Værnsfælles Operativ Kommando forøget operativ effekt?

Transkript

1 2014 Værnsfælles Operativ Kommando forøget operativ effekt? Af kaptajn Thomas Schmidt (HRN) Stabskursus , Forsvarsakademiet Vejleder: Major Peer la Cour, Institut for Militære Operationer Omfang: xx ord

2 TITELSIDE Specialets titel: Værnsfælles Operativ Kommando forøget operativ effekt? Problemformulering: Med baggrund i agility-teorien analyseres hvad de operative effekter af oprettelsen af en værnsfælles operativ kommando vil være? Vejleder: Major Peer la Cour. Institut for Militære Operationer, Forsvarsakademiet. Udarbejdet af: Kaptajn Thomas Schmidt. Elev på Stabskursus , Forsvarsakademiet. Antal ord: Eksklusiv abstract, resumé, titelside, indholdsfortegnelse, noter, litteratur- og referenceliste og bilag. Kilder: Indhentning af kilder afsluttet 9. april Tilgængelighed af internetkilder er kontrolleret 1. maj

3 ABSTRACT The aim of this paper is to discuss the operational effects of an establishment of a joint operations command (JOC) on the operational level in Denmark. Currently the Danish defense considers replacing the three service-specific operational commands (army, navy, air force) with a co-located JOC. The aim is to exploit synergies between the authorities, to realize operating efficiencies and to create a more transparent management structure. To manage future conflicts the military forces need to be more agile in order to counter a more and more complex operation environment. The question is if the merger prepares the operational level to manage future conflicts more efficiently and flexibly than the current structure? The analysis framework of this paper is the theories of Agility and C2 Agility. This is in order to critically discuss the JOCs capability to successfully effect, cope with and/or exploit changes in circumstances. The essential conclusions are that the JOC overall will be more resilient and adaptive to changes in circumstances. The establishment of a Joint Capability Branch and a Joint Operations Branch within the JOC will increase responsiveness, flexibility, versatility and innovativeness. This will improve the operational effects that a JOC will be able to deliver. 2

4 RESUMÉ De politiske krav om besparelser på forsvarsbudgettet har ført til en vidtgående effektiviseringsproces i forsvaret. Som et led i denne proces overvejes en sammenlægning af tre operative kommandoer i en værnsfælles operativ kommando (VF OKO). Formålet er at udnytte synergien mellem myndighederne, realisere driftseffektiviseringer samt skabelsen af en mere klar ledelsesstruktur. De seneste års indsættelser af forsvaret i verdens brændpunkter har vist, at operationsmiljøet bliver mere og mere komplekst. Modstanderen har ændret sig gennem konflikten fra én modstander i ét system til flere modstandere organiseret i flere systemer med gensidige afhængigheder og påvirkninger. Det har stillet store krav til forsvarets evne til fleksibelt at indsætte de rette kapaciteter og materiel tidsmæssigt i konflikten for at kunne bekæmpe modstanderen. Motivationen for specialet er, hvilke forventelige operative effekter en VF OKO vil skabe i fremtiden? Vil forsvarets evne til at levere den ønskede politiske effekt i fremtiden blive forøget eller reduceret? Vil sammenlægningen ruste det operative niveau til at håndtere fremtidens konflikter mere effektivt og fleksibelt? Det vil specialet undersøge. Opgaveanalysen viste, at teorien omkring Agility er bedst egnet til at belyse problemfeltet. Teorien tager udgangspunkt i seks variabler responsiveness, versatility, flexibility, resilience, adaptiveness og innovativeness der hver især bidrager til, at en organisation er agile. Specialets analyse tager derfor udgangspunkt i de seks variabler. Da der er tale om en ændring i kommando- og kontrolstrukturen (C2), var det nærliggende at inddrage teorien omkring C2 Agility. Denne kan anvendes til at analysere, om en organisations C2-struktur er agile. Det afhænger af tre parametre allocation of decision rights, patterns of interaction og distribution of information. Disse parametre er indarbejdet som analyseelementer i analysen af de seks variabler, hvor det har givet yderligere forklaringskraft. Specialet diskuterer ud fra disse to teorier, hvilke områder den VF OKO har potentialet til at være mere agile end nuværende tre operative kommandoer. Specialets udgangspunkt 3

5 er, at graden af agility er synonym for hvilke operative effekter, den VF OKO vil kunne levere. Specialet er primært baseret på et teoretisk fundament. Det empiriske grundlag udgøres af den skitserede organisation for den VF OKO, som er givet i Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende en mulig sammenlægning af de operative kommandoer i en samlet værnsfælles operativ kommando. Specialet er overordnet inddelt i fem kapitler. En indledning med opstilling af problemformulering, en diskussion af metoden og den valgte teori, en analyse af de seks variabler i agility-teorien samt en syntese, en konklusion samt en afsluttende perspektivering. Analysen har ført til følgende konklusioner: De forøgede operative effekter kan være: Størrelse og tilstedeværelsen af personel fra alle tre værn vil gøre den VF OKO mere modstandsdygtig over for ændringer i omstændighederne. Den centrale stab og chefen har mulighed for at ensrette og tilpasse organisationen, de interne processer samt ændre den strukturelle forankring af underliggende myndigheder med henblik på at imødegå forventede eller aktuelle ændringer i omstændighederne. Organisationen vil have et bedre overblik over de underliggende myndigheder, hvilket vil muliggøre yderligere optimeringer. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle er to nye organisatoriske tiltag, der generelt vil øge organisationens alsidighed ( versatility på engelsk). Disse to tiltag vil i øvrigt: o Forbedre den tværgående koordination og interaktion på tværs af de tre værn, hvilket forøger hastigheden i beslutningsprocesserne, på det værnsfælles område og styrkeindsættelsesområdet, såfremt forventede eller aktuelle ændringer i omstændigheder skulle manifestere sig. o Den forbedrede tværgående interaktion på tværs af de tre værn øger desuden muligheden for at opstille alternative eller nye løsninger på et forventet eller akut problem inden for det værnsfælles område og styrkeindsættelsesområdet. 4

6 Oprettelsen af den VF styrkeindsættelsessøjle giver et samlet overblik over indsatte og indsættelsesklare kapaciteter, hvilket forøger hastigheden i beslutningsprocesserne såfremt forventede eller akutte ændringer inden for styrkeindsættelsen skulle manifestere sig. De reducerede operative effekter kan være: Den centrale stab risikerer at skabe et koordinationstungt styringsregime i forhold til de underliggende søjler, hvilket vil langsommeliggøre beslutningsprocesserne i staben. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle vil forøge den tværgående koordination af krav og ønsker til værnsfælles kapaciteter mellem denne søjle og de tre værnssøjler, hvilket vil langsommeliggøre beslutningsprocesser på dette område. Den samlede vurdering er derfor, at oprettelsen af en Værnsfælles Operativ Kommando vil forøge de operative effekter, den vil kunne levere i forhold til de nuværende tre operative kommandoer. 5

7 INDHOLDSFORTEGNELSE TITELSIDE... 1 ABSTRACT... 2 RESUMÉ INDLEDNING Problemfelt Det teoretiske fundament Empiri Problemformulering Specialets struktur Afgrænsninger og forudsætninger METODE- OG TEORIDISKUSSION Gennemgang og diskussion af teori Diskussion af empiri Diskussion af metode Operationalisering af teori og metode Validitet og reliabilitet ANALYSE Analysens udgangspunkt Responsiveness Versatility Flexibility Resilience Adaptiveness Innovativeness Syntese KONKLUSION Forbehold for valg af teori samt personlig bias PERSPEKTIVERING LITTERATUR- OG REFERENCELISTE BILAG 1, Specialets overordnede struktur BILAG 2, Definition på agility BILAG 3, Den tentative organisering af den VF FKO

8 "Our military will be leaner, but the world must know the United States is going to maintain our military superiority with armed forces that are agile, flexible and ready for the full range of contingencies and threats." US President Barack Obama JAN INDLEDNING Formålet med dette speciale er, at undersøge hvad de operative effekter af en sammenlægning af de nuværende tre operative kommandoer i en Værnsfælles Operativ Kommando vil være. Gennem de seneste år har der været et politisk ønske om en modernisering af forsvarets øverste ledelse, samt et krav om effektiviseringer med henblik på at spare 2,7 milliarder på forsvarsbudgettet. Forhenværende Forsvarsminister, Nick Hækkerup, besluttede derfor tilbage i december 2011, at der skulle foretages en analyse og beskrivelse af mulighederne for at integrere Forsvarskommandoen (FKO) i Forsvarsministeriet (FMN) som en del af moderniseringen af forsvarets øverste ledelse. Derudover førte kravet om besparelser på forsvarsbudgettet til en ny aftale på forsvarsområdet for perioden Af denne fremgår det: På baggrund af den vidtgående effektiviseringsproces, der er igangsat i forsvaret, skal der foretages en analyse af mulighederne for en organisatorisk sammenlægning af nogle af forsvarets nuværende niveau II-myndigheder med det formål at udnytte synergien mellem myndighederne, realisere driftseffektiviseringer samt at skabe en mere klar ledelsesstruktur, som effektivt understøtter virksomhedsmodellen. 1 Et af disse områder er en sammenlægning af Hærens Operative Kommando (HOK), Søværnets Operative Kommando (SOK) og Flyvertaktisk Kommando (FTK) i en Værnsfælles Operativ Kommando (VF OKO). Der ud over fremgår det af forliget, at forsvarets to specia- 1 Aftale på forsvarsområdet , p

9 loperationsenheder, Jægerkorpset og Frømandskorpset, skal samles under en værnsfælles specialoperationskommando, der som udgangspunkt skal være en ny selvstændig niveau II-myndighed underlagt forsvarschefen (FKO). 2 Forsvarets organisation er i dag hierarkisk inddelt i fire niveauer (niveau 0 3). Disse niveauer repræsenterer hhv. det politisk-strategiske niveau, det operative-strategiske niveau, det operative niveau og det taktiske niveau. I den operative kommandostruktur kan denne hierarkiske opdeling af forsvares myndigheder illustreres således: Det politisk-strategiske niveau (0): FMN. Det operative-strategiske niveau (I): FKO. Det operative niveau (II): HOK, SOK, FTK og Arktisk Kommando (AKO). Det taktiske niveau (III): Underliggende taktiske myndigheder under HOK, SOK, FTK og AKO. Ud over denne operative kommandostruktur er der en række funktionelle tjenester og øvrige myndigheder, der er selvstændige niveau II-myndigheder direkte underlagt FKO Problemfelt Forsvaret står altså overfor en række mulige sammenlægninger af forsvarets operative niveau II-myndigheder i fremtiden. Formålet med disse organisationsændringer er argumenteret i driftseffektiviseringer, udnyttelse af synergien mellem myndighederne samt skabelsen af en mere klar ledelsesstruktur. Det er selvfølgelig valide grunde, når der skal spares på forsvarsbudgettet. Siden murens fald har forsvaret været igennem en omlægningsproces fra et mobiliseringsforsvar til et mere moderne og professionelt forsvar. Det har betydet, at nogle operative kapaciteter er skåret væk samtidig med, at andre er blevet væsentlig mindre. Forsvarets niveau III-myndigheder er derfor i dag nede på en størrelse, hvor man kan argumentere for, at den kritiske masse er nået. En yderligere besparelse på dette område vil derfor ikke 2 Ibid, p

10 være mulig, hvis forsvaret som politisk instrument skal kunne levere samme operative muligheder i fremtiden. De operative kapaciteter er derfor friholdt fra besparelser i aftale på forsvarsområdet De varslede besparelser skal derfor findes andre steder, herunder en mulig sammenlægning af de tre nuværende operative kommandoer. Forligsteksten beskriver, at fokus for forsvarets internationale kapaciteter fremadrettet skal være evnen til at reagere hurtigt og samtidig fastholde evnen til at opstille større bidrag til længerevarende internationale operationer. 3 Forsvarskommandoens direktiv for fremtidig udvikling af operative kapaciteter Koncept for Forsvarets Operative Kapacitetsudvikling (KFOU) angiver, at Danmark også i fremtiden vil føre en aktiv udenrigs- og sikkerhedspolitik i rammen af alliancer og koalitioner under det internationale samfund. En fortsat stor efterspørgsel på danske sikkerhedspolitiske virkemidler herunder danske militære styrkebidrag der kan understøtte en politisk hensigt, må derfor fortsat kunne forventes i fremtiden. 4 Forsvaret skal altså kunne håndtere samme antal nationale og internationale opgaver i fremtiden samtidig med, at evnen til at reagere hurtigt forbedres. Det stiller krav til et effektivt forsvar, der med kort beredskab kan rykke ud til en bred vifte af opgaver inden for det fulde opgavespektrum 5. 6 Seneste eksempler på dette er flyvevåbnets (FLV) deltagelse i NATO s engagement i Libyen under Operation Unified Protector samt søværnets (SVN) og FLV deltagelse i FN-OPCW missionen med opgave at transportere og beskytte Syriens kemiske våben. 7 Begge disse indsættelser af danske operative kapaciteter var med kort varsel. Et andet eksempel på at danske styrker skal kunne deployere hurtigt i fremtiden er kravet om, at hæren (HRN) skal kunne deployere en bataljonskampgruppe med kort varsel. 8 Min motivation for nærværende speciale er derfor en undren over, hvilke forventelige operative effekter sammenlægningen af de nuværende tre operative kommandoer i en VF OKO vil skabe i fremtiden? Vil det have en positiv eller negativ effekt på forsvarets evne til at levere den ønskede politiske effekt i fremtiden? Vil sammenlægningen ruste det opera- 3 Ibid, p FKODIR 140-2, pp. 6 8 samt Aftale på forsvarsområdet , pp Det fulde opgavespektrum dækker kamp-, stabiliserings- og støtteoperationer. 6 Aftale på forsvarsområdet , pp Aftale på forsvarsområdet , p. 3. 9

11 tive niveau til at håndtere fremtidens konflikter mere effektivt og fleksibelt end den nuværende organisation? Det vil jeg undersøge og konkludere på i dette speciale Det teoretiske fundament De seneste års indsættelser af forsvaret i verdens brændpunkter har vist, at operationsmiljøet bliver mere og mere komplekst. Forsvarets indsættelser i specielt Irak og Afghanistan er eksempler på konflikter, der skiftede karakter fra konventionel krig til bekæmpelse af forskellige organiserede netværksbaserede grupperinger over tid. Modstanderen ændrede sig dermed gennem konflikten fra én modstander i ét system til flere modstandere organiseret i flere systemer med gensidige afhængigheder og påvirkninger. Netværkene var ligeledes organiseret på flere niveauer. Det har stillet store krav til forsvarets evne til fleksibelt at indsætte de rette kapaciteter og materiel tidsmæssigt i konflikten, samt evnen til at forstå system of systems for at kunne bekæmpe modstanderen. Med denne tendens in mente er det nærliggende at tro, at fremtidens konflikter vil ligne fortidens, og man dermed kan forudsige hvordan de vil udspille sig. Krisen i Ukraine modgår denne tese. Truslen fra Rusland er pludselig rykket tættere på, end de fleste ville have forudset for blot få måneder siden. Det kan derfor konkluderes, at verden hele tiden forandrer sig, hvilket gør det umuligt at forudsige fremtidens konflikter. 9 Denne tankegang bakkes op af Clausewitz s teori om, at krigens iboende natur er konstant, hvorimod krigens karakter er en variabel, der kan påvirkes og byder på omskiftelighed i tid og rum. For at forsvaret skal være et relevant og fleksibelt instrument for politikerne og Danmark, der besidder evnen til at kæmpe og vinde som beskrevet i Forsvarets mission og vision 10, skal det besidde evnen og fleksibiliteten til hurtigt at kunne omstille sig skiftende og komplekse miljøer i fremtidige konfliktområder. Forsvaret skal samtidigt besidde evnen og fleksibiliteten til hurtigt at omstille sig forskellige politiske krav omkring mål og opgaver. Samlet set skal forsvaret altså være agile nok til at imødegå skiftende krav fra operationsmiljøerne, som det indsættes i, samt fra det politiske niveau. Jeg har i specialet valgt, at samle dette under betegnelsen skiftende omstændigheder. 9 John Arquilla, p Forsvaret mission og vision, pp

12 Ovennævnte problemfelt kan blandt andet forklares i John R. Boyd s teori om OODAloopet. Teorien opdeler en beslutningsproces i fire trin 11. Teorien kan anvendes på to forskellige beslutningsprocesser og give et bud på, hvilken der er hurtigst og forventelig mest effektiv. Den kan dermed give forklaringskraft til, hvorvidt de tilknyttede beslutningsprocesser i en VF OKO vil være hurtigere end den nuværende struktur. Teorien omkring agility 12 beskriver også dette, men den omhandler samtidig de parametre, der skal være til stede i en organisation for at kunne tilpasse sig forskellige politiske krav samt hurtigt skiftende operationsmiljøer. NATOs definition på agility er: Agility is the capability to successfully effect, cope with and/or exploit changes in circumstances. 13 Teorien omhandler hvorledes man udvikler evnen til hurtigt at tilpasse sig skiftende omstændigheder på bedste måde. Som begreb dækker agility over seks forskellige delelementer, der beskriver hvordan man kan opnå og måle evnen til at påvirke, overkomme og udnytte ændringer i omstændighederne. 14 Teorien beskriver, at ændringerne i omstændighederne enten kan være i andre entiteter, i operationsmiljøet eller ved én selv. Idet specialet omhandler en organisations evne til at være agile, vil teorien omkring C2 15 Agility også være interessant. Teorien anvendes til at analysere, om en organisations C2- struktur er agile ud fra tre forskellige parametre. 16 Teorien kan anvendes til at belyse de interne og eksterne C2-forhold i den fremtidige VF OKO. Teorien vurderes derfor at kunne give yderligere forklaringskraft til at afdække problemfeltet. Teorien omkring agility vurderes at være bedst egnet til at belyse problemfeltet i dette speciale, hvorfor denne vælges som den primære teoretiske ramme. Teorien omkring C2 Agi- 11 De fire trin er: Observe, orientate, decide and act. På dansk: Observere, orientere, beslutte og handle. 12 Agility er det engelske ord for adræt, hurtighed, raskhed og behændighed. For at undgå begrebsforvirring vil jeg anvende det engelske begreb agility eller agile i resten af specialet. 13 SAS-085, p Ibid, p Forkortelse af kommando og kontrol. 16 SAS-085, p

13 lity vil blive indbygget i analysen med henblik på at belyse effekterne af den ændrede C2- struktur. Teorien omkring agility tager udgangspunkt i den rationalistiske antagelse om, at organisationer er bygget op af individer, der træffer beslutninger ud fra et subjektivt rationale, som er i deres egen interesse eller er optimale for dem selv. Beslutningerne er altså ikke deterministiske og kan dermed ikke nødvendigvis forklares ud fra bestemte årsager eller naturlove. Beslutninger kan derfor ikke forudsiges på forhånd. Den rationelle teori og teorien omkring agility tager udgangspunkt i selvet og det omkringliggende miljø. Da udgangspunktet i specialet er en organisation, sidestilles denne teoretisk med selvet. Det ses muligt, da en organisation er opbygget af individer, hvor det antages at disse træffer beslutninger ud fra et subjektivt rationale, som er i organisationens interesse og optimale for organisationen. Den meta-teoretiske ramme for specialet kan derfor forklares ud fra rational choice theory, da dennes grundlæggende antagelser omkring individers og organisationers subjektive beslutninger er i tråd med agility teorien. 17 Denne meta-teoretiske anskuelse vil derfor være grundlaget for specialets undersøgelse Empiri Det empiriske grundlag i specialet skal bruges til at underbygge de teoretiske antagelser med henblik på at udlede konklusioner, der samlet skal lede til besvarelsen af min problemformulering. Empirien kunne derfor hentes fra ét eller flere lande, der har samlet deres operative kommandoer i en værnsfælles operativ kommando. Jeg vil ved udvælgelsen af disse lande som cases lægge vægt på flere kriterier, som jeg vurderer nødvendige, for at disse kan udgøre et sammenligneligt grundlag for en dansk VF OKO. For det første skal den organisatorisk samt opgave- og ansvarsmæssigt være sammenlignelig. For det andet bør argumentet for deres sammenlægning være funderet i ønsket om en mere agile organisation, der effektivt og fleksibelt kan imødegå forskellige politiske krav og et mere komplekst og uforudsigeligt operationsmiljø i fremtidens konflikter. For at opfylde dette kriterie, vælger jeg udelukkende at kigge på lande, som har gennemført en lignende sammenlæg- 17 Turner, p

14 ning efter murens fald, hvor de politiske krav til det operative niveau og operationsmiljøet for alvor har ændret karakter. I forbindelse med kildeindhentningen, har det vist sig, at Canada, Australien og New Zealand inden for de seneste 10 år har været gennem en lignende reformering af deres operative kommandostruktur ud for de samme argumenter som de danske. Det har været muligt at skaffe årsagerne til reformeringen og deres organisatoriske struktur. Det har dog ikke været muligt at skaffe deres operative erfaringer med oprettelserne. I manglen på håndfaste erfaringer fra disse lande vælger jeg derfor en anden tilgang, hvor den nuværende organisation af HOK, SOK og FTK bruges som empiriske grundlag i specialet med henblik på at underbygge de teoretiske antagelser. De fundne konklusioner i specialet vil således primært være udledt på baggrund af det teoretiske fundament, hvor nuværende struktur anvendes til at underbygge mine påstande Problemformulering Problemfeltet består altså sammenfattende i, at man ud fra primært økonomiske argumenter ønsker at sammenlægge forsvarets nuværende tre operative kommandoer i en VF OKO. Ændrede politiske krav og et mere og mere komplekst og uforudsigeligt operationsmiljø i fremtidens konflikter gør, at det operative niveau skal kunne imødegå dette fleksibelt og effektivt for at være et relevant politisk instrument i fremtiden. Specialets problemformulering er derfor: Med baggrund i agility-teorien analyseres hvad de operative effekter af oprettelsen af en værnsfælles operativ kommando vil være? 1.5. Specialets struktur I forlængelse af ovenstående beskrivelse og argumentation for specialets problemformulering fremkommer der centrale elementer, som specialets struktur bygges op omkring. Nedenfor følger en beskrivelse af den overordnede struktur for specialet. 13

15 Specialet struktureres efter dette indledende kapitel med et metode- og teorikapitel. Dette diskuterer den tilgængelige empiri på området samt uddyber den valgte metode og teori, der anvendes til at belyse problemstillingen. Teorien operationaliseres ligeledes i dette kapitel for at denne kan anvendes som analyseredskab på den valgte empiri. Efterfølgende vil der være et analysekapitel, der vil undersøge de operative konsekvenser af den fremtidige struktur ud fra teorien omkring agility samt et synteseafsnit, der diskuterer og sammenfatter de fundne konklusioner. På baggrund af analysen besvares problemformuleringen i specialets konklusion. Slutteligt vil der være en perspektivering på specialets konklusioner. Specialets overordnede struktur er illustreret i bilag Afgrænsninger og forudsætninger En samlet tværgående analyse af hvad de operative effekter vil være ved henholdsvis en sammenlægning af FMN og FKO, de tre operative kommandoer og de to specialoperationsenheder vil være mere dækkende for forsvarets fremtidige operative struktur. Dette er dog fravalgt. Den primære grund er, at jeg vurdere, at det omfangsmæssigt vil overskride rammerne for dette speciale. En anden årsag er, at det kun har været muligt, at fremskaffe den offentligt tilgængelige skitserede organisation af en mulig fremtidig VF OKO. Der er således ikke noget organisatorisk grundlag for de andre sammenlægninger, som kan danne fundament for analysen. Det giver samtidig mulighed for at fokusere entydigt på det operative niveau. 18 Specialet afgrænses derfor til at analysere de operative konsekvenser ved en sammenlægning af de nuværende tre operative kommandoer i en samlet VF OKO. Der er i skrivende stund ikke truffet beslutning omkring en sammenlægning af de tre operative kommandoer, ligesom arbejdsgruppens analyse ikke er offentliggjort endnu. Af hensyn til afleveringstidspunktet afsluttes kildeindhentningen 9. april Beslutninger eller offentliggørelse af rapporter, redegørelser mv., der omhandler ovennævnte emne efter denne dato, inddrages ikke som empirisk grundlag for specialets analyse og besvarelse af problemformuleringen. Skulle der i perioden mellem 9. april 2014 og afleveringstidspunktet offentliggøres afgørende beslutninger, vil disse inddrages i specialets perspektivering med henblik på at vurdere den fortsatte validitet af specialets konklusioner. 18 NATO Allied Joint Publication. Det operative niveau defineres som the level at which campaigns and major operations are planned, conducted, and sustained to achieve strategic objectives within theatre or areas of operations. 14

16 Det empiriske grundlag angiver ikke, om chefen for den VF OKO får yderligere beslutningskompetencer end nuværende chefer for de tre operative kommandoer. Udgangspunktet for analysen vil derfor være, at chefen for den VF OKO og tilhørende centrale stabsfunktioner vil have et koordinations- og styringsansvar i forhold til resten af kommandoens fem søjler uden yderligere beslutningskompetencer i forhold til FKO. 2. METODE- OG TEORIDISKUSSION I dette kapitel uddybes og diskuteres den valgte teori og empiri, der anvendes til at belyse problemstillingen. Derudover beskrives metoden, som specialet er bygget op omkring. Teorien og empirien operationaliseres ligeledes med henblik på at kunne anvendes som analyseredskab til at belyse, hvad de operative effekter vil være ved oprettelse af en VF OKO. Slutteligt vil specialets validitet og reliabilitet blive diskuteret Gennemgang og diskussion af teori Jeg har tidligere argumenteret for, at teorien omkring agility er bedst egnet til at belyse problemfeltet i dette speciale, hvorfor denne er valgt som den primære teoretiske ramme. Jeg har derudover argumenteret for, at teorien omkring C2 Agility bør indbygges i analysen med henblik på at belyse effekterne af den ændrede C2-struktur. Nedenfor gennemføres en kort diskussion af disse to teorier. Agility og C2 Agility som koncept og teori er forholdsvist nyt i NATO sammenhænge, hvorfor det teoretiske grundlag er begrænset til få publikationer. 19 Agility Som tidligere angivet er definitionen på agility følgende: Agility is the capability to successfully effect, cope with and/or exploit changes in circumstances. Betydningen af de forskellige ord i definitionen er forklaret i bilag Alberts og SAS

17 For at finde ud af om en organisation kan karakteriseres som agile, tager teorien afsæt i seks variabler, der tilsammen sætter den i stand til det. Agility som begreb er altså en funktion af de seks variabler. Disse er: Responsiveness. Versatility. Flexibility. Resilience. Adaptiveness. Innovativeness. 20 Nedenfor er en kort gennemgang over, hvad de seks variabler dækker over. Responsiveness: Responsiveness relaterer sig til den hastighed hvormed en organisation erkender en ændring eller forventet ændring i omstændighederne, beslutter sig for at gøre noget og reagerer på ændringen, samt tiden der går inden den ønskede effekt er opnået. 21 En ændring i omstændighederne kan repræsentere en belastning, som kan have en ugunstig effekt på en organisations evne til at præstere. Det kan også være en opstået mulighed, som en organisation kan gribe med henblik på at øge effektiviteten eller fastholde nuværende effektivitet med lavere omkostninger eller risiko. 22 Versatility: Versatility omhandler en organisations evne til at opnå et acceptabelt præstations- eller effektivitetsniveau hvis målet eller opgaven ændres markant. 23 For at organisationen kan betegnes som versatile, betyder det, at den skal kunne fortsætte med at operere effektivt uden at foretage nogle handlinger, selvom omstændighederne eller betingelserne for organisationen ændrer sig. Versatility kan illustreres med kærven på skruer (se figur 1). Skruen længst til højre kan både drejes med en almindelig skruetrækker og 20 Der ikke er danske ord, der dækker 100% over de engelske ord. For at undgå forståelsesmæssig diskrepans og forvirring af betydningen af de forskellige ord, anvendes engelske betegnelser i specialet. 21 SAS-085, p Alberts, p Ibid, p

18 en stjerneskruetrækker. Den er derfor mere versatile end de to andre, da den ikke kræver, at man har en bestemt skruetrækker til at dreje skruen. Det samme gælder med en organisations evne til at håndtere nye mål eller opgaver uden at foretage ændringer. 24 Figur 1, Skruers versatility Tilfældet er oftere og oftere at opgaven og målet, som en organisation er klar til at håndtere, ikke er i overensstemmelse med hvad der kræves. Selvom eventuelle organisationsændringer er kendt af nogle i organisationen inden disse iværksættes, erkendes dette ofte først af organisationen som helhed, når organisationen konfronteres med nye eller ændrede opgaver eller mål. 25 Flexibility: Flexibility betyder, at en organisation kan drage fuld nytte af tilgængelige alternativer ved en ændring i omstændighederne. 26 For at organisationen er flexible, skal den altid have mere end én løsningsmulighed på et opstået problem. Grunden til dette er, at der kan være tilfælde, hvor den valgte løsning ikke kan implementeres, ikke virker eller ikke virker godt nok i forhold til hensigten. Årsagen til dette kan stamme fra manglende informationer eller erfaringer, fejlperception af omstændighederne eller en modstanders beslutninger eller aktioner. En alternativ løsningsmulighed er sjældent lige så god som den valgte løsningsmulighed. Den ønskede effekt vil ofte manifestere sig langsommere og kan have uønskede bivirkninger samt være mindre omkostningseffektiv i 24 SAS-085, p Alberts, pp SAS-085, p

19 forhold til den primære løsning. Ikke desto mindre vil muligheden for at iværksætte alternative løsninger gøre organisationen mere flexible. 27 Resilience: Resilience betyder, at en organisation kan opretholde sin effektivitet inden for rimelighedens grænser selvom den lider skade. 28 En skade defineres i teorien som enten en destruktion, en forstyrrelse eller en forringelse af organisationens ydeevne. Grunden til, at en skade opstår, kan være et resultat af modstanderens handlinger, en naturkatastrofe, en selvforskyldt skade, et uheld eller et uundgåeligt resultat af kompleksitet. Hvis en organisation er resilient, har den evnen til at reparere, erstatte, lappe eller på anden måde rekonstruere den tabte ydeevne (effektivitet). Disse er eksempler, der kræver aktive handlinger. Eksempler der kan gøre en organisation mere resilient uden at kræve aktive handlinger (passive) er ved at etablere en organisation med redundante elementer, kapacitetsoverskud i forhold til nuværende mål og opgaver, have reserver samt et fejltolerant design. 29 Adaptiveness: Adaptiveness betyder, at en organisation har evnen til kunne foretage ændringer. Både organisatorisk, i dens processer og i denstrukturelle forankring med henblik på at imødegå forventede eller aktuelle ændringer i omgivelserne. 30 Innovativeness: Innovativeness betyder, at en organisation har evnen til at skabe noget nyt. Det kan eksempelvis være nye måder at opnå den ønskede effekt, såfremt den nuværende praksis ikke leverer de nødvendige kapaciteter eller de ønskede resultater. Dette er ikke det samme som flexibility, da innovativeness er evnen til at skabe noget nyt i en situation, hvor organisationen ikke har dækkende alternativer på et problem Alberts, pp SAS-085, pp Alberts, p Ibid, p SAS-085, p Ibid. 18

20 Disse seks variabler har en indbydes afhængighed, hvorfor de analysemæssigt ikke kan stå alene. Flexibility uden responsiveness øger eksempelvis ikke agility ligesom flexibility og resilience kan være gensidig forstærkende. Det er derfor afgørende at analysere alle variablerne for at finde frem til, om en organisation er agile. 32 Specialet vil derfor analysere disse variabler for at finde ud af, om den nuværende organisation af de tre operative kommandoer vil være mere agile i en fremtidig VF OKO (og dermed øge den operative effekt). Hvis man vil måle en organisations evne til at være agile, kan man enten måle organisationens manifesterede agility eller organisationens potentielle agility 33. Når man måler en organisations manifesterede agility, analyseres hvor godt den har responderet på en ændring i omstændighederne. Når man måler en organisations potentielle agility, analyseres hvor godt den vil respondere på fremtidige uventede ændringer i omstændighederne. Dette er i begge tilfælde en relativ betragtning. 34 Flexibility, resilience, adaptiveness og innovativeness bidrager både selvstændigt og i kombination til at en organisation kan reagere på ændringer i omstændighederne. Responsiveness, flexibility, adaptiveness og innovativeness kræver alle en aktiv handling for at skabe en ønsket effekt, hvorfor de betegnes som aktive variabler. Versatility kræver derimod ikke nogen handling, hvorfor den betegnes som en passiv variabel. Resilience kan både kræve en aktiv handling og ingen handling, hvorfor denne både kan betegnes som aktiv og passiv. 35 Målet med agility er altså, at organisationen kan forudsige eller reagere hurtigt nok på ændringer i omstændighederne på en effektiv og optimal måde. I forhold til specialets problemformulering skal dette altså være styrket i forhold til den nuværende organisation, for at den VF OKO er mere agile i fremtiden. Det gælder både i forhold til ændrede politiske krav til det operative niveau og ændringer i det internationale operationsmiljø. 32 SAS-085, pp Manifest Agility and potential Agility på engelsk. 34 Alberts, pp SAS-085, pp

21 Hindringer for agility: For at forbedre en organisationens agility, kan man forstærke ovennævnte variabler eller fjerne/reducere de faktorer, der modarbejder eller hindrer agility. 36 En af de faktorer kan være en organisations kommando- og kontrolstruktur (C2). 37 C2 Agility Teorien omkring C2 Agility kan anvendes til at analysere, om en organisations C2-struktur er agile. For at en organisations C2-struktur er agile, skal organisationen være i stand til effektivt at anvende de rådige ressourcer i tide. Dette afhænger af følgende parametre: 38 Allocation of decision rights. 39 Omhandler den fundamentale måde beslutningskompetencer og ansvar er fordelt i en organisation, samt kompetencen til at vælge hvornår en beslutning skal tages. Teorien omhandler både den formelle og uformelle måde, beslutninger træffes på. 40 Patterns of interaction. 41 Omhandler hvilke interaktioner på tværs af organisationen der er nødvendige, tilladte eller forbudte. Både den valgte organisering, informationstilgængeligheden og eventuel forskellig kultur blandt medarbejderne kan virke hæmmende på interaktionen. Man måler hvilke interaktioner der rent faktisk sker, og ikke dem der burde ske. 42 Distribution of information. 43 Omhandler hvilke informationer der er nødvendige, tilladte eller forbudte at dele i organisationen. Dette parameter er meget påvirket af de to andre parametre. Hvis disse er begrænset, vil distributionen af informationer ligeledes være begrænset. Man måler den realistiske og ikke den ønskede distribution af informationer i en organisation Alberts, p Ibid, p SAS-085, pp Dansk: Placering af beslutningskompetencer. 40 SAS-050, pp Dansk: Interaktionsmønstre. 42 SAS-050, pp Dansk: Informationsdistribution. 44 SAS-050, pp

22 Sammenhængen mellem disse tre parametre er illustreret i figur 2. Figur 2, Sammenhængen mellem de tre parametre i C2 Agility-teorien Teorien siger, at disse tre parametre ikke nødvendigvis vil skulle organiseres ens, hvis omstændighederne ændrer sig. Det er derfor organisationens evne til at kunne tilpasse sin C2-struktur og tilgang i takt med at omstændighederne ændrer sig, således den effektivt kan anvende de rådige ressourcer i tide. For at C2-strukturen er agile, skal organisationen evne at tilpasse sin tilgang til C2, hvis enkelte områder i omstændighederne ændrer sig. 45 En fremtidig VF OKO vil både skulle navigere i forhold til ændrede krav fra det politiske og operative-strategiske niveau, herunder i forhold til ændrede opgaver og ansvar både nationalt og internationalt. Enkelte eller flere af disse krav kan ændre sig i fremtiden. Denne teori er relevant, da man ved oprettelsen af en VF OKO ændrer på organiseringen af det operative niveau. C2 Agility kan give yderligere forklaringskraft til at belyse, om de ændrede interne C2-forhold i den fremtidige VF OKO vil gøre den mere agile end den nuværende organisering af de tre operative kommandoer. 45 SAS-085, p

23 Man måler C2 agility på samme måde som agility. 46 Det åbner op for at gennemføre en analyse, der både inddrager de seks variabler fra teorien omkring agility og de tre parametre fra teorien omkring C2 agility, da specialet netop omhandler en organisations samlede agility. Det ser jeg specifikt gjort ved, at agility teoriens seks variabler analyseres inden for C2 agility teoriens tre parametre. Jeg vurdere dog, at det analysemæssigt kan blive udfordrende at analysere alle seks variabler ud fra alle tre parametre, ligesom der kan være enkelte variabler, hvor det overhovedet ikke giver mening. Det kunne eksempelvis være delanalyserne omkring versatility og resilience, hvor jeg umiddelbart ikke vurderer, at en inddragelse af C2 agility teoriens tre parametre giver yderligere forklaringskraft til delanalysen. Grunden til dette er, at denne delanalyse behandler evnen til at kunne fortsætte med at operere effektivt uden at foretage nogle handlinger, selvom omstændighederne eller betingelserne for organisationen ændrer sig, idet de er karakteriseret som passive variabler. Denne delanalyse vil derfor kun indeholde en sammenligning med nuværende organisation og andre organisatorisk sammenlignelige lande. Inddragelsen af de valgte analyseelementer er illustreret i figur 3 nedenfor. Figur 3, Illustration af analyseelementerne 46 Ibid, pp

24 2.2. Diskussion af empiri Specialet tager afsæt i den skitserede organisation i Kommissorium for arbejdsgruppe vedr. en mulig sammenlægning af de operative kommandoer i en samlet værnsfælles operativ kommando. Rammerne i denne er en fuldt integreret organisation med tre værnssøjler og en søjle med forventelige værnsfælles kapaciteter, alle med ansvar for styrkeudvikling og styrkeproduktion. Derudover en værnsfælles indsættelsessøjle med et operationscenter, der varetager styrkeindsættelsen af alle forsvarets kapaciteter. 47 Denne skitserede organisation er illustreret i figur 4. Arbejdsgruppens analyse er ikke offentliggjort i skrivende stund, hvorfor denne ikke kan danne empirisk grundlag for specialet. For at besvare problemformuleringen er der primært valgt en teoribaseret tilgang, hvor den VF OKO agility analyseres ud fra den valgte teori. Samtidig inddrages nuværende organisation af HOK, SOK og FTK som sammenligningsgrundlag i analysen men henblik på at underbygge de teoretiske funderede konklusioner. 47 FKO Kommissorium, p

25 For at kunne anvende HOK, SOK og FTK som sammenligningsgrundlag i analysen, er det nødvendigt at gennemføre en kort beskrivelse af deres nuværende organisatoriske layout samt fordelingen af det nuværende ressortansvar. HOK HOK organisatoriske layout er illustreret i figur 5. Figur 5, Organisation af Hærens Operative Kommando Chefen for HOK (CH HOK) er ansvarlig for den samlede virksomhed i hæren. Han støttes i sit daglige virke af staben ved HOK. Denne består af en stabschef (STCH), der er stedfortræder og nærmeste rådgiver for CH HOK. STCH er tillige chef for staben ved HOK (ST HOK). Stabens hovedopgave er at understøtte CH HOK i at gennemføre den prioriterede styrkeudvikling, -produktion og -indsættelse af hærens enheder og personel. Under STCH er der en række centrale stabsafdelinger og personer, der bistår CH HOK og STCH i deres virke samt støtter den øvrige del af staben. Under STCH ligger tre divisioner Udviklings-, Produktions- og Operationsdivisionen. Udviklingsdivisionen er overordnet ansvarlig for udvikling af hærens kapaciteter, herunder tilstræber målsætninger om, at hærens doktrin, organisation, teknologi og uddannelse til stadighed er i balance og tidssvarende. Produkti- 24

26 onsdivisionen er overordnet ansvarlig for opstilling og produktion af enheder og kapaciteter. Operationsdivisionen varetager ansvaret for deployering, indsættelse og redeployering af hærens styrker til internationale missioner samt indsættelse af styrker og kapaciteter i nationalt regi. I Operationsdivisionen er der et døgnbemandet operationscenter. Staben beskæftiger ca. 200 medarbejdere, hvoraf en meget lille del arbejder i døgnbemandede stillinger i operationscentret. 48 SOK SOK organisatoriske layout er illustreret i figur 6. Figur 6, Organisation af Søværnets Operative Kommando Chefen for SOK (CH SOK) er ansvarlig for den samlede virksomhed i søværnet. Han støttes i sit daglige virke af staben ved SOK. Denne består af en stabschef (STCH), der er stedfortræder og nærmeste rådgiver for CH SOK. STCH er tillige chef for staben ved SOK (ST SOK). Stabens hovedopgave er at understøtte CH SOK i at gennemføre den prioriterede styrkeudvikling, -produktion og -indsættelse af søværnets enheder og personel. Under STCH er der en række centrale stabsafdelinger, der bistår CH SOK og STCH i deres virke samt støtter den øvrige del af staben. Under STCH ligger tre divisioner Planlægnings-, Bemandings-og kontroldivisionen samt Operations- og logistikdivisionen. Planlægningsdivisionen er overordnet ansvarlig for udvikling af søværnets kapaciteter, herunder tilstræber målsætninger om, at søværnets doktrin, organisation, teknologi og uddannelse

27 til stadighed er i balance og tidssvarende. Bemandings- og kontroldivisionen er overordnet ansvarlig for opstilling og produktion af enheder og kapaciteter. Operations- og logistikdivisionen varetager ansvaret for deployering, indsættelse og redeployering af søværnet enheder til internationale missioner samt indsættelse af enheder og kapaciteter i nationalt regi. I Operationsdivisionen er der flere døgnbemandet operationscenter. Staben beskæftiger ca. 400 medarbejdere, hvoraf 2/3 arbejder i døgnbemandede stillinger i operationscentrene. 49 FTK FTK organisatoriske layout er illustreret i figur 7. Figur 7, Organisation af Flyvertaktisk Kommando Chefen for FTK (CH FTK) er ansvarlig for den samlede virksomhed i søværnet. Han støttes i sit daglige virke af staben ved FTK. Denne består af en stabschef (STCH), der er stedfortræder og nærmeste rådgiver for CH FTK. STCH er tillige chef for staben ved FTK (ST HOK). Stabens hovedopgave er at understøtte CH FTK i at gennemføre den prioriterede styrkeudvikling, -produktion og -indsættelse af flyvevåbnets enheder og personel. Under STCH er der en række centrale stabsafdelinger, der bistår CH HOK og STCH i deres virke samt støtter den øvrige del af staben. Under STCH ligger derudover to divisioner Planlægningsdivisionen og Operationsdivisionen. Planlægningsdivisionen er overordnet ansvarlig for udvikling af søværnets kapaciteter, samt opstilling og produktion af enheder og kapaciteter. Operationsdivisionen varetager ansvaret for deployering, indsættelse og

28 redeployering af flyvevåbnets enheder til internationale missioner samt indsættelse af enheder og kapaciteter i nationalt regi. Staben beskæftiger ca. 225 medarbejdere. Derudover beskæftiger det interime, nationale luftoperationscenter og vejrtjenesten ca. 100 medarbejdere. Ovenstående korte gennemgang af HOK, SOK og FTK organisation samt fordelingen af det nuværende ressortansvar viser, at tre stabe i overvejende grad er ens organiseret. Der er en CH, en STCH, en central stab og en operationssøjle, der varetager styrkeindsættelen. Forskellen er, at HOK og SOK har opdelt ansvaret for styrkeudviklingen og styrkeproduktionen i to søjler, mens FTK har samlet dette i én søjle. Jeg vurderer ikke, at det har afgørende betydning, hvorfor de nuværende operative kommandoer organisatorisk betragtes som værende ens. Der henvises derfor samlet til disse tre operative kommandoer i resten af specialet. Den nuværende tværgående koordination og interaktion mellem de tre værn er baseret på forskellige koordinations- og arbejdsgrupper, hvor mødefrekvensen er afhængig af emne og behov. Der ud over mødes de tre chefer i forskellige fora initieret af fortsatte myndighed. Det empiriske grundlag for at oprette en dansk VF OKO er fundet i Aftale på forsvarsområdet samt andre styringsinteressante direktiver 50 for det operative niveau. Der er kun anvendt engelsk- og dansksprogede kilder Diskussion af metode I dette afsnit beskrives den valgte metode for specialet. Besvarelsen af specialets problemformulering vil være baseret på teorien omkring agility og C2 agility. Specialet metodiske tilgang vil derfor naturligt være den kvalitative og deduktive metode. Interviews og spørgeskemaundersøgelser af personer, der kan have relevant viden på området er fravalgt. Grunden til dette er, at en stor del af disse personer allerede er involveret i den igangværende proces i større eller mindre grad. Det betyder også, at der er risiko for at de 50 Jeg har vurderet, at dette primært udgøres af FKODIR

29 besidder stillinger, der i sidste ende enten kan blive flyttet til andre myndigheder i strukturen eller forsvinder med henblik på at undgå duplikering i en fremtidig struktur. Jeg vurderer derfor, at objektiviteten i besvarelsen af spørgsmål omkring emnet vil være udfordret. Som beskrevet har det ikke været muligt at skaffe empiri, der siger noget om, hvorvidt samlingen af de tre værnskommandoer i en VF OKO i andre lande, har gjort organisationen mere agile. Metoden baseres derfor primært på et teoretisk grundlag, der vil undersøge om nuværende organisering bliver mere agile i en VF OKO. Metoden kan bygges gennem en stringent model, der først analyserer graden af agility ved de nuværende tre operative kommandoer og derefter ved den VF OKO. Alternativt kan metoden bygges op gennem en diskuterende model, der analyserer den VF OKOs agility i forhold til de nuværende tre operative kommandoer. Jeg har valgt den diskuterede model, primært ud fra en betragtning om, at der vil være risiko for, at den stringente model vil kunne overskide den omfangsmæssige begrænsning for specialet. Desuden mener jeg, at den diskuterende model vil kunne finde de væsentligste områder, hvor den VF OKO vil kunne levere enten en forøget eller reduceret operativ effekt i forhold til den nuværende organisation Operationalisering af teori og metode De valgte teoretiske grundlag søges i dette afsnit operationaliseret med henblik på, at skabe den størst mulige sammenhæng mellem den anvendte teori og det valgte problemfelt. Med afsæt i teorien er det evnen og hastigheden hvormed organisationen tilpasser sig situationen, der er afgørende for, om en organisation er agile og dermed har øget den operative effekt. For at belyse dette analyseres den fremtidige VF OKO i forhold til nuværende danske organisation af de tre operative kommandoer ud fra teorien omkring potentiel agility. Diskussionen af teorien viste, at agility teoriens seks variabler skal analyseres inden for C2 agility teoriens tre parametre. 28

30 For at konkretisere dette er det nødvendigt at operationalisere analysens seks delanalyser i forhold til specialets problemfelt. Dette søges gjort ved at formulere de spørgsmål, som analysen skal finde svar på inden for hver delanalyse med henblik på at fokusere analysen, således problemformuleringen kan besvares. Inden for hver delanalyse formuleres spørgsmålene således: Responsiveness Vil den VF OKO have bedre forudsætninger for at erkende ændringer eller forventede ændringer i omstændighederne, samt beslutte sig for at reagere og iværksætte ændringer end den nuværende organisation? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights, destribution of information og patterns of interaction. Versatility Er den VF OKO bedre organiseret til at håndtere nye opgaver eller mål end den nuværende organisation uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes? Flexibility Vil den VF OKO give et bedre fundament for at drage fuld udnyttelse af tilgængelige alternativer ved en ændring af omstændighederne? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights, patterns of interaction og distribution of information. Resilience Er den nye VF OKO bedre organiseret til at kunne opretholde sin effektivitet selvom den lider skade? Adaptiveness Vil den VF OKOs evne til at foretage organisatoriske, processuelle eller strukturelle ændringer blive bedre? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights og patterns of interaction. 29

31 Innovativeness Vil den VF OKO give et bedre fundament for nyskabelse ved ændringer af omstændighederne? Svaret findes ud fra teorien omkring distribution of information, patterns of interaction og allocation of decision rights Validitet og reliabilitet Jeg vil nedenfor tage stilling til specialets validitet og reliabilitet i forhold til den valgte metode og anvendte empiri. Validitet Validiteten i metoden skal forstås som graden af sikkerhed, der er i den valgte metode i forhold til opnåelse af formålet med undersøgelsen. 51 Metoden i dette speciale er konstrueret ud fra agility-teoriens seks variabler med inddragelse af parametrene fra teorien omkring C2 agility med henblik på at kunne svare på problemformuleringen. Jeg vurderer, at dette skaber gode forudsætninger for at kunne udlede, om en fremtidig VF OKO vil være mere agile end den nuværende organisering af de tre operative kommandoer. Analysen baseres på nogle opstillede spørgsmål, som forsøger at afdække dette ud fra et teoretisk grundlag. Undersøgelsen er derfor metodisk begrænset til kun at analysere på de opstillede spørgsmål. Andre spørgsmål kunne afdække andre områder, som specialet ikke finder frem til. Dette kan medføre, at undersøgelsen overser nogle områder, hvilket er en begrænsning i metoden. Samtidig begrænses undersøgelsen til kun at omfatte de interne forhold i den fremtidige VF OKO. Sættes konklusionerne i et mere holistisk perspektiv, som inddrager den mulige sammenlægning af FMN og FKO, er der risiko for, at graden af validitet i konklusionerne falder. Det betyder, at konklusionerne ikke nødvendigvis er generaliserbare, men jeg vurderer, at de vil være valide inden for undersøgelsens felt. Validiteten i empirien skal forstås som den pålidelighed den anvendte empiri har. 52 Det teoretiske kildegrundlag for specialet er blevet udviklet af forskellige teoretikere og institu- 51 Rienecker, p Vejledning i udarbejdelse af speciale, p

32 tioner gennem de seneste 15 år. Én af disse organisationer er Command and Control Research Program (CCRP), som er organisatorisk forankret i det amerikanske forsvarsministerium. De fokuserer på at forbedre kommando og kontrolforanstaltninger samt at forøge det amerikanske forsvarsministeriums forståelse for informationsalderens betydning for det amerikanske forsvar. 53 Deres forskning beskæftiger sig blandt andet med Agility som teoretisk begreb. CCRP arbejder tæt sammen med NATO, der har nedsat en Task Group, der også beskæftiger sig med agility i NATO sammenhænge. Disse to organisationers publikationer vurderes derfor at kunne udgøre det teoretiske grundlag for specialet. CCRPs seneste publikation på området er David S. Alberts bog The Agility Advantage fra 2011, som forklarer hvorfor agility i organisationer er bydende nødvendig for at kunne overkomme komplekse situationer. Den giver samtidig en vejledning i, hvad der sætter en organisation i stand til i at være agile, samt måder til at måle dette. NATO har ligeledes udgivet en rapport omkring C2 Agility i rammen af førnævnte Task Group. Rapporten er kaldt SAS-085 Final Report on C2 Agility og er fra Indholdsmæssigt beskæftiger den sig primært med C2 Agility, men beskriver også hvad der sætter en organisation i stand til at være agile. Rapporten baserer sig blandt andet på konklusioner fra David S. Alberts bog, der forklaringsmæssigt er mere uddybende omkring, hvad der sætter en organisation i stand til at være agile og hvordan dette måles, hvilket er det primære teoretiske behov for at besvare problemformuleringen i dette speciale. Rapporten er dog nyere og skrevet med bidrag fra flere NATO lande (herunder Danmark), hvorfor denne sammen med David S. Alberts bog vurderes som et validt teoretisk kildegrundlag for specialet. Det empiriske kildegrundlag for specialet er reduceret til nuværende organisation af de tre operative kommandoer. Grunden til at det ikke har været muligt at skaffe erfaringer fra andre lande, der har været igennem en lignende reformering af deres operative niveau, kunne hænge sammen med de forholdsvist nye teoretiske tanker bag den valgte teori. Jeg antager derfor, at der ikke er andre, der har analyseret problemfeltet før. Dette forøger validiteten af dette speciale

33 Reliabilitet Reliabilitet i metoden skal forstås som gentageligheden i undersøgelsen. Det vil sige, om den vil vise det samme resultat hver gang. 54 Jeg har valgt en diskuterende metode i forhold til en mere stringent metode. Der er mulighed for, at den stringente metode vil kunne finde andre og flere delkonklusioner end den valgte metode. Konklusionerne ville antageligvis ikke være enslydende ved brug af andre kilder. Jeg mener dog, at en sammenligning med nuværende struktur giver fundamentet for at svare på problemformuleringen. Der vil dog altid være mulighed for at fortolke den valgte empiri og kilder forskelligt, alt efter hvilke kriterier man analyserer ud fra. Valget af andre kriterier kunne derfor ende med, at pege på væsensforskellige konklusioner. Da der er tale om en fortolkning af empirien medfører dette også, at konklusionerne ikke nødvendigvis kan holdes objektive. Det er derfor usikkert om andres undersøgelser af samme problemfelt vil nå samme resultat. Reliabilitet i empirien drejer sig om hvor præcis den anvendte empiri er. Det valgte teoretiske empiriske kildegrundlag er resultatet af flere års forskning på området, hvor mange NATO landes studier ligger til grund for empirien - herunder Danmark. Jeg vurderer derfor, at det valgte empiriske grundlag er troværdigt. 3. ANALYSE Formålet med dette kapitel er at identificere hvad de operative effekter af oprettelsen af en VF OKO vil være i forhold til den nuværende struktur ud fra teorien omkring agility og C2 agility. For at gøre dette muligt, gennemføres en kort redegørelse for analysens udgangspunkt. Derefter analyseres agility-teoriens seks variabler med inddragelse af C2 agilityteoriens tre parametre, hvor dette giver yderligere forklaringskraft. Kapitlet afsluttes med en syntese af de fundne delkonklusioner Analysens udgangspunkt Forsvarets operative virksomhed omfatter forsvarets operative opgaveløsning samt tilvejebringelse og vedligeholdelse af forsvarets operative enheder og kapaciteter. Den operative virksomhed består af fire områder: 54 Rienecker, p

34 Styrkeudvikling. Styrkeproduktion. Opretholdelse af indsættelsesevnen. Styrkeindsættelse. Styrkeudviklingen har til formål at sikre, at forsvaret råder over moderne kapaciteter til løsning af nuværende opgaver og forudsete fremtidige opgaver. Styrkeproduktionen har til formål at tilvejebringe (opstille og uddanne) forsvarets operative styrker. Opretholdelse af indsættelsesevnen har til formål at vedligeholde forsvarets opstillede og uddannede operative styrkers uddannelsesniveau, så de er klar til indsættelse på det vedtagne beredskab. Styrkeindsættelse omfatter anvendelsen af forsvarets kapaciteter til løsning af forsvarets igangværende opgaver (nationale og internationale). Ressortansvaret for disse områder er i de tre nuværende operative kommandoer og den VF OKO organisatorisk opdelt indenfor søjlerne styrkeudvikling, styrkeproduktion og styrkeindsættelse som tidligere gennemgået. Opretholdelse af indsættelsesevnen er i de nuværende operative kommandoer er primært forankret i styrkeproduktionen. Med den skitserede organisation af den fremtidig VF OKO (jf. figur 4) er der ikke noget der indikerer, at ovenstående ressortansvar vil være anderledes i denne. Forskellen er blot, at styrkeudviklingen og produktionen foregår i fire søjler (HRN, SVN, FLV og VF Kapaciteter) og at styrkeindsættelsen foregår i en VF styrkeindsættelsessøjle. Samtidig indføres der en chef for den VF OKO samt en central stab, som forudsættes ikke at have yderligere beslutningskompetencer end de nuværende tre operative kommandoer. Chefen har således kun et koordinations- og styringsansvar overfor de underliggende søjler. I forhold til forsatte myndighed forudsættes han at have det overordnede ansvar for forsvaret operative kapaciteter og enheder Responsiveness Relaterer sig til hastigheden hvormed det tager en organisation at erkende en ændring eller forventet ændring i omstændighederne, beslutte sig for at reagere og iværksætte ændringer samt tiden der går inden den ønskede effekt er opnået. Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring responsiveness: 33

35 Vil den VF OKO have bedre forudsætninger for at erkende ændringer eller forventede ændringer i omstændighederne, samt beslutte sig for at reagere og iværksætte ændringer, end den nuværende organisation? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights, destribution of information og patterns of interaction.. Man kan argumentere for, at sammenlægningen vil gøre den operative kommandostruktur mere smal. Til gengæld indføres et ekstra niveau i forhold til den nuværende struktur, repræsenteret ved chefen for den VF OKO samt hans centrale stab. Analysen tager udgangspunkt i en forudsætning om, at den chefs beslutningskompetencer og ansvar er identiske med de nuværende tre operative kommandoer. Dette ekstra niveau vil derfor have karakter af et koordinations- og styringsniveau. Allocation of decision rights er derfor ikke blevet bredere i forhold til foresatte niveau, hvorfor hastigheden i at træffe beslutninger og iværksætte disse ikke vurderes at blive forøget. Man kan derimod argumentere for, at det ekstra niveau vil gøre disse beslutninger langsommere, da distribution of information mellem FKO og de nuværende operative kommandoer i fremtiden ville skulle igennem endnu et niveau. Ud fra en teoretisk betragtning er der derfor risiko for, at chefen og den centrale stab i den VF OKO vil skabe et koordinationstungt styringsregime, der vil langsommeliggøre beslutnings- og iværksættelsesprocesserne. Dette skal primært ses i forhold til de tre værnssøjler. Den VF kapacitetssøjle er et nyt tiltag, der er ansvarlig for styrkeudvikling og styrkeproduktion af forsvarets VF kapaciteter på det taktiske niveau. I en kronik i Berlingske af 23. februar 2014 skrev Lars H. Ehrensvärd Jensen og Peter Viggo Jakobsen fra Forsvarsakademiet følgende: For konventionelle militære styrker skal man normalt op på et relativt højt niveau, før et værnsfælles samarbejde giver mening. F.eks. giver det ikke megen militær mening at sammensætte en styrke af f.eks. et infanterikompagni (ca.100 mand), et skib og Herculesfly. Normalt skal man op på mindst brigadeniveau (ca mand), før det giver mening at sætte konventionelle enheder værnsfælles sammen. Det er de ikke designet til Vores nye sikkerhedspolitiske instrument - Kronikker 34

36 Ud fra denne betragtning, kan man argumentere for, at forsvarets nuværende værnsfælles kapaciteter (på engelsk joint 56 capacities ) ikke kan defineres som egentlige værnsfælles kapaciteter. Forsvaret gennemfører derfor heller ikke egentlige værnsfælles operationer, men værnsspecifikke operationer, der kan være støttet af kapaciteter fra øvrige værn. Disse kapaciteter defineres i dansk kontekst som værnsfælles kapaciteter. Forsvaret har gennem de sidste mange år udviklet og indsat værnsfælles kapaciteter, eksempelvis helikoptere, hundeførere og deployerbare kommunikationsenheder. Disse har i opstillings- og driftsmæssig sammenhæng indtil nu været forankret i et værn, men er i operative sammenhæng stillet til rådighed for hele eller dele af forsvaret. Argumentet for den nuværende forankring vurderes at skulle findes i, at der ikke før har været en VF OKO, ligesom forankring i et af værnene har været ud fra en vurdering af, hvilket værn der haft den største ekspertise på området og har anvendt kapaciteten mest. I den VF OKO vil disse kapaciteter være forankret i den VF kapacitetssøjle. Såfremt et af værnene erkender en ændring eller forventer en ændring i et indsættelsesmiljø, der kræver beslutning omkring at ændre enten styrkeudviklingen eller styrkeproduktionen af disse enheder, vil man hurtigere kunne beslutte sig for dette, da beslutningskompetencen nu er samlet i denne VF kapacitetssøjle. Forankring af disse enheder i en VF kapacitetssøjle, vurderer jeg dog, ville øge den interne koordination med værnsspecifikke krav og ønsker til kapaciteten - primært fra den værnssøjle, der ud fra et ekspertise- og anvendelseshensyn har haft kapaciteten underlagt indtil nu. Det vil således kræve en større grad af Distribution of information på tværs af staben, hvilket vil gøre beslutningsprocesserne langsommere. Ud fra teorien omkring patterns of interaction vil en VF kapacitetssøjle bestående af individer fra alle tre værn, øge den tværgående interaktion mellem værnene. Den selvstændige styrkeudvikling vil sandsynligvis øge fokus på det værnsfælles område, hvilket kan føre til udviklingen af egentlige værnsfælles kapaciteter. Skulle det internationale indsættelsesmiljø og dermed de politiske krav til forsvaret i fremtiden ændre sig i den retning, er det udviklingsmæssige fundament allerede skabt. Den VF kapacitetssøjle vil dermed forøge hastigheden hvormed forsvaret vil kunne iværksætte sådanne tiltag i fremtiden. 56 Jf. AAP-6, p. 2-J-1 er joint defineret som: Adjective used to describe activities, operations and organizations in which elements of at least two services participate. 35

37 Den VF styrkeindsættelsessøjle (inklusiv et samlet operationscenter) giver et overblik over indsættelsesklare og indsatte kapaciteter på tværs af værnene. Hærens, søværnets og flyvevåbnets kapaciteter er kendetegnet ved det miljø de opererer i, nemlig land, vand og luft. Redundansen mellem de værnsspecifikke kapaciteter er derfor yderst begrænsede. De indsatsklare eller indsatte værnsfælles kapaciteter kan derimod indsættes i alle tre miljøer. Jeg vurderer, at det samlede overblik over disse kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle vil gøre, at evnen til både at beslutte og iværksætte en ændring i en igangværende indsættelse af disse kapaciteter vil blive hurtigere. Grunden til dette skal findes i det bedre overblik og den samlede beslutningskompetence. Sammenfattende har delanalysen ud fra C2 agility-teoriens tre parametre vist af den VF OKO responsiveness vil blive henholdsvis forøget og reduceret på følgende områder: Forøget responsiveness: Den forøgede tværgående interaktion mellem værnene i den VF kapacitetssøjle samt en samling af beslutningskompetencerne til at foretage ændringer inden for styrkeudviklingen eller styrkeproduktionen af de tilknyttede værnsfælles kapaciteter, vil forøge hastigheden i at tage beslutninger omkring ændringer af disse. Skulle de politiske krav til forsvaret i fremtiden ændre sig i retning af egentlige værnsfælles kapaciteter, er det udviklingsmæssige fundament skabt med oprettelsen af den VF kapacitetssøjle. Det forøger hastigheden hvormed forsvaret vil kunne iværksætte sådanne tiltag i fremtiden. Samlingen af beslutningskompetencerne og overblikket over indsættelsesklare og indsatte værnsfælles kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle vil forøge hastigheden til både at beslutte og iværksætte ændringer i indsættelserne af disse kapaciteter. Reduceret responsiveness: Der er risiko for at det ekstra niveau, som chefen og den centrale stab udgør i den VF OKO i forhold til den nuværende struktur, vil skabe et koordinationstungt styringsregime, der vil langsommeliggøre beslutnings- og iværksættelsesprocesserne. Den interne koordination med værnsspecifikke krav og ønsker til de værnsfælles kapaciteter vil blive øget, hvilket vil gøre beslutningsprocesserne langsommere. 36

38 3.3. Versatility Relaterer sig til en organisations evne til at fortsætte med at operere effektivt uden at foretage nogle handlinger, selvom omstændighederne eller betingelserne for organisationen har ændret sig. Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring versatility: Er den nye VF OKO bedre organiseret til at håndtere nye opgaver eller mål end den nuværende organisation uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes?. Som udgangspunkt kan jeg ud fra organisationen af den nye VF OKO ræsonnere, at de tre værn er bibeholdt i egenskab af de tre værnssøjler. Jeg kan dermed konkludere, at den nye VF OKO er mindst lige så versatile, som de nuværende tre operative kommandoer summeret. Den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle er to nye organisatoriske tiltag. Ud fra teorien omkring versatility kan man argumentere for, at det vil give den VF OKO ekstra værktøjer i værktøjskassen og dermed gøre den bedre rustet til, at absorbere ændringer i omstændighederne eller betingelserne inden for både det værnsfælles område og styrkeindsættelsen uden at skulle foretage organisatoriske modifikationer. Den vil derfor kunne fortsætte med at virke effektivt. Til gengæld skal den nye VF OKO reduceres med mellem årsværk i forhold til de tre operative kommandoers nuværende struktur. 57 Der vil givetvis være en del redundans i de tre nuværende operative kommandoer inden for ledelse, administration og styring, som vil bidrage til at opnå dette personelmæssige provenu. For at klarlægge dette, skal den detaljerede organisation af den nye VF OKO analyseres og tegnes. Dette er ikke tilgængeligt i skrivende stund, hvorfor det ikke er muligt at udlede på nuværende tidspunkt. Der er dog en risiko for, at dette personelmæssige provenu ikke alene kan findes inden for disse områder og en reduktionen derfor også vil skulle findes inden for personellet, der i 57 FKO Kommissorium, p

39 dag håndterer styrkeudviklingen, styrkeproduktionen og styrkeindsættelsen af de nuværende operative kapaciteter. Ud fra teorien omkring versatility, vil det forringe den nye VF OKOs organisatoriske evne til at håndtere nye opgaver eller mål uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes, da den personelmæssigt vil være reduceret i forhold til den nuværende struktur. Sammenfattende har delanalysen vist, af den VF OKOs versatility vil blive henholdsvis forøget og reduceret på følgende områder: Forøget versatility: Den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle er to nye organisatoriske værktøjer i værktøjskassen. Den nye VF OKO vil være bedre organiseret til at håndtere nye opgaver eller mål inden for både det værnsfælles område og styrkeindsættelsen end den nuværende organisation uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes. Reduceret versatility: Der er en risiko for, at det personelmæssige provenu også vil skulle findes inden for personellet, der i dag håndterer styrkeudviklingen, styrkeproduktionen og styrkeindsættelsen af de nuværende operative kapaciteter. Det vil forringe den nye VF OKOs organisatoriske evne til at håndtere nye opgaver eller mål uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes, da den personelmæssigt vil være reduceret i forhold til den nuværende struktur Flexibility Relaterer sig til om en organisation kan drage fuld udnyttelse af tilgængelige alternativer ved en ændring i omstændighederne, herunder altid at have mere end én løsningsmulighed på et problem. Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring flexibility: 38

40 Vil den VF OKO give et bedre fundament for at drage fuld udnyttelse af tilgængelige alternativer ved en ændring af omstændighederne? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights, patterns of interaction og distribution of information.. I forhold til patterns of interaction er der ikke nogen begrænsninger i den tværfaglige interaktion mellem de tre operative kommandoer i den nuværende struktur, da de er organisatorisk sidestillede. Den nuværende organisatoriske opdeling af de tre operative kommandoer kan jf. teorien omkring patterns of interaction virke naturligt hæmmende for denne tværfaglige interaktion samt virke begrænsende i informationstilgængelighed omkring de andre værns fremtidige planer inden for styrkeudvikling og styrkeproduktion. Den nuværende praksis er, at de tre værn mødes i forskellige tværgående koordination- og arbejdsgrupper med et mødeinterval tilpasset det nuværende behov for koordination. Organiseringen af den nye VF OKO fjerner disse organisatoriske begrænsninger specielt i styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter i den VF kapacitetssøjle samt i styrkeindsættelsen af forsvarets operative kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle. Jeg vil argumentere for, at den øgede personlige interaktion på tværs af værnene inden for disse områder, vil føre til større synergi, herunder åbne op for alternative løsninger på et problem, der indtil nu har været usete for de tre værn, grundet den mindre grad af personlig interaktion og dermed også distribution of information. Den nye VF OKO vil dermed øge sandsynligheden for at have mere end én løsning på et problem, samt give mulighed for at drage udnyttelse af flere tilgængelige alternativer. I det perspektiv er den VF OKO mere flexible end den nuværende organisation. Ud fra teorien omkring distribution of information vil oprettelsen af et samlet operationscenter gøre, at alle informationer omkring enheder indsat i nationale og internationale operationer vil blive delt mellem alle tre værn. Det giver en bedre og større situation awareness 58 generelt. Hvis man kommer ud i en situation, hvor den valgte løsning ikke kan gennemføres, ikke virker eller ikke virker godt nok i forhold til hensigten, vil dette formentlig åbne op for alternative løsningsmuligheder, grundet den forøgede situation awareness. 58 Engelsk betegnelse der dækker over situationsfornemmelse, overblik mv. Den engelske betegnelse anvendes hyppigt i dansk militær kontekst, hvorfor jeg anvender denne i specialet. 39

41 Teorien omkring patterns of interaction siger, at den tværgående interaktion kan hæmmes af forskellige kulturer blandt personellet. Virksomhedskulturen i de tre værn bunder naturligt i de forskellige indsættelsesmiljøer, som de opererer i (land, vand og luft). Kulturen er dog påvirket af den samme overordnede styring af forsvaret samt Forsvaret mission og vision. Det nye værnsfælles uddannelsesmiljø for kommende officerer på Forsvarsakademiet vil være en medvirkende faktor til, at disse officerer vil have en bedre forståelse for virksomhedskulturen i de øvrige værn. Jeg mener derfor ikke, at den kulturelle forskel blandt personellet er så stor, at det vil virke hæmmende for interaktionen blandt personellet. Jeg vil til gengæld argumentere for, at organisationen af den VF OKO giver mulighed for at bevare de nuværende værnskulturer, samtidig med at der sker en styrkelse af den værnsfælles operative forståelse. Grunden til dette er, at organisationen både indeholder en søjle for hvert af de tre værn samt to værnsfælles søjler. Den nuværende udvikling af fremtidige værnsfælles kapaciteter er styret af FKO i Direktiv for den operative kapacitetsudviklingsvirksomhed i forsvaret. Samlingen af styrkeudviklingen af værnsfælles kapaciteter under én chef i den VF kapacitetssøjle kumulerer ansvaret for dette område på det operative niveau, hvilket er en fundamental ændring i den nuværende ansvarsfordeling. Hvorvidt denne chef vil få yderligere beslutningskompetencer end den aktuelle praksis er uvist i skrivende stund. Den organisatoriske samling giver dog mulighed for et større fokus på området end den hidtidige spredte organisatoriske forankring har givet. Med denne argumentation in mente, vil den nye VF OKO have bedre betingelser for at fokusere udviklingen i retningen af alternative værnsfælles kapaciteter, som Danmark kan byde ind med i rammen af FN og NATO til håndtering af fremtidens trusler og konflikter. Det vil dermed potentielt øge mængden af alternative løsninger på et problem. Beslutningskompetencen til at iværksætte styrkeproduktionen af sådanne kapaciteter vil sandsynligvis også blive truffet på højere niveau i den fremtidige organisation. Konklusionen er derfor, at allocation of decision rights inden for styrkeudviklingen af værnsfælles kapaciteter kun i nogen grad bliver øget i den nye VF OKO i form at en samling af ansvaret for området under én chef. Sammenfattende har delanalysen ud fra C2 agility-teorien tre parametre vist af den VF OKO flexibility vil blive forøget på følgende områder: 40

42 Forøget flexibility: Sammenplaceringen af personellet fra alle tre værn, giver mulighed for en større interaktion mellem personellet, hvilket vil åbne op for alternative løsninger på et problem, der indtil nu har været usete for de tre værn. Dette gør sig både gældende i styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter i den VF kapacitetssøjle samt i styrkeindsættelsen af forsvarets operative kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle. Den nye VF OKO vil have bedre betingelser for at fokusere udviklingen i retningen af alternative værnsfælles kapaciteter, som Danmark kan byde ind med i rammen af FN og NATO til håndtering af fremtidens trusler og konflikter. Det vil dermed potentielt øge mængden af alternative løsninger på et problem Resilience Relaterer sig til en organisations evne til at reparere, erstatte, lappe eller på anden måde rekonstruere en tabt ydeevne (inden for rimelighedes grænser). Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring resilience: Er den nye VF OKO bedre organiseret til at kunne opretholde sin effektivitet selvom den lider skade?. Ydeevnen præsteres i en organisation af individer. Jeg har tidligere argumenteret for, at organisationen bliver mindre grundet det pålagte optimeringsprovenu på årsværk. Ud fra dette argument, vil den VF OKO isoleret set blive mindre resilient. Det pålagte optimeringsprovenu på årsværk skal ses i sammenhæng med oprettelsen af den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle, som organisatorisk er to nye tiltag. Håndtering af styrkeindsættelse foregår allerede i de tre operative kommandoer på nuværende tidspunkt, ligesom styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af de værnsfælles kapaciteter allerede håndteres af de respektive operative kommandoer. Man kan derfor sige, at personellet der håndterer disse opgaver i den nuværende organisation, også vil skulle håndtere disse opgaver i den nye VF OKO, bare inden for en VF kapaci- 41

43 tetssøjle eller den VF styrkeindsættelsessøjle. Jeg antager dog, at personellet, der til dagligt håndterer styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter i den nuværende organisation, ikke udelukkende beskæftiger sig med værnsfælles kapaciteter. Der vil givetvis være personel, der samtidig beskæftiger sig med værnsspecifikke kapaciteter. Set i det lys, vil oprettelsen af den VF kapacitetssøjle formentlig kræve en del omfordeling af personellets ressortansvar inden for styrkeudvikling og styrkeproduktion inden for de tre værn. Dette kan betyde en nedgang i personellets ydeevne, hvilket vil forringe organisationens resilience i starten. Når ydeevnen i en organisation præsteres af individer, vil en skade eksempelvis være, at den mister fagligt dygtige medarbejdere af naturlige årsager (nyt job, pensionering mv.). Uagtet den planlagte personelreduktion, vil den VF OKO blive betragtelig større end de nuværende tre operative kommandoer hver for sig. Muligheden for at erstatte en sådan medarbejder med en anden intern medarbejder, vil derfor blive større. Den personelmæssige redundans i den VF OKO vil være større, hvorfor man kan argumentere for, at den vil have en større intern reserve af dygtige medarbejdere end de nuværende tre operative kommandoer. Dette gør den VF OKO mere resilient. Der er selvfølgelig en risiko for, at man ikke får fordelt de personelmæssige ressourcer hensigtsmæssigt i forhold til mængden af opgaver i de fem søjler, når den deltaljerede organisation skal tegnes. Det samlede antal af medarbejdere og fordelingen på funktionsniveauer i den VF OKO er styret af FKO. Den VF OKO har beslutningskompetencen til at justere det interne organisationsdesign inden for disse rammer, såfremt det viser sig, at den tegnede organisation ikke afspejler mængden af opgaver (allocation of decision rights). Det vil være muligt, da den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle består af personel fra alle tre værn. Man kan derfor flytte yderligere personel fra de tre værnssøjler over i disse søjler eller omvendt, hvis dette viser sig at være tilfældet. Jeg vil derfor argumentere for, at den nye VF OKO har et mere fejltolerant design end de nuværende tre operative kommandoer, hvilket gør den mere resilient ifølge teorien. Sammenlægningen af de tre operative kommandoer vil betyde, at SOK skal flyttes fra nuværende placering i Århus til Karup. Ifølge Krak er det en ekstra køretid på cirka en time 42

44 for de berørte medarbejdere, hvilket afstandsmæssigt ligger inde for grænsen af daglig hen- og tilbagerejse. På den baggrund vurderer jeg, at langt de fleste berørte medarbejdere vil flytte med til Karup. Et andet argument for dette er, at den nærmeste alternative arbejdsplads for SVN personel ligger i Frederikshavn, hvilket er næsten dobbelt så langt væk fra Århus. Jeg vurderer derfor ikke, at flytningen vil føre til en forringelse af den VF OKOs ydeevne i forhold til den nuværende organisation. Sammenfattende har delanalysen vist, af den VF OKO resilience vil blive henholdsvis forøget og reduceret på følgende områder: Forøget resilience: Den VF OKO vil blive betragtelig større end nuværende tre operative kommandoer hver for sig. Den personelmæssige redundans i den VF OKO vil derfor blive større, da den indeholder en større intern reserve af dygtige medarbejdere. Den nye VF OKO har et mere fejltolerant design end de nuværende tre operative kommandoer, der giver større mulighed for at flytte personel fra én søjle til en anden hvis det indledningsvise design af organisationen ikke viser sig hensigtsmæssig i forhold til antallet af opgaver. Reduceret resilience: Det pålagte optimeringsprovenu på årsværk vil isoleret set gøre den VF OKO mindre resilient end den nuværende organisation. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle vil formentlig betyde en nedgang i den VF OKOs ydeevne i starten. Grunden til det er, at noget af det nuværende ressortansvar for det medflyttende personel, vil skulle flyttes over på andre medarbejdere. Det gælder inden for styrkeudvikling og styrkeproduktion i de tre værnssøjler Adaptiveness Relaterer sig til en organisations evne til at kunne foretage ændringer både organisatorisk, i dens processer og strukturelle forankring med henblik på at imødegå forventede eller aktuelle ændringer i omstændighederne. 43

45 Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring adaptiveness: Vil den VF OKO evne til at foretage organisatoriske, processuelle eller strukturelle ændringer blive bedre? Svaret findes ud fra teorien omkring allocation of decision rights og patterns of interaction.. Ændringer i omstændigheder vil kunne forekomme i fremtiden. Dette i form af nye opgaver eller mål, hvilket vil kunne belaste enkelte søjler (værn) mere og andre mindre end på nuværende tidspunkt. Det kunne eksempelvis være et større fokus på det arktiske område, der kan give både SVN og FLV flere opgaver i fremtiden end på nuværende tidspunkt, samtidig med at HRNs opgaver bliver mindre i takt med hjemtagningen af Afghanistan missionen. Som tidligere nævnt har chefen for den VF OKO beslutningskompetencen (allocation of decision rights) til at forme sin stab efter omstændighederne altså der hvor opgaverne skal løses. Det forhold at der i den nye VF OKO er en samlet chef, og at de tre værn er organisatorisk sammenplaceret, forbedrer dette i forhold til den nuværende organisation. Ud fra teorien omkring adaptiveness vil den VF OKO være mere adaptive i forhold til ændringer i opgaverne, som staben skal løse eller målene som den skal nå. Et hjemligt eksempel på dette, er oprettelsen af Forsvarets Materieltjeneste (FMT) i FMT erstattede de tidligere værnspecifikke materielkommandoer (Hærens Materielkommando, Søværnets Materielkommando og Flyvematerielkommandoen) og Forsvarets Forskningstjeneste. 59 Dette gav ligeledes en adaptive organisation, med mulighed for at forlægge personelmæssig tyngde mellem de tre værn i takt med at opgaverne for disse har ændret sig. De interne processer vil samtidig være nemmere at forme og ændre i den sammenlagte VF OKO end på tværs af flere myndigheder. Argumentet for dette er, at den naturlige grad af begrænsninger i patterns of interaction vil være væsentligt formindsket. Det betyder, at processer for eksempelvis sags-, emne- og opgavehåndtering kan baseres på et system af interne koordinationsfora, ligesom det er tilfældet ved HOK på nuværende tidspunkt. Sådanne fora vil kunne danne rammen for de tværgående planlægningsprocesser internt i

46 og imellem de fem søjler, samt den centrale stab. Det vil forbedre sammenhængen mellem operativ planlægning og indsættelse. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle vil betyde, at den nuværende strukturelle forankring af de værnsfælles operative enheder på det taktiske niveau under de nuværende tre operative kommandoer, vil skulle ændres. Det betyder, at det ikke kun er de nuværende værnsfælles enheder der skal forankres under denne, men også den tildelte økonomiske rammeudmåling. Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende en mulig sammenlægning af de operative kommandoer i en samlet værnsfælles operativ kommando angiver, at den VF OKO skal have en VF kapacitetssøjle, med ansvar for styrkeudvikling og styrkeproduktion af forsvarets nuværende værnsfælles kapaciteter. Jeg antager derfor, at den nuværende rammeudmåling vil blive justeret i forhold til den nye forankring af operative enheder. Hvordan det skal ske i fremtiden ligger uden for dette speciales analysefelt. Jeg vil dog argumentere for, at når man kan gøre det i forbindelse med en eventuel oprettelse af den VF OKO, kan man også i fremtiden ændre på den strukturelle forankring af forsvaret operative enheder mellem de tre værnssøjler og den VF kapacitetssøjle, hvis dette skulle vise sig at være formålstjenligt i forhold til at imødegå forventede eller aktuelle ændringer i omstændighederne. Set i det lys vil den VF OKO blive mere adaptive end den nuværende organisation, da ændringer af den strukturelle forankring af underliggende myndigheder bliver nemmere at gennemføre. Sammenfattende har delanalysen ud fra C2 agility-teoriens to parametre (allocation of decision rights og patterns of interaction) vist af den VF OKO adaptiveness vil blive forøget på følgende områder: Forøget adaptiveness: Chefen for den VF OKO har beslutningskompetencen til at ændre organisationen efter omstændighederne, således den personelmæssige fordeling i søjlerne er afpasset opgaverne. Denne mulighed bliver større ved en sammenlægning af de tre operative kommandoer i en VF OKO. 45

47 De interne processer vil være nemmere at forme og ændre i den sammenlagte VF OKO end på tværs af flere myndigheder, da den naturlige grad af begrænsninger i patterns of interaction vil være væsentligt formindsket. Fremtidige ændringer af den strukturelle forankring af underliggende myndigheder mellem de tre værnssøjler og den VF kapacitetssøjle, vil blive nemmere at gennemføre i den VF OKO end i den nuværende struktur Innovativeness Relaterer sig til en organisations evne til at skabe noget nyt, når den ikke har dækkende alternativer på et problem. Denne delanalyse vil undersøge det opstillede spørgsmål omkring innovativeness: Vil den VF OKO give et bedre fundament for at skabe noget nyt ved en ændring af omstændighederne? Svaret findes ud fra teorien omkring distribution of information, patterns of interaction og allocation of decision rights.. Som gennemgået under pkt. 2.1., er innovativeness ikke det samme som flexibility. Jeg mener dog, at konklusionerne fra denne delanalyse også gør sig gældende indenfor innovativeness. Det vil jeg kort argumentere for nedenfor. Forøget flexibility: Sammenplaceringen af personellet fra alle tre værn, giver mulighed for en større interaktion mellem personellet, hvilket vil åbne op for alternative løsninger på et problem, der indtil nu har været usete for de tre værn. Dette gør sig både gældende i styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter i den VF kapacitetssøjle samt i styrkeindsættelsen af forsvarets operative kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle. Den nye VF OKO vil have bedre betingelser for at fokusere udviklingen i retningen af alternative værnsfælles kapaciteter, som Danmark kan byde ind med i rammen af FN og NATO til håndtering af fremtidens trusler og konflikter. Det vil dermed potentielt øge mængden af alternative løsninger på et problem. 46

48 Den omtalte større interaktion mellem personellet vil ikke kun åbne op for alternative løsninger på et problem, men også forbedre organisationens evne til at skabe noget nyt, når den ikke har dækkende alternativer på et problem. Grunden til dette er, at patterns of interaction bliver større i et værnsfælles arbejdsmiljø. Personellets muligheder for at inspirere hinanden med nye løsningsmuligheder på et problem vil derfor blive forøget. Som tidligere nævnt giver sammenlægningen en bedre situation awareness. Dette gælder også overblikket over den samlede underliggende struktur. Jeg vil derfor argumentere for, at det giver mulighed for yderligere tværgående optimeringer af forsvarets operative struktur inden for områder, hvor man endnu ikke har erkendt eventuelle redundante enheder. Det kunne eksempelvis være inden for uddannelsesområdet eller det logistiske område, hvor forsvaret indtil videre kun i nogen grad har transformeret dette til værnsfælles kapaciteter. Jeg vurderer derfor, at det kunne være eksempler på områder, hvor der stadig er redundante strukturer. Den økonomiske gevinst af disse optimeringer kan enten anvendes andre steder i den operative struktur til at forstærke de nuværende kapaciteter med nyt og bedre materiel eller forbedre den nuværende uddannelse af enhederne. Gevinsten kunne alternativt anvendes til at opstille og uddanne nye kapaciteter, som Danmark ikke er i besiddelse af på nuværende tidspunkt. Det kunne være inden for cyperområdet eller det arktiske område, hvor forsvarets opgaver og ansvar vil blive større i fremtiden. 60 Sammenfattende har delanalysen ud fra C2 agility-teoriens tre parametre vist af den VF OKOs innovativeness vil blive forøget på følgende områder: Forøget innovativeness: Sammenplaceringen af personellet fra alle tre værn, giver mulighed for en større interaktion mellem personellet, hvilket vil åbne op for nye løsninger på et problem, der indtil nu har været usete for de tre værn. Dette gør sig både gældende i styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter i den VF kapacitetssøjle samt i styrkeindsættelsen af forsvarets operative kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle. Den nye VF OKO vil have bedre betingelser for at fokusere udviklingen i retningen af nye værnsfælles kapaciteter, som Danmark kan byde ind med i rammen af FN og NA- 60 Aftale på forsvarsområdet , p

49 TO til håndtering af fremtidens trusler og konflikter. Det vil dermed potentielt øge mængden af nye løsninger på et problem. Det øgede overblik over den samlede underliggende struktur vil giver mulighed for yderligere tværgående optimeringer af forsvarets operative struktur inden for områder, hvor man endnu ikke har erkendt eventuelle redundante enheder. Gevinsten kunne anvendes til at opstille og uddanne nye kapaciteter, som Danmark ikke er i besiddelse af på nuværende tidspunkt. Formålet med analysen var at identificere, hvad de operative effekter af oprettelsen af en VF OKO ville være i forhold til den nuværende struktur. Analyseelementerne har taget udgangspunkt i agility-teoriens seks variabler med en inddragelse af C2 agility-teoriens tre parametre. Det har vist sig gennem analysen, at det ikke har været muligt at analysere alle variablerne ud fra alle tre parametre. Analysen har ligeledes taget afsæt i de nuværende operative kommandoers opdeling af ressortansvar, nemlig styrkeudvikling, styrkeproduktion og styrkeindsættelse. De fundne delkonklusioner vil blive sammenfattet i næste afsnit Syntese Formålet med dette afsnit er at sammenfatte og diskutere de fundne delkonklusioner, hvorved jeg skaber overblik over, hvad de reelle operative effekter af oprettelsen af en VF OKO vil være. Det opstillede problemfelt består i, at forsvaret ud fra primært økonomiske argumenter ønsker at sammenlægge forsvarets nuværende tre operative kommandoer i en VF OKO. Ændrede politiske krav og et mere og mere komplekst og uforudsigeligt operationsmiljø i fremtidens konflikter gør, at det operative niveau skal kunne imødegå dette fleksibelt og effektivt for at være et relevant politisk instrument i fremtiden. Specialet har derfor haft til hensigt at analysere hvorvidt en VF OKO vil være mere agile end de nuværende tre operative kommandoer. Metodisk er dette behandlet gennem agility-teoriens seks variabler - responsiveness, versatility, flexibility, resilience, adaptiveness og innovativeness der tilsammen fortæller om en organisation er agile. C2 agility-teoriens tre parametre allocation of decision rights, patterns of interaction og distribution of information er anvendt som målepunkter i de seks delanalyser, hvor dette har bidraget til analysen. 48

50 Vurderingen af den VF OKOs agility i forhold til de tre nuværende operative kommandoer sker således på baggrund af en samlet vurdering af de seks variabler. Rationalet for specialet er, at en forøget eller reduceret agility vil føre til en henholdsvis positiv eller negativ operativ effekt på det operative niveau. Analysen tager udgangspunkt i den skitserede organisation for den VF OKO. Det virker derfor naturligt at hægte de væsentlige delkonklusioner op på organisationens fem søjler - HRN, SVN, FLV, VF kapacitetssøjle og VF styrkeindsættelsessøjle - samt den centrale stab (inklusiv chefen for den VF OKO). Det vil vise hvilke dele af organisationen, der vil have en forøget agility og hvilke dele af organisationen, der vil have en reduceret agility i forhold til den nuværende organisation. Jeg har valgt at slå de tre værnssøjler sammen, da de relaterende delkonklusioner til disse er enslydende. Analysen har samtidig givet nogle delkonklusioner, som relaterer sig til organisationen generelt. Disse er samlet under overskriften Generelt. Da analysen har anvendt C2 agility-teoriens tre parametre i nogle af delanalyserne, er de forøgede eller reducerede tværgående patterns of interaction og distribution of information også blevet behandlet. Jeg har valgt at samle disse delkonklusioner under overskriften Tværgående interaktion og informationsudveksling. Delkonklusioner relateret til allocation of decision rights behandles under de fem søjler og den centrale stab. Generelt Det pålagte optimeringsprovenu på årsværk ved sammenlægning af de nuværende tre operative kommandoer vil isoleret set gøre den VF OKO mindre resilient end den nuværende organisation. Den VF OKO vil til gengæld blive betragtelig større, hvorfor den personelmæssige redundans internt i organisationen vil blive forøget. Samtidig har den VF OKO et mere fejltolerant design, der øger muligheden for at justere organisationen, såfremt opgaver og ansvar ændres over tid. Disse to faktorer øger den VF OKOs resilience. På baggrund af overståede, vurdere jeg, at graden af resilience generelt vil blive forøget i den VF OKO. Denne sammenfatning er grafisk fremstillet i figur 8. 49

51 Figur 8, Grafisk fremstilling af sammenfatningen af de generelle delkonklusioner Tværgående interaktion og informationsudveksling De interne processer vil være nemmere at ensrette og tilpasse i den sammenlagte VF OKO end på tværs af flere myndigheder, da den naturlige grad af begrænsninger i patterns of interaction vil være væsentligt formindsket. Samtidig vil fremtidige ændringer af den strukturelle forankring af underliggende myndigheder mellem de tre værnssøjler og den VF kapacitetssøjle, blive nemmere at gennemføre i den VF OKO end i den nuværende struktur. Disse to faktorer øger den VF OKOs adaptiveness. Den interne koordination med værnsspecifikke krav og ønsker til de værnsfælles kapaciteter vil til gengæld blive øget, hvilket vil gøre beslutningsprocesserne langsommere. Det betyder, at graden af responsiveness vil være reduceret i den VF OKO. Sammenfattende kan jeg derfor konkludere, at den tværgående interaktion og informationsudveksling mellem de tre værn vil blive forøget. Det betyder, at graden af adaptiveness vil blive forøget, mens graden af responsiveness vil blive reduceret i den VF OKO. Denne sammenfatning er grafisk fremstillet i figur 9. 50

52 Figur 9, Grafisk fremstilling af sammenfatningen af delkonklusioner omhandlende den tværgående interaktion og informationsudveksling Den centrale stab (inklusiv chefen for den VF OKO) Det øgede overblik over den samlede underliggende struktur vil give mulighed for yderligere tværgående optimeringer af forsvarets operative struktur inden for områder, hvor man endnu ikke har erkendt eventuelle redundante enheder. Gevinsten kunne anvendes til at opstille og uddanne nye kapaciteter, som Danmark ikke er i besiddelse af på nuværende tidspunkt. Dette øger den VF OKOs innovativeness. Chefen for den VF OKO har samtidig beslutningskompetencen til at ændre organisationen efter omstændighederne, således den personelmæssige fordeling i søjlerne er afpasset opgaverne. Dette øger graden af adaptiveness i den VF OKO. Til gengæld er der en risiko for, at det ekstra niveau, som chefen og den centrale stab udgør i den VF OKO i forhold til den nuværende struktur, vil skabe et koordinationstungt styringsregime, der vil langsommeliggøre beslutnings- og iværksættelsesprocesserne. Dette vil reducere graden af responsiveness i den VF OKO. Sammenfattende kan jeg derfor konkludere, at oprettelsen af den centrale stab øger graden af innovativeness og adaptiveness, mens graden af responsiveness vil være reduceret i den VF OKO. Denne sammenfatning er grafisk fremstillet i figur

53 Figur 10, Grafisk fremstilling af sammenfatningen af delkonklusioner omhandlende den centrale stab De tre værnssøjler Strukturen i de tre værnssøjler vil blive reduceret, idet hele styrkeindsættelsesområdet samt styrkeudviklingen og styrkeproduktionen af værnsfælles kapaciteter flyttes over i andre søjler. Specielt oprettelsen af den VF kapacitetssøjle vil formentlig betyde en nedgang i den VF OKOs ydeevne i starten. Grunden til det er, at noget af det nuværende ressortansvar for det medflyttende personel, vil skulle flyttes over på andre medarbejdere. Dette vil reducere graden af resilience i de tre værnssøjler i starten. Da denne reduktion kun vil være kortvarig, vurderer jeg den ikke væsentlig for specialets samlede konklusion. Der ses derfor bort fra denne. VF kapacitetssøjle Den forøgede tværgående interaktion mellem værnene i den VF kapacitetssøjle samt samlingen af beslutningskompetencerne til at foretage ændringer inden for styrkeudviklingen eller styrkeproduktionen af de tilknyttede VF kapaciteter, vil forøge hastigheden i beslutningstagningen omkring ændringer af disse. Skulle de politiske krav til forsvaret i fremtiden ændre sig i retning af egentlige VF kapaciteter, er det udviklingsmæssige fundament samtidig skabt med oprettelsen af den VF kapacitetssøjle. Det forøge hastigheden hvormed forsvaret vil kunne iværksætte sådanne tiltag i fremtiden. Begge disse faktorer forøger graden af responsiveness i den VF OKO. Den VF kapacitetssøjle er et nyt organisatorisk værktøj i værktøjskassen. Den nye VF OKO vil være bedre organiseret til at håndtere nye opgaver eller mål inden for det værnsfælles område end den nuværende organisa- 52

54 tion uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes. Dette øger graden af versatility i den VF OKO. Derudover vil sammenplaceringen af personel fra alle tre værn, give mulighed for en større interaktion. Det vil åbne op for alternative og nye løsninger på et problem inden for det værnsfælles område, der indtil nu har været usete for de tre værn. Dette øger flexibility og innovativeness i den VF OKO. Sammenfattende kan jeg derfor konkludere, at oprettelsen af den VF kapacitetssøjle øger graden af responsiveness, versatility, flexibility og innovativeness i den VF OKO. Denne sammenfatning er grafisk fremstillet i figur 11. Figur 11, Grafisk fremstilling af sammenfatningen af delkonklusioner omhandlende den VF kapacitetssøjle VF styrkeindsættelsessøjle Samlingen af beslutningskompetencerne og overblikket over indsættelsesklare og indsatte værnsfælles kapaciteter i den VF styrkeindsættelsessøjle vil forøge hastigheden til både at beslutte og iværksætte ændringer i indsættelserne af disse kapaciteter. Dette øger graden af responsiveness. Den VF styrkeindsættelsessøjle er også et nyt organisatorisk værktøj i værktøjskassen. Den nye VF OKO vil være bedre organiseret til at håndtere nye opgaver eller mål inden for styrkeindsættelsen end den nuværende organisation uden at foretage nogle handlinger, samtidig med at præstations- og effektivitetsniveauet fastholdes. Dette øger graden af versatility i den VF OKO. Derudover vil sammenplaceringen af personel fra 53

55 alle tre værn, give mulighed for en større interaktion. Det vil åbne op for alternative og nye løsninger på et problem inden for styrkeindsættelsen, der indtil nu har været usete for de tre værn. Dette øger flexibility og innovativeness i den VF OKO. Sammenfattende kan jeg derfor konkludere, at oprettelsen af den VF styrkeindsættelsessøjle øger graden af responsiveness, versatility, flexibility og innovativeness i den VF OKO. Denne sammenfatning er grafisk fremstillet i figur 12. Figur 12, Grafisk fremstilling af sammenfatningen af delkonklusioner omhandlende den VF styrkeindsættelsessøjle Som gennemgået i punkt 2.1. er der en indbyrdes afhængighed mellem de seks variabler i agility-teorien, hvorfor de analysemæssigt ikke kan stå alene. Det er derfor nødvendigt, at skabe et samlet overblik over de fundne delkonklusioner med henblik på at diskutere deres indbyrdes sammenhæng, inden en samlet konklusion på problemformuleringen kan drages. Ovenstående grafiske fremstillinger af de sammenfattede delkonklusioner opdelt på de forskellige søjler i den VF OKO er derfor samlet i figur

56 Figur 13, Grafisk fremstilling af de samlede delkonklusioner Som det fremgår af figur 13, er der to områder, som reducerer den VF OKOs agility. Begge omhandler den VF OKOs grad af responsiveness. Det ene område relaterer sig til den centrale stab (inklusiv chefen). Argumentet for denne reduktion i responsiveness var funderet i en antagelse om, at chefen og den centrale stab ikke vil få yderligere beslutningskompetencer end de nuværende tre værnschefer. Hvis den antagelse viser sig at være fejlagtig, vil det betyde, at de tværgående operative beslutningskompetencer, som pt. ligger ved FKO (det operative-strategiske niveau), vil skulle tillægges chefen for den VF OKO. Det vil i realiteten betyde, at det operative og operative-strategiske niveau smeltes sammen. Hvis det er tilfældet, vil strukturen blive fladere, da et af de nuværende beslutningsniveauer forsvinder. Det vil forøge hastigheden hvormed beslutninger træffes, hvilket vil forøge graden af responsiveness. Det andet område er den tværgående koordination mellem de tre værnssøjler og den VF kapacitetssøjle omkring krav og ønsker til de værnsfælles kapaciteter. Jeg har i analysen argumenteret for, at de interne processer vil blive forbedret i den VF OKO, hvilket bidrager til en forøget adaptiveness. Jeg mener dog ikke, at forbedrede interne processer i staben vil kunne dæmme op for denne nødvendige koordination specielt med det værn som pt. har kapaciteten underlagt. Hvis denne reducerede grad af responsiveness skal undgås, kunne man overveje at fastholde den nuværende 55

57 forankring af de værnsfælles kapaciteter. Det vil betyde, at den VF kapacitetssøjle udelukkende vil skulle have ansvaret for styrkeudviklingen af fremtidige værnsfælles kapaciteter. Delanalyserne har samtidig vist en række områder, hvor graden af de seks variabler i agility-teorien vil blive forøget, hvilket gør den VF OKO mere agile. Som tidligere nævnt er det nødvendigt at diskutere sammenhængene mellem disse, da de har en indbyrdes afhængighed. Flexibility uden responsiveness øger ikke agility ligesom flexibility og resilience kan være gensidigt forstærkende. Graden af resilience vil generelt blive forøget i kraft af den VF OKOs størrelse. Samtidig forøges graden af flexibility ved oprettelsen af den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle. Havde man valgt en model udelukkende bestående af de tre værnssøjler, ville graden af resilience blive mindre. Jeg mener derfor, at netop oprettelsen af disse to søjler har en forstærkende effekt på graden af resilience i den VF OKO. Den forøgede grad af flexibility i den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle er ledsaget af en forøget grad af responsiveness. Da begge variabler er til stede, vil det være med til at øge den VF OKOs agility. Med afsæt i agility-teorien, vurderer jeg, at de øvrige fundne delkonklusioner er valide, hvorfor de vil bidrage til en større grad af agililty i den VF OKO. Syntesen har sammenfattet og diskuteret de fundne delkonklusioner. Det har skab det nødvendige overblik, der gør mig i stand til at konkludere på problemformuleringen i næste kapitel. 4. KONKLUSION Specialet har taget udgangspunkt i at besvare følgende problemformulering: Med baggrund i agility-teorien analyseres hvad de operative effekter af oprettelsen af en værnsfælles operativ kommando vil være? 56

58 Den Værnsfælles Operative Kommando vil på mange områder have et stort potentiale til at forøge de operative effekter, som den vil kunne levere i forhold til de nuværende tre operative kommandoer. Der er dog enkelte faktorer, der vil have potentialet til at reducere de operative effekter. Årsagerne til dette er fundet med et afsæt i teorien omkring agility og C2 agility. De forøgede operative effekter kan være: Størrelse og tilstedeværelsen af personel fra alle tre værn vil gør den mere modstandsdygtig over for ændringer i omstændighederne. Den centrale stab og chefen har mulighed for at ensrette og tilpasse organisationen, de interne processer samt ændre den strukturelle forankring af underliggende myndigheder med henblik på at imødegå forventede eller aktuelle ændringer i omstændighederne. VF OKO vil have et bedre overblik over de underliggende myndigheder, hvilket vil muliggøre yderligere optimeringer. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle og den VF styrkeindsættelsessøjle er to nye organisatoriske tiltag, der generelt vil øge organisationens alsidighed ( versatility på engelsk). Disse to tiltag vil i øvrigt: o Forbedre den tværgående koordination og interaktion på tværs af de tre værn, hvilket forøger hastigheden i beslutningsprocesserne på det værnsfælles område og styrkeindsættelsesområdet, såfremt forventede eller aktuelle ændringer i omstændigheder skulle manifestere sig. o Den forbedrede tværgående interaktion på tværs af de tre værn øger desuden muligheden for at opstille alternative eller nye løsninger på et forventet eller akut problem inden for det værnsfælles område og styrkeindsættelsesområdet. Oprettelsen af den VF styrkeindsættelsessøjle giver et samlet overblik over indsatte og indsættelsesklare kapaciteter, hvilket forøger hastigheden i beslutningsprocesserne såfremt forventede eller akutte ændringer inden for styrkeindsættelsen skulle manifestere sig. 57

59 De reducerede operative effekter kan være: Den centrale stab risikerer at skabe et koordinationstungt styringsregime i forhold til de underliggende søjler, hvilket vil langsommeliggøre beslutningsprocesserne i staben. Oprettelsen af den VF kapacitetssøjle vil forøge den tværgående koordination af krav og ønsker til værnsfælles kapaciteter mellem denne søjle og de tre værnssøjler, hvilket vil langsommeliggøre beslutningsprocesserne på dette område. Det vurderes derfor, at oprettelsen af en Værnsfælles Operativ Kommando samlet set vil forøge de operative effekter, den vil kunne levere i forhold til de nuværende tre operative kommandoer Forbehold for valg af teori samt personlig bias Valget af agility-teorien og C2-agility-teorien som analyseværktøj rejser nogle spørgsmål. De to valgte teorier er nye teorier. Nogle ville endda kun betragte dem som koncepter på nuværende tidspunkt. Der er derfor forholdsvist få, der har beskæftiget sig med disse teorier, hvorfor teorierne ikke er undersøgt og afprøvet på samme måde som ældre teorier. Der er derfor en risiko for, at de valgte teorier ikke er udtømmende for, hvorvidt en organisation er agile. Der kan derfor være andre relevante variabler, som specialet ikke har taget højde for. Endvidere kunne betragtninger med afsæt indenfor et andet teoretisk paradigme ligeledes have givet en anden konklusion. Man kan antage, at hvis man havde valgt en anden teori og dermed havde fået andre perspektiver, kunne man have fået en anden vurdering af, hvad de operative effekter af oprettelsen af en Værnsfælles Operativ Kommando vil være. Afslutningsvis skal jeg erkende, at min personlige bias kan have spillet ind på specialet. Selvom jeg har forsøgt at forholde mig objektiv, så kan min baggrund i hæren herunder tre års ansættelse i Hærens Operative Kommando have påvirket betragtninger og konklusioner i specialet. 58

60 5. PERSPEKTIVERING Kildeindhentningen til specialet blev afsluttet 9. april Specialet har fravalgt at inddrage de fremtidige strukturelle og organisatoriske forhold for de foresatte myndigheder i analysen, som på daværende tidspunkt var uafklaret. I den mellemliggende periode har forligspartierne besluttet sig for en gennemgribende ændring af forsvarets ledelse. 61 Man kan derfor med rette spørge sig selv, hvilke konsekvenser dette har for en eventuel sammenlægning af de nuværende tre operative kommandoer og om specialets konklusioner stadig er valide? Zoomer man således ud og inddrager de nye oplysninger i dette perspektiv, så bliver spørgsmålet: Hvad betyder den besluttede ændring af forsvarets ledelse for specialets konklusioner?. Formålet med aftalen er, at forsvarets struktur forenkles og at der sker en yderligere effektivisering. Aftalen betyder, at FKO som myndighed nedlægges. Den overordnede planlægning, ressourceallokering, personalestrategi og økonomistyring integreres og samles i FMNs departement, mens de operative dele af FKO sammenlægges med de tre operative kommandoer i en ny værnsfælles militær kommando (Den Værnsfælles Forsvarskommando) under forsvarschefens ledelse. Forsvarschefen sammenplaceres med dele af sin stab med FMNs departement, mens hovedparten af Den Værnsfælles Forsvarskommando (VF FKO) placeres i Karup. SOK flyttes derfor fra Århus til Karup. Aftalen betyder også, at forsvarets to specialoperationskorps, Jægerkorpset og Frømandskorpset, bliver samlet i en ny selvstændig myndighed, der indgår i den VF FKO. 62 Bilag 3 viser den tentative organisering af den VF FKO. Som jeg forstår aftalen, åbner den stadig op for en fremtidig sammenlægning af HOK, SOK og FTK ( Værnsstab hæren, Værnsstab søværn, Værnsstab flyvevåben). Det er der dog ikke truffet beslutning om endnu. Dette bekræftes i tillægget til den politiske aftale på forsvarsområdet , hvor det fremgår, at oprettelsen af en VF OKO afventer politisk stillingstagen. 63 Til gengæld oprettes der en Operationssøjle, hvor den overord- 61 Organisering af ledelsen af forsvaret og tillæg til den politiske aftale på forsvarsområdet Ibid, pp Ibid, bilag 6. 59

61 nede planlægning af operationer mv. vil være sammenplaceret med forsvarschefen i FMNs departement, mens der blandt andet oprettes et operationscenter i Karup. Den skitserede organisering af den VF FKO er dog tentativ, idet forsvarschefen fastsætter den nærmere organisering. 64 På baggrund af ovenstående mener jeg ikke, at præmissen for specialet har ændret sig. Sammenlægningen er stadig en mulighed, hvorfor specialets konklusioner er valide. Man kan dog argumentere for, at konklusionen om risikoen for, at den centrale stab i den VF OKO vil skabe et koordinationstungt styringsregime, bortfalder, da strukturen samlet set vil blive fladere. 64 Ibid, p

62 LITTERATUR- OG REFERENCELISTE AAP-6, Terms and definitions, North Atlantic Treaty Organization, Aftale på forsvarsområdet , dateret 30. november Alberts, David S., The Agility Advantage, Arquilla, John and Ronfeldt, David, The advent of netwar (revisited), Networks and Netwars. FKO - Kommissorium for arbejdsgruppe vedr. en mulig sammenlægning af de operative kommandoer i en samlet værnsfælles operativ kommando, dateret 31. oktober FKODIR 140-2, tillæg Koncept for Forsvarets Operative Kapacitetsudvikling (KFOU), AUG Forsvaret mission og vision, OKT NATO Allied Joint Publication. Organisering af ledelsen af forsvaret og tillæg til den politiske aftale på forsvarsområdet , udgivet 10. april Rienecker, Lotte og Jørgensen, Peter Stray, Den gode opgave, 3. udgave, 2. oplag, SAS Exploring new command and control concepts and capabilities Final Report, SAS-085 Final Report on C2 Agility,

63 Turner, Bryan S, The Blackwell Companion to Social Theory, Vejledning i udarbejdelse af speciale, STK , FEB Internet kilder: Udenrigsministeriet: HOK: SOK: Dodccrp: Kronik i Berlingske af 23. februar 2014, skrev Lars H. Ehrensvärd Jensen og Peter Viggo Jakobsen fra Forsvarsakademiet: Vores nye sikkerhedspolitiske instrument - Kronikker Forsvarets Materieltjeneste: 62

64 BILAG 1, Specialets overordnede struktur KAPITEL 1 Indledning, motivation, relevans, teorivalg, problemformulering og struktur KAPITEL 2 Metode- og teoridiskussion KAPITEL 3 Analyse af agility i kommende Værnsfælles Operativ Kommando Delanalyse 1 Responsiveness Delanalyse 2 Versatility Delanalyse 3 Flexibility Delanalyse 4 Resilience Delanalyse 5 Adaptiveness Delanalyse 6 Innovativeness Sammenfatning KAPITIL 4 Konklusion PERSPEKTIVERING 63

65 BILAG 2, Definition på agility NATOs definition på agility er: Agility is the capability to successfully effect, cope with and/or exploit changes in circumstances. Successfully: Med dette menes, at man kan operere inden for et accepteret afgrænset geografisk område. Dette område skal være defineret afstands- og tidsmæssigt. Change in Circumstances: Ændringer i omstændigheder herunder ændringer i tilstanden ved andre entiteter, omgivelserne og/eller ved én selv. Dette er ikke begrænset til det fysiske domæne, men inkludere også ændringer i informationsmiljøet og det psykiske og sociale domæne. Ændringer af omstændighederne indeholder også ændringer i missionen og strategi eller målene disse skal opnå. Effect: Indebærer at være proaktiv og dermed være i stand til at fremkalde en ændring i omstændighederne med henblik på at forøge præstationen/ydeevnen eller effektiviteten. Cope with: Indebærer at kunne håndtere én eller flere ændringer i omstændighederne. Exploit: Indebærer at udnytte en mulighed og drage fordel af ændrede omstændigheder. Hvis dette ikke gøres, vil resultatet være at muligheden for at forøge effekten mistes SAS-085, pp og Alberts, p

66 BILAG 3, Den tentative organisering af den VF FKO 65