Hvordan sikrer man medarbejdernes trivsel og helbred i forbindelse med omstruktureringer? Overordnet resumé

Transkript

1 Hvordan sikrer man medarbejdernes trivsel og helbred i forbindelse med omstruktureringer? Anbefalinger fra HIRES (Health in Restructuring Innovative Approaches and Policy Recommendations) et europæisk netværk om det helbredsmæssige effekter af omstruktureringer. Resumé og anbefalinger fra Health in Restructuring: Innovative Approaches and Policy Recommendations (2009). Kieselbach T, Armgarth E, Bagnara S, De Greef M, Elo A.-L, Jefferys S, Joling C, Kuhn K, Nielsen K, Rogovsky N, Sahler B, Thomson G, Triomphe C. E, Widerszal-Bazyl M. University of Bremen. Oversat af forsker Karen Frydendall, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Bearbejdet version af seniorforsker Karina Nielsen, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Overordnet resumé Et forsømt forsknings- og interventionsmæssigt område af offentlig interesse er de trivselsog helbredsmæssige konsekvenser af organisatoriske omstruktureringer. HIRESekspertgruppen (støttet af DG Employment) har undersøgt og diskuteret en lang række erfaringer fra forskellige lande og fra relaterede europæiske projekter, som medlemmerne af gruppen i løbet af de sidste 10 år har været involveret i. Den empiriske evidens af organisatoriske omstruktureringers effekter på medarbejdernes trivsel og helbred, inklusiv mulighederne for at begrænse de negative effekter gennem tilgangen til sundhedsfremme og innovative tiltag, er også blevet undersøgt. For at højne ekspertisen i gruppen blev eksterne eksperter fra virksomheder og nationale regioner inviteret til at give en række præsentationer på en serie workshops i Omstruktureringer foregår i enhver konkurrerende virksomhed og påvirker derfor alle europæiske lande. Med omstruktureringer menes organisatoriske ændringer der er mere gennemgribende end hverdagsagtige ændringer, og som mindst påvirker en hel afdeling eller en hel virksomhed i form af lukning, nedskæring, udlicitering, flytninger til udlandet, underentrepriser, fusionering, flytning af virksomheden, intern jobrotation eller andre komplekse interne omstruktureringer. En omstrukturering har, i sig selv eller gennem dens effekt på medarbejderne, en stor betydning for trivslen og helbredet på både medarbejdere, virksomheder og samfund. Derudover er trivsel og helbred, som ofte overses under omstruktureringer, et centralt aspekt for en virksomheds beskæftigelse og produktivitet. Således er sikring af medarbejdertrivsel og helbred en central udfordring for samtlige aktører under en omstruktureringsproces. 1

2 HIRES-ekspertgruppen ønskede at besvare følgende spørgsmål: Hvilke databaser er der på europæisk og nationalt plan, der indeholder oplysninger om omfanget og typen af omstruktureringer samt hvilke effekter disse har på medarbejdernes trivsel og helbred? Hvordan hænger effekterne af omstruktureringer på individets helbred og på virksomhedens præstation sammen? Hvilke europæiske politikker kan understøtte gode omstrukturerings processer? Hvordan kan forskellige grupper af aktører bedst samarbejde om at sikre trivsel og helbred i virksomheden, for medarbejderne og for samfundet? Hvilke innovative tilgange kan være medvirkende til at sikre trivsel og helbred under omstruktureringer? Allerede i tidligere DG Employment projekter (såsom i MIRE projektet: Monitoring Innovative Restructuring in Europe, ) blev det tydeligt at der mangler specifik viden om effekterne af omstrukturering på medarbejdernes arbejdsmiljø, trivsel og helbred. Derfor kan man i HIRES rapporten finde en liste over udvalgte tilgængelige overvågningsdata om omstrukturering på såvel nationalt som europæisk plan. Kvaliteten og relevansen af disse overvågningssystemer er begrænsede, dels på grund af manglende måling af trivsel og helbred under omstruktureringer, og dels på grund af deres spredte dækning inden for EU. Rapporten giver også et overblik over den videnskabelige evidens af effekterne af omstruktureringsprocesser på den enkeltes helbred samt på virksomhedens effektivitet. Alvorlige konsekvenser af omstruktureringer er at medarbejderne kan miste eksisterende rettigheder, få nye arbejdsopgaver eller sågar miste jobbet. Oveni de udfordringer som en omstrukturering fører til for de organisatoriske rutiner, skaber denne forestilling usikkerhed på alle niveauer i virksomheden, også i de tilfælde hvor jobsituationen reelt er mindre usikker, end medarbejderne forestiller sig. En målrettet inkorporering af omstrukturering som et normalt redskab i en organisatorisk udvikling bør derfor permanent have følgende emner på dagsordenen: For at nedsætte jobusikkerheden hos medarbejderne synes to strategier at være tilrådelige: a) fælles indsats af den enkelte medarbejder og af virksomheden for at sikre at medarbejderne er højtkvalificerede og lettere kan finde nyt job i forbindelse med afskedigelser, og b) en gennemskuelig og rimelig beslutningsproces som forberedelse for og ved forløbet af en organisatorisk omstrukturering, således at jobusikkerhed begrænses. Projektet har til formål at øge opmærksomheden på konsekvenserne af omstrukturering på dem der afskediges, på dem der forbliver i virksomheden efter en nedskæring (de overlevende), og på de ledere der er ansvarlige for vejledning og udførelse af en omstruktureringsproces. Også de ramtes familier og de overlevende såvel som selve det omgivende samfund påvirkes af omstruktureringer. HIRES-gruppen ønsker at udvide perspektivet for den traditionelle forskning i arbejdsløshed til alle grupper der er påvirket af omstruktureringer. Denne gruppe har altså, som denne rapport viser, også brug for offentlig opmærksomhed og støtte. Rapporten kommer til den konklusion at arbejdsmæssige ændringer og skift ofte overstiger de personlige resurser der er nødvendige for at kunne klare sådanne udfordrende begivenheder i livet. Samfundet som helhed og de involverede 2

3 aktører har derfor et ansvar for at inkorporere trivsels- og helbredsbetragtninger under omstruktureringer. HIRES-rapporten diskuterer eksisterende og påkrævede politikker på det europæiske niveau og giver et overblik over forskellige institutioners rolle på tværs af Europa. Alle relevante sociale aktørers rolle vurderes kritisk under ét. Vores forslag til en social dialog om sundhed ved omstruktureringer ledsages af specifikke forslag til en aktiv deltagelse under en omstruktureringsprocessen fra hver enkelt gruppe af sociale aktører. HIRES-rapporten afdækker en række metoder og overvejelser som er anvendelige for ansatte, ledere, de sociale partnere og beslutningstagere på et nationalt og regionalt europæisk niveau. Gruppen opfordrer til at man opprioriterer trivsel og helbred under omstruktureringer. Derved opnår man et mere reelt billede af omkostningerne ved omstruktureringer. Den nuværende krise på finansmarkedet hvis reelle omkostninger man kun kan gisne om, vil forstærke nødvendigheden af en nøje overvåget og ledet omstruktureringsproces ved at anvende redskaber, instrumenter og metoder der kan hjælpe til at sikre ændringer med mindre social slagside. Rapporten opsummerer de nuværende forhold med hensyn til gode metoder, nyskabende redskaber og instrumenter til at sikre individuel sundhed og organisatorisk præstation under omstruktureringsprocesser. I MIRE-projektet blev det påvist hvordan sundhed kan blive et centralt emne både før og under omstruktureringer, som organisationen og andre institutionelle instanser med ansvar for omstruktureringen skal tage sig af og støtte. I forlængelse heraf har HIRES-projektet indsamlet og diskuteret tilfælde af god praksis under omstruktureringer for at uddrage særligt gode erfaringer og metoder der kan tages i brug til at sikre et godt arbejdsmiljø, og de ansattes trivsel og helbred. De nyskabende aspekter og særligt gode erfaringer fra udvalgte tilfælde med fokus på sundhedsforebyggelse er, kort: Socialt følsom omstrukturering (som demonstreret i ILO-SSER konceptet) er det første skridt i retningen mod trivsel og helbred under omstruktureringer. Sundere omstrukturering har behov for bevidste interessenter, især aktionærer og ledere. Organisatoriske ændringer er altid potentielle stressfaktorer: Omstruktureringer ledsages ofte af nedskæringer. De ansattes stressniveau er tidlige advarselssignaler der indikerer et behov for specifikke forebyggelsestiltag. Overvågning og forebyggelse af trivsel og helbred skal koordineres på basis af konkrete protokoller. Sundere omstrukturering kræver en proaktiv sundhedspolitik. 3

4 En præventiv sundhedspolitik kræver at der inden for virksomheden er et samarbejde omkring styring af trivsel og helbred. Eksterne samarbejdspartnere kan pålægges at garantere en præventiv sundhedspolitik. Omstrukturering og dertil relaterede trivsels- og helbredspåvirkninger kan også have stor indvirkning samfunds niveau. Evidensen studeret af HIRES-gruppen viser, at der ikke kan være tvivl om at omstruktureringsprocessen i sig selv kan have en væsentlig skadelig effekt på trivslen og helbredet hos de ansatte som er påvirkede af omstruktureringerne, heriblandt også de såkaldte overlevende. Det er også tydeligt at der er tiltag som både arbejdsgivere og andre sociale aktører kan tage, der vil kunne afbøde de negative effekter, omstruktureringer kan have på de ansattes helbred, og som ville kunne være til fordel for både de ansatte, arbejdsgiverne og samfundet som helhed. HIRES ekspertgruppen har, baseret på egne erfaringer, analyser af studier af god praksis samt ekspertpræsentationer, udviklet 12 anbefalinger til en fremtidig europæisk ramme for udvikling af sundere måder at gennemføre virksomhedsomstruktureringer på. Gruppen ønsker således at udvide det ellers snævre koncept for økonomiske konsekvenser af omstruktureringer til også at omfatte de konsekvenser der er forbundet med dårlig trivsel og helbred. Formålet med rapporten er at gøre opmærksom på de negative konsekvenser af en manglende hensyntagen til medarbejdertrivsel og helbred på virksomhedsplan og på samfundsplan. De 12 HIRES anbefalinger til nye politikker refererer til følgende områder: 1. Overvågning og evaluering 2. De direkte ofre for omstrukturering: De afskedigede 3. Reaktioner fra de overlevende og organisationens effektivitet 4. Ledere som ansvarlige for omstruktureringsprocessen 5. Organisatoriske forventninger og forberedelser 6. Oplevet retfærdighed og tillid 7. Kommunikationsplan 8. Beskyttelse af løst og midlertidigt ansatte 9. Nye retningslinjer for de tilsynsførende myndigheder 10. Styrkelse af arbejdsmiljøprofessionelle 11. Særlig støtte til omstruktureringer i små og mellemstore virksomheder 12. Nye nødvendige initiativer i Europa: CSR, rutinemæssig sundhedsfremme, samtaler om karriereskift og jobegnethed 4

5 Et begreb inden for virksomhedsomstrukturering som sigter efter at bevare visse fælles træk fra en europæisk social ansvarlig model for beskæftigelsesrelationer med de nye krav til en global konkurrence, skal ikke alene tage hensyn til de økonomiske indikatorer for de ansattes trivsel og helbred i en virksomhed, men også til de enkelte effekter en omstrukturering har på den samlede arbejdsstyrke, hvilket igen vil have en betydelig langtidseffekt på økonomien. Denne nye forståelse udvider perspektivet fra det unilaterale aktionær perspektiv der ofte stræbes efter i forbindelse med en omstrukturering, til et mere bredt syn på interesserne af alle de nøglepersoner der er involverede i processen med en virksomheds tilpasning til en globaliseret økonomi med en social ansvarlig omstrukturering for øje. 5

6 Anbefalinger HIRES-gruppen har, baseret på studier af god praksis, egne erfaringer samt ekspertpræsentationer udviklet 12 anbefalinger til en fremtidig europæisk ramme for udvikling af sundere måder at gennemføre virksomheds omstruktureringer på. Gruppen ønsker således at udvide det ellers snævre koncept for trivsel og helbred under omstruktureringer til at være mere end en økonomisk dimension af de organisatoriske ændringer. Formålet med rapporten er at gøre opmærksom på de negative konsekvenser af en manglende hensyntagen til medarbejdertrivsel og helbred på virksomhedsplan og på samfundsplan. HIRES-anbefalingerne skal, selvom de er baseret på et omfattende materiale og et bredt kendskab, tilpasses nationale, regionale og virksomhedsmæssige niveau. Det vil derfor være hovedopgaven for HIRESplus projektet, et efterfølgende projekt i HIRES støttet af DG Employment, at diskutere anbefalingerne i lyset af konkrete erfaringer og baggrunde fra en lang række øst- og vesteuropæiske lande. Ved at fostre dialog og diskussion på de forskellige nationale niveauer, blandt forskellige interessenter og aktører samt arbejdsmiljøinstitutioner, vil det være muligt at gøre anbefalingerne levende og øge bevågenheden af, hvor vigtigt det er at sikre medarbejdernes trivsel og helbred under omstruktureringer i flere af EU s medlemslande. 1. Overvågning og evaluering Der er et presserende behov for at indhente information vedrørende effekterne af omstruktureringer på medarbejdernes trivsel og helbred. For at få et detaljeret overblik over problemerne i EU s medlemslande såvel som at undersøge de effekter som omstruktureringer har på helbredet er det nødvendigt på EU-, nationalt, regionalt og virksomheds niveau at overvåge og evaluere trivsel og helbred hos de personer der er påvirkede af omstruktureringer. Der er behov for europæisk overvågning af de ansattes helbred før, under og efter diverse organisatoriske ændringer; ved omstruktureringer på grund af krise såvel som permanente omstruktureringer (fx just in time management, job rotation og fleksible jobordninger). En sådan europæisk overvågning vil generere konkrete empiriske data, fx om prævalensen og typen af omstruktureringer i forskellige lande og forskellige regioner. Der er behov for at samle data ind over længere tid, så det kan undersøges hvilke faktorer, der kan mindske de negative effekter på de ansattes trivsel og helbred. Disse statistikker vil gøre det muligt for lande og professionelle instanser at få et realistisk overblik over hvor der forekommer helbreds problemer. Således kan der formidles informationer til dem der gennemfører omstruktureringer. Det er endvidere ønskeligt at opnå lignende statistikker på tværs af alle EU s medlemslande. The European Survey on Enterprises and on New and Emerging Risks Psychosocial Risks (ESENER-PR) giver et eksempel på hvordan trivsel og helbred under omstruktureringsprocesser kan overvåges på europæisk niveau. Undersøgelsen lanceres i 2009 af Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur og undersøger, både fra ledelsens og de ansattes perspek- 6

7 tiv, viden om de metoder der anvendes til at håndtere psykosociale risici i 31 lande (EU-27 samt Norge, Schweiz, Kroatien og Tyrkiet). Overvågningsaktiviteter bør også være baseret på en samling og analyse af data fra nationale kilder. Statslige instanser bør installere en permanent helbredsovervågning. Flere lande har allerede undersøgelser der overvåger arbejdsmiljøet for en repræsentativt udvalgt gruppe arbejdstagere på nationalt plan. Spørgsmål vedrørende omstruktureringer bør inkluderes i disse undersøgelser. Nogle nationale overvågninger inddrager allerede en sådan strategi, fx Holland og Tyskland samt i en vis udstrækning også Danmark. Disse undersøgelser kan i kombination med registerdata for sygdom, fravær, hospitalsindlæggelser og offentlig støtte såsom førtidspension tilvejebringe værdifulde informationer om de følger en omstrukturering kan have på arbejdstagernes arbejdsmiljø, trivsel og helbred. Hvad angår trivsel og helbred under omstruktureringer anbefaler gruppen et tættere samarbejde mellem diverse arbejdsmiljø instanser og det offentlige sundhedsvæsen på såvel regionalt som nationalt plan. De eksisterende EU-krav (Direktiv 89/391/EØF) fastslår at det er arbejdsgivers ansvar at sikre ansattes arbejdsmiljø i alle aspekter med relation til arbejdet. Dette omfatter en vurdering af risici for de ansattes sundhed og sikkerhed samt at foretage de nødvendige forebyggende tiltag til sikring af et godt arbejdsmiljø. Således kan en vurdering af en omstrukturerings indvirkning på de ansattes helbred og trivsel integreres i eksisterende arbejdspladsvurderinger. Udover den traditionelle arbejdspladsvurdering bør selve forandringen i virksomheden overvåges ved brug af metoder der fokuserer på selve processen, fx kommunikationsflow, støtte fra ledelsen, medarbejderdeltagelse og forandringsparathed. En arbejdspladsvurdering bør foretages før, under og efter en omstrukturering for at minimere de potentielle negative effekter af en omstrukturering på de ansattes arbejdsmiljø, trivsel og helbred, og den bør opfølges med handlingsplaner for de problemstillinger der er fremkommet af arbejdspladsvurderingen. Det er afgørende at initiativer rettet mod problemstillinger opstået under en omstruktureringsproces evalueres, så man kan vurdere effektiviteten af dem og efterfølgende foreslå tilpasninger. Herefter bør tilgangen til overvågning og evaluering få et pragmatisk tilsnit og blive en del af virksomhedens daglige praksis. 7

8 2. De direkte ofre for omstrukturering: De afskedigede I et samfund hvor det at arbejde har stor betydning, må man betragte afskedigelse som en fundamental stressfaktor forbundet med alvorlige risici for trivsel og helbred samt social eksklusion. Et centralt anliggende for HIRES anbefalingerne må derfor være fokus på bevarelsen af trivsel og helbred eller på at begrænse de negative indvirkninger på trivsel og helbred hos de personer der afskediges som følge af omstruktureringer Tilpasningen af økonomien til konkurrence på verdensplan overstiger ofte den enkeltes resurser til at håndtere ændringer. Det må derfor ikke betragtes som et primært individuelt problem, men processen skal i stedet følges op med tiltag der sikrer en inkorporering af trivsels- og helbredsbetragtninger under omstruktureringer (fx i form af rådgivning ved forflytninger og erstatninger), således et der udvises social ansvarlighed for omstruktureringen på forskellige samfundsplan (på europæisk, nationalt plan og virksomheds plan). Den kommende finansielle krise vil kræve ekstra indsatser for at beskytte den enkeltes trivsel og helbred således at en epidemiologisk katastrofe (WHO) kan undgås. På EU plan kan man bidrage med afprøvede modeller for god praksis fra lande der har indsamlet erfaringer med støtte til medarbejdere i perioder med afskedigelser og genindtrædelse på arbejdsmarkedet. En lovende forebyggende tilgang er at klæde den enkelte medarbejder bedre på til at kunne tilpasse sig et skiftende arbejdsmarked og derigennem forbedre deres jobegnethed (dvs. bedre muligheder for at få nyt job) samt ved at styrke deres evne til at håndtere situationen så de lettere tilpasser sig nye jobkrav. En vurdering af trivsels- og helbredseffekterne af omstruktureringer bør foretages før enhver virksomhed gennemfører større omstruktureringer. I tilfælde af uundgåelige afskedigelser bør sådanne planer indeholde tilbud om umiddelbar hjælp (både indenfor og udenfor virksomheden) samt inkludere offentlige sundhedsinstanser fra starten. De procedurer man anvender ved en omstrukturering, skal planlægges på en sådan måde at de anses for retfærdige og gennemskuelige af de ansatte og deres repræsentanter, selvom beslutningerne om afskedigelser møder modstand hos de ansatte der påvirkes af dem. Udvælgelsesproceduren, den interne kommunikation og samarbejde i forhold til planerne for omstruktureringsprocessen samt i hvilken udstrækning virksomheden ønsker at tilbyde hjælp, spiller en vigtig rolle for den enkeltes opfattelse af retfærdighed. Disse erfaringer har derfor alle betydning for den enkeltes psykiske helbred og trivsel. Handlingsplaner rettet mod at hjælpe de afskedigede medarbejdere bør fokusere på en hurtig genindtræden på arbejdsmarkedet. Sådanne planer er kun til hjælp hvis de kobles til omfattende planer for kompetenceudvikling. For at sikre en hurtig genindtræden på arbejdsmarkedet, bør arbejdsmarkedsintegrerede sundhedsfremstød (som i Tyskland) videreudvikles og evalueres. 3. Reaktioner fra de overlevende og organisationens effektivitet Successen af enhver omstrukturering afhænger af reaktionerne fra de overlevende (de der forbliver i organisationen efter en omstrukturering). Hvis trivsel og helbred blandt de overlevende påvirkes negativt af en omstrukturering, vil organisatoriske nedskæringer samt 8

9 andre omstruktureringer der fremkalder stor jobusikkerhed blandt de ansatte, selv når der ikke forekommer afskedigelser, sandsynligvis ikke tilvejebringe de tilsigtede udfald såsom omkostningsminimeringer eller øget produktivitet. Hertil må man også tage de direkte omkostninger til de overlevendes trivsel og helbred, såsom øget fravær og diverse behandlinger, i betragtning. Udmelding om og effektueringen af og risikoen for afskedigelser inden for en virksomhed, kan føre til en lang række af reaktioner hos dem der ikke afskediges. Man kan skelne mellem umiddelbare følelsesmæssige reaktioner, ændringer i holdninger til organisationen og ændringer i adfærd. Alle reaktioner kan have alvorlige konsekvenser for organisationens effektivitet og også for trivsel og helbred hos den enkelte overlevende. Blandt de mest almindelige følelsesmæssige reaktioner der kan identificeres, er angsten for at miste sit job eller frygten for en øget arbejdsmængde. Begge vil direkte føre til et øget stressniveau som kan føre til udbrændthed og hjerte-kar sygdomme. Alle disse umiddelbare reaktioner kan udløse holdningsændringer såsom arbejdstilfredshed, tillid til organisationen (specielt til ledelsen) og organisatorisk engagement, som igen kan føre til en øget tendens til at forlade organisationen. Endeligt er nedsat motivation og manglende lyst til fornyelse, og dermed omstrukturering, de hyppigst forekommende adfærdsændring blandt de overlevende, hvilket kan føre til en utilsigtet øget personaleomsætning og produktivitetsnedgang. Sådanne reaktioner har ikke kun en korttidsvirkning, men kan være udbredt i mange år efter en omstruktureringsproces. For at minimere de negative reaktioner som en nedskæring eller andre former for omstruktureringer kan fremkalde hos de overlevende foreslås flere præventive tiltag. Ledere bør bidrage med en gennemsigtig og konsekvent kommunikation om de igangværende beslutningsprocesser, så tillidsbrud undgås, og frygt og usikkerhed begrænses. Klare fremtidsperspektiver skal kommunikeres ud så tidligt som muligt. Retfærdige procedurer kan kun opnås ved tidligt at inkludere repræsentanter for de ansatte i beslutningsprocessen. Det er vigtigt at ledelsen anerkender at en øget arbejdsmængde på grund af omstruktureringen har en direkte indvirkning på de overlevendes arbejdsmiljø, trivsel og helbred. Det er således vigtigt at anerkende de overlevendes reaktioner som normale og at være forberedte på at de ansatte oplever sådanne problemer, samt at behandle dem på en rimelig og retfærdig måde. Helbredsovervågning og trivsels- og helbredsydelser for de ansatte bør intensiveres før og under en omstrukturering. Det vil være af stor fordel for hele organisationen at lade de overlevende evaluere omstruktureringsprocessen, så man kan lære af den til fremtiden, og også så man kan signalere til de ansatte at de er vigtige for organisationen. 4. Ledere som ansvarlige for omstruktureringsprocessen Under omstruktureringer er mellemledere en ofte overset gruppe på trods af den centrale rolle, de har i processen. De er nøglepersoner i at lette processen og fungerer som organisationens centralnervesystem. De viderebringer visioner fra den øverste ledelse og er ofte ansvarlige for at omsætte de overordnede beslutninger til konkrete tiltag og ændring 9

10 af eksisterende praksis. På den anden side er der risiko for at de på grund af omstruktureringen selv kommer til at lide af stress forårsaget af den mellemposition, de har i ledelsen. De ansatte vender sig mod lederne for ledetråde til hvordan de skal reagere på ændringer, og ledere spiller derfor en vigtig rolle både som rollemodeller og som dem der skal gennemføre ændringerne. Dette betyder at man skal være meget opmærksom på at involvere mellemledere i beslutningsprocesser, så de forstår rationalet bag ændringerne, både så de kan kommunikere disse rationaler, men også så de praktisk kan implementere ændringerne. Dette er vigtigt for at sikre deres aktive indsats i at skabe forandringer. Det er imidlertid også vigtigt at træne ledere i at håndtere ændringsprocesser hvortil de har brug for færdigheder, de ikke har opnået i deres daglige udøvelse af ledelse. Ledere skal imidlertid ikke kun betragtes som rollemodeller og som dem der gennemfører ændringerne. Deres helbred er også i risiko på grund af omstruktureringerne. De har måske ikke de færdigheder der skal til for at gennemføre forandringer, og er derfor et dårligt match mellem resurser, og de krav de oplever. De kan komme til at opfatte sig selv som klemte mellem ansvaret for at udføre den øverste ledelses beslutninger, og ansvaret for at sikre deres ansattes heriblandt venner og kolleger gennem mange år trivsel og helbred. Som reaktion herpå forsøger de måske at distancere sig fra processen. Mellemledere der håndterer situationen med sensitivitet og skaber en positiv atmosfære snarere end ved at distancere dem selv fra situationen, kan nedbringe de negative effekter af en omstrukturering på de ansatte. Både mellemlederes attitude og færdigheder bør betragtes som centrale for at gennemføre ændringer. Træning af mellemledere bør omfatte de nødvendige redskaber og instrumenter der er tilgængelige i forhold til forandringsledelse under en organisatorisk omstrukturering såvel som skabe opmærksomhed for sundhedsdimensionen af disse processer. 5. Organisatoriske forventninger og forberedelser Arbejdsgivere bør løbende sikre sig at virksomheden er gearet til at håndtere omstruktureringer ved at sikre at de ansatte får nødvendige færdigheder for at kunne tilpasse sig en omstrukturering. Det betyder at, de ansatte skal klædes på til at være fleksible og kan flytte både inden for organisationen og på arbejdsmarkedet, således at disse ansatte lettere kan genindtræde på arbejdsmarkedet i forbindelse med afskedigelser. Forskningen viser at jo bedre den enkelte er forberedt på ændringer des bedre har de mulighed for at klare svære og udfordrende situationer opstået på grund af disse ændringer. Det er mindre sandsynligt, at ansatte der har lettere ved at flytte til andre jobs (inden for og uden for virksomheden) oplever stress når sikkerheden i deres nuværende ansættelse trues af omstruktureringer. Mangel på rettidig og tilstrækkelig kommunikation er et kronisk problem for de ansatte under omstruktureringer. De føler sig ofte mere påvirkede af den måde ledelsen kommunikerer om omstruktureringen end af selve omstruktureringen. Tidlig involvering af de ansatte og deres repræsentanter i udviklingen af en plan til hvordan omstruktureringen håndteres, endnu før virksomhed står over for den, er afgørende for at beskytte trivsel og helbred af de ansatte der berøres af omstruktureringen. 10

11 For de ansatte betyder dette at tage en mere langsigtet tilgang til sig, hvor omstrukturering ikke kun ses som en enkeltstående krise, men hvor omstrukturering ses som en nødvendig og tilbagevendende del af livet i en virksomhed hvor arbejdsgiverne er nødt til at forberede sig på at udvikle en mere fleksibel arbejdsstyrke. Der er stærke makroøkonomiske argumenter for at denne form for tilgang bør understøttes både på det nationale regerings niveau og på EU-niveau. Fordelen ved at udvikle medarbejderfærdigheder igennem deres arbejdsliv når ud over det at udvikle en mere fleksibel arbejdsstyrke og omfatter nødvendigheden af at opnå konkurrencefordele gennem udviklingen af en bedre uddannet arbejdsstyrke. Nogle regeringer lægger vægten på livslang læring som i England hvor læringsrepræsentanter introduceres på arbejdspladsen viser hvordan man kan sætte læring på dagsordenen, igennem hvilken man sikrer at medarbejderne bedre kan tilpasse sig en omstrukturering, såvel som forbedrer arbejdsstyrkens overordnede færdigheder. Hvis EU-valgte en lignende tilgang og udviklede læringsrepræsentanter på europæisk plan ville det hjælpe til at sikre fokus på læring på arbejdspladser på tværs af Europa, og dermed øge fleksibiliteten gennem hele Europa og hjælpe til at forbedre færdighedsniveauer og jobegnetheden af den europæiske arbejdsstyrke. Sektorspecifikke sociale partnere i sektorer såsom tekstil og automobil brancherne bør også være ansvarlige for forventninger og forberedelser, eftersom de er velplacerede i kraft af deres erfaring og forståelse for at føre tilsyn med kommende udviklinger i deres sektor. Ligeså bør lokale og regionale myndigheder også tage en aktiv rolle i forventninger til og forberedelser af omstruktureringer, så de ikke bliver nødt til at bære den regionale byrde af forfejlede omstruktureringsprocesser. 6. Oplevet retfærdighed og tillid Tillid afhænger af de ansattes tiltro til at arbejdsgiveren behandler dem retfærdigt. I denne sammenhæng skal retfærdighed opleves i tre dimensioner: fordelende, processuel og interaktiv retfærdighed. For at bevare de ansattes tillid gennem en periode med usikkerhed opstået af omstrukturerende arbejdsgivere, må sociale partnere og beslutningstagere systematisk tage hensyn til alle tre dimensioner. Anbefalingerne vedrørende forventninger har allerede understreget vigtigheden af information under omstruktureringer som har indflydelse på de ansattes trivsel og helbred. Mere generelt kan man sige at succesfuld omstrukturering afhænger af om de ansatte har tillid til deres arbejdsgivere. Det kan være svært med fordelende retfærdighed når resurserne er begrænsede, nogle mister deres arbejde, andre bliver bedt om at yde mere som et resultat af færre hænder til den samme arbejdsmængde. Store bonusordninger for den øverste ledelse kan være specielt underminerende for andre ansatte der er i fare for at miste deres arbejde. Dette har været tydeligt i den nuværende globale finansielle krise hvor meget af kritikken mod ledere har været fokuseret på optjente bonusordninger eller forventninger om fremtidig udbytte af investeringer mens der samtidig foregik afskedigelser på grund af omstruktureringer. Dette 11

12 stiller forståeligt nok spørgsmål ved legitimiteten af omstruktureringer fra de ansattes synsvinkel. Ligeledes er der behov for at de processer og procedurer som anvendes af arbejdsgiverne for at håndtere omstruktureringerne, inklusiv udvælgelsesprocessen, er gennemsigtige og retfærdige, hvilket betyder at de bør på forhånd skal fastlægge nogle forudbestemte objektive kriterier. Favorisering og uberettiget diskrimination vil underminere de ansattes tillid og øge følelsen af fremmedgørelse og stress. Interaktiv retfærdighed relateres til de ansattes opfattelse af den måde de bliver underrettet om omstruktureringen og i hvilken udstrækning deres synspunkter vedrørende alternative muligheder høres. Arbejdsgiveren må være gennemsigtig og ærlig omkring omstruktureringen. Timing kan være afgørende; det er usandsynligt at ansatte der først læser om truslen mod deres jobs i pressen vil stole på efterfølgende udmeldelser fra deres arbejdsgiver. Det er også vigtigt at deres og deres repræsentanters synspunkter tages med i betragtning. 7. Kommunikationsplan Fyldestgørende kommunikation er altafgørende i en omstruktureringsproces. Arbejdsgiverne bør have en kommunikationsplan på plads før enhver påtænkt omstrukturering. Omstruktureringer kan ofte være en usikker tid, også for de involverede ledere. Denne usikkerhed er en afgørende stressfaktor for dem der påvirkes af omstruktureringen. Uden god kommunikation vil de ansatte, der påvirkes af omstruktureringen, føle sig fremmedgjorte, marginaliserede og magtesløse. Fyldestgørende kommunikation kan hjælpe til at reducere usikkerhed, sikre at de ansattes synspunkter tages i betragtning og kan endda fremkalde en følelse af ejerskab over omstruktureringen blandt de ansatte. Ansvaret for god kommunikation ligger hos arbejdsgiveren, men andre sociale aktører såsom fagforeninger og samarbejdsudvalg kan også spille en vigtig rolle i at sikre god kommunikation. Kommunikation kan være uundværlig for at bevare tillid, som er et vigtigt element i nedsættelse af stress, under omstruktureringer. Imidlertid kan kommunikation reducere følelsen af magtesløshed og fremmedgørelse, være endnu mere effektiv til at reducere de negative effekter af omstruktureringer på de ansattes trivsel og helbred. God kommunikation har tre elementer: Kvaliteten af informationen: Dermed menes tilgængelighed, akkurathed og nyttighed. Informationen bør være tilpasset modtagerne, således at det er forståeligt hvad omstrukturering betyder for den enkelte. Timing: Informationen skal være rettidig, sådan at modtageren kan se at deres interesser tages i betragtning. Ansatte finder det for eksempel ofte vanskeligt at forstå hvorfor informationer om deres afskedigelser først kommer frem i pressen. Ofte er det fordi informationerne er følsomme for aktiepriserne, og reglerne på fondsbørsen kræver at de først afsløres her. Arbejdsgiverne må håndtere denne proces på en måde, så den tager hensyn til de ansattes berettigede forventninger. 12

13 Retningerne af informationen er også vigtig. Hvis de ansatte og deres repræsentative organisationer kun er passive modtagere af information, er det usandsynligt at de føler ejerskab. Tovejs kommunikation kan bedst demonstreres ved aktiv lytning og reaktion. Arbejdsgiverne skal med andre ord aktivt demonstrere at de tager de ansattes og deres repræsentanters synspunkter med i betragtning ved at skride til handling på disse. Eftersom kommunikation er et af de centrale emner i omstruktureringsprocessen, bør virksomheden fra starten nøje overveje udviklingen af en konkret kommunikationsplan for ændringer, inklusiv kommunikationsveje, tidsplan og de forskellige aktørers rolle. 8. Beskyttelse af løst og midlertidigt ansatte Midlertidigt ansatte og vikarer, også kaldet løst ansatte eller perifert ansatte, bør gives de samme rettigheder til sundhedsfremme under omstruktureringsprocesser som fastansatte såfremt det arbejde, de udfører, har et langsigtet perspektiv. Store virksomheder i Europa har på baggrund af den globale finanskrise annonceret tusindvis af afskedigelser, hvilket viser hvor sårbare løst og midlertidigt ansatte er, isærnår de fastansatte er blevet forsikret at de fleste af disse afskedigelser vil ske blandt midlertidigt ansatte og vikarer eller underentreprenører. Dette indebærer at de der har brug for specifik støtte til trivsel og helbred på en omskiftelig arbejdsplads vil få mindre støtte under en omstrukturering og dermed bliver ramt umiddelbart og meget hårdere på grund af risikoen for afskedigelse. Dette kræver handling på regerings- og europæisk niveau som går ud over direktivet for vikaransattes arbejdsforhold. Hovedarbejdsgivere, altså arbejdsgivere som er ansvarlige for den midlertidige kontrakt eller bureau, bør tage ansvar for trivsel og helbred hos de ansatte, og fagforeninger bør være mere aktivt involverede i at repræsentere disse ansatte. Uden interventioner på dette niveau bliver millioner af løst ansatte arbejdere på tværs af Europa eksponeret for de værste trivsels- og helbredseffekter af omstruktureringer uden nogen form for beskyttelse. Det er svært estimere omfanget af brugen af underentreprenører, vikarbureauer og midlertidigt ansatte på tværs af Europa. I Europa er brugen af løst ansatte meget udbredt og voksende, og der er en klar underrepræsentation af vikaransatte der er medlemmer af fagforeninger hvilket efterlader disse arbejdere mere eksponerede for trivsels- og helbredsrisici, og på samme tid også dårligere beskyttet. 9. Nye retningslinjer for de tilsynsførende myndigheder Der er en allerede igangværende debat om det mulige rolleskift for og formål med de tilsynsførende myndigheder såvel som dets kapacitet for effektivt at håndtere forandringerne i ansættelser, arbejdere og virksomheder (initieret af ILO og SLIC). De tilsynsførende myndigheder er derfor nødt til at have en bredere forståelse af ændringer som også bør fokusere på omstruktureringer. 13

14 For at udvikle de tilsynsførende myndigheders rolle og ekspertise på dette felt bør tilsynssystemet: stimulere virksomheder til at overveje de generelle forebyggende principper før og efter en omstrukturering sammen med de ansatte og deres repræsentanter samt udføre en bredere risikovurdering til identifikation af de processer der kan være skadelige for de ansatte trivsel og helbred, inkludere omstrukturering på lige fod med stress, chikane og mobning på arbejdspladsen i det nye fokus givet til psykiske aspekter af et ansættelsesforhold, forebygge diskrimination blandt medarbejderne, specielt hvad angår sårbare medarbejdere såsom dem i usikre og midlertidige ansættelser, koordinere overvågning af både ansættelse, sociale og trivsels- og helbreds spørgsmål, og hvor det er nødvendigt udvikle relevante kompetencer til at gennemføre dette, udvikle en mere strategisk arbejdsplan for de tilsynsførende for i perioder med organisatoriske ændringer at være mere proaktiv. 10. Styrkelse af arbejdsmiljøprofessionelle 1 Ved beskyttelse af de ansattes trivsel og helbred før, under og efter en omstrukturering bør brugen af arbejdsmiljøprofessionelle prioriteres højere. Som konsekvens heraf bør forebyggende arbejdspladstiltag til fremme og risikovurdering af trivsel og helbred være en del af ydelserne fra de arbejdsmiljøprofessionelle. Langsigtet samarbejde mellem de arbejdsmiljøprofessionelle, arbejdsgivere og arbejdstagere giver den nødvendige tillid til og grobund for kompetent rådgivning og hjælp der passer til de lokale behov under omstruktureringer. På denne måde kan traumatiske individuelle kriser. Samtidig kan virksomhedens image og organisationens effektivitet øges. I lyset af beviserne for en omstrukturerings potentielle negative effekt bør de arbejdsmiljøprofessionelle fremme forebyggelse samt trivsels- og helbredsinterventioner på arbejdspladsen før, under og efter en omstrukturering. Eftersom kvaliteten og indholdet det arbejdsmiljøprofessionelle system varierer blandt landene i Europa, bør man styrke forskningen inden for dette felt. Tværfaglige team bestående af læger, sygeplejersker, psykologer, fysioterapeuter, arbejdshygiejnikere og andre professionelle, afhængigt af lokale behov, er effektive til at reagere på diverse problemer opstået som følge af en omstrukturering. De arbejdsmiljøprofessionelles etiske grundsætning bør kontrolleres på basis af lovgivningen og styres efter globale retningslinjer. De praktiske og videnskabelige beviser for effektiviteten af en intervention bør indsamles og publiceres. Udviklingsprojekter på europæisk plan angående bedriftssundhedstjenester ville kunne styrke effektive og internationalt overensstemmende handlingsmodeller for omstruktureringsprocesser. Projekterne bør indeholde modeller for netværksdannelse med andre lokale aktører. 1 I rapporten henvises til Bedriftssundhedstjenester, men da disse er nedlagt i Danmark, refereres i stedet til arbejdsmiljøprofessionelle som en bred dækning for de, der tidligere var del af dette system. 14

15 Kontinuiteten af tiltag til sundhedsfremme og garantien for at de dækker løst ansatte bør være uafhængig af den enkeltes ansættelseskontrakt. Der bør udfærdiges en plan for kapacitetsopbygning, guidelines for god praksis og redskaber til arbejdsmiljøprofessionelle udbydere og til arbejdsgivere og arbejdstagere. De arbejdsmiljøprofessionelle er gode til at guide og træne arbejdsgivere og arbejdstagere samt vejlede og følge op på trivsels- og helbredsrelaterede tiltag under omstruktureringer. Små og mellemstore virksomheders specifikke og ofte underbetjente behov bør tages i betragtning når man skal tage beslutning om forskellige muligheder for organisering af de arbejdsmiljøprofessionelle. Arbejdsformidlinger og arbejdsmiljøprofessionelle bør arbejde tæt sammen i at støtte afskedigede og gøre dem i stand til at opnå nye ansættelser. Programmer der skaber bro mellem arbejdsmiljøprofessionelle og det offentlige sundhedsvæsen inklusiv speciallæger og rehabiliterings instanser samt uddannelsesorganisationer ville kunne styrke overgangen til et nyt job. Disse mål kan opnås ved at håndhæve EU direktiver efterfulgt af nationale lovgivninger om arbejdsmiljøprofessionelle. 11. Særlig støtte til omstruktureringer i små og mellemstore virksomheder Analyse af nyskabende tiltag viser at et antal store virksomheder har udviklet effektive mekanismer til at håndtere organisatoriske og individuelle trivsels- og helbredsproblemer opstået på grund af omstruktureringer, som andre virksomheder og andre medlemslande kan lære af. De specifikke svagheder ligger imidlertid ofte hos de små og mellemstore virksomheder (SMV er) der ikke kan disponere over sammenlignelige HR resurser, og som ofte ikke har viden nok om eksterne støttemuligheder der kan fremme og lette den fulde omstruktureringsproces, af interesse for de personer der er direkte påvirkede af de organisatoriske ændringer eller for de overlevende. Fokuserede støtteordninger kan være velkomne eftersom de omtales på eksemplarisk vis fra lande som Sverige (TRR), Østrig (de såkaldte branche grundlag), Frankrig (ANACT) og på regionalt plan i Tyskland (regionale politikker for SMV er). Her gives ekstern hjælp til SMV er der har begrænsede resurser og erfaringer med forandringsledelse samt med at forbedre ledelseseffektivitet i at håndtere forandringer. Dette mål kan opnås gennem skabelsen af professionelle vejledningstjenester for SMV er under omstrukturering inklusiv rådgivning til omformulering af arbejdsopgaver og arbejdsforhold, karriereudvikling (via betaling af erhvervsuddannelse) og fleksibilisering af arbejdsplaner. SMV er er mere afhængige af støtte fra brancheorganisationer og regionale institutioner. De bliver nødt til at udvikle fremgangsmåder til at hjælpe SMV er under forandring. Lokale gode eksempler kan fungere som rettesnor i at gøre de mindre virksomheder interesserede i disse nye fremgangsmåder. De skal dog være af langsigtet karakter for at tillidsforhold kan opdyrkes og dermed øge deltagelse fra ejere af SMV er. En nedskæring i den administrative belastning i at få adgang til finansiering og hjælp til trivsels- og helbredstiltag kan lette deltagelse og gennemførelse af tiltag. Støtte til pionerer af trivsels- og helbredsfremmende tiltag under omstruktureringsprocesser kan bidrage til en social diskurs der etablerer trivsels- og helbredsfremme under omstruktureringer til en konkurrencefordel for virksomheder og ligeledes reducerer barrierer og fordomme. 15

16 12. Nye nødvendige initiativer i Europa Endelig er der nogle forslag der generelt er mere rettede mod en ændring af diskurser om CSR, jobegnethed og karriereplanlægning på det europæiske plan. Udvid CSR konceptet til at omfatte effekten af omstruktureringer på trivsel og helbred: Inkluderingen af trivsels- og helbredsfremme specielt under omstruktureringer under et bredere koncept for Corporate Social Responsibility kunne hjælpe til at normalisere diskursen vedrørende sundere omstruktureringer. Man burde starte med det faktum at omstruktureringer på den ene side afslører allerede eksisterende trivsels- og helbredsproblemer hos de ansatte, der kan spores tilbage til trivsels- og helbredsbyrden ved at være ansat; på den anden side vil en omstrukturering i sig selv føre til yderligere forringelse af trivsel og helbred. Håndtering af arbejdsmæssige omstillinger vil vedblive at være den enkeltes ansvar, men burde støttes af virksomhederne ved at de påtager sig et socialt ansvar på lige fod med andre sociale instanser. En forstærkning af de gode eksempler kan opnås gennem sociale revisioner der undersøger og belønner virksomheders gode eksempler, og derved hjælper til at udvikle nye standarder for virksomhedspolitikker. Etablér rutinemæssige initiativer til trivsels- og helbredsfremme: En kombinering af trivsels- og helbredsinitiativer med karriererådgivning kan øge effektiviteten af disse under omstruktureringer ved psykisk at stabilisere den enkelte, og dermed sætte dem i stand til bedre at håndtere omstillingsprocessen og de nye krav der stilles til dem. Trivsels- og helbredsfremmende initiativer bør også blive rutine endnu før afskedigelserne forekommer og derved øge jobegnetheden, bevare de ansattes trivsel og helbred og hjælpe dem til bedre at klare sig gennem usikre perioder. Normalisér dialogen om karriereskift og jobegnethed: Jobegnethed er et begreb der forandres i takt med at ens arbejdsliv udvikler sig, hvilket kræver at den ansatte hele tiden omstiller sig til kravene til et skiftende arbejde. Når ansatte overføres fra en erhvervssektor og et job til en anden, må virksomheder og beslutningstagere være opmærksomme på at de ansatte i løbet af deres levetid højst sandsynligt vil vove sig ud i mange forskellige karriere retninger. EU må sikre at alle sociale aktører tager ansvar for både jobegnethed samt trivsel og helbred og udstyrer alle ansatte med hensigtsmæssige redskaber, uddannelse og støtte til succesfuldt at håndtere omstillingerne. 16