HR OG KOMMUNIKATION DE AMBIVALENTE SØSKENDE / TALENTKRIGEN RASER KOMMUNIKATION ER VIGTIG NÅR MAN SÆLGER MENNESKELIG ADFÆRD

Transkript

1 magasinet for forbundet kommunikation og sprog / nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte HR OG KOMMUNIKATION DE AMBIVALENTE SØSKENDE / TALENTKRIGEN RASER KOMMUNIKATION ER VIGTIG NÅR MAN SÆLGER MENNESKELIG ADFÆRD

2 HR OG KOMMUNIKATION magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte TEKST / XX FOTO / OLE MIK HVIS DU SPØRGER EN PERSON INDEN FOR HR HVORFOR VEDKOMMENDE HAR VALGT DET OMRÅDE, FÅR MAN TYPISK SVARET AT VEDKOMMENDE GODT KAN LIDE MENNESKER OG ARBEJDET MED MENNESKER. DET ER OGSÅ EN MEGET VIGTIG INGREDIENS. MEN DET ER IKKE NOK AT GÅ OP I MEDARBEJDERPLEJE. DET ER LIGE SÅ VIGTIGT AT VÆRE I STAND TIL AT OVERSÆTTE DET TIL BIDRAG TIL EN POSITIV BUNDLINJE, DET VIL SIGE HAVE EN FORRETNINGSMÆSSIG FORSTÅELSE A.P. MØLLER-MÆRSKS HR-DIREKTØR, OSCAR ROSENDAHL I BERLINGSKE BUSINESS

3 INDHOLD TEMA / HR OG KOMMUNIKATION fem DE AMBIVALENTE SØSKENDE seks TALENTKRIGEN RASER ti KOMMUNIKATION ER VIGTIG NÅR MAN SÆLGER MENNESKELIG ADFÆRD seksten KORT OG GODT tyve ARBEJDSLIV / FRA SPROG TIL HR enogtyve WEBLOGS ER IKKE DEN ENESTE VEJ TIL SOCIAL BRANDING toogtyve

4 LEDER FOTO / OLE MIK KOM MAGASINET ISSN: MEDLEMSBLAD FOR FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG BLADET ER MEDLEM AF DANSK FAGPRESSE REDAKTION: BIRGITTE JENSEN (ANSVARSHAVENDE) ANNE NIMB (REDAKTØR) APARTE (LAYOUT) KOM MAGASINET 2008: NR. DEADLINE UDGIVELSE 29/ /02 07/03 30/ /03 25/04 ANNONCER: DG MEDIA A/S TELEFON FAX EPOST@DGMEDIA.DK ÅRSABONNEMENT: 8 STK. 400 KR. FOR IKKEMEDLEMMER ARTIKLER OG INDLÆG I BLADET GENGI- VER IKKE NØDVENDIGVIS FORBUNDETS OG/ELLER A-KASSENS HOLDNING. EFTERTRYK OG PUBLICERING ER TILLADT MED TYDELIG KILDEHENVISNING. FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG OG ARBEJDSLØSHEDSKASSEN FOR JOUR- NALISTIK, KOMMUNIKATION OG SPROG. FORBUNDET ER MEDLEM AF AKADEMI- KERNES CENTRALORGANISATION (AC) FORMAND: BIRGITTE JENSEN. GRAFISK DESIGN & PRODUKTION: APARTE TRYK: KLS TRYKOPLAG: EKSEMPLARER DISTRIBUERET OPLAG IFØLGE FAGPRES- SENS MEDIEKONTROL FOR KONTROLPERIODEN 1. JULI JUNI EKSEMPLARER. HOVEDKONTOR: SKINDERGADE POSTBOKS KØBENHAVN K TELEFON: TELEFAX: INFO@KOMMUNIKATIONOGSPROG.DK INTERNET: POSTGIRO: ÆRLIGHED GIVER LOYALITET Vi hører det stort set hver dag: Danske private og offentlige virksomheder mangler medarbejdere. Det kan vi på forskellig vis også konstatere i Kommunikation og Sprog: Vores ledighed er faldet markant, men samtidig modtager stort set det samme antal medlemmer som tidligere dagpenge fra a-kassen. Den store ændring består i at ledighedsperioderne er blevet kortere. Den lønstatistik som du modtog med decembernummeret af KOM magasinet viser en gennemsnitlig lønstigning for de privatansatte på 8,9 %. Et godt tegn på at medlemmernes kompetencer er efterspurgte, og at flere medlemmer sandsynligvis har foretaget jobskifte. Antallet af ledige job på Jobklip ligger konstant meget højt. Det er naturligvis lykkeligt. Det er også glædeligt at manglen på medarbejderne har fået arbejdsgiverne til at tænke strategisk i deres rekruttering, og at det i høj grad betyder at de tillægger kommunikation en ganske stor betydning i rekrutteringsbestræbelserne. Det lover jo godt for beskæftigelsessituationen for kommunikatører. Nutidens vidensmedarbejdere er nemlig kræsne når de skal have job, og de falder ikke for tomme ord og floskler. Virksomhedens budskab skal være ærligt, og medarbejderen skal kunne se sig selv som en ambassadør for det budskab. Det budskab som virksomheden sælger sit produkt eller sin service på, skal også give mening for medarbejderen. Det taler for en meget tættere relation mellem kommunikationsafdelingen og HR-afdelingen. Hvis medarbejderen opdager at der ikke er sammenhæng mellem de flotte budskaber til kunder og samarbejdspartnere og den interne personalepleje og kommunikation, så findes der andre virksomheder der har den sammenhæng, og så går hun bare derhen! Employer branding er derfor for alvor kommet på dagsordenen på direktionsgangene. Virksomheden skal være kendt for at være et godt sted at arbejde. Selvfølgelig spiller god løn, ordentlige ansættelsesvilkår, frynsegoder og så videre en stor rolle for virksomhedens renomme som arbejdsplads, men det er endnu vigtigere at virksomheden har et klart og ærligt budskab, og at arbejdet giver mening og udvikler den enkelte medarbejder. Det er her der kan skabes virkelig medarbejderloyalitet. Loyaliteten kan ikke købes med colaautomater, bordfodbold, massageordninger, tag med hjem-mad og så videre; det kan alle virksomheder jo tilbyde. Det kan derfor undre at det offentlige har så svært ved at tiltrække medarbejdere, når man altså ser bort fra at lønnen måske er i den lave ende. Arbejdet har god mening for samfundet og os alle som borgere. Budskabet er ærligt, men det vi hører, er kun skrækhistorierne, som jo kan afholde enhver fra at søge beskæftigelse i det offentlige. Der er derfor et udtalt behov for at de offentlige arbejdsgivere også begynder at arbejde strategisk med employer branding. Det forslag vi fremsatte i forbindelse med kvalitetsreformen om en central kommunikationsenhed der kan give processuel hjælp og sætte standarder for offentlig kommunikation, giver derfor rigtig god mening. Jeg håber derfor at nogen på Christiansborg eller i byråd og regionsråd snart ser lyset og afsætter midler til en professionalisering af den strategiske kommunikation. ÅRHUSKONTOR: TELEFON: EKSPEDITION: MANDAG-ONSDAG KL TORSDAG KL FREDAG KL Birgitte Jensen Formand

5 fire / fem HR OG KOMMUNIKATION TEKST / XX ANNE NIMB FOTO / OLE APARTE MIK HUMAN RESSOURCE KOMMUNIKATION Er det bare på grund af traditioner og manglende fokus på problemet at Human Ressource og kommunikation i mange virksomheder huserer i hver deres silo? Her kæmper de tilsyneladende ikke bare om ledelsens opmærksomhed og budgetterne men også for hver deres interesser. Hvis rivaliseringen er som et søskendeslagsmål der foregår per automatik mens vi er små, så kan der være god grund til at håbe på at det er ligesom med mennesker: Når vi bliver voksne og store nok til det, kan vi bedre finde ud af at stå sammen og arbejde for fælles interesser. Det er der nemlig brug for. Begge områder lider under de samme kvaler med at bevise deres eget værd og konkrete bidrag til bundlinjen. De organisatoriske udfordringer nærmest skriger på hjælp og strategisk rådgivning til HR og kommunikation, skriver Anne Katrine Lund, ph.d. i retorik og strategisk kommunikationsrådgiver i en række af landets største organisationer, i sin artikel i dette nummer af KOM magasinet, som både sætter fokus på samspillet mellem HR og Kommunikation og indeholder kursuskataloget for det kommende halvår fra Forbundet Kommunikation og Sprog. - For HR er mennesket i centrum. For kommunikation er det udvekslingen mellem mennesker. HR og kommunikation er uadskillelige størrelser som tilsammen udgør den egentlige drivkraft i enhver organisation. Hvis ikke kommunikationen giver besked, skaber mening og gode relationer, er der ikke meget der lykkes, skriver Anne Katrine Lund også. Henrik Holt Larsen, professor ved Institut for Organisation, CBS, er enig: - Der kæmpes om grænsedragning, men der er brug for koordination og samarbejde for at lykkes. På sin vis kan man sige at kommunikationsfeltet har gennemgået en udvikling der på mange måder er parallel til HRM-området: fra information til strategisk kommunikation, fra personaleafdeling til strategisk HRM, skriver han og fortsætter: - Hvad har Human Ressource Management og kommunikation med hinanden at gøre? Traditionelt har de ikke været tæt koblet hverken i teori eller praksis. HRM har på godt og ondt fokuseret meget på enkeltindivider, og selv om man ved at mennesker kommunikerer, har man alligevel ikke inden for HRM været opmærksom nok på den rolle kommunikation spiller. Omvendt har fagområdet kommunikation måske været for optaget af det processuelle det vil sige interaktionen og dynamikken mellem mennesker men ikke taget højde nok for den kontekst inden for hvilken kommunikationen foregår. Employerbranding er et godt eksempel på behovet for et godt samspil mellem HR og kommunikation. Uden kommunikation bliver det svært at blive vinder i den talentkrig der raser mellem virksomhederne. Hvis det nemlig skal lykkes at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere, kræver det at fortællingen om brandet er sand, at medarbejderne betragtes som brandets vigtigste indhold, og at arbejdet gøres meningsfyldt. Opfyldes disse krav, er virksomheden godt på vej væk fra de farligste fælder. Fejler man i strategien eller implementeringen, bliver man til gengæld talentkrigens tåbelige taber. I temaet møder du også Novo Nordisk, Danske Bank og COWI der arbejder strategisk med employerbranding. God fornøjelse med læsningen.

6 HR OG KOMMUNIKATION magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte TEKST / ANNE KATRINE LUND, PH.D. I RETORIK OG STRATEGISK KOMMUNIKATIONSRÅDGIVER FOTO / OLE MIK DET ER MIN. NEEEEEEJ, DET ER MIIIIIIN! JEG SÅ DEN FØRST. DET KARIKEREDE SØSKENDESLAGSMÅL UDSPILLER SIG IKKE KUN PÅ STUEGULVENE, MEN OGSÅ PÅ DIREKTIONSGANGENE I MANGE ORGANISATIONER. HR OG KOMMUNIKATION RIVALISERER NOGLE STEDER ÅBENLYST, ANDRE STEDER MERE SKJULT, OG DERFOR OPNÅR VIRKSOMHEDERNE IKKE DET SAMSPIL SOM HAR SÅ MANGE OPLAGTE POTENTIALER. DE ORGANISATORISKE UDFORDRINGER NÆRMEST SKRIGER PÅ HJÆLP OG STRATEGISK RÅDGIVNING TIL HR OG KOMMUNIKATION Forskellen er næsten ens for HR er mennesket i centrum. For kommunikation er det udvekslingen mellem mennesker. HR og kommunikation er uadskillelige størrelser som tilsammen udgør den egentlige drivkraft i enhver organisation. Hvis ikke kommunikationen giver besked, skaber mening og gode relationer, er der ikke meget der lykkes. Alligevel lever fokus på medarbejdernes vilkår, udvikling og trivsel ofte alt for skarpt adskilt fra den kommunikative spidskompetence. I hver sin silo huserer disciplinerne til stor skade for begge områder og måske mere af tradition og vane end på grund af egentlig rivalisering. Samarbejdet er ofte sporadisk. HR hyrer kommunikation til lidt medietræning når man planlægger lederudvikling og modsat sikrer kommunikation at HR s initiativer får dækning i medarbejderbladet og på intranettet. Men er det godt nok? Den integrerede bølge Samspillet har dog trods alt ikke stået stille. I snart mange år har vi i teori og praksis diskuteret integreret kommunikation. Og det faktum at den eksterne kommunikation og den interne kommunikation skal samtænkes, har betydet bevægelse på fronterne. Ikke alene for HR- og kommunikationsafdelingerne, men også i relationen til marketingafdelingerne. For hvis autokommunikationen i medierne og på reklamesøjlerne er så vigtig for organisationens omdømme eksternt og trivsel internt, kræver det jo et årvågent samspil. Mange steder har det udmøntet sig i nye samspil hvor tidligere mere statiske spørgsmål og svar -kort til brug i krisesituationer først blev afløst af issues management-systemer hvor HR og kommunikation arbejder sammen om at budskabstræne nøglepersoner for at sikre fælles kommunikativt fodslag. Siden er stadig flere begyndt at samarbejde yderligere og fokusere på egentlig kriseledelse hvor kriser ligefrem forebygges og den egentlige ledelsesog kommunikationshåndtering er planlagt proaktivt. Et stort og konstruktivt skridt i den rigtige retning. Men for at blive i søskendemetaforikken er der DE AM SØSKE

7 seks / syv BIVALENTE NDE

8 jo heller ikke et tidspunkt hvor søskende står mere sammen end når de er uvenner med naboungerne. Forandringens vinde Også de seneste års fokus på forandringsledelse og forandringskommunikation har øget samspillet mellem HR og kommunikation. Fra ledelsesguruen John P. Kotter fik kommunikation med på dagsordenen i forandringsprocesser, har ingen forandringsprocesser været sat i scene uden markant fokus på kommunikation. Desværre meget sjældent drevet med ægte fokus på kommunikation og mennesker, men snarere med fokus på hvordan vi bedst og hurtigst muligt får solgt dette budskab internt. The Eight-Stage Model of Planned Organizational Change 1. Establish a sense of urgency 2. Form a powerful guiding coalition 3. Develop a compelling vision and stragegy 6. Generate 4. short-term wins 5. Empower Communicate employees to the vision act on the vision widely 8. Institutionalize changes in the organzational culture 7. Consolidate gains, create greater change KOMMUNIKATIONEN BLIVER KLART PRIORITERET HOS KOTTER OM END MAN SOM KOMMUNIKATIONSRÅDGIVER IKKE ER I TVIVL OM AT DET IKKE ER NOK AT HAVE DET SOM ET TRIN PÅ VEJEN, MEN SNARERE SOM EN INTEGRERET DEL AF PROCESSEN. Frustrationerne over de overfladiske forandringsprocesser er vist lige store hos både HR og kommunikation, og ikke sjældent fyger beskyldninger om ensidigt fokus på events eller pjecer gennem luften i fortrolige fora med enten HR- eller kommunikationsfolk. Spørger man medarbejderne, bekræfter de ofte den manglende succes. Fordi det ikke er lykkedes at skabe mening i processen og gøre abstrakte udmeldinger til klare budskaber og nye handlinger, sidder de tilbage med grundlæggende spørgsmål som: Hvad betyder dette her? Hvorfor var det nu så vigtigt? Og hvad skal jeg gøre? Organisationen taber motivation, reel forandring og trivsel ved ikke at integrere den kommunikative og menneskelige tankegang bedre og det er langtfra kun tilfældet i forandringsprocesser. Hverdagens virkelighed Den store udfordring er at flytte det sporadiske samarbejde fra kriser og forandringer til hverdagens organisatoriske virkelighed. En succesrig organisation med et stærkt omdømme og tilfredse medarbejdere har en velfungerende kommunikationskultur. Medarbejdere, ledere og topledelsen har et samspil baseret på tillid og effektivitet og det er i allerhøjeste grad en udfordring der kun kan løftes i et reelt samspil mellem HR og kommunikation. Kommunikationskulturen handler om alt det mennesker gør og skaber i kraft af deres kommunikation eller mangel på samme. Hvordan er tonen? Hvordan fungerer møder? Hvordan er ledelsesstilen? Hvordan løses konflikter, håndteres rygter og bruges s? Spørgsmålene er uendelige og handler alt sammen om adfærden hos alt fra servicemontøren i kedeldragt til direktøren i ulastelig habit. Det er en udfordring der ikke alene løftes i velformulerede politikker og glittede kommunikationskanaler men i stabsfunktioner der virkelig evner at samarbejde og gøre idealer til daglig virkelighed. Og det er lige præcis her i hverdagens hvirvelstorme at HR og kommunikation kan og bør stå bedre sammen. Se, puffe og fastholde Som stabsfunktioner skal vi sætte klare mål, skabe gode rammer og sikre kvaliteten. Det er lettere sagt end gjort og langt sværere hvis man arbejder i hver sin silo. Hvis kommunikationskulturen skal påvirkes bedst muligt, skal den interne rådgiver se skarpt og med fordel fungere på baggrund af både de HR- og kommunikationsfaglige kompetencer. Det er nødvendigt med skarpe og stadige analyser af kultur, behov og muligheder. Med klare rammer for den adfærd der ønskes i organisationen. For selvom en glittet politik, et kodeks eller en retningslinje ikke forandrer i sig selv, så sætter de klare mål, sikrer den øverste ledelses opbakning og skaber de nødvendige rammer for en god kommunikationskultur. Og skal de blive til virkelighed, skal stabsfunktionerne træde i karakter som ægte strategiske rådgivere der tør sætte lyd på det usagte, puffe om nødvendigt og hjælpe til realiseringen. Det kræver et erklæret mål om at fastholde det der sættes i værk og eksempelvis ved målinger eller andre spejlende virkelighedsbilleder at gøre det muligt at holde fast i så ret en kurs som muligt. Det forudsætter stabsfunktioner med evnen til at se de strategiske potentialer og behov i enhver given situation, og handlekraften og mandatet til at reagere. Netop en retorisk kompetence til at aflæse og reagere klogt.

9 otte / ni ANNE KATRINE LUND: HR OG KOMMUNIKATION ER UADSKILLELIGE STØRRELSER SOM TILSAMMEN UDGØR DEN EGENTLIGE DRIVKRAFT I ENHVER OR- GANISATION. Den strategisk og retorisk kompetente stabsfunktion PRODUCERE DEFINERE RAMMER FASTHOLDE OG SPEJLE RÅDGIVE, PUFFE OG HJÆLPE Forskellen er ikke ens! Skal vi blive bedre til at samarbejde, skal der sandsynligvis skrues op for forståelsen af hinandens arbejdsområder og op for bevidstheden om hvor vi hver især bidrager bedst. Respekten er afgørende. Et mødested er i rollen som den strategiske rådgiver den rolle skal både HR og kommunikation varetage og det bliver bedst i samspil. For både analyser, facilitering og forankring skal ske i kraft af begge funktioners ekspertise og handlekraft for at blive allerbedst. Men trods mødestedet er forskellene mellem funktionerne jo markante, og personligt hælder jeg ikke til en direkte fusion af de to afdelinger i en ny menneskefunktion. Samspillet skal være godt og stærkt igen som søskendeparret med tætte familiære bånd men samtidig med plads til den forskellighed der gør begge områder så stærke som muligt. Det giver den bedste platform for ligeværdigt samspil, ikke kun i kriser eller i organisatorisk tumult men i den hverdag hvor det hele gerne skal kunne fungere. Måske er det endnu ikke for sent til et nytårsforsæt om bedre og tættere samspil mellem HR og Kommunikation? Find en anledning til et nyt samspil eller ritualisér fælles møder, så I kan få kommunikationskulturen faciliteret i fællesskab. HR OG KOMMUNIKATION SKAL IKKE KUN DRIFTE MED ANSÆTTELSER, KLI- MAMÅLINGER OG KOMMUNIKATIONSPRODUKTER. RETORISK KOMPETENCE OG STRATEGISK SAMSPIL ER AFGØRENDE. Tosset snæversyn Et godt eksempel på det misforståede samspil mange steder er lederudvikling. Langt de fleste klimamålinger og kommunikationsanalyser har i årevis vist at både topledelsen og den nærmeste leder bliver stadigt vigtigere for virksomhedernes evne til at fastholde og tiltrække medarbejdere, arbejde effektivt og skabe trivsel. En meget stor del af forklaringen på problemerne er ledernes manglende forståelse for kommunikationens betydning i hverdagen. Ledelsesforskeren Henry Mintzberg viste jo allerede for mange år siden at det er 80 procent af en leders dag der går med kommunikation. Men hvad sker der så rundt om i organisationerne? Sat på spidsen ser det ud til at store processer iværksættes enten styret af HR-folk med sporadisk prioritering af kommunikation - eller styret af kommunikationsfolk uden den nødvendige prioritering af det ledelsesudviklingsmæssige. Resultatet er uagtet tilgangen ikke nær så godt som det kunne være og himmelråbende tosset. Hvorfor ikke samarbejde bedre her hvor der netop er så oplagt et krydsfelt? BLÅ BOG ANNE KATRINE LUND PH.D. I RETORIK OG STRATEGISK KOMMUNIKATIONSRÅDGI- VER I EN RÆKKE AF LANDETS STØRSTE ORGANISATIONER. HUN HAR I MANGE ÅR BL.A. ARBEJDET MED EFTERUDDAN- NELSE AF KOMMUNIKATIONSFOLK BÅDE PÅ UNIVERSITETER OG HER SENEST I SAMARBEJDET MED SASCHA AMARASINHA OG TEKNOLOGISK INSTITUT OM EN HELT NY UDDANNELSE TIL CERTIFICERET STRATEGISK KOMMUNIKATIONSRÅDGIVER HVOR DE TO FØRSTE HOLD NETOP ER BLEVET FÆRDIGE. DERUDOVER ER HUN FORFATTER TIL EN LANG RÆKKE BØ- GER OM EFFEKTIV KOMMUNIKATION OG TROVÆRDIGHED, SENEST SKRIV SÅ. DEN EFFEKTIVE VEJ TIL GODE TEKSTER, OG SNART ENDNU EN OM HVORDAN MAN GØR LEDERE TIL BEDRE KOMMUNIKATØRER.

10 TALENTKRIGEN RASER DANSKE VIRKSOMHEDER MANGLER ARBEJDSKRAFT. EN GOD MÅDE AT FASTHOLDE OG TILTRÆKKE MEDARBEJDERE PÅ ER VED AT ARBEJDE STRATEGISK MED EMPLOYERBRANDING. DET HAR NOVO NORDISK, DANSKE BANK OG COWI GJORT Hænder der kan tage fat, og hoveder der kan tænke. Danske virksomheder har brug for medarbejdere som aldrig før. For samfundet er inde i en kraftig vækstperiode. Samtidig forlader de gamle generationer arbejdsmarkedet, mens de nye zapper fra virksomhed til virksomhed for et godt ord. Hvad skal virksomhederne gøre? De skal udvikle en strategi med fokus på employerbranding. Det vil sige branding af virksomheden over for eksisterende og kommende medarbejdere. Det er dog en strategi der også indeholder farlige fælder som kan føre til tab af vigtige talenter. Det slår employerbrandingekspert Ralf Lodberg fast. Hvilke fælder der er tale om, vender vi tilbage til senere. Først skal vi se på hvilke positive erfaringer tre af Danmarks største virksomheder har gjort sig med employerbranding. Deres råd handler groft sagt om at fortællingen om brandet må være sand at det erkendes at brandet er medarbejderne at arbejdet skal være meningsfyldt. Følger man disse tre råd, får man lettere ved at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Man undgår fælderne og er godt på vej til ikke at blive talentkrigens tåbelige taber.

11 ti / elleve HR OG KOMMUNIKATION TEKST / BRIAN DUE FOTO / APARTE OG OLE MIK DET ER IKKE MULIGT AT SKABE EN GOD FORTÆLLING OM KONCERNEN UDEN EN REELT SAND FORTÆLLING SOM HAR ROD I VIRKELIGHEDEN ANU HELENA KERNS, LEDER AF DANSKE BANKS AFDELING FOR REKRUTTERING OG EMPLOYER BRANDING DANSKE BANK-KONCERNEN: FORTÆLLINGEN MÅ VÆRE SAND Små årgange og en samfundsøkonomi i fuld vækst førte til at Danske Bank i 2004 etablerede Afdeling for rekruttering og employerbranding. Den ledes i dag af Anu Helena Kerns som fortæller at Danske Bank-koncernen arbejder med employerbranding på mange forskellige måder. - Vi benytter mange midler lige fra markedskommunikation over presse til events. For eksempel arrangerer vi en årlig specialekonkurrence. Det går ud på at vi inviterer studerende til at skrive deres speciale sammen med os. Vi stiller fagpersoner og data til rådighed, og ledelsen kårer efterfølgende de tre bedste specialer. Sådan et arrangement synliggør vores faglighed og vores organisatoriske bredde over for studerende. Og vores brand styrkes. Det er vigtigt for os med denne type eventbaserede fremstød. For de skaber en positiv tilknytning til vores virksomhed, siger Anu Kerns, der mener at det er meget vigtigt at supplere massekommunikation med relationsskabende aktiviteter. Den vigtigste opgave er netop at få skabt relationer mellem koncernens medarbejdere og de primære målgrupper og dermed en forståelse af hvad Danske Bank-koncernen kan tilbyde som arbejdsplads. Derfor er det også her Afdeling for rekruttering og employerbranding lægger sin største arbejdsindsats. Det er dog ikke muligt at skabe en god fortælling om koncernen uden en reelt sand fortælling som har rod i virkeligheden. Som Anu siger: - Det er afgørende at det vi fortæller om Danske Bank-koncernen, også er sandt. At de medarbejdere der arbejder i Danske Bank-koncernen, kan nikke genkendende til fortællingen, og at de medarbejdere vi ansætter, føler at de får hvad de er blevet lovet. Hvis ikke der er denne sammenhæng, risikerer man jo et frygteligt bagslag. Så får man skabt et negativt employerbrand, slår Anu fast. Start i 2002 Et negativt employerbrand der skaber dårlige associationer hos potentielle medarbejdere, ville være en katastrofe for så stor en virksomhed som Danske Bank-koncernen. Anu forklarer derfor at man i Danske Bank-koncernen var klar over at det krævede et grundigt forarbejde at få skabt et godt employerbrand. Derfor startede man allerede i 2002 med analysearbejdet. - Vi havde et begrænset kendskab til vores målgruppers oplevelse af koncernen som arbejdsplads. Derfor nedsatte vi i 2002 en projektgruppe der skulle komme med analyser, vurderinger og løsningsmodeller for hvordan vi kunne tiltrække og fastholde medarbejdere i fremtiden. Vi havde interne medarbejderundersøgelser der fokuserede på hvordan medarbejderne opfattede Danske Bank-koncernen. Og det supplerede vi med både interne og eksterne fokusgruppeundersøgelser for at finde ud af hvordan vores medarbejderes oplevelse af at være ansat hos os matchede vores potentielle medarbejderes forestillinger om Danske Bank-koncernen. Vi fandt ud af at mange tænkte på Danske Bank-koncernen som en arbejdsplads for bankrådgivere alene. Denne opfattelse ville vi gerne ændre på. Det har taget noget tid, men nu begynder det at rykke. På trods af at vi opererer på et konkurrencepræget marked, har vi været i stand til at øge antallet af ansøgere til koncernen, pointerer Anu. I dag går det godt i Danske Bank-koncernen. Deres succes må ifølge Anu Kerns først og fremmest tilskrives deres ærlige fortælling som både er med til at tiltrække nye medarbejdere til koncernen og fastholde de eksisterende.

12 magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte NOVO NORDISKS EMPLOYER BRANDING SUCCES KAN TILSKRIVES DEN TREDOBBELTE BUNDLINJE: EN KLASSISK BUNDLINJE FOR ØKONOMI, EN FOR MILJØ OG EN FOR DET SOCIALE CHARLOTTE ERSBØLL, CORPORATE VICE PRESIDENT, NOVO NORDISK NOVO NORDISK: MEDARBEJDERNE ER BRANDET Novo Nordisk har god erfaring med at arbejde strategisk med employer branding. Det lægger Corporate Vice President Charlotte Ersbøll ikke skjul på. Og hemmeligheden bag succesen er ikke særlig hemmelig. Den kan kort opsummeres i to punkter. Charlotte Ersbøll forklarer: - Vi arbejder med en række mantraer i Novo Nordisk. Det første og vigtigste er at brandet er dets medarbejdere. Et employerbrand skal bygges op nedefra med rod i medarbejdernes virkelighed. Det andet er at man aldrig må sige noget man ikke kan holde. Man skal undgå floskler og vidtløftige ord og i stedet kommunikere handling. Det gør vi igennem en strategi med fokus på storytelling. Vi indsamler historier fra hele verden der fortæller noget om vores visioner og værdier gennem eksempler. Der er kun den lange, hårde vej hvor medarbejderne sættes i fokus som ambassadører for virksomheden. Og det vil de kun hvis de er glade for deres arbejdsplads. Er de til gengæld det, får man branding fra medarbejder til medarbejder. Det er det der virker, siger Charlotte Ersbøll. Novo Nordisks employer brandingsucces kan tilskrives deres tredobbelte bundlinje. Det er Charlotte overbevist om. En klassisk bundlinje for økonomi, en for miljø og en for det sociale. Fællesnævneren er ansvar. Og det budskab skal ud så medarbejderne kan få ejerskab til det. Så de smelter sammen med brandet. - I alt hvad vi foretager os, sørger vi for at balancere mellem vores økono- miske interesser, vores ansvar for miljøet og vores sociale ansvar for medarbejdere, vores slutbrugere og menneskene i vores omgivende miljø. Når fokus er på employer branding, betyder det at vi er meget opmærksomme på at fortælle historien om dette sigte i virksomheden. Vores afdelings navn indeholder ordene responsibility og branding. Vores brandingaktiviteter over for nuværende og kommende medarbejdere har derfor hele tiden et fokus på værdier og bæredygtighed vi kalder det Novo Nordisk-vejen. På den måde tror jeg vi får motiveret flest dygtige medarbejdere, siger Charlotte Ersbøll. Internationale udfordringer Arbejdet med employerbranding er imidlertid af nyere dato. Man begyndte først at fokusere på employerbranding for et års tid siden. I den mellemliggende tid har corporate branding-gruppen arbejdet tæt sammen med HR-afdelingen for at kortlægge hvordan Novo Nordisks egne medarbejdere tænker om virksomheden. En viden der er uundværlig og uvurderlig når medarbejderne er brandet. - Vi har et stærkt brand i Danmark. Det viser vores analyser. Her har vi formået at kommunikere Novo Nordisk-vejen effektivt. Men vi er jo en virksomhed der arbejder mere og mere internationalt. Og her har vi rent kommunikativt store udfordringer. Det er også her vi har valgt at fokusere vores indsats det næste år. På at satse internationalt og tiltrække nye medarbejdere internationalt, fortæller Charlotte der også slår fast at hvis eksisterende medarbejdere ikke er glade for deres arbejdsplads, kan det være svært at tiltrække og fastholde nye medarbejdere. Og det gælder både nationalt og internationalt. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource til fremtidige medarbejdere. Det er moralen i Novo Nordisk. Branding fra medarbejder til medarbejder. Er man glad for sin arbejdsplads, sker brandingen helt automatisk. Man må derfor kigge indad før man kigger udad.

13 tolv / tretten COWIS ARBEJDE MED AT FASTHOLDE OG TILTRÆKKE MEDARBEJDERE FOREGÅR I EN TREKANT MELLEM LEDELSE, HR OG KOMMUNIKATIONSAFDELINGEN JOHN JØRGENSEN, COWI COWI: ARBEJDET SKAL VÆRE MENINGSFYLDT I COWI siger man at arbejdsglæden er uløseligt forbundet med et meningsfyldt arbejde. Og det er den vigtigste baggrund for employerbranding. Kommunikationschef John Jørgensen, COWI, fortæller at man ikke har en egentlig afdeling der tager sig af employerbranding. Og faktisk bruger de slet ikke ordet employerbranding. Det betyder dog ikke at de ikke arbejder strategisk med fastholdelse og tiltrækning. Det foregår bare ud fra en anderledes organisering og sprogbrug. - Vores arbejde med at fastholde og tiltrække medarbejdere foregår i en trekant mellem ledelse, HR og kommunikationsafdelingen. Vi har en fast styregruppe der arbejder med de kontinuerlige rekrutteringsopgaver. Når vi engang imellem sætter større kampagner i gang, nedsætter vi så en ad hoc-gruppe der på et overordnet plan lægger strategien, forklarer John Jørgensen. Denne organisering har sin egen vigtige pointe. Fastholdelse, udvikling og tiltrækning kan nemlig ikke overlades til de forskellige forretningsenheder alene. Det er området for vigtigt til. Og derfor må det tænkes igennem fra forskellige vinkler. COWI satser på at engagerede medarbejdere skaffer nye, engagerede medarbejdere og kommunikerer denne aktivitet eksternt blandt andet i form af profilannoncer med kant og holdning. Det der virker, er rekruttering via netværk. Ifølge John er der to målgrupper at være opmærksom på. De nyuddannede og de erfarne. Deres verdener er forskellige og skal håndteres forskelligt. - Hvad angår de nyuddannede, er vi meget opmærksomme på at være til stede på de relevante uddannelsessteder. Her forsøger vi at komme i kontakt med dem. Jeg tror at de virksomheder der arbejder seriøst med det relationsskabende arbejde, kommer til at klare sig godt i konkurrencen. En studerende der retter henvendelse til en virksomhed og får en negativ eller arrogant respons, søger nok ikke derhen når han er færdiguddannet. Derfor tænker vi altid på at brande COWI gennem venlighed og imødekommenhed, siger John Jørgensen, mens han videre fortæller at de erfarne medarbejdere hverken kan tiltrækkes med benefits såsom Coca Cola-automater og bordfodbold, bedre løn eller et venligt førstehåndsindtryk alene. - Det der virker, er at man kan tilbyde spændende projekter, spændende karrierer og ordentlige ledere. Men det har sådan set altid virket. Det nye er at medarbejderne kræver mening med arbejdet. De vil have medindflydelse og medejerskab. Livet er for kort til meningsløst arbejde, og derfor rekrutterer vi også ved at kapitalisere på vores brand og de projekter COWI laver, for eksempel Metro eller andre lignende store prestigeprojekter. Folk vil være med på disse projekter fordi de er spændende, og fordi de dermed kommer til at sætte et aftryk på samfundet, siger John Jørgensen. Har man de spændende projekter og en organisationskultur medarbejderne er glade for, er man allerede nået langt med sin employerbranding. Så er Johns sidste råd blot at man som ledelse må stole på den kultur man er en del af. - Jeg mener dybt seriøst at hvis man ikke tror på sine medarbejdere, kan man ikke kommunikere sig til noget som helst. Folk køber simpelthen ikke falske floskler, konkluderer John Jørgensen. Det nytter altså ikke noget at fremture med en raslende lønpose hvis virksomheden ikke har en god kultur og meningsfulde projekter. Det er Johns klare erfaring og råd til andre. Vil man arbejde seriøst med employer branding, skal man sørge for at medarbejderne elsker deres arbejde. Det er alle tre virksomheder helt enige om. Og derfor er de bedre rustet til at håndtere kravene fra arbejdsstyrken end mange andre virksomheder.

14 magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte Farlige fælder i jagten på talenterne Danske Bank, Novo Nordisk og COWI arbejder på forskellige måder og niveauer med employerbranding. Alligevel er de fælles om at prioritere området med ressourcer og kapital. Det er det første og vigtigste skridt. Gøres det klogt, kan virksomheden undgå den desperate søgning efter hænder der kan tage fat, og hoveder der kan tænke. Desværre er der forfærdelig mange forskellige fælder virksomheden kan falde i undervejs. Ralf Lodberg fra Advice A/S mener at man groft sagt kan tale om 6 fælder virksomheden for enhver pris må undgå i deres jagt på talenter: når mor rapper-fælden lyvefælden gavebodsfælden sig det samme-fælden løsrevet branding-fælden dårlig leder-fælden Falder man i en af dem, ser det skidt ud, og så er talentkrigen med sikkerhed tabt. - Der findes mange virksomheder der er gode til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Men der findes desværre endnu flere virksomheder der stadig har meget at lære. Mange virksomheder er klar over den tilspidsede situation det danske arbejdsmarked befinder sig i. De prøver at gøre noget ved det. Men ofte falder de i stedet i nogle af de fælder der omgiver employerbrandingstrategien, siger Ralf Lodberg mens han forklarer den første fælde, Når mor rapper-fælden. - En mor der rapper, holder ikke. Prøver hun at være ung med de unge, virker hun kikset. På samme måde er virksomheder der prøver at være andet end det de er, også kiksede. En virksomhed der i panik over at den mangler arbejdskraft, pludselig ændrer alt for at please medarbejderne, er patetisk,siger Ralf Lodberg der også er kritisk over for det han kalder Gavebodsfælden. - I gamle dage kunne man tiltrække og fastholde medarbejdere ved at give dem en Coca Cola-automat. Det kan man ikke i dag. Faktisk kan sådan en gavebodsstrategi give bagslag, for medarbejderne føler ikke de bliver taget seriøst. Selvom det er krævende, vil de først og fremmest have mening og perspektiv med arbejdet. Tilbydes de i stedet bordfodbold, bliver de provokeret og zapper videre til nogen der tager dem seriøst. Den tredje fælde kalder Ralf Lodberg Lyvefælden. Både nuværende og kommende medarbejdere gennemskuer en virksomhed der lyver om arbejdets indhold, udviklingspotentialer eller organisationskulturen. Og løgnen giver bagslag. For medarbejderne fortæller historien om den løgnagtige virksomhed. En kedelig historie i et brandingperspektiv. En anden kedelig brandingfælde kalder Ralf Løsrevet branding-fælden. - Employerbranding handler ikke om at købe en toolboks af et konsulentbureau. Derimod er det vigtigt at man på strategisk og ledelsesmæssigt niveau tænker branding ind i alle de områder hvor der kommunikeres, fortæller Ralf og vender sig mod alle fælders moder, Sig det samme-fælden. - Sig det samme-fælden er klassisk. Alle virksomheder falder i den. Vil man ud med sit budskab om hvor god ens arbejdsplads er, skal man imidlertid differentiere sig fra de andre. Det nytter ikke noget at sige det samme. Det er dårligt kommunikationsarbejde. Den sidste fælde Ralf fremhæver, er Dårlig leder-fælden. Den er også klassisk. Lige så klassisk som erkendelsen af at medarbejdere tiltrækkes af brands og forlader virksomheden på grund af dårlige ledere. Det er en god huskeregel. Ikke mindst når man ønsker at fastholde de dygtige medarbejdere. Det betyder at man skal satse på at få uddannet nogle mellemledere der kan varetage de krævende generationers behov. Ellers har man allerede tabt kapløbet om talenterne. Hvis det skal lykkes at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere, kræver det således at fortællingen om brandet er sand, at medarbejderne betragtes som brandets vigtigste indhold, og at arbejdet gøres meningsfyldt. Opfyldes disse krav, er virksomheden godt på vej væk fra de farligste fælder. Fejler man i strategien eller implementeringen, bliver man til gengæld talentkrigens tåbelige taber. BAGGRUND Ikke siden 70 erne har arbejdsløsheden været så lav som den er nu. De nyeste tal fra Beskæftigelsesministeriet viser at der bare er ledige personer. Det svarer til tre procent af arbejdsstyrken. I dag mangler både private og offentlige arbejdsgivere arbejdskraft. Og undersøgelser viser at der i 2012 vil være fire medarbejdere der træder ud af arbejdsmarkedet når der kommer én ny ind. Ralf Lodberg forklarer at hver tredje virksomhed som har søgt arbejdskraft inden for det sidste halve år, har søgt forgæves. - I foråret 2007 har danske virksomheder måttet opgive at besætte stillinger. Og udfordringen bliver kun større fremover i takt med at de store årgange, babyboomergenerationen, forlader arbejdsmarkedet, forklarer han. Inden for det sidste halve år har en tredjedel af danske virksomheder måttet afvise ordrer på grund af mangel på arbejdskraft. Og DI vurderer at danske virksomheder næste år vil gå glip af ca. 24 mia. kr. pga. den manglende arbejdskraft. Så krigen om talenterne er helt reel og ikke noget der sådan lige går over TIDSLINJE 80 ERNE BRANDINGGENERATION 1. DET HANDLER OM STORE REKLA- MER OG PRODUKTBRANDING. 90 ERNE BRANDINGGENERATION 2. DET HANDLER OM CORPORA- TE BRANDING. VIRKSOMHEDEN OPFATTES SOM ET SAMLET BRAND, OG DER FOKUSERES PÅ VÆRDIER. SLUTNINGEN AF 90 ERNE TIL STARTEN AF 2000 EMPLOYERBRANDINGGE- NERATION 1. MAN TALTE OM IMAGEREKRUTTERING DOTCOM LUKKEDE FOR UDVIKLINGEN EMPLOYERBRANDING OG CORPORATE BRANDING-GENERA- TION 2. SERIØSE DEMOGRAFIPROBLEMER. NYE BØLGER DER FOKUSERER PÅ AT INTEGRERE PROCESSERNE

15 fjorten / femten Vil du blive bedre til at skrive og kommunikere? Forårets seminarer Bedre breve og s Brug det rigtige billede Den gode brugermanual Engelsk i dansk Før værdierne ud i livet med en klar sprogpolitik Grammatik og sprogrigtighed Gør andres tekster bedre Indstillinger og notater til et 12-tal Jobannoncens ABC Korrekturlæsning Kreativ også på jobbet Medarbejderblad med gennemslagskraft Måling af skriftlig kommunikation Notater og referater Præsentationstræning Rapportskrivning Retorik på arbejde styrk din personlige gennemslagskraft Retskrivning for viderekomne Skriv klart, forståeligt og korrekt Tegnsætning og sprogrigtighed Tegnsætning for viderekomne Brush up your written English Engelsk tegnsætning og sprogrigtighed Engelsk-dansk oversættelse fælder og hjælpemidler Engelske årsrapporter og regnskaber Focus on constituent order and multiple sentences Get rid of your Danglish Skriv til nettet Skriv til nettet for erfarne webredaktører Webredaktør i verdensklasse Vores hjemmeside er opdateret med det nye forårsprogram, som er fyldt med lærerige danske og engelske sprogseminarer. Udvalget er bredt og varieret og vi har som altid håndplukket Danmarks dygtigste og bedste kræfter til at lære fra sig. Vi sendte det trykte seminarprogram ud i begyndelsen af januar. Hvis du ikke har fået det, kan du bestille det via vores hjemmeside Danske Sprog seminarer Danske Sprogseminarer, Turbinevej 26, 3150 Hellebæk Tlf , info@sprogseminar.dk, Danske Sprogseminarer blev stiftet i 1995 og holder sprogseminarer på højt fagligt niveau. Vi henvender os til alle de virksomheder der prioriterer sproglig efteruddannelse af deres ansatte. Målgruppen er især de medarbejdere der ønsker at blive bedre til skriftlig kommunikation, men seminarerne er åbne for alle sprogligt interesserede. Vi tilbyder desuden interne sprogseminarer i alle de emner vi underviser i på vores seminarer. Kontakt os for en samtale om at få skræddersyet et undervisningsforløb.

16 HR OG KOMMUNIKATION magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte TEKST / PROFESSOR, DR.MERC. HENRIK HOLT LARSEN, INSTITUT FOR ORGANISATION, CBS ILLUSTRATION / MAJ RIBERGÅRD KOMMUNIKATION ER VIGTIG NÅR MAN SÆLGER MENNESKELIG ADFÆRD DE KOMMUNIKATIONSFAGLIGE PERSPEKTIVER GNAVER SIG IND PÅ OMRÅDER HVOR HRM I NOGEN UDSTRÆKNING HAR VÆRET ENEVÆLDIG. DER KÆMPES OM GRÆNSEDRAGNING, MEN DER ER BRUG FOR KOORDINATION OG SAMARBEJDE FOR AT LYKKES. PÅ SIN VIS KAN MAN SIGE AT KOMMUNIKATIONSFELTET HAR GENNEMGÅET EN UDVIKLING DER PÅ MANGE MÅDER ER PARALLEL TIL HRM-OMRÅDET: FRA INFORMATION TIL STRATEGISK KOMMUNIKATION, FRA PERSONALEAFDELING TIL STRATEGISK HRM Hvad har Human Ressource Management og kommunikation med hinanden at gøre? Traditionelt har de ikke været tæt koblet hverken i teori eller praksis. HRM har på godt og ondt fokuseret meget på enkeltindivider, og selv om man ved at mennesker kommunikerer, har man alligevel ikke inden for HRM været opmærksom nok på den rolle kommunikation spiller. Omvendt har fagområdet kommunikation måske været for optaget af det processuelle det vil sige interaktionen og dynamikken mellem mennesker men ikke taget højde nok for den kontekst inden for hvilken kommunikationen foregår. HRM det vil sige arbejdet med virksomhedens menneskelige ressourcer er netop et eksempel på en sådan kontekst, og den kræver at kommunikationen spidses og målrettes til situationen. At vi har (haft) skyklapper på, er tydeligt inden for HRM. Dette begreb Human Resource Management blev introduceret i 80 erne som et alternativ til traditionel personalepleje (på engelsk: Personnel Management). Heri lå faktisk kimen til en sammenkobling af HRM og kommunikation, men den tiøre er faldet uendeligt langsomt og stille, og mange steder er den slet ikke faldet endnu. Menneskene er selve produktionsapparatet HRM-begrebets fremkomst var et svar på at de vestlige lande med USA i spidsen bevægede sig i retning af viden- og servicearbejde. Den klassiske industrielle produktion hvor medarbejderne står på en fabrik og typisk ikke har kontakt med kunderne, erstattes af arbejde hvor øjenkontakt og måske ligefrem varme hænder, som det kaldes i partiprogrammerne, er en del af produktet. Immateriel produktion er betegnelsen for det arbejde hvor man ikke producerer et fysisk produkt, men leverer omsorg, sagsbehandling, undervisning, rådgivning, underholdning, teknisk service, rengøring, pleje og så videre: Hos Fona er de flinke, lærerne er kompetente, SOSU-medarbejderen udviser indlevelsesevne, advokaten skaber tryghed, og politibetjenten trøster. Alle disse eksempler viser at arbejdet ikke kan udføres medmindre der foregår kommunikation mellem leverandør og modtager af viden og service. De menneskelige ressourcer er derfor ikke længere blot en produktionsfaktor der understøtter sagens kerne, nemlig maskinerne, for der er ingen maskiner bortset fra en masse bærbare pc er som folk går rundt med under armen. Menneskene er selve produktionsapparatet, og varen (det vil sige det immaterielle produkt) består i den kommunikation der finder sted mellem medarbejder og kunde/bruger/borger/patient. Kvalitet måles derfor heller ikke i om et produkt kan tåle høje eller lave temperaturer og/eller blive brugt gange, men om kunden oplever kvaliteter som indlevelsesevne, tillid, saglighed og varme fra medarbejderen. Eftersom flere og flere virksomheder i både den private og offentlige sektor fastsætter organisatoriske succeskriterier, mål og kvalitetsstandarder, bliver aspekter ved medarbejdernes adfærd ligefrem en strategisk parameter. Her tænkes især på kompetence som er at kunne det rigtige i relation til virksomhedens situationen og engagement som er den lyst der driver værket. Derfor taler man om HRM som en strategisk disciplin, og dermed er man lysår foran den traditionelle opfattelse af at personalepleje blot er noget der foregår i en mørk afkrog af virksomheden. Figuren på side 18 viser hvordan HRM adskiller sig fra traditionel personalepleje ved dels at se arbejdet med menneskelige ressourcer som en konsekvens af den specifikke organisatoriske kontekst, dels at inkorporere dynamikken (herunder kommunikationen) mellem virksomheden og dens omgivelser. Det er især den vandrette akse der viser hvordan kommunikation og HRM er uadskillelige. Når medarbejderne går på arbejde, går de ofte ud af organisationen og har direkte kontakt med kunder eller brugere. Samtidig ligger der en massiv kommunikationsopgave i at sammenbinde personniveauet og det

17 seksten / sytten organisatoriske niveau som det er illustreret med den lodrette akse. Mange af de seneste 10 års landvindinger og praksis inden for ledelse og HRM har haft som overordnet formål at skabe gennemsigtighed, videndeling og helhedssyn. Det ses for eksempel i ledelsesmetoder som værdibaseret ledelse, holistisk ledelse, mål- og rammestyring osv. At få enkeltpersoner til at hæve blikket fra eget skrivebord og opleve sig som en del af et større fællesskab er en massiv kommunikationsopgave, og den har HRM-flavour fordi HRM ofte bruges til at fremme de nævnte ledelsesmetoder. Carlzon, Poulsen og amterne Nogle eksempler fra danske virksomheder viser tydeligt samspillet mellem HRM og kommunikation. Selv om det er mange år siden at Jan Carlzon blev chef for SAS, er den turn-around han skabte, et skoleeksempel på behændig brug af HRM og kommunikation. Hans strategi service og præcision trængte igennem organisationen som en vandskade fordi han var en blændende kommunikator og så HRM som en genvej til at skabe den nye organisation. Et andet og meget anderledes eksempel er de danske amter. Ikke blot var de nogle af Danmarks største virksomheder ofte med over medarbejdere men de var også en kronjuvel i offentlig service idet de havde ansvaret for sygehuse, gymnasier, veje, sociale institutioner, miljø, planlægning med videre. Problemet var blot at ingen vidste det eller tænkte over det. Amterne forsømte i den grad den interne og især eksterne kommunikationsopgave at ingen ville kæmpe for deres overlevelse da regeringen begyndte at rasle med sablen. Og dermed forsvandt næsten job for et år siden fra Danmarkskortet. Et tredje eksempel er Jørgen Poulsen-effekten. Bedst som man troede at troværdighed og tillid var i top, oplever man det frie fald. Fratrædelsesgodtgørelse er et velkendt tema i HRM-maskinrummet, men det er i samspillet med kommunikation at denne opgave skal håndteres, og det gik jo ikke så godt i den konkrete sag, kan man vist roligt sige. Arla oplevede noget lignende for nogle år siden da kundernes og mediernes kritik af virksomhedens (næsten) monopolstatus brød ud i lys lue. Forbrugerne stemte med fødderne når de stod foran kølemontren i supermarkedet. De fravalgte Arlas produkter, og som følge heraf blev de små mejeriers omsætning tredoblet i løbet af et par år. Det giver voldsomme kommunikationsudfordringer både eksternt og internt når virksomheder kommer i mediegyngen, og det kan lige så let ske for en mejerigigant som for en institution for udviklingshæmmede eller en kommune. Endelig kan som et noget mere honningglaceret eksempel nævnes Novo Nordisk der til lands, til vands og i luften er kendt for bevidst, rundhåndet og agtværdig HRM-politik, og som med intens intern og ekstern kommunikation (af bl.a. HRM-strategi og -praksis) trænger ind i selv de mindste afkroge af virksomheden og samfundet. Summa summarum: Der er kamp om pladserne, og grænserne mellem marketing, kommunikation og HRM flyder sammen eller bliver i alt fald delmængder af hinanden. Så hvilken afdeling vinder slaget? Og er de i det hele taget klar over at de måske burde rådføre sig med andre afdelinger end dem de normalt arbejder tæt sammen med? Hvis ikke, er der stor risiko for at folk sidder i hver sin ende af virksomheden og opfinder dybe tallerkener på stribe enten fordi de ikke tænker på at koordinere, eller fordi de helst vil beholde opgaverne for sig selv. De kæmper jo hver for sig hårdt for at blive accepteret og være top of mind hos topledelsen. Det ville være belejligt med flere personer med tværfaglige kompetencer hvis man skal udnytte ressourcerne mest effektivt og med optimalt resultat. Hvad kan virksomheden gøre? Lad os slutte af med en oversigt over konkrete håndtag som virksomheden kan gribe i: Kommunikation om HRM-forhold er til stede overalt og hele tiden, uanset om man som for eksempel topledelse eller HR-afdeling ønsker eller indser det. Udfordringen er at påvirke og styre kommunikationen og dens indhold så man i højere grad får indflydelse på hvad folk tænker og føler og handler ud fra.

18 ORGANISATION VIRKSOMHEDENS INDRE HRM VIRKSOMHEDENS OMGIVELSER PERSONNEL MANAGEMENT PERSON FIRE OMRÅDER HVOR DET TÆTTE SAMSPIL MELLEM KOMMUNIKATION OG HRM ER SYNLIGT 1) I den grænseløse organisation sker der en udviskning af skellet mellem intern og ekstern kommunikation. Det forklarer fremkomsten af kommunikationsverdenens svar på strategisk HRM: Corporate communication. Dette kan nemlig betegnes som det strategisk forankrede helhedsperspektiv på kommunikation hvor der skal sikres intern og ekstern konsistens samt nær tilknytning til forretningsstrategi. Således begynder de kommunikationsfaglige perspektiver at gnave sig ind på områder hvor HRM i nogen udstrækning har været enevældig. Der kæmpes om grænsedragning, men der er brug for koordination og samarbejde for at lykkes. På sin vis kan man sige at kommunikationsfeltet har gennemgået en udvikling der på mange måder er parallel til HRM-området: fra information til strategisk kommunikation, fra personaleafdeling til strategisk HRM, fra personalebladsskribenter til brandfeltherrer, fra lønbogholderi og kontraktnusseri til forvaltning af virksomhedens væsentligste kilde til konkurrencemæssige fordele. Og det stopper ikke her, for hvis man læser artikler om corporate communication, vil man desuden se at området lider under de samme kvaler som HRM-feltet med at bevise sit eget værd og konkrete bidrag til bundlinjen. 2) Corporate branding har fået en central rolle fordi virksomheders aktieværdi i stigende grad er bundet op på mærkevareværdien og dermed ikke varelagre og bygninger. Det lille ekstra vedhæng på traditionel værdifastsættelsesteori der hed goodwill, er vokset eksponentielt med tiden og udgør nu for mange virksomheder en væsentlig, hvis ikke den væsentligste, værdi. Forskningen inden for corporate branding og reputation management har vist at et succeskriterium for et slagkraftigt brand er intern-ekstern konsistens. Man skal være dét man markedsfører sig som, og man skal markedsføre dét man er. Her kommer HRM-området igen i spil fordi det jo er hele virksomhedskulturen, personalepolitikken og ledelsesstilen der skal være med til at sikre et stærkt brand. Denne udvikling er blevet mere synlig efter at man er begyndt at tale om employerbranding. 3) Når man konstaterer at projekter inden for forandringsledelse og forandringskommunikation mislykkes, bliver people issues ofte gjort til prygelknabe. Hvis HRM skal lykkes bedre med denne del, skal HRMfolk være bedre til at kommunikere - eller samarbejde tættere med dem der er gode til at kommunikere. 4) Videnmedarbejdere og i det hele taget moderne medarbejdere forventer mere kommunikation - de skal engageres og motiveres gennem motivation. Det stiller nye udfordringer til hele kommunikationsindsatsen fra ledelsens side (og HR-afdelingen som coach/sparringspartner for ledelsen). Kilde: Rikke K. Nielsen, LeadingCapacity

19 atten / nitten HRM OG KOMMUNIKATION ER FORBUNDNE KAR, OG DET KAN MAN UDNYTTE VED AT GØRE EN BEVIDST INDSATS PÅ ÉT AF OMRÅDERNE I DET HÅB AT DET SÅ VIL BREDE SIG TIL DET ANDET. OMVENDT KAN EN GIFTIG PRAKSIS OGSÅ FORPLANTE SIG Som du behandler dine medarbejdere, sådan behandler de kunderne. Medarbejderne bliver ikke nye mennesker når de står ude hos kunderne, patienterne, eleverne eller borgerne. Derfor må der være konsistens mellem den interne og eksterne kommunikation: Hvad siger man til medarbejderne, og hvad forventer man at de siger til kunderne? Som viden- og servicevirksomhed er man typisk mere afhængig af medarbejderne end disse er af virksomheden, og hvis de forlader den, tager de deres kompetence og engagement med sig.virksomhedens konkurrencekraft er kun til stede så længe medarbejderne vælger at blive i virksomheden. Mellemledere spiller på fire områder en vigtig HR- og kommunikationsrolle. De leder nedad, blandt andet i form af daglig personaleledelse. De forventes i stigende grad at lede opad, det vil sige være bærer af og ambassadør for virksomhedens overordnede vision, værdier, mål og strategier. De forventes at kunne sammenbinde egen enhed med andre dele af virksomheden, det vil sige lede på tværs, og de skal være døråbner i forhold til omgivelserne, det vil sige lede udad. (Disse fire roller er beskrevet nærmere i et projekt under DEA, se Der er synergi mellem HRM og kommunikation, og denne kan være både positiv og negativ. Hvis man gør en positiv indsats eller oplever medvind udefra på enten kommunikations- eller HRM-området kan det smitte af på det andet område. HRM og kommunikation er forbundne kar, og det kan man udnytte ved at gøre en bevidst indsats på ét af områderne (i det håb at det så vil brede sig til det andet). Omvendt kan en giftig praksis også forplante sig. Inden for HRM er det meget udbredt at tale om konsistens mellem de forskellige aktivitetsområder (for eksempel rekruttering, aflønning, karriere og så videre), men på samme måde kan man tale om konsistens mellem HRM og kommunikation. Organisatoriske forandrings- og udviklingsprocesser, for eksempel fusioner, bliver ofte ikke så succesrige som forventet. Problemet er sjældent at man har regnet forkert med hensyn til fysiske og finansielle ressourcer. Problemerne stammer som oftest fra at menneskematerialet reagerer anderledes end man troede og håbede. For at nedbringe denne tabskvote kan det være særdeles effektivt at spille på det klaviatur som HRM og kommunikation udgør. Men det forudsætter at indsatsen inden for HRM og kommunikation synkroniseres, og i øvrigt er designet til situationen og virksomheden. Det dunkelt sagte er det dunkelt tænkte. Hermed sigtes til at det er en massiv udfordring at tydeliggøre ja, faktisk skære ud i pap hvad det er virksomheden vil, og hvad det indebærer for de enkelte medarbejdere. Centrale beslutningstagere kan ofte have svært ved at forstå at ting skal siges både 10, 20 og 30 gange før medarbejderne fatter det, men der er alle mulige grunde til at ting ikke opfattes eller misopfattes. Der findes få genveje inden for HRM og kommunikation, og faktisk kan den mest effektive vej ofte være at gå en omvej så alle kommer med. BLÅ BOG HENRIK HOLT LARSEN HENRIK HOLT LARSEN ER PROFES- SOR VED INSTITUT FOR ORGANISATION, CBS. HANS FORSKNINGSOMRÅDER ER STRATEGISK HRM, KOMPETENCE- OG KAR- RIEREUDVIKLING SAMT INTERNATIONAL HRM. HAN ER ENE- ELLER MEDFORFATTER TIL CIRKA 40 BØGER OG 350 ARTIKLER

20 FAGLIGT magasinet for kommunikation og sprog nummer otteogtyve / januar / totusindeogotte KORT OG GODT 15 MILLIONER KRONER TIL STYRKELSE AF DANSK SPROGFORSKNING Videnskabsminister Helge Sander har bevilget 15 på to sprog talt sprog, ordbøger og videosekvenser. De sproglige samlinger vil blive opmærket med millioner kroner til en styrkelse af dansk sprogforskning gennem en unik sprogvidenskabelig blandt andet lingvistisk information ved hjælp af forskningsinfrastruktur. Det danske CLARIN-projekt Centre for Danish Language Resources and det muligt at finde og kombinere information på automatiske computerbaserede værktøjer som gør Technology Infrastructure for the Humanities - vil helt nye måder. Det betyder at infrastrukturen vil blive bygget op omkring en omfattende database som indeholder store samlinger med ældre og resultater inden for blandt andet sprogvidenskab, give forskerne mulighed for at opnå nye forsknings- moderne dansk, parallelle tekster samme tekst litteratur og historie. NYT! SPROGKURSER I KOMMUNIKATIONSSKOLEN SKRIV KORREKT ENGELSK Kurset henvender sig til alle, der vil skrive et mere forståeligt og korrekt engelsk - og slippe af med kiksede ord, fordanskede sætninger og andre typiske dansker-fejl. Du skriver sikkert allerede engelsk på brugerniveau med samarbejdspartnere, kunder eller kollegaer - i s, breve, referater og oplæg, osv. På to intensive dage lærer du at skrive et mere korrekt og engelsk engelsk - med: Større sproglig sikkerhed - og dermed et hurtigere engelsk Færre fejl - du lærer at identificere faldgruberne i det engelske sprog Værktøjer til at skrive grammatisk korrekte sætninger og ordsammensætninger Tips til at øge dit ordforråd og skrive mere nuanceret En miniguide til engelsk kultur En personlig tjekliste til at skrive bedre engelsk ÅRHUS: MAJ 2008 KØBENHAVN: MAJ 2008 PRIS: 4920 KRONER (EKSKL. MOMS) SE MERE PÅ IMPROVE YOUR WRITTEN ENGLISH... GET YOUR MESSAGE ACROSS... Kurrset henvender sig til dig, der vil skrive klart og tydeligt engelsk, så du ikke bare bliver forstået, men også hørt! Du lærer at skrive på engelsk med journalistiske metoder, selv om du primært skriver ikke-journalistiske tekster. Du kan godt skrive nogenlunde korrekt engelsk, men ønsker at lære at bruge dit engelske mere effektivt hvad enten det drejer sig om rapporter, ansøgninger, evalueringer, tilbud, pr, produktbeskrivelse eller bare og breve. Du lærer at skrive effektivt på engelsk med journalistiske værktøjer: Get to the point! lær at komme til sagen på engelsk Keep it short and simple skriv letforståeligt og enkelt Show it, don t tell it skriv aktivt og konkret Write with rythm skriv rytmisk og økonomisk Let it flow få bedre skrivevaner på engelsk Be cross-cultural begå dig mellem forskellige skrive-kulturer ÅRHUS: APRIL OG 9. MAJ 2008 PRIS: 5870 KRONER (EKSKL. MOMS) SE MERE PÅ TILMELD DIG PÅ