighed. Alle kunder skal vide, at de kan stole på vores rådgivning, og at vi er der for dem, når de har aller- 2 Nordea Resume 2012

3 vores kundeorienterede strategi. Kun mest brug for os ikke mindst i perioder med markedsuro og konjunkturnedgang. Effektivitet er afgørende for med en egenkapitalforrentning, som klart overstiger kapitalomkostningerne, kan vi sikre både lave fundingomkostningerne og vores ev til på længere sigt at støtte kunderne og hjælpe med finansiering af deres planer og projekter. I 2011 tog vi derfor skridt til at sikre omkostningseffektivitet via målet om uændrede omkostninger i koncernen, og vi indførte et omkostningsloft for hver enhed i banken. Antallet af medarbejdere blev reduceret primært ved frivillige aftaler, og en lang række initiativer blev iværksat for at reducere omkostningerne i forbindelse med bankens aktiviteter. Samtidig indledte vi et omfattende effektivitetsprogram med henblik på at mindske risikovægtede aktiver. Programmet omfatter en fortsat udvikling af kapitaleffektive produkter og løsninger samt forbedret sikkerhedsstillelse, hvilket reducerer risikoen for misligholdelse og tab i tilfælde af misligholdelse. I løbet af året har vi på mange måder udviklet vores produkter og serviceydelser med det formål at forbedre kundernes oplevelser og sikre, at vores tilbud til kunderne er både effektive og konkurrencedygtige. Vi er kommet langt med omlægningen af vores distributionsmodel. Rådgivningskapaciteten i filialerne er blevet styrket, og serviceudbuddet i telefonbanken samt Nordeas Netbank og Mobilbank er blevet udvidet. Nye funktionaliteter i vores mobile apps er blevet godt modtaget af kunderne, og antallet af aktive mobil- Mobilbank er en kundevenlig og omkostningseffektiv måde at levere bankydelser på, som samtidig giver kunderne mulighed for at foretage deres bankforretninger når som helst og hvor som helst. Og kunderne bruger Mobilbank. I gennemsnit logger de på hver anden dag. I 2012 havde vi mere end likes på Facebook. Med vores Facebook-side kan vi få hurtig feedback og større indsigt i kundernes ønsker og behov. Vores finansielle stabilitet afgørende for, at vi kan hjælpe mennesker og virksomheder med de finansielle redskaber, de har behov for til at skabe deres egen fremtid. I foråret gav it-driftsforstyrrelser desværre mange kunder problemer. Fuldt fokus på at løse disse problemer indebar en markant forbedring i efteråret. Dette arbejde vil fortsætte i 2013 for at sikre, at kunderne til enhver tid kan bruge Netbank og Mobilbank. I 2012 konsoliderede vi udbuddet af fonde og videreudviklede vores forvaltnings- og prisfastsættelsesmodeller for yderligere at styrke udbuddet og forbedre investeringsafkastet. Livsforsikringsprodukterne blev gjort mere kapitaleffektive. Disse initiativer har bidraget til et stærkt investeringsafkast, et øget serviceniveau og en rekordhøj kapital under forvaltning. Vi foretog i 2012 en omorganisering af enhederne, som betjener de største erhvervskunder. Formålet var at øge effektiviteten og kvaliteten i de løsninger, vi tilbyder kunderne. Vores team arbejder på tværs af landegrænser og de forskellige enheder for at sikre, at hver enkelt kunde bliver mødt med den største og bedste ekspertise i den aktuelle situation. Vi har i perioden udviklet kapitaleffektive produkter, som vil kunne opfylde kundernes behov efter den nye regulering af banksektoren. Samtidig gjorde vi flere forretninger med vores erhvervskunder. Vores resultater i 2012 vandt bred anerkendelse mod slutningen af året. Vi blev kåret til den sikreste bank i Norden af magasinet Global Finance og til Årets Bank i Vesteuropa af magasinet The Banker. Det er en anerkendelse af vores evne til at kombinere effektivitetstiltag med et fortsat fokus på kunderelationer. Skabe fremtidens kunderelationer Vi er stolte af vores indsats og de udmærkelser, vi modtog i Men frem for alt er vi ydmyge. For at kunne blive ved med at tiltrække flere kunder og øge indtægterne skal vi blive endnu mere effektive og sikre en sund lønsomhed og en stærk kapitalposition. I 2013 vil vi tage yderligere skridt til at fastholde vores kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13 i tråd med vores nye kapitalpolitik. Vi har sat os et ambitiøst finansielt mål om ved normale markedsrenter og med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13. Resultatet for 2012 bekræfter vores solide fundament. Koncernens størrelse og bredde har gjort, at Nordeas egenkapitalforrentning har været en af de mest stabile blandt verdens største banker i de seneste fem år. Vores resultat er i topklasse i alle de lande, hvor vi har aktiviteter, hvilket bekræfter, at vores relationsstrategi og kundetilbud er effektive og attraktive. Vores politik om at holde omkostningerne uændrede i 2012 vil blive fastholdt i Den er en vigtig faktor i indsatsen for at sikre øget driftseffektivitet og konkurrencedygtige tilbud. Vi skal reducere de risikovægtede aktiver yderligere, så vi på en og samme tid kan opbygge kapital og øge vores kundebase og indtægter. Vores disciplinerede tilgang til risikostyring, som har bidraget til relativt små nedskrivninger under finanskrisen, vil blive fastholdt som et redskab til at navigere os gennem den økonomiske usikkerhed, der nu præger markederne. Nordea kan kun skabe positive kundeoplevelser og sikre fortsat stabilitet og finansiering af økonomisk vækst i de omgivende samfund med høj driftseffektivitet og et stærkt kundefokus. I tider med usikkerhed og store udfordringer for mange af kunderne er vores finansielle stabilitet afgørende for, at vi kan hjælpe mennesker og virksomheder med de finansielle redskaber, de har behov for til at skabe deres egen fremtid. Det er sådan, vi vil virkeliggøre vores mission Gør det muligt! Venlig hilsen Christian Clausen Nordea Resume

4 At skabe fremtidens relationsbank Et overbevisende budskab til aktie- og kapitalmarkederne Fremtidens relationsbank En bæredygtig forretningsmodel, der leverer en egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implementering af den nye regulering. Et stærkt brand med klare værdier Planen for 2015 tættere relationer Planen for det nye normale Medarbejdere og værdier Relationsstrategi Vores vision er at være en Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, som skaber markant værdi for kunder og aktionærer. at Med vores størrelse, position og stærke fokus på optimal drift, innovation og kunderelationer gør vi det muligt for kunderne realisere deres potentiale. Vores mål er at skabe positive kundeoplevelser. Det er det, vores relationsstrategi handler om. Tætte kunderelationer giver stor indsigt, og det mindsker vores risici og kapitalomkostninger og skaber dermed yderligere værdi for kunderne. 4 Nordea Resume 2012

5 er en af de største finanskoncerner i Nordeuropa med en markedsværdi på ca. EUR 30 mia., en balance på EUR 677 mia. og en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital på 13,1. er regionens største kapitalforvalter Nordea med EUR 218 mia. i kapital under forvaltning. Nordea stor kundebase og bredt sammensat bankvirksomhed 11 mio. 3,2 mio. kunder i alt fordel+ og private banking-kunder. Årlig vækst på 5 pct. Procentvis fordeling af driftsindtægter erhvervskunder. Årlig indtægtsvækst på 9 pct. siden mia. 677 mia. 218 mia. lokaliteter med filialer giver stærk distributionskraft euro i driftsindtægter i alt euro i samlet balance euro i kapital under forvaltning Norge 15 pct. Danmark 24 pct. Sverige 25 pct. Finland 17 pct. Polen, baltiske lande og Rusland 7 pct. Andre 1.12 pct. 1) Shipping, Offshore & Oil Services, International Private Banking og koncernfunktioner. Nordea Resume

6 Makroøkonomien, finansmarkederne og ny regulering De markeder, hvor Nordea har aktiviteter, er præget af en udfordrende makroøkonomisk udvikling, volatile finansmarkeder, lave renter samt et stadig stigende fokus på den nye regulering. Den makroøkonomiske udvikling Vækstudsigterne for verdensøkonomien blev yderligere forværret i løbet af året. De nordiske økonomier klarede sig dog fortsat forholdsvis godt sammenlignet med resten af Europa og nød godt af generelt sunde offentlige finanser, dog fortsat med forskelle inden for regionen. Danmark, som fortsat er det land, der er mest påvirket, fulgte euroområdet ind i recession. Finland oplevede marginalt negativ vækst, mens Norge fastholdt en stærkere vækst. Selvom væksten i Sverige er aftaget, er den fortsat positiv. Ledigheden var uændret i regionen, mens væksten i forbruget generelt aftog, og udviklingen i Danmark fortsat var svag. En positiv udvikling var stabiliseringen af boligpriserne i Danmark, mens de andre nordiske boligmarkeder fortsat var solide. Udviklingen på de finansielle markeder Udviklingen på de finansielle markeder var primært drevet af yderligere tiltag fra centralbankernes side. Markedsrenterne faldt yderligere og holdt sig på et lavt niveau. Aktiemarkederne steg markant trods fortsat bekymring over implementeringen af den foreslåede løsning for Europa. Investorerne viste fortsat stærk efterspørgsel efter nordiske statsobligationer i Ny regulering EU s kapitalkravsdirektiv med højere kapital- og likviditetskrav ventes færdigbehandlet og implementeret i løbet af Bankerne vil blive mødt med højere krav til deres kernekapital eksklusive hybridkapital, omend der fortsat hersker en del usikkerhed. Både højere kapitalkrav og højere likviditetskrav indebærer betydeligt øgede omkostninger for bankerne, den finansielle sektor og erhvervslivet. Samtidig er der en intens debat globalt og i EU om den såkaldte genopretnings- og afviklingsordning med bl.a. mulighed for at nedskrive og konvertere gæld (bail-in). Adskillelse af visse bankaktiviteter (ringfencing) og et fælles banktilsyn i en europæisk bankunion diskuteres også. Nordea har et stærkt udgangspunkt, og udfordringerne med den lave vækst, de lave renter og den makroøkonomiske udvikling kombineret med den nye regulering håndterer vi gennem vores plan for 2015, som bygger videre på planen for det nye normale. På den måde vil vi skabe fremtidens relationsbank. Hoved- og nøgletal Nordea-aktiens udvikling sammenlignet med europæiske banker, Driftsindtægter i alt Ordinært +8% (+2 pct. sidste år) resultat +11% (eksklusive hensættelse til omstrukturering 2011, ellers +16 pct.) Nordea KILDE: THOMSON REUTERS DATASTREAM STOXX Europe 600 Banks-indekset Kapitalposition, kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital før overgangsbestemmelser % Egenkapitalforrentning for 3. kvt er tallet eksklusive hensættelse til omstrukturering % kvt./08 1. kvt./09 2. kvt./09 3. kvt./09 4. kvt./09 1. kvt./10 2. kvt./10 3. kvt./10 4. kvt./10 1. kvt./11 2. kvt./11 3. kvt./11 4. kvt./11 1. kvt./12 2. kvt./12 3. kvt./12 4. kvt./12 Egenkapital i alt, koncernen EUR (+8 pct. i forhold til sidste år) 6 Nordea Resume 2012

7 Udmærkelser og resultat 2012 Kundeaktiviteter i 2012 Vi holdt næsten 2 mio. rådgivningsmøder med kunderne. I løbet af året bød vi nye fordel+, premium- og private banking-kunder udefra velkommen i banken. Hver eneste arbejdsdag har over mennesker besøgt en Nordea-filial og fået et fuldt overblik over deres privatøkonomi og et klart billede af, hvordan de kan realisere deres ambitioner. Vi har mødtes med små og mellemstore erhvervskunder og kunne hjælpe mange virksomhedsejere med at tilpasse sig både træg efterspørgsel og konsekvenserne af den nye bankregulering. Nordea kåres som Årets Bank 2012 i Vesteuropa, Danmark og Finland af tidsskriftet The Banker, som er ejet af Financial Times. Udmærkelser 2012 Norge og Sverige for andet år i træk det britiske tidsskrift World Finance. Norden og Baltikum for fjerde år i træk tidsskriftet Euromoney. bank i Finland Euromoney. Norden og Baltikum Euromoney. Danmark, Finland og Norge Global Finance Magazine. Nordeas global cash pool Global Finance Magazine. Global Finance Magazine. Global Finance Magazine. fonde Global Finance Magazine. som den sikreste bank i Norden af Global Finance og indtager en 24. plads på verdensplan. Starmine. i Vesteuropa af tidsskriftet The Banker. også som Årets Bank 2012 af The Banker. Resultat 2012 Stærk kapitalposition, uændrede omkostninger og stigende indtægter I 2012 var de samlede indtægter fortsat høje. De steg 8 pct. i forhold til 2011 til et rekordhøjt niveau. De samlede omkostninger faldt noget i lokal valuta eksklusive omstruktureringsomkostninger i 2011 og eksklusive præstationsbaserede lønninger og overskudsdeling, og personaleudgifter faldt 2 pct. Nedskrivninger på udlån, netto steg 27 pct. til en nedskrivningsandel på 28 bp. Ordinært resultat steg 11 pct. i forhold til året før, og kernekapitalprocenten eksklusive hybridkapital før overgangsbestemmelser steg til 13,1, en stigning på 1,9 procentpoint i forhold til året før. Vi hjalp store, multinationale selskaber med at finansiere sig på kapitalmarkederne og arrangerede udstedelse af virksomhedsobligationer og syndikerede lån for EUR 120 mia. Vi er fortsat markedsførende blandt de største nordiske erhvervskunder og er primær bankforbindelse for flere kunder end nogen anden nordisk bank, og vi har hjulpet erhvervs- og institutionelle kunder med afdækning af deres finansielle risici og pengestrømme. Vores kapital under forvaltning overstiger nu EUR 218 mia., det højeste nogensinde. Næsten kunder anvender nu regelmæssigt vores mobilbank. Det er mere end en fordobling siden begyndelsen af året. Nordea Resume

8 Strategisk retning at skabe fremtidens relationsbank Vores relationsstrategi og førende markedsposition har skabt betydelig værdi for alle vores interessenter under finanskrisen. Vi har fokuseret på kundernes behov på en omkostningseffektiv måde, ved en effektiv kapitalanvendelse og ved at fastholde en lav risikoprofil og lav volatilitet i indtjeningen. Kundernes behov og vores relationsstrategi er også udgangspunktet for vores ambitiøse finansielle mål om en egenkapitalforrentning på 15 pct. ved normale markedsrenter og med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13. Nordea er en universalbank med en fokuseret rådgivningsdrevet relationsstrategi som ledetråd. Strategien går først og fremmest ud på at tilgodese kundernes behov, og det er afgørende for vores succes og fremtidige eksistens, at det lykkes. Vores langsigtede strategiske mål afspejler også vores tro på, at vi er en integreret del af samfundet. Vi vil skabe en positiv selvforstærkende spiral for kunder, samfund og investorer ved at skabe en bæredygtig forretningsmodel for alle vores interessenter. Det er vores vision at være en Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, som skaber markant værdi for kunder og aktionærer. Vores vision og strategiske mål understøttes af vores kultur og værdier Positive kundeoplevelser, Det er mennesker, det handler om og Ét Nordea-team. Den kurs, vi har udstukket, afspejler først og fremmest kundernes behov samt de samfundsøkonomiske udfordringer og reguleringen af bankerne. Vores arbejde starter med kunderne, hvor vi skaber positive kundeoplevelser og finansielle helhedsløsninger på en effektiv og fleksibel måde med lav risiko. Vi forbedrer løbende omkostnings- og kapitaleffektiviteten for at fastholde en bæredygtig driftsmodel og forblive en solid bank. Vi tror på, at ved at være der for kunderne og finjustere forretningen kan vi fortsat opnå funding til konkurrencedygtige priser, låne ud til kunderne og skabe fremtiden for Nordeas relationsbankmodel for at levere en attraktiv egenkapitalforrentning og et samlet afkast til aktionærerne på niveau med de bedste. Kundernes behov og vores relationsstrategi er også udgangspunktet for vores ambitiøse finansielle mål om en normale markedsrenter og med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13. I udviklingen af vores relationsbankmodel arbejder vi fortsat med tre hovedfokusområder for at nå vores mål og skabe en bæredygtig forret- have et balanceret kundefokus, der bygger på en kundeorienteret organisation, hvor vi leverer de rette rådgivningsprodukter på den rette måde og med en fair prissætning baseret på de omkostninger, der reelt er forbundet med at tilbyde dem. værdier og principper, der er Et overbevisende budskab til aktie- og kapitalmarkederne Fremtidens relationsbank En bæredygtig forretningsmodel, der leverer en egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implementering af den nye regulering. Et stærkt brand med klare værdier Planen for 2015 tættere relationer Planen for det nye normale Medarbejdere og værdier Relationsstrategi 8 Nordea Resume 2012

9 afspejlet i de mål og incitamenter, vi opstiller, i hvordan vi leder og lytter, og i hvordan vi udvikler og understøtter vores medarbejdere. Economic profit som styringsværktøj er fortsat kernen i, hvordan vi leder og understøtter vores medarbejdere. kæden. Vi vil anvende og videreudvikle best practice. Enkelhed, gennemsigtighed og reduceret kompleksitet vil fortsat være vores rettesnor. Vores tre værdikæder og forretningsområder er udformet, så de understøtter den fokuserede relationsstrategi, og forretningsområderne er ansvarlige for hele værdikæden. Tætte kunderelationer og finansiel rådgivning er afgørende for strategien og for at skabe positive kundeoplevelser. Privatkundestrategi Privatkunder inddeles i fire segmenter baseret på deres forretningsomfang med os. Vi har udviklet værditilbud til de enkelte segmenter, der adskiller sig ved grad af kontakt og serviceniveau, priser og produktløsninger. Den bærende ide i strategien er at levere den bedste service og rådgivning og de bedste produktløsninger til kunderne og dermed sikre loyalitet, brandværdi og vækst i forretninger og indtægter. Nordea har gennemsigtige priser, der generelt ikke kan forhandles. Vi har et bredt og velfungerende produktsortiment, en meget kompetent produktorganisation og en stærk distributionskraft. Produktudviklingen tager udgangspunkt i enkelhed og kapitaleffektive produkter. Vores distributionsstrategi omfatter flere kanaler. Målet er at øge kundetilfredsheden og samtidig reducere omkostningerne forbundet med at betjene kunderne. Den proaktive kontakt med kunderne varetages af lokale filialer, og dertil kommer telefonbank, netbank og mobilbank. Det er vores mål at holde regelmæssige rådgivningsmøder med alle eksisterende og potentielle relationskunder. Erhvervskundestrategi Erhvervskunder opdeles i fire segmenter, der er baseret på forretningspotentiale og kompleksiteten af deres behov for bankforretninger. Nordea har udviklet værditilbud til de enkelte segmenter, der adskiller sig ved grad af kontakt og serviceniveau og produktløsninger, for at sikre finansielle helhedsløsninger og understøtte opbygningen af hovedbankrelationer. De kundeansvarlige erhvervsrådgivere baserer deres rådgivning på et helhedsbillede af kundens situation og mål. Med vores styrke og størrelse som bankkoncern kan vi tilbyde de stærkeste løsninger til vores erhvervskunder. Strategien for vores største erhvervskunder har vist sin styrke i lokale salgsorganisationer kombineret med en global produktionsplatform. Vi er fast besluttet på at være den førende bank for store virksomheder og finansielle institutioner i Norden. Vi fortsætter med at integrere risikostyringsprodukter og kapitalmarkedstransaktioner som en del af det grundlæggende produkttilbud til store og mellemstore erhvervskunder. Stærke kundeorienterede værdier og kultur En Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, som skaber markant værdi for kunder og aktionærer Positive kundeoplevelser Det er mennesker, det handler om Ét Nordea-team udgangspunkt i kunden. behov og overgår kundens forventninger. med vores kunder. der gør forskellen. skabe resultater og udvikle sig. implementering. og retfærdig måde. værdi. organisationen. klare og anvendelige. Fundament: Resultatorientering og disciplineret omkostnings-, risiko- og kapitalstyring Nordea Resume

10 Forretningsområde Retail Banking Kjell Larsson, Segeltorp, Sverige: En venlig indstilling og ekspertise er det vigtigste Kjell Larsson fra Segeltorp har haft mange positive kundeoplevelser i Nordea. Han føler, at banken virkelig hjalp ham og hans kæreste med at realisere deres drøm. Nordea var der for dem, da andre banker sagde nej. Kjell Larsons kontakt med Nordea begyndte, da han og hans kæreste så deres livs chance for at købe en butik. Han var dengang kunde i en anden bank og henvendte sig naturligt der for at låne penge, men fik ingen hjælp. Så kontaktede vi Nordea, hvor min kæreste Birgitta var kunde. De havde en helt anden indstilling. Selvom jeg ikke havde været kunde så længe, var de meget hjælpsomme og ordnede alt papirarbejdet samme dag, siger Kjell Larsson. Parret mødtes med filialdirektøren, og efter en grundig gennemgang og drøftelse kom alt på plads samme dag. Forretningen var ligetil. De arbejdede begge to, så der var to indtægter ved siden af butikken. Desuden havde de et hus med en lav belåning, siger Kent-Ove Hjärtström, som nu er filialdirektør i Solna. Det er ti år siden. Nu er butikken solgt, og Kjell Larsson gået på pension. Men han er stadig fordel+kunde i Nordea, hvor han har samlet alle sine bankforretninger. Kjell Larsson har regelmæssige møder med filialdirektør Kent-Ove Hjärtström, og de er i tæt kontakt, når der er noget, der skal gøres. De er altid imødekommende hos Nordea Kjell Larsson oplever altid, at han får en venlig betjening i Nordea. Selv når man ikke føler sig helt hjemme i sagerne, er de altid imødekommende. Jeg føler mig altid velkommen. Og det er meget positivt, siger Kjell Larsson. Han understreger, at det er vigtigt at få ekspertrådgivning og få alting forklaret i detaljer. Det handler om at sørge for, at kunden føler sig betydningsfuld og godt behandlet Når jeg går fra et møde, betyder det meget for mig, at jeg føler, jeg har fået hjælp. 10 Nordea Resume 2012

11 Retail Banking betjener ca. 10 mio. privat- og erhvervskunder på otte markeder. Kunderne tilbydes et bredt spektrum af produkter, og ambitionen er at tilbyde dem alle de serviceydelser, de har brug for. Forretningsområdet dækker hele værdikæden og omfatter salgsstyrke, distributionskanaler, produktenheder, back officefunktioner og it. Retail Banking arbejder efter én strategi, én driftsmodel og én ledelsesstruktur på alle markeder. Vores arbejde tager udgangspunkt i en fælles arbejdsmodel, der baner vejen for at levere de bedste kundeoplevelser på alle markeder. Strategi Det er Retail Bankings ambition at skabe den førende retailbank i Europa hvad angår lønsomhed, effektivitet og kundeoplevelser. Hjørnestenen i planen er at være en relationsbank og målrette udviklingen af strategien fra den nuværende filialcentrerede model til en retailbank med flere distributionskanaler. For relationskunderne vil vi videreudvikle vores salgsmodel med personlige rådgivere, som proaktivt kontakter kunder med yderligere forretningspotentiale. Samtidig vil vi udbygge adgangen til telefonbanken døgnet rundt med kompetent rådgivning og hjælp til kunderne, så de selv kan finde svar på deres spørgsmål via vores onlinekanaler Mobilbank og Netbank. Vores plan er at opretholde fremdriften i forretningen og fortsat støtte vores gode kunders sunde projekter og samtidig fokusere på at kontrollere og optimere vores ressourcer. Nordea er åben for alle kunder. Tydelig segmentering, differentierede forretningsmodeller, vægt på at blive kundens husbank og fair prissætning er de værktøjer, vi bruger til at gøre alle kunderelationer lønsomme. Rent operationelt vil vi vurdere udviklingen af forretningen ud fra, hvordan vi udnytter kapitalen bedst, snarere end ud fra indtægterne. Dermed lægger vi mere vægt på andelen af kundernes samlede forretninger og på den rette prissætning. På privatkundesiden fokuserer vi fortsat på at tiltrække nye fordel+ og premiumkunder. På erhvervskundesiden har vi fokus på kundens lønsomhed ved at tiltrække helkunder til den rette pris, der afspejler risikoen i det enkelte kundeforhold. En række effektiviseringsinitiativer med hensyn til omkostninger, kapital og funding gør det muligt at fastholde en moderat forretningsvækst med uændrede omkostninger og risikovægtede aktiver og et uændret forhold mellem ind- og udlån i mindst to år. Salgsstyrken og filialnettet er blevet tilpasset fremtidens behov med færre filiallokaliteter, markant færre filialer med kassebetjening og omlægning af traditionelle filialer til rådgivningsfilialer for relationskunder. Øgede funktionaliteter for vores online tjenester og Mobilbank samt digital arkivering og digitale signaturer indføres løbende for at forbedre kundeoplevelsen, øge effektiviteten i salgsstyrken og mindske omkostningerne til papirhåndtering både i filialerne og i back office-funktionerne. Optimering af risikovægtede aktiver der på kundeniveau for at allokere kapital til de mest lønsomme forretninger. kunderelationer for at sikre mindre kapitalkrævende løsninger. ver i modeller og interne processer. Michael Rasmussen er leder af Retail Banking. Et stærkt fokus på kunderelationer er fun- ger udgangspunkt i kunderne, ser på helheden for at imødekomme deres behov bedst muligt og agerer proaktivt i kundernes inte- stærke kunderelationer og udvikle os fra en filialcentreret bank til en relationsbank med flere distributionskanaler. Forretningsudvikling Omlægningen af filialnettet i Norden blev afsluttet i Nordea har omlagt traditionelle filialer med både rådgivning og kassebetjening til filialer, der nu enten er udelukkende rådgivnings- eller servicefilialer. Denne struktur baner vejen for øget kundefokus, nye arbejdsmåder og en større andel af rådgivningsfilialer. 65 pct.af Nordeas 770 filialer er omlagt til de nye filialtyper. Den tilsvarende omlægning af filialnettet i de baltiske lande og Polen ventes afsluttet ultimo Antallet af fordel+ og premiumkunder udgjorde 3,12 mio., en stigning på i Der blev holdt næsten 2 mio. rådgivningsmøder med privat- og erhvervskunder. Det er en stigning på 4 pct. i forhold til året før. Antallet af manuelle kassetransaktioner falder fortsat. I 2012 udgjorde faldet 21 pct. i forhold til Som følge heraf reducerer Nordea antallet af lokaliteter med kassebetjening. Kasseekspedition tilbydes af 55 pct. af de nordiske lokaliteter med filialer. Stærkt fokus på kunderelationer er fundamentet for vores succes På trods af den økonomiske udvikling kom vi ud af 2012 som en stærkere bank. har holdt endnu flere kundemøder, hvilket har ført til øgede indtægter pr. kunde. Samtidig har vi forbedret vores omkostnings- og kapitaleffektivitet markant, siger Michael Rasmussen, leder af Retail Banking. Nordea Resume

12 Forretningsområde Wholesale Banking Henrik Andersen, Group CFO i ISS A/S: Det er afgørende, at Nordea ikke ændrer sin relationsmodel Relationen mellem bank og kunde kan udvikle sig til et ægte partnerskab baseret på gensidig tillid og engagement. Sådan en relation har den verdensomspændende facility service-gigant ISS A/S med Nordea, og begge parter sætter stor pris på den. Relationen har udviklet sig over mange år og gennem mange forskellige faser med ændret ejerskab og ledelse i ISS. Nordea har også forandret sig, men begge parter er forblevet tro mod relationen i gode såvel som udfordrende tider. Som Henrik Det bedste ved vores relation er, at Nordea er så tæt på os, at vi lige så godt kunne sidde i samme bygning. Det vigtigste i en så tæt relation er en dyb gensidig tillid. Kundeforholdet mellem ISS og Nordea er et klart eksempel på, hvad Nordea ønsker at opnå med sin relationsstrategi, og hvordan den skaber værdi for kunderne. Selvom ISS også arbejder sammen med andre banker og finansielle partnere, er ISS igennem årene forblevet en betydelig kunde i Nordea. Det er det, relationskonceptet går ud på. En tæt relation handler dog ikke kun om at være der for hinanden. Som kunde i en bank forventer jeg, at de forstår den konjunkturudvikling, vi gennemlever, siger Henrik Andersen. Nordea bør sørge for, at de altid har medarbejdere, der ved, hvad der foregår hos deres erhvervskunder, så de kan fortsætte med at være en bank, der er tæt på kunderne. Vi er meget tilfredse med Nordea, så det er absolut nødvendigt, at de ikke ændrer deres måde at arbejde på og forbliver tro mod deres værdier og den profil, de har i dag. Jan de Haas, kundeansvarlig i Nordea for ISS, sammenfat- har tillid til ISS og er Det er en fornøjelse at være kundeansvarlig for ISS. altid involveret i strategiske diskussioner og arbejder løbende for at udvikle nye løsninger for dem. 12 Nordea Resume 2012

13 Wholesale Banking tilbyder serviceydelser og andre finansielle løsninger til de største erhvervskunder og institutionelle kunder i Nordea. Forretningsområdet dækker hele værdikæden, dvs. kunde- og produktenheder samt it og infrastruktur. Det sikrer et integreret servicetilbud, herunder skræddersyede løsninger, der imødekommer den enkelte kundes behov. Som den førende bank for store erhvervskunder i Norden har Nordea den styrke, der er nødvendig for at kunne tilbyde sine kunder de bedste finansielle værktøjer, så de kan optimere deres forretning og styre deres risici. Driftsmodellen, der bygger på Nordeas størrelse og stærke lokale tilstedeværelse, sikrer et tæt samarbejde mellem kundeenhederne og produktspecialisterne og sikrer dermed styrke og relevans i dialogen med kunderne. Strategi Wholesale Bankings forretningsmodel har vist sin styrke under de igangværende forandringer i sektoren. Med lokale salgsorganisationer og en global produktionsplatform kan Nordea sikre både tætte kunderelationer og stordriftsfordele. Relationsstrategien sikrer indgående kendskab til kunden og dennes branche, hvilket styrker Wholesale Bankings kundetilbud. Det brede udbud af produkter af høj kvalitet øger antallet af kunder, hvor Nordea er den primære bankforbindelse, og reducerer indtjeningsvolatiliteten. Med udgangspunkt i sin stærke position fortsatte Wholesale Banking i 2012 strategien for gradvis optimering af forretningen med fokus på daglig prioritering af forretningsmuligheder, ressourcestyring og yderligere tilpasning af den operationelle værdikæde. Som led i strategien er der taget initiativer, der har fokus på tilretning af prissætningen, et øget krydssalg og en styrkelse af produktudbuddet. Disse initiativer omfatter ligeledes afvikling af ikke-rentable produkter og effektivisering af processer. Wholesale Banking fortsatte endvidere med at udnytte bankens balance og stærke adgang til kapital- og lånemarkederne til at sikre attraktive finansielle løsninger til kunderne. ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne Casper von Koskull er leder af Wholesale Banking. Kernen i vores relationsstrategi er at stille globale ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne på den mest effektive måde, siger Casper von Koskull, leder af Wholesale Banking. I 2012 udviklede vi vores stærke kunderelationer yderligere og fastholdt vores solide forretningsaktivitet på trods af et udfordrende forretningsklima. Det gjorde, at Forretningsudvikling Wholesale Banking leverede et stærkt resultat, og indtægterne steg betydeligt i forhold til Året var præget af afdæmpet økonomisk vækst, hvilket påvirkede aktivitetsniveauet og investeringslysten blandt Nordeas kunder. Øget politisk fokus på at håndtere den europæiske statsgældskrise førte til en generel reduktion af volatiliteten på de finansielle markeder. Wholesale Banking nød godt af sin stærke relationsstrategi, og Nordea er fortsat den foretrukne finansielle samarbejdspartner for store nordiske erhvervskunder. Det resulterede i solid kundeaktivitet på trods af de eksterne udfordringer. Forretningsområdet fastholdt et stærkt fokus på prioriteringen af forretningsmuligheder, ressourcestyring og omkostningseffektivitet. Det har resulteret i en yderligere reduktion af risikovægtede aktiver og antallet af medarbejdere. Wholesale Banking kunne tilpasse sig de skærpede reguleringskrav og samtidig forblive den foretrukne finansielle samarbejdspartner for store nordiske virksomheder. Desuden fastholdt vi et stærkt fokus på ressourcestyring og omkostningseffektivitet for yderligere at øge vores finansielle styrke og betjene kunderne også i vanskelige tider. Bankaktiviteter Aktiviteten blandt erhvervskunderne var solid med et stabilt dagligt transaktionsniveau. Der var stigende aktivitet i den eventbaserede forretning hovedsageligt som følge af obligationsudstedelser. Kundeaktiviteten blandt finansielle institutioner var afdæmpet på grund af påvirkningen fra statsgældskrisen. Inden for shipping var kundeaktiviteten afdæmpet på grund af de udfordrende betingelser på tank-, tørlast- og containermarkederne. Blandt offshore- og olierelaterede selskaber var aktivitetsniveauet højt. Kapitalmarkedsaktiviteter Nordea Markets leverede et stærkt resultat i 2012 med en betydelig stigning i indtægterne i forhold til året før. Kundeaktiviteten var primært drevet af valuta- og renteproduktområderne understøttet af stærke indtægter fra risikostyring. Antallet af nye obligationsudstedel ser steg takket være øget investorinteresse. Aktiviteten inden for syndike rede lån faldt som følge af lav efter spørgsel blandt erhvervskunder. Kundeaktiviteten på det sekundære aktiemarked og inden for corporate finance steg, men forblev moderat som følge af lav markedsaktivitet. Nordea Resume

14 Forretningsområde Wealth Management Heikki Kyöstilä, President i Planmeca Group og private banking-kunde i Helsinki: Det er meget vigtigt, at banken er stærk og international Heikki Kyöstilä er en ægte iværksætter. Han startede sit firma Planmeca for 40 år siden. I dag er det en hurtigt voksende international forretning med omkring ansatte. Han har været private banking-kunde i Nordea i 20 år. Nordea er markedsførende i Finland med en lang tradition inden for private banking. Modellen med ét kontaktpunkt for kunden og et bredt udbud af finansielle serviceydelser er meget attraktiv for en stor kunde som Heikki Kyöstilä. Han grundlagde sin virksomhed Planmeca i 1971, som fremstiller højteknologisk dentaludstyr, udstyr til digital billedbehandling og software. Da han startede, havde han stort set ingen kapital. Men nu, 40 år senere, er han en velhavende mand. Den personlige service, Nordea kan tilbyde, er meget vigtig for Heikki Kyöstilä. Han arbejder tæt sammen med sin personlige rådgiver Petri Salmi. Serviceniveauet og det at have én kontaktperson er meget værdifuldt Jeg arbejder hårdt og har meget lidt tid til overs. Derfor er det høje serviceniveau og det at have én kontaktperson meget værdifuldt for mig, siger Heikki Kyöstilä. Nordea har stærkt fokus på iværksættere i Private Banking. Private Banking arbejder tæt sammen med Retail Banking og Wholesale Banking for at finde synergier og nyskabende måder at betjene kunderne på. Det er også med til at øge medarbejdernes kompetence og viden. Jeg ønsker at arbejde med én hovedbank både til mine private investeringer og min virksomhed. Derfor er det vigtigt at have en stærk international bank, siger Heikki Kyöstilä. Vi er kendt som en tryg og stabil bank, og medarbejdernes kompetente rådgivning gør, at kunderne er tilfredse, selv når markederne er præget af uro, siger Vi er pålidelige og sikre og kan tilbyde kunden et bredt udbud af produkter. Petri Salmi, Chief Investment Manager og Senior Private Banker i Nordea. 14 Nordea Resume 2012

15 Wealth Management tilbyder kvalitetsprodukter inden for investering, opsparing og risikostyring. Vi forvalter kundernes aktiver og yder formueplanlægning og investeringsrådgivning til velhavende og formuende privatkunder og institutionelle kunder. Området består af forretningsenhederne Asset Management, Private Banking og Life & Pensions samt serviceenheden Savings & Wealth Offerings. Nordea er den største kapitalforvalter i Norden med EUR 218 mia. i kapital under forvaltning. Forretningsområdet har ca medarbejdere, hvoraf ca. 600 er ansat uden for Norden, primært i Europa. Strategi Det er Wealth Managements ambition at være den førende kapitalforvalter i alle nordiske markeder med en global rækkevidde og kapacitet. Dette kræver en forretningsmodel, der sikrer kunderne rådgivning af høj kvalitet, et højt serviceniveau og et fuldt udbud af kvalitetsprodukter via en omkostnings- og kapitaleffektiv leve- kapital under forvaltning... bedre end benchmark... og en stærk tilgang Gunn Wærsted er leder af Wealth Management. Vores organisation passerede en ny milepæl på EUR 218 mia. i kapital under forvaltning, og 84 pct. af porteføljerne klarede sig bedre end deres benchmark i forlængelse af en stærk tilgang fra kunderne i Det viser, at vores aktive forvaltningsfilosofi giver resultater. Strategien med et skifte mod kapitaleffektive produkter fortsatte, og sammen med den succesrige relationsstrategi cementerede det vores allerede robuste og bredt sammensatte forretningsmodel. rancemodel. For at konsolidere denne position arbejder Wealth Management 1. Udvikle næste generations værditilbud til eksisterende og nye kunder. 2. Levere vækst til lave marginale omkostninger. 3. Forbedre omkostnings- og kapitaleffektiviteten. Disse strategiske prioriteringer understøttes af et betydeligt antal projekter på tværs af forretningsenhederne. Omdrejningspunktet for Wealth Managements strategi er at tilbyde rådgivning baseret på et indgående kendskab til kundernes behov og altid at varetage kundens interesser. Værditilbud af høj kvalitet er skræddersyet til de specifikke kundesegmenters behov og specifikke kundebehov, hvor det er relevant. Leverancemodellen har vist sig omkostningseffektiv og fleksibel. Den diversificerede forretningsmodel har bevist sin styrke i forskellige markedssituationer. Det er vores ambition at være den førende kapitalforvalter i alle nordiske markeder med en global rækkevidde og kapacitet. For at opnå og bevare den position skal vi tilbyde kunderne rådgivning og produkter af høj kvalitet. Samtidig skal vi sikre, at vores forretningsmodel er omkostningseffektiv, kapitaleffektiv og fleksibel, og at vores investeringer tilgodeser kundernes fremtidige behov. På den måde kan vi fortsat nyde eksisterende og nye kunders tillid. Forretningsudvikling Nordeas kapital under forvaltning steg 16 pct. i forhold til året før til EUR 218 mia. Stigningen skyldes et positivt investeringsafkast og en stærk nettotilgang på EUR 9 mia var præget af den positive udvikling på de finansielle markeder på trods af perioder med høj volatilitet som følge af fortsat strukturelle problemer forårsaget af gældssituationen i Sydeuropa. Nordea leverede gode investeringsresultater i 2012, idet sig bedre end deres benchmark. Alle vores fondsporteføljer på obligationssiden og balancerede produkter leverede et positivt relativt investeringsafkast. Også fondsporteføljerne på aktiesiden klarede sig generelt godt, selvom nogle få ikke gav et positivt relativt investeringsafkast. Over en længere horisont (36 måneder) er Nordeas relative investeringsafkast fortsat stærkt. 72 pct. af fondsporteføljerne har klaret sig bedre end deres benchmark Salget af retailinvesteringsfonde til kunder udviklede sig stærkt med en nettotilgang på EUR 4,2 mia. Nordeas institutionelle kapitalforvaltning fortsatte den positive udvikling fra tidligere år og havde en nettotilgang i 2012 på EUR 1,1 mia. Vi oplevede en positiv udvikling i private banking-kundernes risikovillighed i 2. halvår som følge af den stærke udvikling på de finansielle markeder rundt om i verden. I 2012 steg antallet af kunder i Nordea Private Banking til , en stigning på 3 pct. i forhold til året før, og der blev holdt mere end kundemøder om formueplanlægning. Kapital under forvaltning steg 14 pct. til EUR 69,4 mia. i I Life & Pensions har det primære fokus været på lønsomhed snarere end volumen. Life & Pensions fastholdt sin position som den største udbyder inden for liv og pension i Norden målt på bruttopræmier. Kapital under forvaltning steg 13 pct. til et rekordhøjt niveau på EUR 51,3 mia. De finansielle buffere blev yderligere styrket og udgjorde ultimo året sættelser som følge af stærk balancestyring med fokus på at reducere den økonomiske risiko båret af ejeren. Nordea Resume

16 Relationer er vigtige. Derfor sætter vi mennesker i højsædet især vores medarbejdere. Når de udvikler sig, udvikler Nordea sig det er deres færdigheder og engagement, der placerer os helt i front og gør Nordea Great. People strategy Nordeas people strategy afspejler bankens forretningsvision, strategi og værdier. People strategy understreger, at Nordea kun kan nå sine mål, hvis medarbejderne når deres, og derfor skaber vi mulighed for, at medarbejderne kan udvikle sig og have en god balance mellem arbejdsliv og privatliv. Teamwork er en integreret del af det at arbejde i Nordea. Ét Nordeateam er en af vores værdier, der understreger, at medarbejderne kan opfylde egne og Nordeas ambitioner og samtidig være en del af et højt præsterende team. Fokus på værdier og lederskab Nordeas værdier og lederskab er de stærkeste drivkræfter bag både præstationer og opbygning af vores virksomhedskultur. Det kræver stærkt lederskab at opbygge en Great European bank. Stærkt lederskab i Nordea er evnen til at engagere og motivere medarbejderne, så de rækker ud efter visionen, samt evnen til at skabe det rette team for at få det til at ske. Succesrige ledere i Nordea er engagerede og søger at løfte og udvikle deres medarbejdere ikke bare dem selv. At udvikle andre menneskers kompetencer, frigøre deres potentiale og give konstruktiv feedback er indbegrebet af lederskab. I 2012 indførte Nordea en leadership pipeline-model, som løfter lederne til næste niveau. Nye ledere sættes hurtigt ind i deres nye rolle via et særligt introduktionsprogram, hvor de får information og lærer at anvende værktøjer og processer, der har med deres lederrolle at gøre. Feedback-kultur en tovejsproces Nordea prioriterer en åben dialog i medarbejderforhold. Vi ved, at mennesker føler sig værdsat, når de føler, at de bliver hørt. Løbende feedback er også vigtig for deres videre udvikling. Vores kultur med lydhørhed understøttes af den årlige undersøgelse af medarbejdertilfredsheden og processen for udviklingssamtaler. Vi vurderer præstationer, lægger personlige karriereplaner på kort og lang sigt og fastsætter udviklingsaktiviteter. Muligheder for at udvikle sig Nordea vil give sine medarbejdere mange muligheder for at udvikle sig inden for koncernen. Udvikling er lederens og medarbejderens fælles ansvar. Nordea har udviklingsprogrammer, der henvender sig til ledere og medarbejdere i hele koncernen. Herudover er forretningsområderne ansvarlige for uddannelse i specifikke færdigheder og emneområder for at sikre bestemte kompetencer inden for et markedsområde. En stor del af uddannelsen sker på jobbet. Læring på arbejdspladsen har vist sig at være en meget effektiv måde at sikre relevant indhold på. Vi supplerer dette med traditionelle kurser, e-læring og virtuelle workshops. At hjælpe vores medarbejdere til at nå deres fulde potentiale er afgørende, fordi det er deres færdigheder og engagement, der placerer os helt i front og gør Nordea Great. Processen for talenthåndtering sikrer, at vi har stærke ledere, kompetente specialister og en god planlægning af afløsere til nøglestillinger. Antal medarbejdere (omregnet til fuld tid) En virksomhed med mange muligheder Mobilitet er en vigtig del af kompetenceudviklingen. Vi annoncerer ledige stillinger internt og tilstræber at finde kandidater blandt vores egne medarbejdere. Ved at besøge vores karrieredage, der holdes i hvert land, kan man få mere at vide om jobmulighederne og kompetencebehovet i koncernen. Mobiliteten er størst inden for samme land, selvom medarbejderne også sætter stor pris på muligheden for at arbejde sammen med kolleger i andre lande og andre værdikæder. Det gælder især deltagerne i vores graduate-program. Ansvarlig omstrukturering Som følge af den finansielle uro og nye globale krav til kapital, likviditet og omkostninger er yderligere tiltag for at øge omkostnings- og kapitaleffektiviteten nødvendige i hele finanssektoren. I 2011 annoncerede Nordea et omstruktureringsprogram for Norden. Det var ingen let beslutning, men det var afgørende for bankens fremtid. Programmet har medført en reduktion på omkring medar- kvartal Medarbejderreduktionen er hidtil hovedsagelig sket gennem naturlig afgang og intern mobilitet kombineret med en meget forsigtig ekstern rekruttering og restriktioner for forlængelse af tidsbegrænsede ansættelseskontrakter. Via vores interne people matchingproces har over 300 medarbejdere i Norden skiftet karriere inden for banken. En del medarbejdere valgte at forlade Nordea med en frivillig fratrædelsesgodtgørelse, der også omfatter hjælp til genplacering uden for koncernen Nordea Resume 2012

17 Nordea fortsatte integreringen af I 2012 var vores indsats i forhold til Nordeas samfundsansvar (CSR) fokuseret på yderligere at forankre CSR i vores kerneforretning i tråd med vores strategi og langsigtede mål. Vi fokuserede på at styrke vores compliance-indsats, videreudvikle vores udlånspraksis, lancere en ny politik for bæredygtighed og yderligere reducere vores økologiske fodaftryk. Finanskrisen har vist, hvor vigtigt det er for samfundsøkonomien, at bankerne er stabile. Nordeas primære opgave er at fastholde sin styrke, så vi kan hjælpe vores kunder, uanset om det er enkeltpersoner, familier eller virksomheder, med at realisere deres ambitioner. Alle vores interessenter må kunne stole på os på lang sigt. I den forbindelse spiller CSR en vigtig rolle. Styrket compliance-indsats ved bekæmpelse af kriminelle netværk Finansielle ydelser udgør en af grundpillerne i et sundt og stabilt samfund. Bankerne muliggør handel, opsparing og investering det, som holder hjulene i gang i enhver moderne økonomi men kan også være mål for kriminelle personer eller netværk. Internationale organisationer mod kriminalitet investerer i disse tider betydelig energi og store ressourcer i bekæmpelsen af hvidvaskning af penge, og mange af de nye reguleringer i banksektoren er indført med netop dette formål for øje. Det er tiltag, som Nordea hilser velkommen. Som en ansvarlig international bank støtter vi alle tiltag, der bekæmper organiseret kriminalitet og terrorisme. I 2012 etablerede Nordea dedikerede team til bekæmpelse af hvidvaskning af penge i alle de lande, hvor vi har aktiviteter. Bestyrelsen traf også i 2012 beslutning om en koncernstandard med retningslinjer for vores interne compliance-processer for de risici, der er forbundet med hvidvaskning af penge og terrorfinansiering i de enkelte lande. Nordea har ligeledes indført et obligatorisk kursus for alle nye medarbejdere i bekæmpelse af hvidvaskning af penge. Nordea præges af en nordisk kultur, der bygger på åbenhed og tillid. Selvom det er et væsentligt fundament til at sikre overholdelse af gældende regler, er der brug for standardiserede procedurer, og derfor introducerede Nordea et formelt system til indberetning af mulige alvorlige forseelser eller uregelmæssigheder i Beslutningen afspejler vores status som en globalt systemisk vigtig bank og sikrer, at vi overholder de standarder, som er fastlagt i den britiske anti-bestikkelseslov (UK Bribery Act) og retningslinjerne fra den europæiske bankmyndighed (EBA). Nordeas system til indberetning af mulige forseelser og uregelmæssigheder giver medarbejderne forskellige muligheder for at indberette deres bekymringer. Ansvarlig långivning Inden for erhvervsudlån fortsatte Nordea i 2012 med at udvikle analysen af miljø-, samfunds- og ledelsesmæssige risici (ESG) i kreditprocessen. Fremover vil vores analyse især være rettet mod lån, hvor sandsynligheden for ESG-risici er højere. Visse sektorer og lande er mere udsatte for ESG-risici end andre, og det er noget, som Nordeas modeller tager hensyn til. Nordea vil ligeledes integrere ESG-aspekter i alle processer baseret på kend-din-kunde-princippet. Investering ved positiv screening Nordeas team for ansvarlige investeringer fortsatte i 2012 sin aktive investeringstilgang ved halvårligt at gå i dialog med selskaber, som indgår i Nordeas fondsporteføljer, og deltage i generalforsamlinger. Fonden Emerging Stars, som er en portefølje dedikeret ansvarlige investeringer, der blev lanceret i 2011, nød godt af stigende investorinteresse i Fonden fokuserer på selskaber med en god udvikling og en vækst, der bygger på bæredygtighed. Emerging Stars har i løbet af året leveret et solidt investeringsafkast. I 2012 besluttede Nordeas komite for ansvarlige investeringer at sælge alle investeringer i selskaber, der producerer eller udvikler atomvåbensystemer eller -teknologi. Dialog med interessenter Nordeas CSR-sekretariats dialog med interessenter var domineret af samfundsansvarlige investorer (Socially Responsible Investors, SRI). Interessen fra disse investorer er steget, og aktier ejet af institutioner, som har offentliggjort en politik for ansvarlige investeringer og/eller har underskrevet FN s principper for ansvarlige investeringer (UNPRI). CSR er forretningsområdernes ansvar Ansvaret for CSR i Nordea ligger i de enkelte forretningsområder, og CSR-sekretariatet driver og koordinerer CSR-arbejdet, mens CSR Stakeholder Board, som består af repræsentanter fra forretningsområder og koncernfunktioner, sikrer strategisk overblik og retning for CSR-sekretariatet. Du kan læse mere om Nordeas CSRarbejde i vores CSR Report 2012, som er tilgængelig på nordea.com/csr. Nordea Resume

18 Nordea-aktien og aktionærer i Nordea Det er Nordeas finansielle mål at opnå en egenkapitalforrentning på 15 pct. ved normale markedsrenter og med en kernekapitalprocent eksklusive hybrid kapital over 13. Nordeas markedsværdi ultimo 2012 værdi var Nordea den fjerdestørste virksomhed i Norden og blandt de ti største finanskoncerner i Europa. Nordea-aktien er noteret på Stockholm (SEK), Helsinki (EUR) og København (DKK). Udvikling i aktiekursen De internationale aktiemarkeder rettede sig i 2012, og Nordea-aktiens kurs daglige lukkekurser for Nordea-aktien De største navnenoterede* aktionærer i Nordea, 31. dec Aktionær Antal aktier, mio. Beholdning, pct. Sampo Oyj 860,4 21,4 Den svenske stat 544,2 13,5 Nordea-fonden 158,2 3,9 Swedbank Robur-fonde 135,9 3,4 AMF Försäkring & Fonder 74,1 1,8 Oljefondet (Norge) 71,5 1,8 SHB-fonde 59,2 1,5 SEB-fonde 47,4 1,2 Fjärde AP-fonden 44,7 1,1 AFA Försäkring 41,1 1,0 Nordea-fonde 39,0 1,0 Varma (Finland) 30,4 0,8 I alt, 12 største aktionærer 2.106,1 52,4 Depository, VP Online. * Eksklusive nominee-konti. marts 2000, datoen for fusionen mellem MeritaNordbanken og Unidanmark, er Nordea-aktiens kurs steget bedre end STOXX Europe 600 Banks- Samlet afkast til aktionærerne i 2012 Det samlede afkast til aktionærerne svarer til væksten i markedsværdi pr. aktie samt reinvesteret udbytte. Det samlede afkast til aktionærerne i 2012 Omsætning den mest likvide finansielle aktie i Norden Nordea-aktien var den mest likvide nordiske bankaktie i 2012 med en gennemsnitlig daglig omsætning på ning af aktien på børserne var i 2012 En stor del af den samlede handel foregår på nye alternative handels- samlede handel i Nordea-aktier på andre børser, fx BATS Chi-X Europe, Burgundy og Turquoise. Af det samlede antal Nordea-aktier, der blev - kroner. Ny kapitalpolitik Nordea har truffet beslutning om en ny kapitalpolitik, der tager højde for den nye regulering. Kapitalpolitikken fastsætter to mål, der gælder senest cent eksklusive hybridkapital over 13 og en solvensprocent over 17. Udbyttepolitikken er uændret. Overskydende kapital forventes udloddet til aktionærerne. Udbyttepolitik og foreslået udbytte Det er Nordeas politik at udbetale et højt udbytte, hvor den samlede udbyttebetaling udgør mere end Bestyrelsen indstiller til generalforsamlingen, at der udbetales et Aktionærsammensætning 31. dec Svenske institutioner, 21 pct. Den svenske stat, 13 pct. Svenske private investorer, 3 pct. Finske institutioner, 25 pct. Finske private investorer, 5 pct. Danske institutioner, 6 pct. Danske private investorer, 3 pct. USA, 11 pct. Storbritannien, 4 pct. Norge, 2 pct. Andet 7 pct. udbytte for 2012 på EUR 0,34 pr. aktie. Den samlede udbyttebetaling for 2012 bliver således EUR mio., svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets resultat efter skat, hvilket er i tråd med udbyttepolitikken. Udbytteprocenten beregnet på basis af aktiekursen 28. december 2012 er 4,7. Udbyttet er i EUR, som er den valuta, Nordea aflægger regnskab i. Valutaen, som udbyttet udbetales i, afhænger af landet, hvor aktierne er registreret. Aktionærer med aktier registreret i Sverige kan vælge mellem udbytte i SEK eller i EUR. Der offentliggøres en officiel vekselkurs. I Danmark udbetales udbyttet i EUR. Hvis aktionæren ikke har en EURkonto, veksles udbyttet til den lokale valuta. Hver depotbank fastsætter sin egen vekselkurs. I Finland udbetales udbyttet i EUR. Aktionærer Med omkring noterede ak tionærer ultimo 2012 er Nordeas aktionærbase en af de største blandt alle nordiske virksomheder. Nordea har ca aktionærer i Sverige, ca i Finland og ca i Danmark, hvilket er stort set uændret i forhold til året før. Den største kategori af aktionærer er finske institutioner (inklusive Sampo Oyj) med en ejerandel på året. De svenske institutionelle inve- mens ikke-nordiske aktionærer havde Den største enkeltstående aktionær er Sampo Oyj med en ejerandel på gen af Nordea Resume 2012

19 Regnskabsoversigt 2012 Stærk kapitalposition, uændrede omkostninger og stigende indtægter Driftsindtægter steg 8 pct. Driftsomkostninger faldt 1 pct. Nedskrivningsandel var 28 bp (23 bp) Ordinært resultat steg 11 pct. (eksklusive omstruktureringsomkostninger året før) Risikojusteret resultat steg 20 pct. Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital 13,1 før Overordnede kreditkvalitet fortsat solid nye relationskunder udefra Kapital under forvaltning steg 16 pct. til EUR 218 mia. Ambitiøst finansielt mål og ny kapitalpolitik Koncernens resultat i 2012 Indtægter lerne for erhvervskunder var højere, mens indlånsmarginalerne faldt i forhold til Nettorentemarginalen, som afspejler de gennemsnitlige nettorenteindtægter på udlån Gebyrer og provisionsindtægter, netto steg 5 pct. som følge af stærke gebyrer og provisionsindtægter fra opsparing og investering samt højere gebyrer og provisionsindtægter fra betalingsformidling og udlån. Nettoresultat af poster til dagsværdi steg 18 pct. i forhold til året før på baggrund af stabile kundedrevne kapitalmarkedsaktiviteter, et højt resultat fra livsforsikringsaktiviteterne samt et godt resultat fra håndteringen af den underliggende risiko i kundetransaktioner. Resultat af kapitalinteresser udgjorde EUR 93 mio. (EUR 42 mio.), og andre indtægter udgjorde EUR 103 mio. (EUR 91 mio.). Udgifter ve omstruktureringsomkostningerne sidste år. De samlede forhold til 2011 i lokal valuta eksklusive omstruktureringsomkostningerne i 2011 og eksklusive præstationsbaserede lønninger og overskudsdeling, dvs. beregnet i henhold til den definition af omkostninger, der lægges til grund for omkostningsmålet i planen for det nye normale. Nedskrivninger på udlån, netto Nedskrivninger på udlån, netto steg til EUR 933 mio. svarende til en nedskrivningsandel på 28 bp (23 bp i 2011). Som ventet lå nedskrivninger på udlån i Danmark og inden for shipping fortsat på et højt niveau. Inden for andre områder var nedskrivninger på udlån lave. Nedskrivningsandelen var stort set i tråd med risikovilligheden. Skat Den effektive skatteprocent i 2012 var 24,1 mod 25,7 året før. Skatteprocenten for 2012 var påvirket af en reduktion af udgiften til indkomstskat som følge af en engangseffekt af genberegning af hovedsageligt udskudte skatteforpligtelser efter en nedsættelse af selskabsskatten i Sverige. Årets resultat og egenkapitalforrentning Årets resultat steg 19 pct. til EUR mio. som følge af rekordhøje indtægter og noget lavere omkostninger end året før. Egenkapitalforrentningen var 11,6 pct. (en stigning fra 2011). Risikojusteret resultat Risikojusteret resultat steg 20 pct. i forhold til året før til EUR mio. Balance og kapital EUR 41 mia. til EUR 649 mia. Faldet i de samlede aktiver EUR 24 mia. til EUR 365 mia. i forhold til året før, og bereg- fald i tilgodehavender hos centralbanker, der modsvares af en tilsvarende stigning i kassebeholdning og anfordringstilgodehavender hos centralbanker. Indlån og gæld steg EUR 11 mia. eller 4 pct. til EUR 256 mia. Udstedte værdipapirer ultimo 2012 udgjorde EUR 184 mia. I 2012 udstedte Nordea langfristet gæld for EUR 29 mia. eksklusive danske covered bonds. Finansielt mål Nordea har sat et ambitiøst finansielt mål om at øge egenkapitalforrentningen til 15 pct. ved normale markedsrenter og med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13. Kapitalposition og ny kapitalpolitik Koncernens kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital beregnet før overgangsbestemmelserne steg til 13,1 ultimo 2012, en stigning på 1,9 procentpoint i forhold til ultimo året før. Solvensprocenten før overgangsbestemmelser steg 2,8 procentpoint til 16,2. Forbedringen af kapitalprocenterne skyldes det stærke resultat og et fald i risikovægtede aktiver. Nordea har truffet beslutning om en ny kapitalpolitik, en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13 og en solvensprocent over 17. Udbyttepolitikken er uændret. Overskydende kapital forventes udloddet til aktionærerne. Kapitalpolitikken er baseret på ledelsens aktuelle vurdering af bankens kapitalisering. Der er dog fortsat usikkerhed om den endelige udformning af kapitalkravsdirektivet (CRD IV/CRR). Målene anses for minimumsmål under normale forretningsforhold, idet reglerne er dynamiske over konjunkturperioden. Udlånsportefølje Udlån steg 3 pct. i forhold til året før til EUR 346 mia. Andelen af udlån til erhvervskunder udgjorde 53 pct. Udlån i shippingindustrien var 3,3 pct. af koncernens samlede udlån. I 2012 skete der en fortsat mindre forbedring af kreditkva- Nordea Resume

20 liteten især inden for udlån til privatkunder, små og mellemstore erhvervskunder og institutionelle kunder. Den samlede effekt af den forbedrede kreditkvalitet på risikovægtede aktiver var et fald på ca. 1,3 pct. i Værdiforringede lån, brutto steg 35 pct. i forhold til ultimo 2011 til EUR mio. ultimo Af de værdiforringede lån, brutto udgjorde ikke-nødlidende lån 58 pct., og nødlidende lån 42 pct. Denne udvikling var ventet, idet det i denne fase af konjunkturforløbet har været nemmere at identificere de kunder, hvor der er behov for en nedskrivning. Udbytte Bestyrelsen og koncernchefen indstiller til generalforsamlingen, at der udbetales et udbytte på EUR 0,34 pr. aktie (EUR 0,26) svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets resultat, i tråd med Nordeas udbyttepolitik. Den samlede foreslåede udbyttebetaling udgør EUR mio. Nordea-aktien handles ex udbytte fra 15. marts Den foreslåede afstemningsdag for udbyttebetaling er 19. marts, og udbyttebetalingen sker 26. marts. Bemyndigelse til tilbagekøb og overdragelse af egne aktier For at kunne justere bankens kapitalstruktur i overensstemmelse med det til enhver tid værende kapitalkrav og anvende egne aktier som betaling for eller til finansiering af overtagelser fremsætter bestyrelsen forslag til den ordinære generalforsamling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslutning om tilbagekøb af egne aktier på et reguleret marked, hvor selskabets aktier er noteret, eller ved et købstilbud til samtlige bankens aktionærer. Bemyndigelsen er begrænset, idet Nordeas beholdning af egne aktier ikke må overstige endvidere forslag om bemyndigelse til at træffe beslutning om overdragelse af egne aktier som betaling for eller finansiering af køb af selskaber eller virksomheder. Overdragelse kan ske på anden måde end via et reguleret marked og med afvigelse fra eksisterende aktionærers fortrinsret. I 2012 havde bestyrelsen bemyndigelse til at tilbagekøbe C-aktier udstedt i forbindelse med den langsigtede incitamentsordning 2012 (LTIP 2012). Bemyndigelse til udstedelse af konvertible instrumenter Bestyrelsen fremsætter forslag til den ordinære generalforsamling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslutning om udstedelse af konvertible instrumenter med eller uden forkøbsret for eksisterende aktionærer. Bemyndigelsen betyder, at aktiekapitalen kan øges med et beløb, der svarer til højst 10 pct. af bankens aktiekapital. Bemyndigelsen kan bruges ved en eller flere lejligheder indtil næste generalforsamling. Udstedelse af konvertible instrumenter skal ske på markedsvilkår. Formålet med bemyndigelsen er at muliggøre en fleksibel og omkostningseffektiv tilpasning af Nordeas kapitalstruktur til nye kapitalkravsregler og dertil hørende nye kapitalinstrumenter. Retail Banking, ordinært resultat pr. marked Banking Polen & baltiske lande Retail Banking øvrigt I alt Banking Danmark Banking Finland Banking Norge Banking Sverige EUR mio Nettorenteindtægter Gebyrer og provisionsindtægter, netto Nettoresultat af poster til dagsværdi Resultat af kapitalinteresser Andre driftsindtægter Driftsindtægter i alt Personaleudgifter Andre udgifter og afskrivninger Driftsudgifter i alt Resultat før nedskrivninger Nedskrivninger på udlån, netto Ordinært resultat Omkostningsprocent RAROCAR, pct Anden information, EUR mia. Udlån til erhvervskunder 90,7 90,3 23,7 23,6 14,7 14,9 21,3 20,2 22,7 23,8 8,2 7,8 Boligudlån 126,8 119,9 30,1 28,9 25,2 24,6 27,3 25,2 37,2 34,3 7,1 7,1 Forbrugsudlån 24,2 24,7 12,4 12,7 5,2 5,2 0,7 0,7 5,9 5,9 Indlån fra erhvervskunder 47,4 45,5 7,8 7,4 10,6 10,0 11,9 12,2 13,1 12,7 4,1 3,2 Indlån fra privatkunder 76,6 72,6 23,0 21,6 22,2 22,3 8,5 7,7 20,9 19,1 2,0 1,8 20 Nordea Resume 2012