Titel: En ny dagsorden for offentlig kirkeledelse? v/camilla Sløk

Transkript

1 1 Titel: En ny dagsorden for offentlig kirkeledelse? v/camilla Sløk Kontaktdetaljer og tilhørsforhold Assistant professor, Ph.D. Camilla Sløk Institut for ledelse, politik og filosofi Porcelænshaven 18A 2000 Frederiksberg C Tlf cs.lpf@cbs.dk Forskningsbaseret paper og erfaringsbaseret paper. Abstract: Artiklen analyserer Folkekirkens ledelsesbegreb ud fra en værdimæssig synsvinkel, og analysens data tager her udgangspunkt i to metoder: 1) et spørgeskema, der blev udsendt til 100 præster og menighedsrådsformænd i Københavns stift i 2006, og 2) de teologiske værdier, som fremføres som relevante for ledelse i folkekirken, nemlig begrebet om det almindelige præstedømme, som er et centralt begreb om værdien brugerinddragelse i ledelsen af kirken som institution. Denne teologiske værdi har en langt større betydning for den offentlige folkekirkes ledelsesforståelse end værdiopfattelsen i øvrigt har for offentlig ledelse. I Kurt Klaudi Klausens bog Institutionsledelse (2006) gør han sig således til talsmand for, at moderne ledelse må gøre op med værdien af værdier, og taler i stedet for professionel ledelsesforståelse i det offentlige. Der argumenteres dog for det synspunkt, at værdier ikke er noget man nødvendigvis skal opgive i en offentlig organisationsmæssig sammenhæng som folkekirken, men at man derimod må starte med at analysere de værdier der er, hvis man vil professionalisere ledelsesbegrebet i folkekirken.

2 2 En ny dagsorden for offentlig kirkeledelse? v/camilla Sløk Indledning Folkekirken siges ofte i offentlig sammenhæng at være kedelig. Det står tilsyneladende relativt uanfægtet, hvis man anskuer fx avisernes dækning af emnet folkekirke. Der spørges dog ikke nærmere ind til, hvad det egentligt er, der gør den så kedelig? For i et ledelsesperspektiv er det ikke blot ritualernes uforståelighed, prædikenens fremmede ord eller valget af foredrag til menighedsaftnerne. Bagved den udvortes kedsommelighed, som der altid er en risiko for opstår, når der er noget, man ikke forstår, ligger faktisk også spørgsmålet om ledelse af folkekirken. Hvem bestemmer, hvorfor det skal være kedeligt og på hvilken måde? Hvem bestemmer, hvorfor man ikke pepper kirken lidt mere op. Hvem bestemmer, om andre og nye initiativer indenfor det religiøse område, ikke kunne være en ny og god måde at få almindelige mennesker i kirke på? Kedsomheden er, set i et ledelsesperspektiv udtryk for, hvem der har beslutningsmagten i kirkelig sammenhæng. Beslutning er i Klausens sammenhæng et spørgsmål om vision og strategi (Klausen 2006, p.204), og herunder udførelse. Ansættelse og afskedigelse af personale nævnes ikke eksplicit, men ligger som et vigtigt spørgsmål om arbejdsgiverretten i kirkelig sammenhæng: Hvem beslutter, at der skal gives hvilket arbejde til hvem. Det er denne arbejds-givermagt som jeg her vil kalde for den ledelsesmæssige beslutningsmagt. Hvis man ser nærmere på Klausens bog (2006) er det denne definition af ledelse som beslutningsmagt, der er den gennemgående definition på ledelse (se fx Klausen, 2006, p.59). Denne definition af ledelse er, ifølge Klausens optik, karakteristisk for de reformbevægelser, der har været indenfor det offentlige siden den første store kommunalreform i 1970 erne, hvor sognekommunerne blev nedlagt og større kommuner kom til. Klausen beskriver denne som en periode med tre faser: I 1970 erne gik en enorm økonomisk investering i gang i opbyggelsen af velfærdsstaten. Leder blev den, der var fagligt bedst blandt de allerede ansatte: Idealet for god offentlig ledelse var et ideal om faglig ledelse (Klausen p.52). Lederen var derfor en, der næsten naturligt følte sig loyal

3 3 overfor sine medarbejdere frem for overfor systemet, fx kommunen (p.30, 46). I 1980 erne kom mål og rammestyring, hvor administrativ ledelse sættes på dagsordnen i den forstand, at lederen i højere og højere grad forventes at referere til systemets direktiver og mindre og mindre til personalets opfattelse (se fx p.25 og p.52). Det er dog først i 1990 erne, at New Public Management får sat ledelse på dagsordnen i betydningen loyalitet overfor systemet (p.55, 52). Ledelse bliver til ageren i et handlingsrum. Eller som det ofte siges ledelse bliver det at kunne handle i et krydspres (se også Klausen 2006, p.51). Det er her, at Klausen kan sige, at folkekirken er bagud ledelsesmæssigt. Er der ledelse i folkekirken? Midt i disse New Public Managementbølger ligger folkekirken og roder rundt, fristes man til at sige. Der er ikke rigtig klarhed over, hvordan og hvorledes folkekirken som organisation egentligt ser ud i sammenhæng med andre offentlige organisationer. 1 I Klausens optik er folkekirken således en organisation, som overrasker (p.205), og som ikke har noget ledelsessprog (p.204). Kirken overrasker bl.a. ved ikke at have nogen følelse af alvor og nødvendighed, at det var på høje tid at sikre sig et godt image og omdømme med klart kommunikerede budskaber (p.208). Hvorfor ikke, tænker man uvilkårligt, når man læser om folkekirken i sammenligning med andre offentlige organisationer. Klausen siger, at Forklaringen knytter sig til, at udfordringerne ikke ses fra en ledelsesmæssig synsvinkel, og til en handlingslammelse, som knytter sig til manglende evne til at træffe beslutninger (Klausen 2006, p.208). Om end jeg sagtens kan følge den forklaring ud fra Klausens øvrige optik på institutionsledelse, mener jeg dog, at der er flere grunde, som er med til at nuancere denne forklaring en del. Jeg vil i denne artikel sandsynliggøre, at det er der i hvert fald tre mulige grunde til, udover en rent metodologisk bemærkning i spørgsmålet om Klausens vurdering, nemlig, hvorfra Klausen ved, at folkekirken har kniven på struben, og hvorfra han ved, om kirken ikke skulle være klar over, også denne vinkel på tingene? Svaret er ganske enkelt, at et indblik i den folkekirkelige organisation er noget mere kompleks end den, som lægges for dagen i dagspresse og ved middagsselskaber. Folkekirken er ganske enkelt langt mere kompleks end fordommene om den. Denne kompleksitetsgrad har bl.a. noget at gøre med dens organisationsform, hvor det er de lokale menighedsråd, der besidder den økonomiske og administrative kompetence. Dette 1 Idehistorikeren Jens Erik Kristensen har i en spændende artikel fra 2002 redegjort for de forskellige muligheder for modeller af kirken, i en sociologisk optik.

4 4 er den første grund til, at til at kirken ikke bare omstiller sig ud fra følelsen af alvor og nødvendighed. Folkekirken er ganske enkelt ikke én organisation, men et løst koblet netværk af lokale sognekirker, som rent juridisk hænger sammen, primært i nogle arbejdsretlige spørgsmål, men ikke som én samlet organisation med samme mål og midler. Hver enkelt kirke må bestemme sin vision og sin strategi, under et vist ansvar for kirkens værdi- og bekendelsesgrundlag. Det er således i det lokale sogn, at beslutningsmagten i høj grad ligger, hvis beslutningsmagt er forbundet med vision, strategi, udførelse, ansættelse og afskedigelse. En struktur, som ikke er bevaret andre steder i det offentlige end i folkekirken. I det øvrige offentlige rum er man for tiden midt i en samtidig centralisering og decentralisering (p.56), hvor staten og kommunerne på den ene side uddelegerer ansvar og råderum over økonomiske midler til institutionerne, og på den anden side søger man fortsat at styre og regulere, hvordan institutionerne bruger sine midler. Folkekirken er ikke her som institution udfordret af de samme to strømførende modbevægelser. Strukturen er nemlig rimelig tydelig. Det store ansvar for økonomien, i forhold til vision og strategi og personale ligger hos den lokale kirkes menighedsråd (MR), hvor præsten er født medlem uden stemmeret. Det er MR, der bestemmer. Kun i forhold til præsterne har MR ikke råderet, da præsterne er ansat centralt af Kirkeministeriet (KM). I praksis har MR dog også reelt meget stor indflydelse på præstens arbejdsvilkår, eftersom præsten for det første ikke har noget fast timetal. For det andet blander KM sig ikke, med mindre præsten får provsten og biskoppen til at involvere KM. Menighedsrådene bestemmer altså i høj grad selv, hvordan kirken skal se ud. Og derfor er den ofte hørte udtalelse om folkekirkens kedsommelighed og mangel på forståelse af sagens alvor faktisk et udtryk for manglende viden i folkekirkens organisation. Folkekirken er ikke én kirke, og folkekirken som sognekirker er ikke kedelig for alle. De lokale sognekirker bruges på højst forskellig vis, også selv om gudstjenestetilgangen generelt i landet er lav, nemlig 4-6 %, hvilket bringer os til et andet sæt af tal, og videre til den anden grund til, at man ikke uden videre kan sige, at folkekirken ikke har forstået sagens alvor. Folkekirken har stadigvæk en stor succes i anvendelse i forhold til kirkelige ritualer og i antallet af medlemmer. 84 % er stadigvæk medlemmer, hvilket gør, at det er spørgsmålet, hvilken form for panik kirken i Klausens optik forventes at skulle blive grebet af. Eller i hvert fald er det den høje brugsprocent, der gør det uklart, hvordan folkekirken

5 5 egentligt skal agere rent ledelsesmæssigt på de udfordringer, som Klausen tager op. Antallet af mennesker, der bliver begravet fra en folkekirke er større end antallet af medlemmer, hvilket formentligt skyldes, at de efterladte alligevel anser folkekirken for et legitimt religiøst sted som begravelsessted, til trods for at de ikke vil være en del af den ugentlige gudstjeneste. En særlig historisk baggrund ligger bag forholdet mellem lavt gudstjenestebesøg og stadigt højt medlemstal og højt anvendelsesprocent i forhold til kirkelige handlinger, hvilket har noget at gøre med indførelsen af religionsfrihed i 1849, som fik afgørende indflydelse på eftertidens forståelse af kristendommen. Kort fortalt var det ikke længere nødvendigt for en kristen lutheraner at gå i kirke for at være hellig, hvilket står i stærk kontrast med den katolske organisationsforståelse, hvor det gælder med pave Cyprian siden 3. århundrede at extra ecclesiam, nulla salus : Udenfor kirken er der ingen frelse. 2 Den tredje grund til at man ikke uden videre blot kan sige, at folkekirken forholder sig passivt til situationen, endsige de store reformændringer i det offentlige er, at langt de fleste af kirkens professionelle gejstlige, altså præster, provster og biskopper, er i løbende kontakt med det offentlige system, og derfor indgår i debatten vedr. ledelse i det offentlige, herunder folkekirken. Således har flere af de involverede parter i folkekirken indenfor de sidste 4-5 år peget på, at de problemer folkekirken har, bedst kan løses med forbedret ledelse (Lindhardt 2004, 839, Politiken ). Rektor for de pastorale efteruddannelser, Mogens Lindhardt siger det således: Ministeriet udfolder forhandlingsledelse. For at den kan fungere forudsætter det to ting: at der er nogen at forhandle med, og at de har et mandat. Begge dele svigter i øjeblikket (Lindhardt 2004, 840f). Mogens Lindhardt siger videre, at der må bedre ledelse til (Lindhardt 2004, 839), bl.a. at det må blive tydeligere, hvilke opgaver man har, og måske netop ikke har, som præst. Tydeligere ledelsesstruktur har sognepræst Helle Christiansen, Præsteforeningens tidligere formand, også peget hun 2 Hvad der da nærmere skal forstås ved kirken, er et teologisk omdiskuteret begreb, også indenfor katolicismen. I første omgang er kirken forstået som bygning og hierarki, men i anden omgang er det selve fællesskabet med Kristus, der defineres som den kirkelige organisation, altså også udenfor bygning og hierarki. Dog er spørgsmålet om forholdet mellem bygning, hierarki og fællesskab dog aldrig langt fra hinanden i en katolsk sammenhæng, hvilket skyldes sakramenternes placering i trosforholdet. I en luthersk sammenhæng er sakramenterne dåb og nadver også kirkeligt/institutionelt organiserede, men en lang virkningshistorie fra reformationen i 1500-tallet og frem til Grundlovens religionsfrihed for de forskellige kristne retninger i Danmark, muliggjorde, at sakramenterne ikke længere tænkes som centralt institutionelle, altså kirken som bygning om præstens embede.

6 6 på i sit formandskab (Politiken ), nemlig som noget, især yngre præster efterspørger. En arbejdsmiljørapport bestilt af Kirkeministeriet i 2002 viste da også, at der blandt de adspurgte medarbejdere i folkekirken var en generelt set mere negativ opfattelse af ledelseskvaliteten end referencegruppen: Hvor ofte man får hjælp og støtte fra nærmeste overordnede, er også markant mere sjældent for Folkekirkens ansatte end i referencegruppen, især markant for præster, noget mindre for kordegne og organister (AMI 2002, punkt 4.15, Miljø og sundhed, 2002, 17, se også Politiken om dette). Præsterne udtrykker da også usikkerhed på deres egen rolle, hvorunder hører deres ledelsesopgaver (AMI 2002, romertal X). I lighed med andre undersøgelser af den art er der en sammenhæng mellem stress og dårlig tilrettelæggelse af opgaverne (Arbejdsmiljørapport 2002, romertal X). Graden af respons fra nærmeste overordnede leder er især ringe for præster ansat i Folkekirken (AMI 2002, romertal VIII). Dette fører til manglende rolleklarhed (AMI 2002, 9) og øget stress og ringere arbejdsglæde. For anerkendelse af ens arbejde er en væsentlig del af et menneskes behov (Honneth 2003). Præster angiver således, sammen med organister og kordegne, at ledelse i ringe eller meget ringe grad < > er god til at planlægge arbejdet, og det samme gælder med hensyn til ledelsens evne til at løse konflikter (AMI 2002, pkt. 4.14). Folkekirken er altså ikke udenfor samfundet, selvom den ikke råber særligt højt. Den er ikke ufølsom overfor, at der er følelse af alvor og nødvendighed, og at det var på høje tid at sikre sig et godt image og omdømme med klart kommunikerede budskaber (p.208). Udover de organisationsmæssige forhold, som jeg har gjort rede for i ovenstående, i forhold til det lokale som magtens centrum, så er der nogle værdimæssige spørgsmål som gør, at kirken fører den ledelsesmæssige lave cigarføring, som den gør. Dens tilbagetrukne strategi skyldes ganske enkelt to teologiske koder, for det første den protestantiske teologis adskillelse mellem kirke og stat, og for det andet begrebet om det almindelige præstedømme. Disse skal jeg vise i det følgende. Værdier for kirkelig ledelse Adskillelse af stat og kirke i den såkaldte to-regimentelære handler om, at der findes to ledelsessystemer i samfundet, og at disse to ledere har hver deres opgave. Den verdslige

7 7 ledelses opgave er, ifølge Luther, et nødvendigt onde for at kunne tøjle ondskaben. Den er hierarkisk og autoritær, og noget borgerne må indordne sig under. Den religiøse leder kan derimod ikke som leder eller som kirkelig organisation organisere en sådan tøjlen af ondskaben. Han kan kun prædike Guds ord om omvendelse, og lede mennesket i de religiøse spørgsmål (se Grane 1983, 209). Og det skal ske i det lokale miljø, dér hvor mennesket er sat af Gud. Dette er et lokalperspektiv, som er blevet skærpet med den grundtvigianske opfattelse af sognet som centrum som den religiøse tro (Raun Iversen 1995, 39). Konsekvensen af dette er, at kirken ikke skal have politisk magt eller gøre anstalt af sig selv i samfundet (CA 1994, 138). Denne to-ledelsestænkning lever stadigvæk i kirkelig sammenhæng som et tosøjlesystem, der differentierer mellem præsternes ansættelse i ministerium og personalets ansættelse under menighedsrådet. Samme to-ledelsestænkning findes endnu i dag som en tvedeling af ledelsesmagten i de offentlige institutioner, nårr Klausen taler om, at de offentlige institutioner er præget af to dagsordner: 1) En politisk, demokratisk valgt ledelse, og 2) et administrativt ledelsessystem. 3 Denne tve-deling er altså stadig kendt i dag, som en tvedeling mellem en regelstyret administration og politik. Hos Luther hed det adskillelse af ledelsesmagt i form af verdslige anliggender og åndelige anliggender. I folkekirkelig sammenhæng ses tvedelingen i arbejdsgivermagt som en deling mellem offentligt regelstyret ministerium, og de i princippet demokratisk valgte menighedsråd. Den opfattelse, at menighedsrådene skal have arbejdsgivermagt kan derfor ses udledt af den teologiske kode om forskellen i verdslig og religiøs ledelse. Det verdslige hverken kan eller skal imidlertid holdes fuldstændigt ude af det religiøse, for distinktionen mellem de to sættes alene af kirken for at begrænse dens egen magt. Sagt systemteoretisk træder i protestantismen det verdslige element ind igen i det religiøse system gennem adskillelsen mellem verdslig og religiøs, hvorefter det verdslige fremstår som noget andet, der skal tilbageføres. Kirken ønsker således i første omgang at adskille sig selv fra omverden, det 3 Disse to dagsordner følges ikke altid ad. De udfordringer og forskelle, der kan være internt gør, at ledelse af institutioner pr. default må være præget af det allerede nævnte krydspres.

8 8 verdslige, som imidlertid ved distinktionen fremtræder tydeligere end før og derfor må reintegreres. Det bliver det igennem begrebet om det almindelige præstedømme. At det verdslige i protestantismen netop tilbageføres så stærkt skyldes Luthers fokus på, at kirken er til for mennesket, og ikke bare for sin egen skyld. Altså kirken er ikke præsternes, siger Luther. Sagt på moderne organisationssprog er institutionen til for brugeren, hvilket Klausen udtrykker således: At være leder i det offentlige indebærer, at man tjener almenvellets interesse, at man er folkets tjener og forpligter sig til at gøre, hvad der er til samfundets bedste. Det lyder patetisk, men er det helt rigtige udgangspunkt for at forstå, hvorfor institutionsledere ikke bare kan passe deres egen biks, være sig selv nok og ligeglade med resten (Klausen 61). Jeg nævner dette for at pege på, at Luthers opfattelse af, at institutioner er til for menneskers skyld, og ikke omvendt, er helt almindelig antaget i en nordeuropæisk kontekst. Begrebet har altså nogle historiske forudsætninger, der gør, at det også har en central betydning i dag som en del af folkekirkens organisatoriske værdigrundlag. Luthers adskillelse af stat og kirke som en teologisk konstruktion får ikke øjeblikkelige virkninger, og bliver ej heller entydigt politisk gennemført i eftertidens historie. Ikke desto mindre har denne distinktion haft en historisk rolle og har stadigvæk en stor rolle i nutidens samfund. Dens tilbagetrukne strategi skyldes altså denne teologiske kode, nemlig den protestantiske teologis adskillelse mellem kirke og stat. Hvis man ser på dens værdigrundlag, og den historiske udvikling efter grundloven, lader kirken til teologisk set at se sig selv som en, hvis rolle er at stå udenfor det politiske felt. Kirkens genindtræden i samfundet sker igennem fire anknytningspunkter: 1. De kirkelige handlinger 2. Diakoni (socialt arbejde) og undervisning 3. Menighedsrådets indflydelse på kirken, dvs. distinktionen mellem almindeligt og gejstligt præstedømme 4. Folkekirkens placering i Grundloven

9 9 Denne inddeling går fra det dagligdags (1 og 2), over det administrative (3), til det juridiske (3 og 4), hvor alle fire punkter er afgørende for kirkens eget interne blik på sin position i samfundet. Iagttaget systemteoretisk betyder det, at ses koden fra det kirkelige systems perspektiv, så er der en distinktion mellem indenfor og udenfor, som dog gør, at kirken er med i samfundet, men altså udenfor det politiske felt. Ser man derimod på kirken fra fx mediesystemet må man sige, at kirken nærmest fremstår som uiagttagelig. Den iagttages som noget, der ikke kan iagttages eller forstås. Ganske enkelt fordi den ikke kommunikerer, hvad det er den gør, eller hvad det vil sige, at det kan være værdifuldt, at kirken bidrager til samfundet på den måde, som den gør (Luhmann 1977). Kirkens bidrag står meget uklart. Hele begrebet om synliggørelse af sit arbejde, er ikke en del af den kirkelige retorik, endsige dens værdigrundlag. Og det skyldes formentligt en anden teologisk værdi. Det teologiske begreb om Kristi synlige og usynlige kirke, den synlige og den usynlige organisation, fremstiller det at føre sig frem i offentligheden som organisation som noget utidigt. Kirken skal som allerede nævnt ikke udtale sig om politiske ledelsesspørgsmål, men derudover er der en stærk værdi omkring spørgsmålet om den sande kirke ; hvor den er. Og kirken er ikke nødvendigvis altid der, hvor nogle (præsterne og de troende) siger, den er. Kirken kan være andre steder, fremhæver Luther og ortodoksien mange gange, og det har der naturligvis været en strategisk god grund til at fremhæve på reformationens tid. Protestantismen markedsførte sig selv som den usynlige, men sande kirke, der ikke lavede store marketingkampagner for afladsbreve og øget rigdom og indtægt, som den katolske kirke gjorde. Den protestantiske kirke var derimod, i lighed med flere af de foregående århundreders reformbevægelser i form af munkebevægelserne, en kirke, som fremhævede det beskedne og tilbagetrukne som et særligt attråværdigt ideal. Dette som en erklæret modstand overfor den katolske kirkes pomp og pragt og luksus. At den moderne protestantiske kirke altså skulle tænke i branding, er en by i Rom. Det er forbundet med dekadence og anden uforstand at fremhæve sig selv. Det betyder dog som sagt ikke, at den protestantiske kirkes præster, provster, bisper og menighedsråd slet ikke skulle forstå, hvad der foregår. Det gør de igennem en værdi, der sikrer genindførelsen af verden i det kirkelige system, men på en, for samfundet, netop usynlig måde. Denne teologiske værdi, der kan siges at sikre, at kirken bevarer jordforbindelsen, og hverken fører sig utidigt frem i verden på andre bekostning, eller bliver

10 10 til en elitær kirke, der kun er optaget af sine egne teologiske diskussioner, er begrebet om det almindelige præstedømme. Med dette begreb kommer vi til spørgsmålet om borgernes/brugernes indflydelse på kirken som institution. Den protestantiske reformation: Historiens første brugerbestyrelse Den protestantiske reformation betyder etableringen af den første brugerbestyrelse i historien i forhold til en statslig institution. Naturligvis er det en påstand med modifikationer, først og fremmest bestående i, at standssamfundet på det tidspunkt var ganske anderledes end i dag, men grundtanken er den samme i dag som dengang, nemlig, at uanset standsforhold er alle er lige i deres tjenerskab for Gud. Præster er ikke mere værd overfor Gud end alle andre, men alle har en opgave i deres plads i samfundet, og er således lige meget værd i deres opgaver overfor Gud. Dette lighedsbegreb kaldes for det almindelige præstedømme. Det almindelige præstedømme og dets lighedstænkning var et opgør med den tidligere hierarkiske struktur i den katolske kirke (CA 1994, 135f, Christoffersen 1998, 123, Grane 1983, 207). Den var, og er, et opgør med den tanke, at en overordnet leder har autoritet alene i kraft af sit embede. Folkekirkens ledelses- og værdigrundlag udtrykkes bl.a. i bekendelsesskriftet Confessio Augustana (CA), når det siges, at fx bisper ikke blot skal adlydes, fordi de har et ledelsesembede. De skal ikke adlydes, hvis det de siger, er forkert: Påbyder biskopperne noget, som strider mod evangeliet, skal menigheden modsætte sig dette (CA, 1994, 139). Det er med andre ord en ledelseskritik, som går ud på, at den underordnede altid er berettiget til at tage stilling til, om det, som den overordnede siger, er i overensstemmelse med organisationens (kirkens) mål. Hvis det ikke er det, må den underordnede handle efter situationen. Dvs. CA tillader, at præsten handler imod sin egen overordnede leders vilje. Denne værdi betyder, at mange præster har en antiklerikalisme i sig, og altså heller ikke mener, at præsten skal være centrum for kirken, eller at kirken skal føre sig frem (Christoffersen 1998, 123, Hans Raun Iversen 1996, 192ff). I den lutherske tænkning, også blandt mange teologer i dag, vil der være en indbygget skepsis overfor at kirken

11 11 skulle blive for stærk (se fx Grane 1983, 209, Lindhardt 2004, 840). Det er der, som ovenfor nævnt nogle teologiske grunde til, som altså styrer kirkens ledelsesforståelse. Det almindelige præstedømme kløver således verden i to, nemlig, på den ene side præsterne og på den anden side lægfolkene. 4 Distinktionen holder dog også aktivt de to sider sammen, idet den teologiske distinktion almindeligt præstedømme samtidigt, ifølge distinktionen selv, forpligter lægfolkene på at engagere sig i deres kirke: Den kirkelige organisation tænkes således ikke i en protestantisk sammenhæng at være de professionelle, fagfolkenes, altså præsternes anliggende. Kirken er ifølge distinktion også et brugeranliggende: Ellers er der ikke tale om en luthersk, protestantisk kirke. Alle døbte er altså præster i deres embedsudførelse, ifølge den lutherske tænkning. De ansatte ordinerede præster har dog deres specifikke opgaver. Præstens specifikke opgaver er forbundet med de kirkelige handlinger. Forkyndelsesfrihed (frihed til at prædike indenfor bekendelsesgrundlaget) og sjælesorg er præstens rettigheder. Dem kan MR kompetencemæssigt ikke blande sig i eller bede om aktindsigt i, hvilket dog i praksis alligevel viser sig at give nogle sammenstød. En meget vigtig pointe i begrebet om almindeligt præstedømme er således, at på den anden side af det almindelige præstedømme ligger det særlige præstedømme, nemlig de ansatte præsters. Det betyder, at der rent praktisk, i dagligdagen, er en forskel på præsternes opgaver og på de almindelige præster. De er ens i udførelsen af budskabet, men i de former, som er givet, for udførelsen, er der en forskellighed. Det er når denne distinktion ikke fungerer, at det går galt i den kirkelige organisation. Dette vil jeg vise nærmere i det følgende. Almindeligt og gejstligt præstedømme i et ledelsesperspektiv At alle er de lige for Gud, kan være en god religiøs pointe. Sagen er blot, at det giver uklarhed i opfattelsen af ledelsen. Hvordan skal præsten, provsten og bispen lede 4 Distinktionen mellem verdslig og religiøs ledelse går igen i kirkeretten. I bogen: Det almindelige præstedømme og det folkekirkelige demokrati, Jørgensen, Christoffersen ml.fl vises det almindelige præstedømmes betydning for kirkeret, altså for jura og kompetenceforhold i kirken.

12 12 menigheden og de ansatte ud fra disse anti-hierarki og antiledelsesbegreber? Efter hvilke værdier og principper mellem offentlig forvaltning og frivillige medlemmer? Første forudsætning for at det kan fungere er, at brugerne (lægfolkene) indser rollefordelingen. Hvad er det nemlig, der sker i den moderne forståelse af menighedsrådenes rolle? Hvis man at tænker den offentlige forvaltnings øvrige forståelse af brugernes rolle og hele klientgørelsen har betydning for menighedsrådenes umiddelbare tilgang til kirken, så betyder den moderne forståelse, at MR er brugere, nydere, og præsterne, som repræsentanter for institutionen, er ydere. Institutionen er til for brugerne, og denne må derfor indrette sig efter brugerne. Det er imidlertid ikke en sådan forståelse, der ligger i Luthers opfattelse af medinddragelse. Her er lægfolkene/brugerne forpligtede overfor Gud i forhold til deres opgaver. Det er ikke præsten, der er forpligtet på at opfylde brugernes behov. Dette skisma mellem den lutherske forståelse af medinddragelse og den moderne, findes der et utal af eksempler og cases for dette. Et af dem er fra en stor kirke, med flere præster ansat, i en større provinsby. MR opstillede på deres egen liste, en alternativ liste, hvis motto var, at denne liste repræsenterede den virkelige, almindelige verden. Hvis de blev valgt ind i MR, ville de sikre, at almindelige menneskers verden fremover ville blive en synlig del af kirken. Og kirken er her defineret ved præsternes arbejde. Den nye liste blev valgt, men var øjensynligt ikke klar over, at med denne visionstænkning, fik de pludseligt indført et skel imellem virkelig verden (deres egen) og ikke-virkelig verden (præsterne). Præsterne protesterede over at blive sat i kategori af ikke at kende den virkelige verden. De omgås den hele tiden, i deres daglige kontakt med mennesker i forskellige livssituationer, men formanden havde åbenbart sin egen, temmeligt utydelige dagsorden for, hvad der egentligt mentes med den virkelige verden. Fordi præsterne ikke kunne forstå, hvad det var, de gjorde forkert, begyndte en magtkamp imellem menighedsrådsformanden og præsterne, hvor formanden konstant holdt fast i, at det var MR, der havde det økonomiske ansvar (magt) og arbejdsgiverret over personalet. Denne arbejdsgiverrolle giver nemlig en særlig problemstilling i forholdet mellem MR, personale og præst. MR er ikke arbejdsgiver for præsten, så MR kan nemt se sig selv som nogle, der skal beskytte personalet overfor en anden part.

13 13 Når præsterne bad fx organisten om at komme og spille musik i forbindelse med konfirmandundervisning, kunne denne finde på at gå til formanden og sige, at han mente, at de opgaver han blev pålagt, lå udenfor arbejdsbeskrivelsen og overenskomsten mellem DOKS og kirken. Formanden gav organisten ret, idet hun kun hørte tingene fra hans side, og i øvrigt ikke havde tid til at finde papirerne frem mht. at granske nærmere, om dette ønske om musik ved konfirmandundervisning nu vitterligt lå udenfor organistens arbejdsområde. I stedet giver hun, som arbejdsgiver for personalet, blot organisten tilladelse til at lade være. Herefter kan præsten ikke gøre noget. Jo, præsten kan rejse det ved et menighedsrådsmøde, men skal der komme noget ud af det, skal resten af menighedsrådet gå mere ind i sagen end formanden. De skal gøre det formanden ikke har gjort, eller bede hende om det, nemlig at rekvirere papirer for organistens arbejdsbeskrivelse og overenskomsten med DOKS, og derefter tage stilling til sagen. Alt dette sinker det kirkelige arbejde helt enormt, og gør, at beslutningsmagten bliver diffus. Man kan sige, så snart der er problemer, stopper hele toget med ét ryk, fremfor, som i andre systemer, dog at kunne fortsætte, mens man ved, at sager bliver løst. I mange kirkelige arbejdspladser er det uklart, om og hvordan de problemer, som findes, vil blive løst, hvilket sandsynligvis er med til at forværre arbejdsmiljøet, som også rapporten fra Arbejdsmiljøinstituttet 2002 viste. Tingene i provinsbyen gik i hårknude, fordi formanden 1) ikke havde tid til at følge op på alle opgaverne mht. personalet, og altså dermed dybere set 2) overskred hun den usynlige linje mellem MRs ansvar, som almindeligt præstedømme, og præsternes ansvar, i deres gejstlige præstedømme. Præstens faglige ønske om musikassistance underkendes af, at organisten allierer sig med formanden, hvorefter sagen stopper. Man kan sige, at hun ikke forstod den definerede kode i forholdet mellem menighed og præst, fordi hun mente, at hun som valgt formand for brugerne havde lov til at stille dagsordnen for præsternes arbejde. En anden case: En menighedsrådsformand i et landsogn havde problemer med sin præst. De var ikke enige om, hvilke tiltag, der skulle gøres for at få flere i kirke. Formanden mente, at der skulle være mere guitarmusik og blomster for at få børn og voksne ind i rummet. Præsten sagde, at han ikke kunne spille guitar, og i øvrigt var han ikke så god til

14 14 det med alternative gudstjenester. I øvrigt var han heller ikke sikker på, hvilken slags kristendom disse alternative gudstjenester gav udtryk for, hvilket der kan være en relevant faglig (teologisk) pointe i. Præsten havde altså sin (faglige, teologiske) holdning, formanden havde sin (personlige) holdning. Begge har, ifølge koderne selv, deres egen pointe, men hvem skal forene de to pointer? Formanden blev sur og skrev til biskoppen, at hun nu var træt af præsten, og om biskoppen ikke kunne finde et andet sogn til præsten, så de kunne få en ny? Casen er interessant, idet den formidler formandens uvidenhed om de folkekirkelige strukturer, samtidigt med at den tydeliggør en ledelsesproblemstilling, som der ganske enkelt ikke er nogen, der har juridisk kompetence til at løse. Hverken provst, biskop, menighed kan uden videre sige, hvad der så skal gøres. De forskellige parter kan gå ind og mægle, men reelt uden beslutningskompetence. Der er ikke nogen, der kan pålægge præsten at holde alternativ gudstjenester med guitar. Når blot han/hun følger de eksisterende gudstjenesteformer, er der ingen, der kan klare. Baggrunden for disse historier er, kan man sige, forskellig værdiforståelse. Begge MRformænd ser sig selv som brugere af kirken, og derfor som kravsættere til præsterne. Den anden formand ser endda ikke kompetenceforholdene, endsige præstens ansættelsesvillkår. Biskoppen kan ikke i folkekirken bare flytte rundt på præsterne hver gang der er uenighed om et kirkeligt forhold. Så ville 3 x 34 have kronede dage! Casene viser altså, at der ret let opstår kompetencestridigheder, som kan være vanskelige at løse indenfor den eksisterende brugermæssige fortolkning af begrebet om det almindelige præstedømme. Begrebet spiller altså en enorm rolle som brugerinddragelse, og får dermed stor indflydelse på ledelsesspørgsmålet. Rent teologisk/teoretisk kan det da også være en udmærket værdi. Spørgsmålet er dog, om folkekirken ikke skal til at videreudvikle sin forståelse af dette begreb, mere aktivt. Tiden er kommet, ifølge flere parter indenfor folkekirken, som ovenfor nævnt til at tale om ledelse. Men hvordan skal diskussion føres? Og hvordan foregår denne diskussion om ledelse i folkekirken? Det vil jeg vise i det følgende og sidste afsnit, som er en nærmere analyse af et spørgeskema, som jeg udsendte sommeren 2006 til 100 MR-formænd og præster i Københavns stift. Data for design af spørgeskemaet er vedhæftet som bilag.

15 15 Et spørgeskema om ledelse Spørgeskemaet blev udsendt som link til internettet i sommeren Svarprocenten var 50 %. Spørgeskemaundersøgelsen målte på opfattelsen af følgende forskningsspørgsmål: 1) Hvem opfattes som egnet som daglig leder? 2) Hvilke daglige ledelsesopgaver har præst/menighedsråd? 3) Hvem opfattes som egnet til konfliktløsning? 4) Hvem opfattes som egnet til økonomisk ansvar? 5) Hvilken ledelsesform anbefales? Disse spørgsmål blev formuleret i en lang række konkrete spørgsmål, som var formulerede, således, at de bl.a. kunne give svar på, om og i hvilken forstand de teologiske værdier i praksis har betydning for kirken som organisation. I sammenhæng med ovennævnte gennemgang af det almindelige og det særlige præstedømmes betydning på et værdimæssigt plan, var det således interessant, at spørgeskemaundersøgelsen bekræftede, at et flertal på 63 % opfattede den teologiske værdi om det almindelige/almene præstedømme som et udtryk for, at menigheden også har et ledelsesansvar (question 20). Q20 Q20 Opfatter du det lutherske begreb om det almene præstedømme således, at menigheden i lighed med præsten har et ledelsesansvar? Ja 28 63,64% Nej 13 29,55% Ved ikke 3 6,82% Total 44 Den luthersk, teologiske værdi for lægfolkets ledelsesansvar er således genkendt hos dem, der har besvaret spørgeskemaet, som et ledelsesmæssigt begreb. Hvad betyder det

16 16 imidlertid i praksis i forhold til forskningsspørgsmålene (i det nedenstående kaldet fokuspunkter)? Hvis man starter med fokuspunkt 5: Hvilken ledelsesform anbefales?, så udfolder hele ledelsesproblematikken sig ret tydeligt ud fra svaret på dette spørgsmål. Som anbefalet ledelsesform mente et flertal (72 %), at personalet har brug for en daglig leder (Question 18). 54 % mente, at præsten ikke har brug for en daglig leder, 25 % svarede Ved ikke (Question 17), men en daglig leder, måske i sjakbajsudgaven, som Kurt Klaudi Klausen foreslår (Klausen 2006), var altså efterspurgt. Hvem der imidlertid skulle være den daglige leder, var fuldstændigt uklart for de adspurgte i besvarelserne. Det fremgik, med al ønskelig tydelighed fokuspunkterne 1 og 3: 1. Hvem opfattes som egnet som daglig leder? 3. Hvem opfattes som egnet til konfliktløsning? Hvem bør være leder for personalet i kirkens daglige arbejde? Question 3 Der kan sættes flere krydser, hvis man finder det relevant. Kontakt-personen 23 28,05% Præsten 16 19,51% En ekstern person (ekstern vil sige udenfor menighedsråd og præst) 13 15,85% Andet 12 14,63% Menighedsrådet 9 10,98% Personalet selv 9 10,98% Total 82 Seks forskellige besvarelser får mellem 10 og 28 procent af stemmerne (Question 3). Dette kunne pege på en vis usikkerhed overfor spørgsmålet om, hvem der bør være daglig leder for personalet. Præsten fremkommer i hvert fald ikke som selvindlysende som decideret daglig leder af personale, menighedens visioner og aktiviteter. Det synspunkt, at præsten bør være daglig leder i forhold til de kirkelige handlinger er ellers et forslag i Kirkeministeriets (KM) debatoplæg Opgaver i sogn, provsti og stift, juni I KMs oplæg siges det, at præsten kan vælges som daglig leder, hvilket der imidlertid ikke er

17 17 uforbeholden tilslutning til nogle steder. Forslaget om præsten som daglig leder møder nemlig modstand fra både menighedsrådsfolk, personale, men også præsterne selv. Præster, der er imod, siger, at de har rigeligt at se til og ikke også vil være formelt daglige leder. Menighedsrådsfolk, der er imod, siger, at de selv vil bestemme, og personalet siger, at præsten ikke skal bestemme, men at menighedsrådet er bedre, så der er masser at se på i den forbindelse. Videre i besvarelserne ses, at kontaktpersonen, dvs. en repræsentant fra menighedsrådet, får højest: 28 %. Problemet ved dette er dog, som det ofte anføres, at kontaktpersonen ikke sidder i en lønnet stilling som kontaktperson, og derfor ikke kan tænkes i realiteten at fungere som daglig leder. Dette er måske grunden til den store spredning. Den store spredning i besvarelsen kunne også, som ovenfor anført, anskues ud fra en teologisk, værdimæssig og altså organisationsmæssig begrundelse, som gør det vanskeligt at se, hvad distinktionen vedr. almindeligt og særligt præstedømme skal betyde i praksis. Fokuspunkt 3 vedr. konfliktløsning gav samme forskellighed i besvarelserne. 25 % mente, at kontaktpersonen var den bedste til at løse konflikter om arbejdsopgaver. På sidstepladsen var præsten med 9 %. Kontaktpersonen var ellers det formelt rigtige svar, men igen er problemet, at kontaktpersonen ikke er der i hverdagen, og derfor ikke ved, hvad der foregår, men blot skal høre på forskellige versioner af sagen, og derfor gerne være trænet i mæglings og forhandlingsteknikker. Det kan være denne praktiske formalitet, der gør, at kontaktpersonen ikke vælges af alle som nr.1. Når det kommer til fokuspunkt 6: Hvilke daglige ledelsesopgaver har præst/menighedsråd?, og fokuspunkt 4: Økonomisk ansvar, er præstens og menighedsrådenes ledelsesansvar anskuet med rimelig stor entydighed. Præstens ledelsesansvar er i praktisk forstand det særlige præstedømmes opgaver. Det er altså ikke blot en tom værdi uden indhold, men tværtimod bekræfter spørgeskemaundersøgelsen, at præsten ses som den ubestridte leder af de kirkelige handlinger. De særlige præsteopgaver forbliver altså forbeholdt præsten. Dette er ikke

18 18 anfægtet af nogle af besvarelserne. I spørgeskemaets besvarelse om præstens vigtigste ledelsesopgave (Question 13), siger 40 % af besvarelserne således, at præstens vigtigste ledelsesopgave er at sørge for, at de kirkelige handlinger gennemføres uden problemer. Q13 Hvad er præstens vigtigste opgave i ledelsesfunktionen? At sørge for at dagligdagen fungerer 21 26,25% At løse konflikter 2 2,50% At sørge for at rutinerne overholdes 4 5,00% At sørge for at de kirkelige handlinger gennemføres uden problemer 32 40,00% At føre beslutninger ud i livet 14 17,50% Andet (hvad) 7 8,75% Total 80 Spørgsmålene vedr. menighedsrådets opgaver var de samme. Q14 Hvad er menighedsrådets vigtigste opgave i ledelsesfunktionen? At sørge for at dagligdagen fungerer 26 27,37% At løse konflikter 19 20,00% At sørge for at rutinerne overholdes 7 7,37% At sørge for at de kirkelige handlinger gennemføres uden problemer 4 4,21% At føre beslutninger ud i livet 31 32,63% Andet (hvad) 8 8,42% Total 95 For menighedsrådets vedkommende er punktet At føre beslutninger ud i livet, nr. 1, hvilket svarer fint til den klausenske opfattelse af ledelse som vision, strategi, beslutning og udførelse. Vedr. fokuspunkt 4: Økonomisk ansvar, viste den også en vis entydighed i forhold til, at MR skal bevare denne ledelsesfunktion. 55 % mener, at MR ikke bør have større selvstændighed (Question 8). 62 % mener, at der bør skelnes mellem alm. driftsøkonomi og nye initiativer (Question 9). 63 % mener, at MR skal være ansvarlig for nye initiativer. 17 % at præsten bør. 13 % peger på andre former. 4 % at en fra MR skal bestemme over nye initiativer. 2 % peger på en ekstern person (Question 11). Undersøgelsen viser videre, at 55 % mener, at præsten bør have egne økonomiske midler (Question 7)

19 19 Besvarelserne kan altså samlet siges at pege tentativt i retning af, at så længe det handler om forskellen på almindeligt og særligt præstedømme, så er der stor enighed. Ingen siger, at MR skal afskaffes, og præsterne selv bestemme, eller går i den modsatte grøft, at MR selv kan prædike og stå for de kirkelige handlinger uden præsten. Det kan synes som en banal konklusion, men dog forskningsmæssigt interessant, at værdierne åbenbart er så dybt integreret i institution, kirkeret, præster og MR, at der slet ikke tænkes i andre baner rent organisatorisk end at begge parter er relevante i den kirkelige organisation, og har hver deres ledelsesopgaver. Alle besvarelserne, også vedr. punktet beskriv hvad god ledelse er? tager helt uproblematisk udgangspunkt i den eksisterende model, og forsøger blot at lappe på den eller flytte rundt på nogle af problemerne. Et radikalt opgør med værdierne er der imidlertid ikke tale om. Anbefalinger Artiklen har set på Kurt Klaudi Klausens vinkel på kirken og sat denne i relation til institutionsledelse i perspektiv ud fra spørgsmålet om, hvilke værdier, der er styrende i folkekirken. Og jeg siger med vilje styrende, idet jeg mener, at disse værdier er langt mere end en tom oplistning af værdier, men rent faktisk noget som har en indarbejdet historisk konsekvens for folkekirken som institution. Dette perspektiv, at brugerne skal have indflydelse på institutionen, kan måske bidrage til den øvrige diskussion af den offentlige ledelse mellem institution, borger og brugerinddragelse, idet man gennem folkekirken får kastet lys over institutionens egen forståelse af brugernes enorme betydning, og hvilke konsekvenser det kan have for institutionen selv. For folkekirken er den umiddelbare konsekvens er, at institutionen er utroligt følsom overfor hvilket menighedsråd, der bliver valgt, i forhold til præstens arbejdsvilkår. Det kan muligvis være samme konsekvens, der kan anskues i anden offentlige organisationssammenhæng, hvilket kan tale for en vis styring af brugerinddragelse. Anbefalingen videre frem må for folkekirken være at tage en række teologiske armtag med sine grundværdier med henblik på at se på, om der er behov for en reformulering af de klassiske værdier om forholdet mellem bruger og institution, almindeligt og særligt præstedømme. Navnligt virker hele spørgsmålet om udvikling af formidlingsformer at være en gevaldig stor udfordring, ja, et problem i den nuværende model, hvor spørgsmålet om

20 20 det ledelsesmæssige ansvar for fortsat udvikling af nye formidlingsformer, ligger ganske uklart hen.

21 21 Litteratur: Andersen, Niels Åkerstrøm. Polyfone organisationer, in Nordiske Organisasjonsstudier, Nr. 2, 2002, Årgang 4 Alvesson, Mats. Beyond neopositivists, romantics, and localists: A reflexive approach to interviews in organisational research. In: Academy of management review, vol.28, no.1, 13-33, 2003 Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil. Organisationsteori. Struktur. Kultur. Processer. Handelshøjskolens Forlag, 2004 Bjerg, Svend og Steffensen, Palle. Nedlæg folkekirken, Høst, 2003 Arbejdsmiljørapport over det psykosociale arbejdsmiljø (AMI) i Folkekirken, Bispebjerg, 2002 Brunes, Steffen. Folkekirkens ledelse Provsten som chef. Prf.Blad 21. september 2001 Carlsen, Jørgen. Om Grundtvig og Kold og begejstringens pædagogik, in Pædagogiske grundfortællinger, KvaN 2001 Christensen, Jens Erik. Folkekirken i moderniseringens malmstrømme. Kirken og det civile samfund. Det økumeniske center Christoffersen, Lisbet. Samfundsvidenskabelige syn på det religiøse, Jurist og Økonomforbundets Forlag, 2001 Christoffersen, Lisbet. Kirke, stat og civilsamfund, DJØFs forlag, 1998 Confessio Augustana (CA). Kommenteret af professor, dr. theol. Leif Grane, ANIS, 1994 Digmann, Annemette. Ledelse med vilje, Børsens Forlag 2004 Espersen, Preben. Folkekirkens styrelse, Jurist og Økonomforbundets Forlag, 1990 Foucault, Michel. What is critique? Grane, Leif. Evangeliet for folket, GAD, 1983 Honneth, Axel. Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag, 2003 Højlund og Knudsen (red.) Organiseret kommunikation, Samfundslitteratur, 2003 Iversen, Hans Raun og Eberhard Harbsmeier. Praktisk teologi, ANIS, 1995 Jensen, Jørgen I: Den fjerne kirke, 1996 Gregersen, NH: Den dobbelte kristendom Jørgensen, Theodor: Det almindelige præstedømme og det folkekirkelige demokrati

22 22 Klausen, Kurt Klaudi: Institutionsledelse, Børsens forlag, 2006 Kvale, Steinar. InterView: en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Reitzels Forlag, København, 1998 Lindhardt, Mogens. Ledelse og konflikthåndtering i folkekirken på landsplan, stiftsplan, provstiplan og i sognet in Præsteforeningens Blad 2004/39 Luhmann, Niklas. Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1984 Luhmann, Niklas. Organisation und Entscheidung in Soziologische Aufklärung, bd. 3, Opladen 1981 Luhmann, Niklas. Funktion der Religion. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1977 Luhmann, Niklas. Politische Planung: Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung, Opladen, 1971 Luther, Martin. De servo arbitrio, Weimar, 1918 Luther, Martin. Von weltlicher Obrigkeit, 1983, Gütersloher Verlagshaus Corey McCall: Autonomy, religion, and revolt in Michel Foucault. Journal of Philosophy and Scripture, Volume 2, Issue 1, Fall 2004 Nissen, Ulrik Becker: Between Unity and Differentiation. On the Identity of Lutheran Social Ethics Bidrag til/in: The Sources of Public Morality - On the etics and religion debate, red. af/ed. by Ulrik Nissen, Svend Andersen, Lars Reuter. Münster: LIT Verlag, 2003, Politiken Præsteforeningen: Præst i Den danske folkekirke: Embedet og arbejdet, (vedlagt som bilag 6. Se også: februar 2005 Rubow, Cecilie: Tre skridt fra livet, in Kritisk Forum for Praktisk Teologi, 93, 2004 Spørgeskema (vedhæftet som bilag) Bilag, beskrivelse af design for spørgeskema 2006 Spørgeskemaet blev udarbejdet i marts 2006 og pilotafprøvet på 20 stiftsrådsmedlemmer, dvs. folk, der er enten præster eller menighedsrådsmedlemmer. Efter behandlingen af skemaet blev dette revideret og udsendt juni 2006 til 58 præster og 32 menighedsrådsformænd i Københavns stift. De adspurgte præster var præster, som havde deltaget i stiftspræstekurset maj 2006, og deres menighedsrådsformænd.

23 23 Spørgeskemaet var lavet som en survey med et link til nettet: (linket er lukket, men lagt som orientering). Spørgeskemaprogrammet var QuestionPro. Ulempen ved programmet var, at jeg troede, på baggrund af mit samarbejde med Henrik Strube, at man kunne følge svarernes besvarelser hele vejen igennem, dvs. om de var konsekvente eller ej. Dette viste sig ikke muligt; måske fordi programmet ikke var sat op til dette. Det er således uklart, hvilke folk, der har svaret flere gange, og om der er modsigelser i dette, da jeg har muliggjort at man satte så mange krydser som muligt. Jeg burde have ranket dem i stedet i forhold til vigtighed. Det er således ikke muligt at skelne i besvarelserne mellem præsters og menighedsrådsformænds besvarelser, hvilket dog ikke er afgørende for undersøgelsen. Fokus var på, hvordan de to grupper ville svare på spørgsmålene, og ikke på forskellen mellem deres besvarelser. Når jeg er bekendt med svarprocenten fra de to grupper skyldes det spørgsmål Q21 (se bilag). Det var muligt at sætte flere krydser ved nogle af spørgsmålene. Det har dog ikke kunnet trackes, hvem, der har afkrydset hvad, fx om der var et mønster i, hvilke felter, der blev afkrydset i forhold til hvad. Tanken bag udvælgelsen af præsterne var, at de nævnte præster er dem, der alligevel altid deltager i diskussioner og initiativer på stiftsplan. Det er således præster, som normalt er engagerede i tingene, og dermed håbede jeg at få en højere svarprocent. Dertil var der det praktiske forhold, at en del præster ikke bruger deres officielle adresse via Kirkeministeriet, men har deres egen. Denne er der ikke officiel tilgang til, andet end gennem kordegnen. Hvis jeg skulle igennem kordegnen tænkte jeg, at jeg måske ville få en mindre svarprocent, idet disse ikke altid sender ting af denne karakter (spørgeskemaer) videre til præsterne. Denne formodning viste sig ikke vis at stemme overens med svarprocenten blandt formændene. Ca. 14 formænd oplyste en på deres hjemmeside (hvor det dog er uklart, om denne hjemmeside er opdateret). Ca. 18 formænd skulle modtage en mail gennem kordegnen. Svarprocenten for begge parter var 50 %: Præsterne 50 % (29 ud af 58 svarede). For formændene var den på 50 % (16 uaf af 32 svarede) (se Q21 i bilag). Stavefejl er ikke rettet i besvarelserne.

24 24 Svarprocenter fra henh. præster og menighedsrådsformænd Q21 (Kun til præsterne) Hvordan vil du beskrive dit forhold til menighedsrådet? Godt 25 86,21% Mindre godt 1 3,45% Dårligt 1 3,45% Ved ikke 2 6,90% Total 29 Mean 1,31 Standard Dev. 0,85 Variance 0,72 Mean Percentile 92,24% Q22 (Kun til menighedsrådsformanden)hvordan vil du beskrive dit forhold til præsten? Godt 15 93,75% Mindre godt 1 6,25% Dårligt 0 0,00% Ved ikke 0 0,00% Total 16 Mean 1,06 Standard Dev. 0,25 Variance 0,06 Mean Percentile 98,44%