Sofie Feldbæk Gaardsøe & Sidse Holst Jensen. Cimber Sterling. 1. Indledning - 4 -

Transkript

1 Indhold 1. Indledning Baggrundscase Problemformulering Struktur og metode Revealing Actual Communicated Conceived Ideal Desired Examining Diagnosing Afgrænsning AC 2 ID Testen (Sidse) Valg af AC 2 ID Testen: Motivation og kritik (Fælles) Revealing: Actual identity (Sidse) Historien bag virksomheden (Sidse)

2 3.1.2 Produkter (Sidse) Markedet og konkurrenterne (Sidse) og deres passagerer (Sofie) Communicated identity (Sidse) Pressemeddelelser (Sidse) Kampagner (Sidse) Conceived identity (Sofie) Brandarv (Sofie) Sterlings brandarv (Sofie) (Sofie) Blogs om (Sofie) Personlige interviews om (Sofie) Brandarv: Problem eller ej? (Sofie) Ideal identity (Sofie) Ny målgruppe (Sofie) Desired identity (Sofie) Examining: Diskussion og opsamling (Fælles) Gaps imellem s identiteter (Fælles) Actual Communicated (Sidse) Communicated Conceived (Sofie) Conceived Desired (Sofie) Actual Ideal (Sidse) Kommunikations-SWOT (Fælles) Diagnosing: Fremtidens (Fælles) Brandrelationer (Sofie) Virksomhedsblogging (Sidse) Autokommunikation (Sidse) Brief (Sofie) Strategisk planning (Sofie)

3 6.1.1 Den kreative brief (Sofie) Disruption (Sofie) Brief (Fælles) Konklusion Abstract Litteratur Primær Bøger og artikler Artikler uden forfatter Blogs s hjemmeside Pressemeddelelser Sekundær Bilag

4 1. Indledning En stjerne er en massiv, glødende kugle af plasma 1, som vi på en skyfri nat kan se op på og beundre. Stjernerne bor deroppe på himlen og udgør for os noget uopnåeligt og betagende, som hver nat minder os om, at der er noget større derude et sted. Vi kan drømme os derop og forestille os livet i en fjern, fjern galakse. Og netop dette billede af stjernerne beskriver også meget godt de herboende stjerner, som tæller både ledestjerner og supernovaer som David Beckham og Madonna og stjerneskud som Asian Sensation og Zac Efron. Disse stjerner er ligeledes kendt af alle, og vi beundrer dem, når de lyser op i mængden. De jordiske stjerner bliver respekteret for deres bedrifter, og de optræder som forbilleder, der minder os om, at vi alle har en iboende mulighed for at nå helt op til stjernerne. Men selv stjerner har nogle forventninger og forpligtigelser, de skal leve op til, hvis de fortsat vil bevare deres status. De kan ikke bare hvile på laurbærrene, og de må aldrig glemme, at de kun er stjerner i kraft af deres omverdens anerkendelse og beundring. Enhver stjerne kan falde. Også indenfor forretningsverdenen kan man tale om stjerner. Der er bare nogle virksomheder, som går foran, er inspirerende, og som alle de andre virksomheder gerne vil ligne. Det er Apple og deres innovative og selvsikre stil, det er IKEA og deres simple men gennemførte koncept, og det er Lego med deres fantastiske legeunivers. De har alle haft en idé, en forretningsvision, som de med held har formået at involvere forbrugerne i og hele tiden arbejder sig hen imod. Sådan en stjerne kunne alle virksomheder, små som store, formodentligt godt tænke sig at være, men som nævnt ovenfor, så er stjernestatus noget der 1 Stjerne:

5 forpligter, så det kræver sin forretningsmand at udråbe sig selv som en sådan. Måske er det også derfor, at ikke selv har valgt at bruge netop ordet stjerne (MATHORNE, 2009) men derimod udtrykker deres vision som et ønske om at blive Danmarks førende luftfartsselskab. Vi er dog ikke i tvivl om, at har tænkt sig at forfølge sine inderste stjernedrømme, og vi ser derfor den udtrykte vision som en ydmygt formuleret interesse i at blive stjernen indenfor dansk luftfart. 1.1 Baggrundscase 2008 blev et skæbnesvangert år for den islandske økonomi og endte i en total nedsmeltning af banksektoren. Men den islandske krise fik konsekvenser langt ud over de islandske grænser og således også for en række danske virksomheder. Islandske investorer har nemlig været involveret i en stribe højtprofilerede danske selskaber, hvorfor panikken hurtigt bredte sig, da realiteterne gik op for det danske erhvervsliv. Analytikerne var fåmælte og var ikke meget for at spå om fremtiden, og ingen af dem forudså de konkurser, der sidst på året skyllede ind over Danmark. Islændingene undgik med nød og næppe statsbankerot, men redningsplanen blev ikke lanceret tids nok til at redde de islandskejede selskaber Merlin og Sterling 2. I første omgang afviste Sterling alle rygter om krise og konkurs. Så sent som den 7. oktober 2008 slog kommunikationsdirektør Rulle Grabow Westergaard fast, at det er uhørt at forestille sig en konkurs. Det er ikke et supermarked. Vi har en stor mængde varer, der allerede er solgt. ( ) Vi er ikke til salg, og vi er ikke i gang med at indgå partnerskab med nogen (RITZAU 1). Blot en uge senere offentliggør Sterling, at de ønsker at fusionere med et andet flyselskab eller tiltrække en ny medinvestor til selskabet samtidigt med, at de dog forsøger at forsikre omverdenen om, at alt går strygende. De efterfølgende uger begynder Sterlings samarbejdspartnere så småt at melde fra til trods for, at Statens Luftfartsvæsen endnu mener, at Sterling lever op til de danske lovkrav. Den 29. oktober 2008 kommer så den endelige meddelelse fra Sterling: Selskabet er gået konkurs. I de seneste uger har Sterlings ledelse, bestyrelse og hovedaktionær kæmpet for at holde selskabet flydende. Desværre forgæves, og vi har derfor besluttet at indgive konkursbegæring senere i dag (RITZAU 2). 2 Den lille netavis:

6 Sterling efterlader dermed et større men ukendt antal danskere i stikken, hvad enten de sidder på deres rejsemål allerede eller har købt billet til en ferie ude i fremtiden. Således har kunder, som har bestilt billetter direkte på Sterlings hjemmeside, ikke mulighed for at få deres billetter refunderet. Det gælder også returrejsen, hvorfor hjemrejsen med andet flyselskab er for egen regning (RITZAU 2). Mens konkurrenterne hurtigt griber muligheden for at overtage markedsandele efter Sterling, kæmper Sterlings ledelse videre i forsøget på at sikre fremtiden for selskabet. Det mest seriøse bud kommer fra kapitalfonden Axcel, men købet af konkursboet droppes endeligt den 20. november. Både SAS, Norweigan og Transavia har allerede oprustet på en række af Sterlings mest lukrative ruter, og dermed var mulighederne for at starte Sterling op på ny i analytikernes øjne meget begrænsede (RITZAU 3). Resultatet er, at i alt 1130 tidligere Sterlingmedarbejdere står uden job, og der fokuseres nu på at få solgt boets enkeltaktiver til den højest mulige pris. I de følgende uger er der mere eller mindre stilhed omkring det konkursramte Sterling, men den 3. december brydes stilheden med en pressemeddelelse fra Cimber Air: Cimber køber Sterling. Cimber har overtaget væsentlige aktiver af det konkursramte Sterling. Det drejer sig om AOC (Air Operator s Certificate), historiske slots, brand, sterling.com og andre domæner (PRESS D). 1.2 Problemformulering Der er ingen tvivl om, at er et ambitiøst flyselskab. De vil være Danmarks førende luftfartsselskab, hvilket som sådan er en udmærket vision, men spørgsmålet er, hvad det så betyder, og hvordan de har tænkt sig at nå dertil. Vi ser det ikke nødvendigvis som en utopisk vision, men vi mener, at står overfor en række alvorlige udfordringer, som skal overvindes, hvis de skal gøre sig nogen forhåbning om at nå til målet. Én af de største forhindringer kan, som vi ser det, blive den negative brandarv, som selskabet potentielt kan have arvet fra Sterling. Man kunne godt frygte, at den vil have en negativ indflydelse på s troværdighed i kundernes øjne, hvilket kunne resultere i manglende tillid og fravalg og altså i sidste ende umuliggøre s forfølgelse af deres vision

7 Opgaven tager udgangspunkt i den tese, at Sterlings negative brandarv netop bliver et problem for, og problemformuleringen er således: Med udgangspunkt i en AC 2 ID-identitetsanalyse, hvordan kan overvinde Sterlings negative brandarv og genvinde forbrugernes tillid med henblik på at blive Danmarks førende luftfartsselskab? 1.3 Struktur og metode Vores opgave er bygget op omkring den arbejdsproces, som John M. T. Balmer og Stephen A. Greyser (2002) anbefaler i arbejdet med AC 2 ID Testen. Da AC 2 ID Testen er vores hovedmodel, har vi dedikeret kapitel 2 til beskrivelse af den og til en begrundelse for, hvorfor vi har valgt at arbejde med den. Kort fortalt arbejdes der i tre faser, Revealing, Examining og Diagnosing, med fokus på de fem identiteter Actual, Communicated, Conceived, Ideal og Desired. De kommende afsnit redegør for strukturen og den metode, som vi har valgt at gøre brug af under de enkelte faser og identiteter herunder også, hvordan de bidrager til besvarelsen af opgavens problemformulering Revealing Denne del af opgaven har til formål at redegøre for s fem identiteter. Dette er nødvendigt for senere i opgaven at kunne identificere eventuelle gaps identiteterne imellem. Denne del er også særligt vigtig i forhold til vores problemformulering, idet vi her har mulighed for at tage fat i Sterlings brandarv for at få svar på, hvilken rolle, om nogen, den spiller for Actual Under den første identitet er vores arbejde centreret omkring en lang række informationer, som vi har haft adgang til via nettet og s eksterne kommunikation. Vi beskriver selskabet, deres produkter, kunderelationer og det marked, selskabet opererer på - 7 -

8 med henblik på at bestemme deres eksistensberettigelse. Afsnittet besvarer hermed, hvem er, hvorfor de er her, og hvordan de placerer sig i forhold til konkurrenterne Communicated Under afsnittet om den kommunikerede identitet fokuserer vi på det PR arbejde, Cimber Sterling har udført gennem især pressemeddelelser men også til dels gennem interviews. Vi har valgt pressemeddelelserne, da de kommer direkte fra og således på ingen måde er farvet af andres subjektive holdninger. Vi slutter af med at se på s kampagner og sponsorater Conceived For at kunne redegøre for den opfattede identitet har vi under dette afsnit set nærmere på Sterlings brandarv, som vi mener har haft indflydelse på netop denne identitet. Her inddrager vi David A. Aaker, og vi tager afsæt i hans syn på begrebet, som han redegør for i bogen Building Strong Brands (2002). Aaker er grundig i sit arbejde med branding og er meget fokuseret på hele identitetsbegrebet, herunder også brandarv. I vores forsøg på at kaste lys over forbrugerens syn på, og om dette er påvirket af Sterlings negative brandarv, har vi valgt at anvende to forskellige dataindsamlingsteknikker, nemlig weblogs og det personlige interview. Vi anvender altså her metodetriangulering af to forskellige slags data, som skal komplementere hinanden. I forbindelse med dataindsamling og metodetriangulering taler man ofte om metodernes reliabilitet og validitet. RELIABILITETEN angiver, hvor sikkert og præcist vi måler det, vi faktisk måler, herunder i hvor høj grad resultaterne fra et måleinstrument eller en målemetode bliver påvirket af tilfældigheder (ANDERSEN, 2008:83). Reliabiliteten er især relevant i forbindelse med kvantitative metoder, da der kan herske tvivl om, hvordan respondenterne opfatter spørgsmålene. Indenfor brugen af den kvalitative metode ser man ofte metodetrianguleringen brugt som middel for at sikre, at resultaterne rent faktisk også er et udtryk for virkeligheden, og reliabiliteten dermed er intakt

9 VALIDITET dækker ( ) begreberne gyldighed og relevans. Gyldigheden siger noget om den generelle overensstemmelse mellem vores teoretiske og vores empiriske begrebsplan. Relevansen siger noget om, hvor relevant det empiriske begrebs-/variabeludvalg er for vores problemformulering (ANDERSEN, 2008:83). Spørgsmålet bliver hurtigt, om vi måler det, der var hensigten at måle. Vores hensigt var at kende respondenternes syn på. Vi har i forbindelse med de personlige interviews haft svært ved at finde respondenter, der har haft en direkte oplevelse med, og dermed var de alle påvirkede af det, de kendte til de tidligere selskaber. Derfor har vi brugt metodetrianguleringen af de to dataindsamlingsmetoder, hvis hovedformål og -opgave altså bliver at sikre en så høj reliabilitet og validitet af vores indsamlede data som muligt. Med øje for disse to faktorer følger her begrundelsen for vores valg af dataindsamlingsmetoderne. Den mest nærliggende grund til vores valg af lige præcis weblogs er, at man får et helt upåvirket svar fra en blog. Reliabiliteten er relativt høj, idet man får en subjektiv mening, som ikke er hjulpet på vej af ledende og ladede spørgsmål. Dette har i vores tilfælde været yderst vigtigt, især da de personlige interviews ikke har givet samme upåvirkede svar. En weblog er et personligt website med indbygget samtalepotentiale. Selve ordet weblog er sammensat af web og log. Web henviser til placeringen på WWW og log kommer af ordet logbog, som i den journal over relevante begivenheder, der føres på et skib. Weblog forkortes ofte til blog. Personen, der skriver på webloggen, kaldes for en blogger og man kalder det at blogge, når man skriver et indlæg på en weblog (KRISTENSEN, 2007). De stilmæssige karakteristika for bloggen inkluderer blandt andet den personlige stil. Bloggeren er ofte en navngiven person, der refererer subjektivt til sig selv. Denne stil gør bloggen personlig og er et udtryk for bloggerens egne meninger. Et andet vigtigt karakteristikum for blogindlæg er, at de lægger op til samtaler. Mennesker, der starter weblogs, har som regel viden, oplevelser, information eller processer, som de gerne vil dele med deres omverden. De ønsker først og fremmest at bloggen skal starte samtaler med læserne, og de ønsker at møde genkendelse hos andre, der læser det de skriver - eller hos andre på nettet, som deler deres interesser og som også blogger (KRISTENSEN, 2007). Vores personlige interviews er under kategorien kvalitativ metode og er mini-dybdegående interviews. Det, der karakteriserer lige præcis denne form for interview, er blandt andet, at det - 9 -

10 tages i brug, hvis emnet er delikat for dermed at skabe en tryghed for respondenten. Derudover kan denne form for interview bruges til at fastlægge forbrugsvaner og påvirkninger eller til at diskutere effekten af forskellige kommunikations- og marketingmæssige tiltag (GORDON, 1999:87). Sidstnævnte var vores grund til at vælge de mini-dybdegående interviews, da vi jo forsøger at klarlægge respondenternes syn på. Vi interviewede fire personer i alt, og hvert interview tog mellem 15 og 20 minutter. De var bygget op omkring fem obligatoriske spørgsmål 3, som alle respondenterne blev stillet. De forskellige svar ledte til andre, uforberedte, spørgsmål, og interviewene blev dermed semistrukturerede. Set i forhold til den rolle som resultaterne skal spille i vores opgave, er det vigtigt for os at pointere, at vi søger tendenser frem for præcise facts Ideal Den ideelle identitet bygger vi hovedsagligt på en pressemeddelelse om Cimber Airs 2010 strategi, som, efter købet af Sterling-delen, har tilpasset det nye selskab. Vi omtaler også her den nye målgruppe, da den ligeledes er en del af den nye strategi. Dette afsnit er vigtigt, da det belyser s syn på egne muligheder, som vi senere i opgaven også må forholde os til, når vi skal arbejde med s fremtidige kommunikation under delen Diagnosing Desired Den ønskede identitet hænger tæt sammen med den ideelle og tager udgangspunkt i de ønsker for fremtiden, som har kommunikeret gennem deres pressemeddelelser. Det er blandt andet disse ønsker, som har været inspiration til vores problemformulering. 3 Se bilag

11 1.3.2 Examining I denne del identificerer vi de vigtigste gaps imellem s fem identiteter; gaps, som vi i vores Revealing-del indtil nu har afsløret. Vi har valgt at samle trådene og overskueliggøre s styrker, svagheder, muligheder og trusler i en SWOTanalyse med fokus på selskabets kommunikation. Normalvis bruges SWOT-analysen som et analyseværktøj i forbindelse med virksomhedens situation rent konkurrencemæssigt. ( ) SWOT-analysen er en del af en markedsføringsplan (JEPSEN, 1995:61) og udgør platformen for den videre strategiske planlægning. I kraft af at vores fokus ligger på s kommunikation, har vi valgt at kalde vores SWOT-analyse for en kommunikations-swot, hvor de elementer, vi vælger at trække frem, kommer til at fungere som udgangspunkt og platform for den strategiske planlægning af s fremtidige kommunikation Diagnosing Indtil nu har vi set på s fem identiteter og identificeret nogle problemstillinger. Det er nu, vi svarer direkte på vores problemformulering, idet vores løsninger alle er bud på, hvordan kan overvinde den negative brandarv og genvinde forbrugernes tillid. Vi har valgt at fokusere på s kunderelationer, mere involverende og effektiv ekstern kommunikation og endeligt kommunikationen med medarbejderne. For at forbedre kunderelationen inddrager vi Susan Fournier (1998), som understreger vigtigheden i at skabe en relation til forbrugerne. Efterfølgende bruger vi Lis Holms (2006) teori om virksomhedsblogging for at belyse, hvorfor dette kunne være en idé for Cimber Sterling. Hun fremhæver det interagerende element, som en af de mest åbenlyse fordele ved virksomhedsblogging. Endeligt har vi valgt Lars Thøger Christensen (1994 og 1995) og hans teori om autokommunikation, som lægger vægt på vigtigheden i medarbejderne som målgruppe for den eksterne kommunikation. Disse tre afsnit udmunder i arbejdet med en brief, som bygger på Suzanne C. Beckmann (2008), Susanne Lund (2008) og Jean Marie Drus (1997) teorier om henholdsvis strategisk planning, den kreative brief og disruption. Vi har valgt at lave en brief for at bringe vores forslag fra idéplan op på et mere strategisk plan og frem imod den endelige eksekvering. Under punktet målgruppe tager vi udgangspunkt i s egen målgruppe, familien

12 Danmark, men med fokus på et segment fra Geomatic s mosaik over den danske befolkning (2007). s egen formulering af målgruppen var et godt udgangspunkt, men den var ikke specifik nok. Det er nemlig vigtigt at kende og definere sin målgruppe godt, så kommunikationen kan målrettes bedst muligt (SEPSTRUP, 2006). 1.4 Afgrænsning AC 2 ID Testen åbner op for og opfordrer direkte til, at en masse forskellige perspektiver og discipliner blandes, så man opnår det mest præcise billede af virksomhedens identiteter. Grundet opgavens omfang, har vi været nødt til at begrænse os, og afsnittet her argumenterer for vores fravalg. Først og fremmest har vi ikke haft mulighed for at samarbejde med, idet de har været travlt optaget af at få deres nye selskab op at køre. Vi har derfor været afskåret fra en række interne informationer, blandt andet omkring selskabets daglige drift, struktur og ledelsesstil, hvorfor vores opgave udelukkende bygger på eksternt tilgængelige informationer, både fra og fra andre kilder. Dette har også haft indflydelse på de stakeholder-grupper, som vi har valgt at inddrage. Her koncentrerer vi os udelukkende om s kunder og forbrugerne generelt. I vores SWOT-analyse har vi som nævnt fokus på kommunikationen. Det vil sige, at vi ikke tager økonomiske og direkte konkurrencemæssige og strategiske aspekter op. Vi har for det første ikke haft adgang til afgørende data, og for det andet skrives vores bachelor projekt indenfor en ramme, der hedder ekstern kommunikation, hvilket i den grad også kæmper med. Hvad angår vores brief og dens målgruppe, så tager vi udgangspunkt i s egen idé om en ny målgruppe: Familien Danmark. Dette er dog en meget løs formulering, idet familien Danmark i princippet kan dække over alle danskere. Vi er selvfølgelig klar over, at nok har gjort sig nogle mere præcise tanker om denne målgruppe (alder, køn, segment, demografi, og så videre), men da vi ikke har haft mulighed for at få indblik i deres tanker, ser vi os nødsaget til selv at definere, hvem familien Danmark er. Målet er at male et

13 præcist og inspirerende billede af målgruppen, hvilket vi vil gøre ud fra den definition og de rammer, vi selv sætter. Den praktiske del af briefen vil vi heller ikke komme nærmere ind på, idet vi ikke har kendskab til s markedsføringsbudget

14 2. AC 2 ID Testen Det teoretiske og strukturelle udgangspunkt for opgaven er AC 2 ID Testen. Den er udviklet af Professor i Corporate Marketing John M. T. Balmer og Professor i Business Administration Stephen A. Greyser og blev præsenteret i en artikel i California Management Review i foråret AC 2 ID Testen er en videreudvikling af den oprindelige ACID Test of Corporate Identity Management, som Balmer og Guillaume Soenen, assisterende Professor i Strategic Management, havde introduceret nogle år tidligere. Begge tests er udviklet ud fra studier af det arbejde, som branding- og Corporate Identity konsulenter udfører og af de teoretiske discipliner og perspektiver, der ligger til grund for dette arbejde. Studierne påviste en tydelig tendens til og tradition for, at konsulenterne hidtil havde arbejdet isoleret indenfor én specifik disciplin, hvilket også betød at de konklusioner, de kunne levere, var resultatet af et meget snævert anlagt perspektiv. Det vil altså sige, at de udførligt beskrev et brudstykke af et større hele, men uden nødvendigvis at tænke det ind i sammenhængen. Dette anså Balmer, Soenen og Greyser for at være problematisk i forhold til at skulle skabe en sammenhængende Corporate Identity, som netop bør forholde sig til og samle de forskellige perspektiver, der kan anlægges på og bidrager til en virksomheds Corporate Identity. Deres hensigt var derfor at udvikle en multidisciplinær model, der kunne skabe en samlet indsigt i identiteten og gøre opmærksom på eventuelle uoverensstemmelser (BALMER, 2002:72-73 OG FOX, 2001:5-7)

15 Figur 1: AC 2 ID Testen (Balmer, 2002:74) ACID Testen, altså førsteudgaven af modellen, skelner imellem fire forskellige identiteter: Actual, Communicated, Ideal og Desired (FOX, 2001:7-8). De spiller alle en rolle i forhold til en virksomheds samlede identitet og eksisterer side om side. Problemerne opstår først, når to eller flere af identiteterne ikke stemmer overens eller direkte modsiger hinanden, og det er jagten på disse forskellige uoverensstemmelser, som driver arbejdet med ACID Testen. Arbejdsprocessen kan opdeles i tre faser, RED: (Research og) Revealing af de fire identiteter, Examining af disse i forhold til hinanden og endelig Diagnosing af, hvor problemerne er, og hvad der bør gøres (FOX, 2001:8). Gennem tests viste modellen sig at være ( ) particularly effective in concentrating the researcher on key questions regarding the evaluation of the organisation s corporate identity ( ) The ACID Test format focussed managers attention on the gaps between the identities ( ) and emphasised the requirement for identity management and the need for corrective action in situations of non-alignment (FOX, 2001:10). Til gengæld blev man også opmærksom på nogle punkter, hvor modellen enten krævede særlig opmærksomhed eller egentlig korrektion. Løsningen af disse problematikker blev stikord til formuleringen af en ny og forbedret udgave, AC 2 ID Testen, hvor den vigtigste og mest synlige forskel er, at der tilføjes en femte identitet, Conceived Identity. Dermed tager den nye model højde for, at kommunikation er en todelt proces og altså både skabes og sendes på den ene side og modtages og fortolkes på den anden. Så hvor ACID Testen kommunikationsmæssigt er meget afsenderorienteret (jf. kanylemodellen 4 ), så anerkender 4 Kanylemodellen er teorien om, at sendes et budskab ud til en modtager, så modtages og accepteres det uden videre, altså som hvis de havde fået det sprøjtet direkte ind med en kanyle. Der er ingen aktivitet eller modstand på modtagersiden af kommunikationen (Sepstrup, 2006:35-36)

16 Balmer og Greyser med AC 2 ID Testen modtagerens rolle og magt i kommunikationssituationen. Her følger en oversigt og beskrivelse af AC 2 ID Testens endelige fem identiteter (BALMER, 2002:73-76): Actual: The actual identity constitutes the current attributes of the corporation (BALMER, 2002:73). Det vil sige, at denne identitet dækker over en bred vifte af elementer lige fra organisationsstruktur, business performance, ledelsesstil og værdier til produkter og de markeder, der opereres på. Communicated: The communicated identity is most clearly revealed through controllable corporate communication (BALMER, 2002:74). Denne identitet dækker over al den kommunikation, som virksomheden producerer og sender ud, lige fra reklamer og pressemeddelelser til sponsering. Conceived: The conceived identity refers to perceptual concepts corporate image, corporate reputation, and corporate branding (BALMER, 2002:74). Denne identitet dækker således over, hvordan virksomhedens forskellige stakeholdere opfatter virksomheden. Ideal: The ideal identity is the optimum positioning of the organization in its market (or markets) in a given time frame (BALMER, 2002:74). Det er altså en analytisk og strategisk beskrivelse af virksomhedens optimale og rationelt mest hensigtsmæssige position indenfor en given tidshorisont. Desired: The desired identity lives in the hearts and minds of corporate leaders; it is their vision for the organization (BALMER, 2002:75). Denne identitet ligger sig nært op ad den ideelle identitet men er mere visionær og fungerer nærmere som en ledestjerne for virksomheden. Alle disse fem identiteter eksisterer side om side og dækker over virksomhedens forskellige ansigter og karaktertræk. Identiteterne opererer og opfattes både internt og eksternt, hvorved forskellige stakeholdere 5 involveres. Hver enkelt identitet kan rumme talrige nuancer alt efter hvilket perspektiv, den ses ud fra. Disse nuancer er vigtige og bør overvejes og 5 Stakeholdere er (en gruppe af) personer, der påvirkes af og/eller påvirker en virksomhed (Artikel 6). Se bilag 1 for en liste over stakeholdere i forhold til de fem identiteter

17 vægtes i hvert enkelt tilfælde, idet de kan have indflydelse på det videre arbejde med identiteterne. The AC 2 ID Test is grounded in the premise that companies indeed have multiple identities (BALMER, 2002:75); identiteter, som skal overvåges og styres med henblik på at opnå størst mulig harmoni identiteterne imellem. It is a task of the corporate leadership group to manage identities so that they are broadly consonant with each other (BALMER, 2002:75), og med AC 2 ID Testen som ramme for et bredt samspil mellem forskellige discipliner bliver arbejdet noget mere overskueligt. 2.1 Valg af AC 2 ID Testen: Motivation og kritik Vi har valgt at arbejde med Balmer og Greysers model, da den tilbyder en række fordele. Men samtidigt er vi ikke blinde for, at den ikke er den perfekte model, hvilket vi også har erfaret i vores eget arbejde med den. Fordelene for os har været, at modellen har givet nogle strukturelle rammer, indenfor hvilke vi har arbejdet. I forhold til var modellen også oplagt, idet selskabet som samlet enhed er helt nyt, hvilket har sået tvivl om deres identitet. Derfor har det været interessant at betragte deres identitet fra alle vinkler for netop i sidste ende at kunne identificere eventuelle problematikker. Men vi har også været nødt til at forholde os til modellens svage sider. Det er rigtigt, at modellen har skabt struktur på vores opgave, men samtidigt er den meget flydende at arbejde med. Den giver ingen konkrete anvisninger til, hvad man bør tage op i forhold til de forskellige identiteter, hvilket kan så tvivl om resultaternes endegyldighed og gør, at man ofte føler, at man gentager sig selv. Man kan selvfølgelig også se det som en fordel, at man netop har frie tøjler til at se på, hvad der giver mening i hvert enkelt virksomheds tilfælde. Uanset hvordan modellen gribes an, kan den fungere som en øjenåbner for virksomheden og give et skub i den rigtige retning

18 3. Revealing: 3.1 Actual identity I kraft af vores ret begrænsede synsvinkel og manglende indsigt i s interne materiale, vil beskrivelsen af denne identitet i høj grad bære præg af et eksternt perspektiv. Følgende afsnit tager således sit afsæt i de informationer, som vi finder på s hjemmeside, i interviews med pressen og andet materiale, som de har sendt ud i offentligheden Historien bag virksomheden har, og dette er et faktum, rødderne solidt plantet i den jyske muld, nærmere bestemt i Sønderjylland. Her starter familien Nielsens passion for fly og flyvning, og i 1950 køber pilot og mekaniker Ingolf L. Nielsen Sønderjyllands Flyveselskab, som indtil da har været hans arbejdsgiver. Selskabets flyflåde vokser hurtigt, og luftfotografering, bannerflyvning og kystkontrol er blot nogle af de opgaver, som selskabet påtager sig. Sønderjyllands Flyveselskab flyver også med passagerer, og i 1966 får de koncession på ruten Sønderborg-København. Samme år ændres navnet til Cimber Air. Gennem de følgende år etablerer Cimber Air tætte samarbejdsrelationer både i Danmark, med SAS og Maersk Air, og i Tyskland, med Lufthansa. Som alle øvrige virksomheder rammes Cimber Air også af 1970 ernes oliekrise, men de klarer sig igennem og kan i 1985 fejre 35 års jubilæum. Samme

19 år er der generationsskifte på direktionsgangen, hvor Ingolfs ældste søn, Hans Ingolf Nielsen, nu overtager styringen. Cimber Airs rutenet og flyflåde udvides kraftigt de følgende år, det går godt for selskabet, og i 1993 modtager de ERA prisen Airline of the Year. Året efter får selskabet igen ny direktør, Jørgen Nielsen, der overtager posten efter sin bror. Det bliver i familien. Flyselskabet opruster fortsat og konsoliderer sine samarbejdsaftaler med SAS og med Lufthansa, hvor de i 1996 bliver Team Lufthansa Partner. Efter et veloverstået millennium og således 50 års jubilæet, løber rejsebranchen og dermed også Cimber Air ind i sin hidtil værste krise, nemlig rejsemarkedet e.wtc.: Efter World Trade Center. Resultatet for Cimber Air er et faldende passagerantal og dermed lukning af nogle ruter. Til gengæld går der ikke længe, før Cimber Air igen er på benene, idet de forfølger muligheden for succes på nogle af de andre selskabers efterladte ruter. Der kommer også nye produkter på banen, blandt andet fly & drive, og i 2003 lanceres Cimber Airs nye hjemmeside. De efterfølgende år præges af nye åbninger (dog også lukninger) af ruter og af det fortsatte samarbejde med SAS. Endeligt i 2008, d. 3. november, kommer nyheden, som for alvor vil få indflydelse på de kommende år i historien om det sønderjyske, luftbårne familieforetagende: Købet af Sterling (CIMBER 1) Produkter Dette afsnit ser nærmere på s produkter og priser. s filosofi er, at deres produkter skal sælges til den fornuftige pris, hvilket betyder, at der ikke er nogen skjulte omkostninger. Alt er inkluderet. Vi vil matche de andre priser, men hos os skal man kende prisen, når man køber rejsen (ASCANIUS, 2009). Ser vi på de produkter, som Cimber Sterling udbyder, dækker de over alt fra FlyCar og hotel til forsikringer og luftfragt. Men s hovedbeskæftigelse er nu engang, når alt kommer til alt, at flyve passagerer fra A til B. De forskellige, mulige destinationskombinationer beskrives på s hjemmeside, hvor de i første omgang skelner imellem Danmark, Skandinavien og Europa (CIMBER 2). I Danmark opererer i syv lufthavne 6 : Aalborg, Billund, Bornholm, Karup, København, Sønderborg og Århus. Ser vi først på indenrigsflyvningen, er det tydeligt, at 6 Se bilag

20 København er det absolutte knudepunkt for, mens der ikke er direkte flyvning imellem de øvrige lufthavne (med undtagelse af ruten Billund-Bornholm). Cimber Sterling tilbyder gennemsnitligt fire daglige afgange, fem dage om ugen (uden for de normale ferier) til og fra samtlige indenrigslufthavne (CIMBER 3). De tidligste afgange er tilpasset eventuelle forretningsrejsende 7 og når således destinationen mellem kl. otte og ni, imens returrejsen kan foregå i løbet af eftermiddagen eller med en af de senere aftenafgange. Priserne for de billigste enkeltbilletter svinger fra 200 til 500 kr. og er alt inklusiv. Vi har tjekket og sammenlignet s pris for én returbillet fra Århus til København på en tilfældig hverdag med prisen på et tilsvarende produkt hos konkurrenten SAS 8. ønsker ikke at være lavpris, og den største konkurrent blandt netværksselskaberne er SAS, hvorfor en sammenligning med dem vil være hensigtsmæssig. Begge selskaber tilbyder flere afgange, men mens SAS denne dag har seks muligheder hver vej, har kun to. Ser vi på priserne, så svarer selskabernes Economy Class billetter næsten overens, hvorfor vi vil bruge denne billetform til sammenligning. Der er dog den ene forskel, at det ved SAS er muligt at få sin billet refunderet (mod gebyr), mens dette slet ikke kan lade sig gøre hos. Vælger vi den tidlige morgenafgang hos begge selskaber, er SAS billigst med 396 kr., mens tager 806 kr. for en lignende tur. Vi kigger nu på returbilletten senere på eftermiddagen, omkring kl. 16., hvor SAS endnu engang er billigere med 528 kr. mod s 838 kr. SAS vinder altså klart sammenligningen, hvis man ser på produkt i forhold til pris. Til gengæld har Cimber Sterling valgt at lave endnu en billetkategori under Economy Class, nemlig den såkaldte Saver Class. Her er billetterne billige, og ser vi igen på turen imellem København og Århus, så kan s Saver Class passagerer få billetterne til 306 og 338 kr. Til gengæld daler serviceniveauet, idet det nu hverken er tilladt at refundere eller ændre sin billet. Vi har foretaget en række tilsvarende stikprøver på forskellige datoer, og de påviser en klar tendens uanset tidspunkt: Skal s passagerer have billetterne til samme pris som hos konkurrenten, så må de vinke farvel til retten til refundering og ændringer. I Skandinavien har forbindelser til Bergen og Oslo i Norge samt Stockholm og Norrköbing i Sverige 9. De tre førstenævnte destinationer forbindes alene med Billund, 7 De forretningsrejsende udgør på nuværende tidspunkt ca. 82 % af s passagerer. 8 Se bilag 3 9 Se bilag

21 mens der siden 2008 flyves fra Norrköbing til både København og München. har endeligt en række europæiske destinationer, hvortil de flyver fra enten Billund, Aalborg eller København 10. Fra Aalborg kan s passagerer således komme til Malaga og fra Billund til London, Nice, Rom, Malaga og München 11, mens al øvrig udenrigstrafik foregår via Københavns Lufthavn 12. Herfra flyves der til yderligere 15 forskellige destinationer over hele Europa, så i alt har forbindelse til 20 europæiske lufthavne. De fleste af ruterne har en eller to afgange om ugen (CIMBER 3). Priserne er meget svingende alt efter periode og destination, og vi har igen forsøgt at sammenligne et af s produkter med konkurrentens 13. Vi har valgt en rejse for to voksne og to børn, familien Danmark, til destinationen Palma de Mallorca med afrejse fra København en lørdag midt i juli og hjemrejse en uge senere. Vi vælger igen Economy Class billetter for sammenligningens skyld. har én valgmulighed hver vej, uden mellemlanding i begge tilfælde, og den samlede pris for to voksne og to børn, inklusiv afgifter, bliver kr. SAS har to afgange begge rejsedage, dog på samme tidspunkt. Deres flyvninger er omkring to timer længere end s og inkluderer en mellemlanding i Barcelona. Deres samlede pris løber op på kr., altså godt 1000 kr. dyrere end. Vi har også i dette tilfælde forsøgt os med nogle andre rejsedage og destinationer, hvor i alle tilfælde har været betydeligt billigere. Man kan altså forsigtigt konstatere, at s på indenrigsmarkedet placerer sig i den dyrere ende, imens deres udenrigsbilletter sælges til en, ja, ganske fornuftig pris. Selv udtrykker nu heller ikke noget ønske om at være lavpris: er ikke et lavprisselskab, men det fornuftige valg ( ) Vi vil udnytte de fordele, samarbejdet med over 30 europæiske selskaber i IATA 14 betyder (VEJLSTRUP, 2009). Og selvom prisen måske i nogle tilfælde er lav, vil gerne holde fast i kvaliteten af deres service: Bare fordi det bliver billigt er det ikke ensbetydende med at kvaliteten skal gå ned (TV:06.35). Konkurrence på prisen er altså ikke noget, som vægter højere end service. De 10 Se bilag 5 11 Se bilag 6 12 Se bilag 7 13 Se bilag 8 14 IATA: International Air Transport Association; grundlagt i 1945 på Cuba, hovedkontor i Montreal, med hovedformålet at sikre på den ene side lovlig konkurrence men på den anden side også ensartede priser

22 har derimod en trumf i baghånden, som de mener, kan give dem et bedre konkurrencemæssigt forspring: En alsidig flyflåde. Vores omsætningsbase er lav, og hvis der ikke er kunder nok til de store fly, kan vi sætte mindre fly ind, og stadig holde frekvensen. Den, der har frekvensen, har markedet, og de andre aktører kan ikke bare sætte mindre fly ind (LASSEN, 2009). Det betyder, at ikke behøver flyve med halvtomme fly og dermed smide nytteløse kroner efter blandt andet ekstra brændstof Markedet og konkurrenterne opererer indenfor det, man kalder transportsektoren. Det betyder, at de først og fremmest konkurrerer med andre flyselskaber men samtidig også med udbydere af substituerende produkter, som for eksempel bilferier, togrejser og krydstogtferie. Dette afsnit holder dog sit fokus på flybranchen og det marked, den opererer på. Siden d. 11. september 2001 har flybranchen haft vanskelige forhold, og der er blevet brugt mange kræfter på at forsøge at genopbygge tilliden hos de ellers så rejselystne forbrugere. Hen mod slutningen af 2004 gav branchen imidlertid udtryk for et mere positivt syn på fremtiden, hvilket blandt andet bundede i en stigning i antallet af rejsende, især i Europa (KJÆRGAARD, 2004). Noget kunne altså tyde på, at krisen var drevet over blot for her i 2009 at være blevet afløst af en ny: Den allestedsnærværende finanskrise anno Fra september til januar var der omkring færre månedlige rejsende, der gik igennem Københavns Lufthavn ( ) Faldet er voldsommere end da Al-Qaeda den 11. september 2001 fløj ind i World Trade Center i New York og spredte flyskræk over hele verden (CORNELIUS, 2009). Finanskrisen har altså ramt flybranchen hårdt, og fremtiden for flyselskaber og personale kan derfor kædes sammen med udviklingen henover de næste par år. Det hele startede så småt i efteråret 2007, hvor vi så de første tegn: Krise i den amerikanske økonomi, boligmarkedet ændrede sig fra at være et eventyr til et mareridt for sælgerne, et stort antal konkurser og selv banker, der ikke kunne holde styr på økonomien. Og tendenserne fortsatte i 2008 og her i det nye år, hvor danskerne for alvor har fået øjnene op for den nye situation. Arbejdsløsheden er, efter at have været rekordlav de seneste år, igen i stigning, og danskerne er bekymrede. De sparer op frem for at forbruge og det på trods af den danske

23 regerings forsøg på at kickstarte forbruget med skattelettelser. For de danske virksomheder bliver de kommende år ikke lettere: Høje oliepriser, rekordlav dollarkurs og lavkonjunktur på det amerikanske marked presser mange danske virksomheder (GRÜNBAUM, 2007). Finanskrisen er altså ikke noget, der forventes at drive over i løbet af de næste måneder, og virksomhederne må forberede sig på et hårdt marked rent konkurrencemæssigt. Finanskrisen vil selvfølgelig også få betydning for og deres chancer for at klare sig på flymarkedet. Luftfartsanalytiker Karsten Sloth fra Jyske Bank udtalte sig i december om s muligheder og konstaterede, at ( ) det er en vanskelig situation at ekspandere i, da vi er i en lavkonjunktur samtidig med, at en række flyselskaber har oprustet på mange af Sterlings tidligere ruter ( ) Lige nu er det vanskeligt at finde nye attraktive ruter pga. faldende efterspørgsel. Men når markedet vender, kan der opstå nye muligheder (LASSEN, 2008). Men faktum er, at det hul, der opstod efter Sterlings konkurs, hurtigt blev lukket af de konkurrerende flyselskaber, heriblandt Norwegian, SAS, Transavia og easyjet, og at på grund af finanskrisen ikke umiddelbart kan forvente øget efterspørgsel fra forbrugerne. Dog er det tydeligt, at har set en mulighed i at efterfølge Sterling og ikke er parate til at give op på forhånd (TV:01.15). De har taget konkurrencen op og udvider for tiden deres ruteudbud med både nye afgange og destinationer. Der er altså lagt op til priskrig på de tidligere Sterling-ruter, og det er alle mod alle. Ser vi på s konkurrenter, er det interessant at betragte dem ud fra, hvordan de positionerer sig på flymarkedet. I flybranchen findes to hovedgrupperinger: Lavprisselskaberne (punkt-til-punkt) og netværksselskaberne, som placerer sig i hver deres ende af positioneringskortet 15. Lavprisflyselskaberne er karakteriseret ved, at de opererer på alternative og billigere lufthavne og distribuerer direkte til kunderne via internettet (ARTIKEL 1), mens netværksselskaberne er de traditionelle flyselskaber, der opererer et bredt rutenet, der af kunderne kan kombineres på kryds og tværs. Selskaberne indgår typisk interline-aftaler med andre luftfartsselskaber, således at priserne kan kombineres mellem selskaberne (ARTIKEL 2). Lavprisselskabernes force er således prisen, mens netværksselskaberne traditionelt set slår på service gennem øget frekvens, flere destinationer og samarbejde selskaberne imellem, hvad angår eksempelvis check-in og bagage (BØGELUND, 2006). Men ser vi i dag på lavprisselskabernes udbud af ruter og afgange, så kan flere af dem uden problemer 15 Se bilag

24 matche netværksselskabernes og tilmed til en god pris. Når lavprisselskaberne Cimber- Sterling, Easy Jet og Norwegian nu går ind på London med to daglige afgange i hver retning, udfordrer de direkte netværksselskaber som British Airways og SAS, som hidtil har haft frekvenstrafik som vigtigste konkurrenceparameter (KJÆR, 2009). Så imens flyselskaberne hidtil har fokuseret på konkurrencen indenfor den gruppe, de har tilhørt, så konkurrerer de nu i højere grad direkte med hinanden. Det har især negative konsekvenser for netværksselskaberne, som nu presses fra alle sider. Ole Kirchert Christensen fra Travelbroker Nordic spår en svær fremtid for netværksselskaberne, for hvis netværksselskaberne forsøger at forsvare sit marked gennem prisnedsættelser, vil det komme til at koste rigtig mange penge for dem. Men de har intet valg. De vil alligevel miste passagerer til lavprisflyselskaberne, som aggressivt fortsætter med at kapre markedsandele (KJÆR, 2009). Netværksselskaberne skal derfor til at overveje deres fremtidige muligheder og prisstrategier og hurtigst muligt finde en holdbar løsning, hvis de vil overleve. Og de er i gang. SAS beskriver i et Tv-interview deres nye strategi, hvor de fastslår, at selvom de er et netværksselskab, så har de også masser af lavprisbilletter og er faktisk Skandinaviens største udbyder af netop denne billettype (TV:08.35). Men det er selvfølgelig ikke kun netværksselskaberne, der får kamp til stregen. Den indbyrdes konkurrence imellem lavprisflyselskaberne forventes også at intensiveres yderligere over den næste tid. Der er vækst i det europæiske lavprisflymarked, i 2008 på mere end 15 %, og lavprisflyselskaberne står i dag for omkring 35 % af flytrafikken i Europa. Alle tallene støtter altså op omkring, at lavpris-forretningsmodellen er robust, selv i tider, hvor luftfartsindustrien er i dyb krise (ARTIKEL 3), og det er således også helt forståeligt, når for eksempel Københavns Lufthavne A/S melder ud, at de fremover vil satse på lavprissegmentet. Lavprisselskaberne dækker i dag omkring 14 % af trafikken i lufthavnen, som håber på, at den stigning, der er i antallet af passagerer på lavpris, kan opveje den indtil nu negative udvikling i rejsende fra Københavns Lufthavn (ARTIKEL 4). Til gengæld står det også klart allerede nu, at ikke alle vil overleve kampen, hvilket branchen selv har indset. Star Tours Stig Elling udtalte i et Tv-interview, at det er jo et fuldstændigt vanvittigt tidspunkt at gå ud og etablere et nyt lavprisselskab, som jo Cimber skal være, og jeg kan slet ikke se formålet med det ( ) Det er klart, som jeg ser det, så er der altså ikke plads til alle de aktører på banen (TV:02.10). Til gengæld er han dog fortrøstningsfuld på netop s vegne og sår nærmere tvivl

25 ved flyselskabet Transavia: Et flyselskab som Transavia, som er kommet ind på banen her, spår jeg ikke de store chancer, ganske simpelt fordi jeg synes de på en eller anden måde har for få passagerer ombord i flyet, og de sælger nok til nogle priser, som ikke rigtigt holder i byretten. Så på et eller andet tidspunkt, så kan det være, at de er så fornuftige, at de klapper hælene sammen (TV:07.20). Uanset hvad så vil der blive kæmpet om forbrugerne, som har udsigt til billigere billetter på flere destinationer, både indenrigs og udenrigs og deres passagerer Målgruppen i det nye er opdelt i to overordnede kategorier. De erhvervskunder, som tidligere udgjorde 82 % af Cimber Airs passagerer og, i forbindelse med købet af Sterling, nu også rejselystne danskere. Med den nye målgruppe vil også satse på flere populære ferie-destinationer, hvilket er et nødvendigt tiltag for at nå målet om at komme til at flyve familien Danmark på sommerferie (ASCANIUS, 2009); et mål selskabet regner med at komme et godt skridt nærmere, så snart de nye ruter tages i brug. Den nye målgruppe lader vi imidlertid ligge for nu men tager den op igen i afsnittet Ideal Identity. Før Cimber Air købte dele af Sterling, bestod størstedelen af deres kundebase altså af forretningsrejsende, og selskabet stod for 40 % af indenrigsflyvingen i Danmark. Med købet af Sterling og dermed også rettighederne til at flyve det krakkede selskabs store Boeing-fly kan nu øge antallet af afgange og dermed forhøje kvaliteten for forretningsrejsende. udbygger desuden den position, selskabet allerede besidder i Billund ved at satse på flere udenrigsruter i håbet om at kunne gøre Billund til jydernes absolutte førstevalg, når de skal rejse ud i verden, uanset om det er på forretningsrejse eller på privat- og ferierejse (PRESS C). I forbindelse med de nye ruter og tiltag står dog fast på, at de ikke er et lavprisselskab. ønsker, at deres kunder ser dem som værende det fornuftige valg og tilbyder derfor en fornuftig pris, der matcher andre selskabers priser. Dog med den forskel at s kunder skal kende prisen, når billetten købes, i den forstand at der ikke lægges ekstra omkostninger på rejsen. Selskabet fremhæver, at en af deres kundeværdier er loyalitet. I kølvandet på Sterlings krak gjorde Cimber Air, hvad der stod i selskabets magt for at hjælpe strandede Sterlingpassagerer

26 men lagde vægt på, at det på ingen måde måtte skabe dårligere vilkår for Cimber Airs egne kunder. Derfor tilbød selskabet ikke Sterlingpassagererne særlige priser men samme pris som alle andre passagerer for ikke at straffe eksisterende trofaste Cimber Air kunder. Salgs- og marketingdirektør Bjarne Rasmussen udtrykker det således: En af vores kundeværdier er loyalitet, og loyalitet er i vores verden ikke at tilbyde eksisterende kunder dårligere vilkår end nye kunder (PRESS B). udvider sammenlagt deres rutenet med 20 nye ruter, som vil blive udnyttet til glæde for både forretnings- og privatrejsende (PRESS G), hvilket i sidste ende gerne skulle hjælpe med at opretholde den hidtidige tilfredshed med selskabet. I dag ligger kundetilfredsheden ifølge Jørgen Nielsen på %, hvilket håber at kunne opretholde gennem håndhævelse af selskabets kendte kundeværdier: Den fornuftige pris, den gode stemning og respekt for kundens tid. 3.2 Communicated identity Idet vores arbejde med s faktiske identitet til dels har taget afsæt i deres eksterne kommunikation, har vi allerede været inde på en del af hovedpointerne i de interviews, som blandt andre Jørgen Nielsen har deltaget i. Derfor vil dette afsnit først og fremmest fokusere på de pressemeddelelser, som siden opkøbet af Sterlingdelen har offentliggjort, og dernæst tager vi fat i s øvrige eksterne kommunikation. s kommunikationsstrategi blev redefineret i 2006, og de lægger nu stor vægt på åbenhed Pressemeddelelser Det hele starter d. 3. december 2008, hvor Cimber Air og Sterling tager det første skridt mod at blive til. Allerede dagen efter købet, d. 4. december, er Cimber Air ude med en pressemeddelelse, der i første omgang meddeler, at de to selskaber i fremtiden skal samarbejde tæt, men at Sterling skal videreføres under eget navn og som selvstændigt selskab. Med overtagelsen udbygger Cimber sin position som Danmarks førende indenrigsflyoperatør og forstærker samtidig fokus på de europæiske destinationer (PRESS D), og Cimber Air udtrykker et ønske om at blive danskernes førstevalg. Missionen for Sterling er

27 at komme tilbage i det nordiske rejsemarked og sikre, at Sterling igen kan komme til at betjene sine tidligere erhvervs- og privatkunder ( ) som dansk kvalitetsudbyder af passagertransport (PRESS D), nu også med respekt for Cimber Airs kundeværdier (PRESS D). Købet af Sterling og de fremtidige planer præsenteres også blandt andet i Cimber Airs magasin, Flyaway 16, hvor administrerende direktør Jørgen Nielsen tager emnet op i sin leder. Dagen efter, d. 5. december, præsenterer Cimber Air så en konkret plan for udvidelse af ruteplanen fra Billund og proklamerer, at Billund er Cimbers vigtigste knudepunkt for udenrigsruter ( ) Vi ønsker ganske enkelt, at Cimber og Billund skal være Jydernes absolutte førstevalg ( ) uanset om det er på forretningsrejse eller på privat- og ferierejse (PRESS E). D. 10. december lancerer Cimber Air en ny bookingportal, som er baseret alene på elektroniske billetter, hvilket forbedrer mulighederne for at kombinere Cimberbilletter med billetter fra de flyselskaber, som Cimber Air samarbejder med. Cimber Air introducerer ligeledes en ny hjemmeside, som af Cimber Airs salgs- og marketingsdirektør, Bjarne Rasmussen, beskrives som en levende og dynamisk portal ( ) som er blevet mere enkel og brugervenlig, med tanke på at gøre det endnu lettere for kunderne (PRESS F), og i høj grad de privat- og ferierejsende. Så går der godt en måned, før Cimber Air d. 7. januar 2009 igen udsender en officiel pressemeddelelse, som afslører Cimber Airs og Sterlings nye, samlede identitet: Cimber Sterling. Nyt navn, nyt koncept og 20 nye ruter (PRESS G). Visionen er stadig at blive det førende danske luftfartsselskab, og opsætter nu helt konkrete mål, nemlig at øge omsætningen med 70 %, fordoble passagerantallet, ansætte ca. 200 nye medarbejdere og udvide det europæiske rutenet med 20 nye ruter. Kundeværdierne er uændrede, men en ændring i forretningskonceptet betyder, at selskabets fokus ikke længere kun er på de forretningsrejsende men også på familien Danmark, hvilket afføder sloganet the best of two worlds (PRESS G). Dermed vil det nye sikre en afgørende stabilitet i indtjeningen året rundt, fordi vi nu har to kernemålgrupper, der flyver på forskellige tidspunkter på dagen, ugen og året (PRESS G). 16 Magasinet distribueres via s indenrigs- og udenrigsruter, charterfly m.m. Desuden ligger Flyaway i alle danske lufthavne, som beflyves af og omdeles til kontakter blandt rejsebureauer og hoteller. Pr. kvartal ligger læsertallet på ca