Power In and Around Organizations

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Power In and Around Organizations"

Transkript

1 Side 1 af 23 Power In and Around Organizations Henry Mintzberg Kap 8-14 (Kap 1-3 er dog medtaget for forståelse og fuldstændighed) Kapitel 1: Magt (Power) Direkte oversat til det danske sprog er dette Magt, men de fleste vil nok mene at det dækker bredere end som så. Mintzberg prøver ligeledes at diskutere definitionen af Power, herunder forskellene til indflydelse, kontrol, autoritet, osv. Magt er en væsentlig faktor som ikke kan ignoreres af nogen som er interesseret i at forstå hvorledes en organisation fungerer. Hvis vi ønsker at ændre organisationen, opnå kontrol eller på anden måde opnå indsigt, da må vi først forstå power relationerne i denne. Med denne bog forsøges der ikke fundet en forklaring på hvorledes man arbejder med magten i relation til den individuelle og hvorledes den opnås. Der ses heller ikke på hvorledes magt interagerer mellem organisationer eller mere generelt i samfundet. Men der ses på perspektivet i organisationen. Dvs. bogen omhandler strukturen og flow et af magten i og omkring organisationen. Organisations magt Der defineres en generel betegnelse Indflydelse Som hvem er spillerne/parterne dem der har indflydelse Hvilke midler eller systemer af indflydelse anvender de til at opnå magt. Og hvad er deres mål og mål systemer som er resultatet af deres indsats. Bogen er opdelt i 5 afsnit. Del 1 ses der på magt omkring organisationen (Ekstern indflydelse). Del 2 ses der på magt i organisationen (intern indflydelse). Del 3 ses der på mål/målsætning, systemer af mål. Del 4 trækkes det hele sammen i nogle forskellige konfigurationer af organisatorisk magt. Del 5 er en slags appendiks hvor der ses på hvem der reelt skal kontrollere firmaet. Magt (Power) er defineret som kapaciteten til, at have indflydelse på, eller, at påvirke organisationens resultater. En af de meste anvendte definitioner for magt er: A har magt over B i det omfang at han kan få B til udføre noget som B ellers ikke vil gøre.

2 Side 2 af 23 Magt (power) betragtes ikke som et dækkende udtryk, hvorfor indflydelse eller kontrol anvendes i stedet. Indflydelse behandles derfor som synonymet for magt (power) i denne bog. Mål/målsætning defineres som intentionerne bag beslutningerne eller handlingerne. I kontrast til mål/målsætning, så beskriver mission organisationens basale funktioner i samfundet, i form af produkter og services som den producerer for kunderne. Et objektiv er et mål/målsætning udtrykt i en form ved hvilket dets resultater er målbart. Og et operationelt mål er et der støtter sig til et sådant udtryk. (Det operationelle mål er at reducere omkostningerne og det objektive er at reducere budgettet) Kapitel 2: Fra mål/målsætning til magt Forskellige kombinationer mellem aktører og mål/målsætning fremstilles kort i form af simple modeller. En aktør et mål/målsætning En aktør multiple mål/målsætninger En autoritet multiple mål/målsætninger, uden og med feedback Multiple aktører multiple mål/målsætninger Multiple aktører ingen mål/målsætninger Fire fundamentale spørgsmål kan udledes, hvilke bogen er skrevet for at adressere: Hvorledes håndterer organisationen multiple mål/målsætning og konfliktende pres Er mål/målsætning uafhængige variable. Dvs., er organisationen instrumentet for nogle grupper ejere, samfund, andre grupper, som påtvinger mål/målsætninger, eller er organisationen en politisk arena i hvilken individuelle kappes om magt. Eller er det måske et system i sig selv med dets egne indre mål/målsætninger. Kan organisationer siges at have mål/målsætning eller er det kun deres medlemmer Hvorledes kan alle de personlige mål/målsætning, værdier, intentioner, behov og forventninger fra alle de individuelle aktører blive oversat til organisatoriske beslutninger og handlinger. Kapitel 3: Magtspillet og deltagerne (spillerne) Exit, tale og loyalitet Deltagere i ethvert system har en af 3 basale optioner: At blive og bidrage som forventet loyalitet (hold mund og arbejd!) At forlade stedet exit (pakke kufferten og smutte) At blive og forsøge at ændre tingene / systemet tale (voice) (jeg vil hellere kæmpe end skifte) Skulle hun eller han vælge tale, da bliver den pågældende hvad vi kalder en med indflydelse eller arbejdende herfor. For at opnå indflydelse kræves der 1) en kilde eller basis for magt, koblet med 2) et forbrug/overskud af energi i en 3) politiske færdigheder, hvor behøvet.

3 Side 3 af 23 3 basale baser for magt er kontrol af 1) en ressource, 2) en teknisk færdighed eller 3) en mængde af viden, som er kritisk for organisationen. 4) legal prærogativ ( statsoverhoved ), eksklusive rettigheder eller andre privilegier som gør at de kan pålægge andre retninger. 5) Udledes simpelt som dem der har adgang til en eller flere af de 4 foregående. Men at have basis for magt er ikke nok. Den enkelte skal også agere for at opnå indflydelse. Han eller hun må forbruge energi og bruge basis for magt. Som nævnt skelnes der mellem henholdsvis intern samt ekstern indflydelse. Intern indflydelse kommer fra fuldtidsansatte personer i organisationen. Ekstern indflydelse kommer fra ikke ansatte, som benytter deres baser for indflydelse til at forsøge opnå indflydelse på organisationen / de ansatte. For at kunne skelne mellem den interne og den eksterne magt introduceres begrebet koalition. Intern koalition, formet af de med intern indflydelse og Ekstern koalition, formet af de med ekstern indflydelse. Magt spillet inkludere 10 grupper der kan have indflydelse. Ekstern koalition 1) Ejerne, 2) Tilknyttede (leverandører, partnere, konkurrenter), 3) Medarbejder tilknyttede (fagforeninger og andre professionelle foreninger), 4) Andre offentlige organisationer, myndigheder eller interesse grupper. Formel koalition 5) Repræsentanter for de foregående og med intern indflydelse er direktørerne af organisationen, udgørende en form for formel koalition Intern koalition 6) CEO (Administrerende direktør) 7) Operatørerne (produktionsfolk i produktion, eller læger og sygeplejersker på hospital) 8) Mellem ledere 9) Analyse- og logistikfolk som er specialister i planlægning, design og håndtering af systemer 10) Support personale (specialister som supporterer resten af organisationen) 11) Ideologien i organisationen det set af værdier i organisationen som adskiller den fra andre organisationer

4 Side 4 af 23 Figur 3-1 viser placeringen af hver af de beskrevne grupper og hvorledes de interagere med hinanden. Part II: Den interne Koalition Når den interne koalition (de fuldtidsansatte med indflydelse) omtales, da skelnes der mellem individuelle på 3 fundamentale måder: 1) De tenderer til et seriøst engagement (commitment) til organisationen i kraft af at dens velbefindende afhænger af de. 2) De kender organisationen i detaljer i kraft af den mængde af tid de tilbringer der. 3) De er de som tager beslutninger og er igangsættere; Initiativet ligger hos dem; De med ekstern indflydelse må forsøge at få indflydelse på deres opførelse. Kapitel 8: Design af den interne koalition

5 Side 5 af 23 I princippet skal direktørerne i firmaet, den formelle koalition, repræsentere magten fra den bestyrelsen, den eksterne koalition. Men generelt sætter man en CEO (Administrative direktør) til at være bindeled til og leder af virksomheden. Figur 8-1 viser symmetrien af den formelle magt mellem den eksterne og interne koalition. Figur 8-2 viser hvorledes indflydelse omsættes til handlinger. Organisation er et udtryk for at dette er ud over hvad der er muligt for en person, så CEO en må ansætte personer til at tage ansvaret for de forskellige dele af organisationen. Han må designe organisationen. Når CEO en ansætter de forskellige mellemledere da skal han også uddelegere det formelle ansvar for de beslutninger og handlinger der skal foretages i de enkelte dele af organisationen. Disse ledere under CEO en danner en del af autoritetslinien, også kaldet midterlinien. Ud over disse er der behov for øvrige grupper af personale i organisationen med ekspertise som hverken CEO eller mellemlederne har. Diverse service funktioner, osv. Dvs. en personale struktur. Disse kan opdeles i 2 grupper: De analyserende tekniske eksperter, der adviserer, designer og i et vist omfang styrer de formelle systemer for at opnå koordinering af

6 Side 6 af 23 planlægning og kontrol. Og support personalet der adviserer i forbindelse med specielle beslutninger og også virker i forskellige support funktioner. Endeligt er der operatørerne, som udfører de basale opgaver. Tilsammen udgør de gruppen med intern indflydelse. Figur 8-3 Gruppen med intern indflydelse Hvorledes sikrer CEO en så kontrol af disse personer, når han har uddelegeret magten. At de på trods af egne interesser, behov osv. repræsenterer organisationen som opsat af CEO og bestyrelsen.? Således et spørgsmål om at opretholde et System af autoritet, af formel magt. Her skelnes mellem to typer kontrol: Det personlige kontrol system, hvor ledelsen direkte kan styrer de enkelte medarbejdere. Og det bureaukratiske kontrol system, hvor medarbejderne styres gennem opsatte rammer. Der betragtes et system af ideologi, baseret på traditioner, tro, firma ånd, historier og andet som medlemmerne af organisationen deler. - Og en loyalitet til organisationen. Der opstår et system af viden / ekspertise / erfaring i den interne koalition. Som igen resulterer i en magt baseret på kompetencer og viden. Alt sammen resulterer det i et politisk system, der opstår i den interne koalition. Kapitel 9: Den interne indflydelse

7 Side 7 af 23 Her diskuteres magten blandt de 5 basale grupper med intern indflydelse. CEO en, mellemlederne, de analyserende tekniske eksperter, support personalet og operatørerne. CEO CEO en er uundgåeligt det mest magtfulde individ i systemet af magt i organisationen. Dermed ikke sagt at han kan dominere enhver anden, men at der ikke er noget andet enkelt individ med større magt. Han er den formelle repræsentant for bestyrelsen og dermed den legale hersker af organisationen. Men derudover forventes andre egenskaber som også reelt gør ham til lederen. Karisma, besiddelse af en indre magt, politiske evner, overtalelsesevner, forhandlingsevner, osv. CEO en er i kontakt med alle mellemledere og væsentlige knudepunkter i organisationen, hvilket gør ham til den person der har størst viden og dermed er den eneste der kan opnå et totalt billede af organisationen. Han ved ikke alt, men ved typisk mere end nogen anden. og Viden er magt. CEO en har intern indflydelse og er den mest magtfulde af disse. CEO en har sine interesser meget tæt forbundet med organisationen. Hvis den fejler da fejler han og overlevelse af organisationen er et hoved mål/målsætning for ham. En CEO er den der er placeret i toppen af organisationen og kan således ikke forfremmes yderligere. Hans mulighed for at udvide præstationerne er således gennem yderligere vækst af organisationen. Hvilket resulterer i 2 hoved mål/målsætninger for CEO en overlevelse og vækst af organisationen. En vis profit (overskud) er selvfølgelig også nødvendig for at der kan opnås vækst i organisationen, men vækst betragtes som det reelle mål/målsætning for ledelsen. Totalt set har CEO en en unik mulighed for at orientere organisationen i retning mod de mål/målsætninger som han har opsat. Mellemlederne Mellemlederne ligger meget tæt op af CEO en og alt det foregående er ligeledes gældende for dem, men dog i en lidt mindre grad. De mellemledere der er placeret tæt på toppen deler CEO ens mål/målsætninger, hans magt, og det interne system af indflydelse. Jo længere fra toppen, jo mere aftager dette. Den enkelte mellemleder er som en mini CEO for hans respektive afdeling, division eller hvad han ellers leder. Dog kan mellemlederne længere nede i hierarkiet ikke reelt betragtes som rigtige ledere i form af reelt at styre deres afdelinger. Dertil er de for meget styret i form af den personlige kontrol fra deres egne ledere og af den bureaukratiske kontrol. Kontrol systemerne virker således både til at give magt, men også ved at fjerne den igen. Jo længere nede i hierarkiet en leder er placeret, jo mere tilbøjelighed har han til at blot at parerer ordre, men også til at sortere i information eller udnytte denne. Det ironiske er at selvom det er de ledere på lavere niveau der har størst tilskyndelse til at benytte det politiske system, da er det de ledere på højere niveau som bedst er i stand til at benytte sig af dette.

8 Side 8 af 23 Figur 9-1 Niveau af tillid til systemet af indflydelse udfra placeringen i hierarkiet. Figuren viser forholdet mellem placering i hierarkiet, magt og de forskellige faktorer der indgår. Således kan ses at den relative tillid til det politiske stiger med faldende placering i hierarkiet. (selvom den faktiske indflydelse falder) Det samme ses for tillid til ekspertise her aktuelt såvel som relativt. Men brugen af systemet af autoritet personlig og bureaukratisk kontrol falder. Endeligt ses den samlede figur at blive indsnævret mod bunden som udtryk for at den samlede magt falder med niveauet af ledelsen. Hvis mellemlederne betragtes, da ses der en refleksion af de mål/målsætninger som CEO en har opsat, specielt overlevelse og vækst. Jo højere lederen er placeret i hierarkiet, jo stærkere er hans engagement til organisationen, og jo vigtigere er overlevelse for ham. Hans belønning består i at han fortsat kan klatrer op gennem hierarkiet. Vækst i organisationen er muligvis endnu mere væsentligt for mellemlederne end for CEO en, idet der således adderes nye enheder der igen åbner nye muligheder for forfremmelse. Så det er af interesse for den ambitiøse mellemleder at være med til at skabe vækst. Magt, status og løn er nogle af de faktorer der følger med størrelsen af den enhed de leder. Endeligt kan mellemledernes egne mål/målsætninger betragtes som bl.a. vækst af deres specifikke enheder. Operatørerne (De der foretage simpelt og rutine præget arbejde i organisationen) Operatørerne følger generelt meget specifikke anvisninger ved udførelse af deres arbejde.

9 Side 9 af 23 Generelt kan siges at det eneste system af indflydelse som er muligt for operatørerne, er det politiske system, som kan give dem en anseelig magt hvis de agerer sammen. Operatørerne kan ikke forvente opfylde høj ordens behovene, som status og selvrealisering. Men mere sandsynligt ernæringsmæssige og sikkerhedsmæssige behov, samt de sociale behov. Professionelle operatører (De der foretager arbejde som kræver et højt niveau af viden eller erfaring) De professionelle operatører sætter i høj grad deres lid til ekspertise systemet som det primære middel for at opnå indflydelse. De professionelle operatører kan samles for at udøve gruppe magt i den interne koalition ved anvendelse af det politiske system, eller gennem den magt der ligger i deres professionelle foreninger (eksterne koalition) Det er således også vanskeligt for ledelsen af anvende de bureaukratiske standarder på de professionelle operatører. De analyserende tekniske eksperter (De der er beskæftiget med design og udførsel af de formelle systemer for kontrol og adaptering) (Logistik, bogholderi, økonomi afdeling, osv.) For at forstå den analyserendes indflydelse er der 4 punkter som skal indses: 1) Den analyserende formodes ikke at have nogen formel autoritet til at tage beslutninger. 2) at de normalt er professionelle. 3) at de i kraft af det arbejde de laver er engageret i organisationsændringer men helst ser stabilitet. 4) at de kræver operationelle mål/målsætninger for at kunne anvende deres teknikker. Lederen har de politiske evner, informationen og den formelle autoritet til at tage beslutninger og allokere ressourcer, men den analyserende ekspert er ikke magtløs. Han er en ekspert, en professionel og han er ansat af organisationen til at anvende de komplekse teknikker som han er oplært i. Den analyserende ekspert er ansat til at erstatte personlig kontrol med bureaukratisk kontrol. Så derved kan den analyserende ekspert reelt opnå noget magt over ledere. Den analyserende ekspert må fæste sin lid til ekspertise systemet som han primære middel til at opnå indflydelse, men samtidigt opnå magt i et omfang der gør det muligt at opbygge systemet for bureaukratisk kontrol. Support personalet Ufaglærte Meget tilsvarende operatørerne. (Det svageste medlem af den interne koalition) Disse service er normalt ikke særlig kritiske for virksomheden da den i de fleste tilfælde selv kan afgøre om den selv skal sørge for dette eller blot købe det udefra. Som regel ikke stærke som gruppe grundet ovenstående og så fordi der som regel ikke er særligt mange af dem. (Kantinepersonel; reception; osv.) Faglærte Meget tilsvarende de professionelle operatører. De benytter sig af ekspertise systemet for at opnå magt. Men der er ingen særlig grund for dem til at foretrække bureaukratisk kontrol.

10 Side 10 af 23 De har en interesse i at få engagement i beslutnings processerne. Samarbejde er vigtigt for det faglærte support personale. Hvor de analyserende eksperter arbejder med organisatoriske ændringer arbejder det faglærte support personale nærmere med virksomheds miljømæssige ændringer. Kapitel 10: Det autoritære system Autoritet er magt som besiddes i form af titel eller position, hvilket også er refereret til som formel magt en form for legitimeret magt. CEO en må sikre at der opnås en integration mellem de ansattes personlige mål / målsætninger og de overordnede mål / målsætninger i organisationen de formelle mål / målsætninger. CEO en må designe organisationen i dens form, afdelinger, ansvar, osv. Og uddelegere ansvar og autoritet til de enkelte personer med ansvar for de enkelte områder. Det personlige kontrol system 1) Give direkte ordrer. En leder kan fortælle en underordnet direkte hvad han skal gøre. Reelt foretager han beslutningerne og den underordnede eksekverer ordren. 2) Fastlæggelse af beslutningspræmisserne. I stedet for at give direkte ordrer fastsætter lederen de retningslinier og rammer hvorunder beslutningerne skal tages af hans underordnede. Dvs. guidelines eller direkte begrænsninger. 3) Review (evaluering) af beslutninger. Lederen uddelegerer magten til at udføre opgaven, men foretager review undervejs i forløbet. Dvs. overvågning af proces og resultat. 4) Allokering af ressourcer - Uddelegering af magt, men med begrænsning af ressourcerne og dermed i et vist omfang af rammerne for den underordnede. Dvs. en form for personlig kontrol, men indirekte. Det bureaukratiske kontrol system I princippet kan der opsættes og introduceres 3 forskellige standarder for medarbejderne. 1) Gennem formalisering af regler, procedurer, job beskrivelser og lignende bliver arbejdet standardiseret for den enkelte. 2) Ved anvendelse af planlægnings- og kontrolsystemer bliver performance for den individuelles arbejde standardiseret. 3) De evner og viden som den enkelte opnår i form af sit arbejde bliver standardiseret i form af procedurer for træning og udvælgelse.

11 Side 11 af 23 Figur 10-2 Viser den komplette kæde af autoritet. Modellen viser at konkrete mål/målsætninger sættes i toppen og hele organisationen er designet som logisk sammensatte kæder ned gennem hierarkiet. Men dette er en ideal model med de fordele og ulemper som det medfører. Og den viser ikke de eventuelle andre forbindelse der kan tilsidesætte eller forstyrre det der er udtrykt gennem det autoritære system. Kapitel 11: Ideologi systemet Udover det autoritære system, eksisterer der også andet system for kontrol og koordination - ideologi systemet. Synergi gør ofte at tingene summerer op til mere end enkeltdelene og at 2+2 dermed lig 5. Således også i organisationen, hvor samlingen af de rette ressourcer i form af maskiner, mennesker mm. resulterer i at man kan lave nogle ting som ellers ikke var muligt. Organisations ideologien kan betragtes som noget uhåndgribeligt men alligevel meget reelt. Et

12 Side 12 af 23 system af tro omkring organisationen, båret og delt af medlemmerne i organisationen, hvor dette adskiller denne fra andre organisationer. Dette defineres også som en stil, en kultur, en karakter. Opstået i form af historik, de sociale processer, som den er undergået osv. Udviklingen af en organisations ideologi: 1) Rødderne af ideologien findes udfra en sans for missionen. Hvor missionen sandsynligvis er grundlæggende defineret af grundlæggeren af firmaet. Dvs. at der udover den reelt definerede mission også findes en følelse af mission som deles af gruppen af personer i organisationen. Ofte opstået ved det sammenhold, tro, osv. der eksisterer i et lille nystartet firma som senere vokser sig stort. 2) Udviklingen af ideologien gennem traditioner og sagaer. Hvor den gradvise udvikling af organisationen medfører forskellige beslutninger, handlinger, hændelse osv. Dette medfører ofte historier myter baseret på fortidens hændelser. Og gradvist udvikler organisationen sin egen historie baseret på præcedens, vaner, myter, historie der alt sammen former en fælles base, traditioner som organisationen deler. 3) Forstærkning af ideologien gennem identifikation. Hvis en ny person entrerer i en organisation, da er det ikke en samling af individuelle personer han møder, men et levende system med historie og traditioner egen ideologi. Han kan komme med egne mål, men er nødt til at tage del i organisationens ideologi. Udtrykkes ved at han udvikler en identifikation med, eller en loyalitet til organisationen. Naturlig identifikation. Den pågældende bliver tiltrukket af ideologien i organisationen. Udvalgt identifikation ved rekruttering og forfremmelse. Mange organisationer kan ikke nøjes med den naturligt udviklede identifikation, men har behov for en høj grad af loyalitet og at nye folk matcher til ideologien. Rekruttering bliver derved midlet til at forstærke identificering med ideologien i organisationen. Forstærket identifikation ved socialisering og indoktrinering. Ud over de nævnte, kan der være et behov for en forstærket identifikation af personer allerede i organisationen. Dette kan opnås ved indoktrinering ved eks. At pumpe entusiasme og stolthed ind i de pågældende, eller ved kurser hvor der udover viden også fokuseres på ideologien. Ved socialisering, hvor der eks. påvirkes på forskellige måder men med det ene mål at tilpasse til ideologien. Kalkuleret identifikation. Hvad med den person der er uanfægtet af ovenstående og fastholder egne mål/målsætninger. Han opnår ingen naturlig identifikation med organisationen. Her eksisterer 3 forslag for at komme overens Ved at den ene part påtvinger sin vilje på den anden; Ved et kompromis; Ved at parterne finder en fælles løsning der tilfredsstiller de samlede behov. Organisationens succes bliver det enkelte medlems succes. Den ansatte der ønsker at komme fremad finder derfor oftest i bedste interesse at acceptere organisationens ideologi.

13 Side 13 af 23 Figur 11-1 Illustration af målet med at integrere individuelle og organisatoriske mål/målsætninger. Når det ideologiske system er stærkt, da vil det autoritære, ekspertise og det politiske system alle tendere til at svækkes. I en organisation med en stærk ideologi har alle samme mål/målsætninger og kan alle tage beslutninger. Dvs. magten tenderer til at blive ligeligt distribueret. Kapitel 12: Ekspertise systemet Komplekst arbejde udført af professionelle eller eksperter kan ikke koordineres og kontrolleres ud fra hverken de bureaukratiske eller personlige kontrol systemer. Idet med komplekst menes at arbejdet ikke nemt kan forstås eller kontrolleres af dem der ikke reelt udfører dette. Dermed må overgives yderligere magt til eksperterne. Ydermere så må eksperterne ofte danne små grupper for at være i stand til at være innovative. Struktur og styring bliver i en konfiguration - adhocracy. Forestilling om kritiske funktioner Hvis en person udfører arbejde som er relativt simpelt, således at enhver kan forstå og udføre dette, da opnår disse personer kun relativt lille magt, idet denne person er substituerbar. For at funktionen kan være kritisk kræves det at sjælden og specialiseret ekspertise kræves. Ethvert medlem af en organisation er en ekspert på sin egen måde. Men kun de der leverer en ekspertise som er svær at erstatte opnår magt. Dimensionerne af magt: - Mulighed for at substitutioner. Hvor nemt er det at finde substitut personale.? - Arbejdsudførsel gennemtrængning. I hvilken grad er arbejdsudførslen i en enhed sammenhængende med den af andre enheder. - Arbejdsudførsel umiddelbarhed. Hvor kraftig og hvor hurtig kan arbejdsudførslen af en enhed siges at have effekt på det endelige resultat af organisationen.

14 Side 14 af 23 - Ubestemmelighed. I hvor høj grad mangler den enkelte afdeling informationer om fremtiden forudsigelighed. - At kopiere. Effektiv håndtering af usikkerheder. Ved at undgå det, forudsige det, håndtere det. - At gøre det til rutiner. Processen for at rationalisere og konvertere til procedurer. - Magt. En enhed bestemmer adfærden af en anden. Magten i en organisation overdrages til dem der som kan finde en kritisk funktion i hvilken de kan praktisere deres ikke kopierbar ekspertise. Figur 12-1 To veje til at opnå magt i den interne koalition.

15 Side 15 af 23 Kapitel 13: Det politiske system De interne der arbejder stringent indenfor de eksisterende grænser for det autoritære system, det ideologiske system eller ekspertise systemet bidrager generelt direkte til organisationens behov. Men de med intern indflydelse er ikke altid så lydige. De har indflydelse og har egne behov som skal opfyldes og de er i besiddelse af magt til at foretage beslutninger og handlinger. Politik betyder normalt 3 ting: 1. Adfærd udenfor de legitime indflydelses systemer (eller i det mindste udenfor deres legitime brug) og ofte i opposition til dem. 2. Adfærd der specifikt anvendes for at opnå fordele for den enkelte eller gruppen tilsyneladende ofte på bekostning af organisationen (men dog ikke altid). 3. Som et resultat af de 2 foregående punkter resulterer denne adfærd typisk i splittelse eller konflikter mellem individuelle eller grupper op mod organisationen eller mellem hinanden. Mere specifikt kan derfor siges at politik refererer til individuel eller gruppe adfærd, som er uformel og tilsyneladende snæversynet, typisk splittende og overordnet set må denne betegnes som værende illegal uden at blive sanktioneret af den formelle autoritet, den accepterede ideologi eller den certificerede ekspertise. Det politiske system opstår gerne ved misligholdelse, ved svagheder i de 3 andre indflydelses systemer, eller planlagt for at modstå eller udvide dem. Figur 13-1 Forskydningen af den legitime magt ved anvendelse af politik

16 Side 16 af 23 Som vist symbolsk i figur 13-1, så flyder formel magt ned gennem organisationen men bliver blokeret eller forskydning i en anden retning end oprindeligt tilsigtet. I stedet kommer substitueret magt i en form som kaldes det politiske spil. Det spil som de interne spiller med hinanden. Den uofficielle proces uden sanktioner. Hvorfor spille det politiske spil? Forskydningen af den legitime magt. Der eksisterer 6 basale årsager til forskydningen af den legitime magt ved anvendelse af politik: 1. Fordrejning af målet Ved operationalisering af de formelle mål / målsætninger vil der være en tendens til at disse bliver drejet i en for den enkelte fordelagtig retning i stedet for den af ledelsen oprindeligt tilsigtede. 2. Sub-optimering I organisationen vil superstrukturen ofte blive benyttet til placering af ansvaret i den enkelte afdeling. Den basale mission og de formelle mål bliver derved til delmål for den enkelte afdeling som det forventes at de forfølger uafhængigt af de øvrige. Dvs. det forventes at de sub-optimerer ved at arbejde målrettet mod egne mål uafhængigt af alle andre. 3. Middel - afslutning invertering beskrives som tilsvarende sub-optimering, men hvor den enkelte ansatte ser egne opgaver som det endelige, men for egen fordel. 4. Gruppe pres Det at der opstår et socialt gruppepres, hvor den enkelte fokuserer mere på at tilfredsstille gruppebehovet end egne behov og at være en del af gruppen. 5. Direkte adgang til ekstern indflydelse - Der vil naturligvis være enheder i organisationen, som skal varetage bestemte funktioner, markeder eller mål. Disse skal i teorien referere til det led der ligger lige over dem, men i praksis så arbejder flere af disse direkte sammen med eksterne med indflydelse og får derved deres interesser repræsenteret. 6. De internes egne behov Den ansatte forvrænger / misbruger den legitime magt for at følge egne behov. Med hvilke metoder spilles det politiske spil.? Nogle politiske midler for opnåelse af indflydelse. 1. Politisk vilje og kundskaber kræves for at kunne deltage. 2. Privilegeret information: mellemled og centralitet Der ligger magt i information. 3. Privilegeret adgang til indflydelse Direkte og unik adgang kan være nok til at opnå en position af magt. 4. Potentiale til at udvikle de legitime systemer for indflydelse Ved at udvikle de legitime midler (autoritet, ideologi, ekspertise, ) kan disse anvendes som politiske midler. Hvorledes spiller man det politiske spil Det politiske spil fra den interne koalition Den bedste måde at karakterisere det politiske system i organisationen er umiddelbart ved en samling af spil der foregår i den interne koalition. - Komplicerede og spidsfindige, samtidige, overlappende.

17 Side 17 af 23 De pågældende spil er karakteriseret i det følgende og ligeledes er årsagen til spillet. Spillene for at modstå autoritet: Spillene til at imødegå modstanden mod autoriteten: Spillene til at bygge magt baser: Spillene til at besejre rivaler: Spillene til at fremkalde organisatoriske ændringer: Det oprørske spil Det imødegående oprørske spil Fadderskab spillet (med overordnede) Det alliance opbyggende spil (med ligemænd) Det herredømme opbyggende spil (med underordnede) Budget spillet (med ressourcer) Ekspertise spillet (med viden og færdigheder) Det herskende spil (med autoritet) Mellemleder kontra personale spillet De rivaliserende lejres spil De strategiske kandidaters spil De advarselsfløjtendes spil De unge uregerliges spil Det oprørske spil spilles som regel for at modstå autoritet eller ekspertise, ideologi eller andet. Kan også bruges som et middel til at opnå ændringer i organisationen. Dette kan i praksis ske ved at en ordre på en handling udføres anderledes end ordret, forsinkes, begrænses, eller slet ikke udføres. Det imødegående oprørske spil Sædvanligvis kæmper dem med autoritet tilbage når de oplever oprøret. I det imperialistiske Kina skete dette ved: a) forøget straf for bevist udførelse. b) øge sandsynligheden for opdagelse af de der ikke agerede korrekt. c) forbedring af metoderne for overvågning og kontrol for at hindre svindel. Fadderskab spillet (med overordnede) (benyttes til at opbygge magt baser) Den enkelte hæfter sig selv fast på en rising star eller en der allerede er i toppen af organisationen og tilbyder loyalitet til gengæld for andel i magten. Det alliance opbyggende spil (med ligemænd) - (benyttes til at opbygge magt baser) Spilles mellem ligemænd, ofte mellemledere - men sommetider eksperter eller operatør funktioner som benytter implicitte aftaler til at supportere hinanden. Med tiden og væksten bliver det en alliance og kan betyde at gruppen som en helhed løfter sig. Det herredømme opbyggende spil (med underordnede) - (benyttes til at opbygge magt baser) Spilles af individuelle, typisk en mellemleder, der arbejder for at udvide deres magtbase ved at samle underordnede og underenheder. Målene er at opnå flere ressourcer, magt, mere løn, osv. Dette kan også ske ved at hele afdelinger overtages af den ene eller anden og det derfor er en kamp mellemlederne imellem. Budget spillet (med ressourcer) - (benyttes til at opbygge magt baser) Formålet er her at udvide den position og de enheder som lederen allerede er i besiddelse af. Dvs. at opnå mere positioner, plads, udstyr, ressourcer, og specielt flere penge. Da det hele som regel er begrænset den kapital der er til rådighed - budgetterne.

18 Side 18 af 23 Ekspertise spillet (med viden og færdigheder) - (benyttes til at opbygge magt baser) - Hvor der skelnes mellem former. Den udstillede ekspertise fra de professionelle og den foregivende ekspertise fra de ikke professionelle. De professionelle der reelt har højt udviklede færdigheder og viden spiller offensivt ved at udnytte deres aktiver til grænsen, ved at understrege deres unikke evner, vigtigheden af disse for organisationen og det nærmest umulige i at erstatte disse. Det herskende spil (med autoritet) - (benyttes til at opbygge magt baser) Dette er et spil hvor den legitime magt udvides til ulegitime metoder. Det kan være ved at tvinge andre til handlinger, at opnå en formel magt ved at fremmane organisatoriske regler, ved at anvende en bestemt ekspertise, eller lignende. Mellemleder kontra personale spillet (besejre rivaler) Også betegnet nul-sum spillet, idet en spiller vinder på bekostning af en anden. Basalt set er mellemleder kontra personale spillet et sammenstød mellem formel og uformel magt. Lederne forsøger at benytte deres autoritet som medlemmer ledergruppen mens personalet forsøger at modarbejde dette ved udnyttelse af deres ekspertise. De rivaliserende lejres spil - (besejre rivaler) Uanset opbygning af alliancer, fælles herredømmer eller andet, så vil der nødvendigvis også være kamp mellem disse. Også betegnet nul-sum spil, idet hvor der bliver en vinder der vil der også være en / flere tabere. Kampene kan være meget varieret og omkring enheder, personligheder, mellem dem for eller imod en væsentlig ændring. Meget ofte mellem rivaliserende personligheder. De strategiske kandidaters spil (med det mål at gennemføre ændringer i organisationen) En individuel eller en gruppe forsøger at gennemføre en strategisk ændring ved - gennem systemet af legitim magt - at fremme egne forslag eller projekter, dets strategiske kandidat. Figur 13-3 De anvendte trin i de strategiske kandidaters spil De advarselsfløjtendes spil (med det mål at gennemføre ændringer i organisationen) Sædvanligvis med et ikke strategisk formål, men hvor er stilles spørgsmålstegn ved den legitime magt. Og hvor personer med intern indflydelse går til den eksterne koalition for at få

19 Side 19 af 23 support. Ofte er personen placeret lavt i hierarkiet og udnytter sin viden til at tage kontakt til en ekstern for at opnå eller hindre ændringer. Han informerer, men ofte hemmeligt eller endda anonymt. De unge uregerliges spil (med det mål at gennemføre ændringer i organisationen) En gruppe af unge uregerlige forsøger at ændre basis for organisationens strategi eller struktur eller helt at vælte dens centrale autoritet eller ideologi. De unge uregerlige er ofte placeret relativt højt i organisationen og forsøger at indføre ændringer så fundamentale at det stiller spørgsmålstegn ved den grundlæggende legitime magt. Andre mulige er: Organizational coup d etat Infiltrering af en lille men kritisk gruppe med det formål ikke at vælte det autoritære system, men nærmere de der har autoriteten. Eksempelvist ved adgang til bestyrelsen og derved magten til at erstatte CEO en. Det politiske spil i konteksten af legitim magt De politiske spil interagerer. Ikke på bestemte måder eller på bestemte tider, men usystematisk og abrupt. I forskellige relationer og med det legitime system som indflydelse. Disse relationer kan beskrives ved 3 brede former: Spil der koeksisterer med det legitime system af indflydelse. Milde former for spil og ikke nogen reel trussel til den legitime magt. Spil der modarbejder det legitime system af indflydelse. Er baseret på et legitimt system af indflydelse og arbejder for at svække eller helt at ødelægge dette. Spil der er substitutter for de legitime systemer af indflydelse, hvor disse er svage. Opstår hvor der er en ikke eksistens af et stærkt autoritært system, en ideologi eller en ekspertise.

20 Side 20 af 23 Tabel 13-1 Nogle karakteristika for det politiske spil i den interne koalition Tilstedeværelsen af disse 3 mulige relationer af politiske spil og den legitime magt koeksisterer med det, modarbejder det, eller er substitut for det og medfører 2 basale niveauer til det politiske system: - Det kan eksistere som en slags femte magt kolonne i den interne koalition tilstede men ikke dominerende. Det politiske system kan fremkomme som den dominerende kraft i den interne koalition. Den der svækker de øvrige og derefter fremstår som det legitime system af indflydelse eller simpelthen opstår for at erstatte dem efter de har svækket sig selv. Kapitel 14: Forsoning af indflydelses systemerne i den interne koalition I dette kapitel beskrives hvorledes indflydelses systemerne arbejder i overensstemmelse med hinanden samt hvorledes den enkelte kan komme til at dominere de andre (dog uden at overensstemmelsen mellem de andre kan nødvendigvis ophører). Dette fører til en beskrivelse af 5 basale typer af interne koalitioner. De interne systemer af indflydelse i overensstemmelse med hinanden 1. De interne systemer af indflydelse kan til tider agere i overensstemmelse for at koncentrere magt i den interne koalition og derved for at tjene behovene i organisationen. Magten i organisationen kan betragtes som et pulserende fænomen, der til tider koncentreres omkring et center og til andre tider spredes i periferien. 2. De interne systemer af indflydelse kan til andre tider agere i overensstemmelse for at diffundere magten og derved tjene behovene i organisationen. 3. I det autoritære system leverer den personlige kontrol det nødvendige fokuserede ansvar og besejrer trægheden af de andre systemer i den interne koalition. Endog under normale forhold kræver organisationen nogen grad af personlig autoritet for at bevare en vis orden og troværdighed. 4. I det autoritære system leverer den bureaukratiske kontrol stabilitet og regularitet og besejrer ineffektivitet i de andre systemer af indflydelse. Enhver organisation kræver en vis gad af stabilitet, rationalitet, standardisering hvis den skal være i stand til at

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

I sit ideal demokrati har Robert Dahl følgende fem punkter som skal opfyldes. Han

I sit ideal demokrati har Robert Dahl følgende fem punkter som skal opfyldes. Han Demokratiteori Robert Dahl I sit ideal demokrati har Robert Dahl følgende fem punkter som skal opfyldes. Han potentere dog at opfyldelse af disse fem punkter ikke automatisk giver ét ideelt demokrati og

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Erfaringer med CPR-replikering

Erfaringer med CPR-replikering Erfaringer med CPR-replikering Dette dokument beskriver en række overvejelser vi har gjort os i forbindelse med at vi har udviklet en Proof of Concept (PoC) af en CPR-replikeringstjeneste for KOMBIT. CPRs

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer:

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Ledercentreret ledelse Medarbejdercentreret ledelse. Lederen fremlægger problemet, modtager. Lederen fremlægger oplæg til. beslutning, som kan ændres

Ledercentreret ledelse Medarbejdercentreret ledelse. Lederen fremlægger problemet, modtager. Lederen fremlægger oplæg til. beslutning, som kan ændres Figur 8-1 r r r r Figur 8-10 Ledercentreret ledelse Medarbejdercentreret ledelse Lederens styring Medarbejdernes indflydelse Lederen træffer beslutning og meddeler den Lederen Sælg- Lederen fremer beslutningen

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A NR E P O R T S S A F E T Y SIKKER ARBEJDSADFÆRD Rapport for: John Doe ID: HA154821 Dato: 30 Marts 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S, I N

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Ideen med dilemmaspillet er at styrke elevernes refleksion over, hvilket ansvar og hvilke handlemuligheder man har, når man som borger, stat eller internationalt

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Martin Langagergaard. Agenda

Martin Langagergaard. Agenda Agenda Introduktion Talentudvikling og forældrenes rolle Forældre til børn og unge der træner meget Spillerens mentale styrke Relation og præstation Forældretyper Forældre i kamp ( og træning) Anbefalinger

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Københavns Kommunes pårørendepolitik. Området for borgere med sindslidelser

Københavns Kommunes pårørendepolitik. Området for borgere med sindslidelser Københavns Kommunes pårørendepolitik Området for borgere med sindslidelser HØRINGSUDGAVE AF 12. MARTS 2008 2 Indhold 1. Indledning 3 Indflydelse 3 Politikkens rammer 4 2. Det socialpsykiatriske perspektiv

Læs mere

Værktøjskassen. Motivations faktorer. Styrkebaseret tilgang. Gå til beskrivelse -> Coaching NT+R=ØT. Appreciativee Inquiry.

Værktøjskassen. Motivations faktorer. Styrkebaseret tilgang. Gå til beskrivelse -> Coaching NT+R=ØT. Appreciativee Inquiry. Værktøjskassen Motivations faktorer Styrkebaseret tilgang. Gå til beskrivelse -> Coaching NT+R=ØT Appreciativee Inquiry Trivselprofil Situations bestemt ledelse Disc profil Løsnings orinterede spørgsmål

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

persolog Personlig Mestringsrapport

persolog Personlig Mestringsrapport persolog Personlig Mestringsrapport Instruktioner til persolog Online Rapporter Personlig Mestring Oversigt over rapportelementer og bestillingsmuligheder: persolog online rapporter Personlig Mestring

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer Forandringer 2 Stress bliver ofte opfattet som en reaktion eller et symptom på udviklingen(forandringen), men kan også opfattes som en udvej Men der findes alternative udveje Om et forhold er frusterende

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Teamsamarbejde. Gitte Daugaard

Teamsamarbejde. Gitte Daugaard Teamsamarbejde Gitte Daugaard Disposition 1. Hvad er team og de 5 R er 2. Udviklingen i et teamsamarbejde 3. Berigelse eller belastning Team definition Et team er en lille organisatorisk enhed sammensat

Læs mere

Den Indre mand og kvinde

Den Indre mand og kvinde Den Indre mand og kvinde To selvstændige poler inde i os Forskellige behov De har deres eget liv og ønsker De ser ofte ikke hinanden Anerkender ofte ikke hinanden Den største kraft i det psykiske univers,

Læs mere

Nyt job men hvordan?

Nyt job men hvordan? Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad

Læs mere

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler Temadag Grupper: Oplever at have fælles mål Påvirker gensidigt hinanden Opfatter sig selv som gruppe Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Pathfinder. intensive. en intensiv indføring i centrale Stifinderværktøjer og indsigter

Pathfinder. intensive. en intensiv indføring i centrale Stifinderværktøjer og indsigter Pathfinder intensive en intensiv indføring i centrale Stifinderværktøjer og indsigter 2 // Pathfinder INTENSIVE Få et kraftfuldt indspark til dit projekt, din karriere eller din personlige udvikling. Deltag

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Ledelsesplan 2012. LedNytTUBA. 28. november 2011 JKL

Ledelsesplan 2012. LedNytTUBA. 28. november 2011 JKL Ledelsesplan 2012 LedNytTUBA 28. november 2011 JKL TUBAs idégrundlag og historie TUBA er en landsdækkende rådgivning for unge fra alkoholfamilier. Med udgangspunkt i et kristent menneskesyn, der fremhæver

Læs mere

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed

PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed IHI Open School www.ihi.org/patientsikkerhed PS102: Den menneskelige faktor og patientsikkerhed (1 time) Dette modul er en introduktion til emnet "menneskelige faktorer": Hvordan indarbejdes viden om menneskelig

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder!

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! FORMÅL Vores samfund skal vurderes på mulighederne for at kunne realisere menneskeligt og kunstnerisk potentiale. Vi tror på socialt engagement og kunstens betydning.

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere.

Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere. fbn fbn acta Godkendt 1 af 5 Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere. Denne politik er udtryk for, at skolen tilstræber at være en

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere