UNDERSØGELSESRAPPORT. Virksomhedernes erfaringer

Transkript

1 Juni 2009 UNDERSØGELSESRAPPORT Virksomhedernes erfaringer - når en medarbejder får en psykisk lidelse - når en ledig har en psykisk lidelse

2 Indhold INDLEDNING 3 Psykisk lidelse definitorisk afklaring... 3 Læsevejledning... 4 Metode... 4 RESUME AF UNDERSØGELSENS RESULTATER 6 Når en medarbejder får en psykisk lidelse... 6 Når en ledig har en psykisk lidelse DEL 1. NÅR EN MEDARBEJDER FÅR EN PSYKISK LIDELSE 19 A. Profil af virksomheder og medarbejdere Case: Sygemeldt med stress og depression B. Fastholdelse når en medarbejder får en psykisk lidelse I. Redskaber til fastholdelse II. Internt og eksternt samarbejde III. Tilbagevenden til jobbet eller opsigelse IV. Forebyggelse DEL 2. NÅR EN LEDIG HAR EN PSYKISK LIDELSE 37 A. Profil af virksomheder Case indslusning af en ledig med en psykisk lidelse B. Indslusning når en ledig har en psykisk lidelse I. Virksomhedernes begrundelser for at medvirke ved indslusning II. Redskaber til indslusning III. Kontakt mellem virksomhed og jobcenter IV. Samtalen med den ledige og jobkonsulenten V. Praktikforløb/arbejdsprøvning VI. Ansættelse i virksomheden VII. Internt og eksternt samarbejde Bilag A. Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen Bilag B. Liste med Interviewvirksomheder Bilag C. Interviewguide Bilag D. Projektbeskrivelse

3 INDLEDNING DISCUS A/S har sammen med Socialt Netværk - Fyn og Det Midtjyske Netværk igangsat et projekt om kvalificering af arbejdspladsernes håndtering af psykiske lidelser. Projektet er støttet af Arbejdsmarkedsstyrelsen. Projektet skal bidrage til at styrke virksomhedernes muligheder for at fastholde medarbejdere og indsluse ledige - der får/har en psykisk lidelse. Projektet består af fire dele: 1. en kvantitativ og kvalitativ undersøgelse af virksomhedernes erfaringer med at medarbejdere får en psykisk lidelse - og med at indsluse ledige, der har en psykisk lidelse 2. temadage på virksomhederne om udvikling og afprøvning af metoder til fastholdelse af medarbejdere og til indslusning af ledige - hvor en psykisk lidelse har betydning for arbejdsforholdet 3. pilotundersøgelse af indslusningsforløb for ledige, der har en psykisk lidelse 4. formidling af erfaringer og metoder til virksomheder og jobcentre - på konferencer og på web Denne rapport omhandler resultaterne af 1. del af projektet - undersøgelsen af erfaringerne fra virksomheder i de to netværk. Formålet med undersøgelsen er at få et mere klart billede af, hvor stort et problem psykiske lidelse er på virksomhederne, hvordan lederne griber problemet an, og hvilke erfaringer de har med fastholdelse og indslusning af personer, der har eller får en psykisk lidelse. Resume af undersøgelsen samt rapporten i sin fulde længde kan downloades fra eller PSYKISK LIDELSE DEFINITORISK AFKLARING Definitionen af psykisk lidelse er i denne undersøgelse bevidst gjort rummelig, fleksibel og pragmatisk. Rummelig, fordi undersøgelsen skal forsøge at opsamle virksomhedernes erfaringer med de medarbejdere, som har en ikke somatisk funktionsnedsættelse arbejdsfagligt, socialt eller begge dele - som således i denne sammenhæng betegnes som en psykisk lidelse. Fleksibel, fordi tilgangen til en forståelse af medarbejdere med psykisk lidelser skal tage udgangspunkt i, at psykisk lidelse ikke er en statisk tilstand, og at mennesker med psykiske lidelser ligesom alle andre mennesker forandrer sig og er præget af de relationer, de indgår i på arbejdspladsen, i familien og i offentligheden. Pragmatisk, fordi temaet psykisk lidelse stadig er tabubelagt og derfor svært tilgængelig. Derfor har denne undersøgelses informanter lederne brug for en bred definition af psykisk lidelse, hvis fokuspunkt er medarbejdernes funktionsevne, som de direkte har mulighed for at forholde sig til med den faglige og sociale baggrund, de som ledere måtte have. Med psykisk lidelse menes i denne undersøgelse: - 3 -

4 1. diagnosticerede og ikke-diagnosticerede lidelser, som har betydning for personens funktionsevne i arbejdsforholdet. Det kan fx være stress, depression, følgevirkninger af somatiske lidelser, følgevirkninger af misbrug/medicin, ADHD/damp, PST (post traumatisk stress syndrom), fobier, OCD/tvangstanker, personlighedsforstyrrelse mv. 2. en lidelse, hvis betydning for personens funktionsevne kan være permanent, midlertidig eller periodisk 3. en lidelse som betyder, at såvel praktiske forhold som omverdenens holdninger spiller en afgørende rolle for, hvor alvorlige begrænsninger i aktivitet og deltagelse, den enkelte oplever. LÆSEVEJLEDNING Indledningen beskriver undersøgelsens formål, brug af begreber - og metode. Dernæst følger et resume af resultater og konklusioner af undersøgelsen. Del 1 består af: en profil af de virksomheder, som har erfaring med, at medarbejdere har fået en psykisk lidelse, og en profil af de medarbejdere, som har fået en psykisk lidelse. en case med dilemmaer og problemfelter ved fastholdelse af en medarbejder, som har fået en psykisk lidelse et afsnit om virksomhedernes erfaring med fastholdelse - dels erfaringer med redskaber som sygesamtale og delvis raskmelding - og dels erfaringer med at inddrage interne og eksterne samarbejdspartnere Del 2 består af: en profil af de virksomheder, der har erfaring med at indsluse ledige, der har en psykisk lidelse. en case, der illustrerer et vellykket indslusningsforløb et afsnit om virksomhedernes erfaringer med redskaber og samarbejdspartnere ved indslusning af en ledig, der har en psykisk lidelse I del 3 findes fire bilag. bilag A er frekvenstabeller med besvarelser fra spørgeskemaundersøgelsen bilag B er en liste med interviewvirksomheder bilag C er interviewguiden til de kvalitative interviews bilag D er en kort projektbeskrivelse METODE Undersøgelsesmetoden er både kvantitativ og kvalitativ. I vinteren 2008 og foråret 2009 er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt medlemsvirksomhederne i Det Midtjyske Netværk og Socialt Netværk - Fyn. Efterfølgende i foråret 2009 er der gennemført en omfattende interviewundersøgelse blandt personaleledere/tillidsvalgte på udvalgte arbejdspladser i de to netværk

5 Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført på følgende måde: Der er sendt mail til ledere i alle virksomheder i de to netværk med opfordring til at besøge en website og besvare et spørgeskema. Der er sendt mail til 581 virksomheder. I alt 240 virksomheder har udfyldt spørgeskemaet, dvs. en svarprocent på 41 %. 11 virksomheder har ikke svaret på alle spørgsmålene i undersøgelsen. I spørgeskemaundersøgelsen er der spurgt til virksomhedernes erfaring med personer med psykiske lidelser og til, hvordan lederne håndterer dette. Der er spurgt til både fastholdelse af egne medarbejdere og til indslusning af ledige. Den kvalitative del af undersøgelsen baseres på interviews med ledere fra et bredt udsnit af private og offentlige virksomheder. Der er gennemført individuelle interviews med ledere (og nogle steder tillidsvalgte) fra i alt 17 virksomheder. I interviewene er der spurgt ind til konkrete erfaringer med medarbejdere, som har eller har haft en psykisk lidelse og lederens handlemuligheder i den konkrete situation. Desuden er der spurgt ind til erfaringerne med indslusning af ledige med en psykisk lidelse på de virksomheder, hvor der er erfaring. Undersøgelsens resultater og konklusioner er således baseret på 17 individuelle interviews og 240 spørgeskemabesvarelser fra i alt 581 medlemsvirksomheder i de to netværk. Profilen af undersøgelsens respondenter i bilag A viser, at undersøgelsens respondenter er repræsentative for virksomheder generelt. Virksomheder i forskellige størrelser, brancher og forskellige typer har svaret på undersøgelsen. Dog er de offentlige arbejdspladser underrepræsenteret som medlemmer af de to netværk, og er derfor også underrepræsenteret i denne undersøgelse. Der er ligeledes en overvægt af virksomheder over 100 medarbejdere, navnlig inden for metalbranchen, det er igen et spejl af medlemssammensætningen i netværkene. Når der i rapporten bruges betegnelsen virksomheder, henviser det til de virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen. Der er dog jf. profilen i bilag A ikke noget, der taler imod, at undersøgelsen er repræsentativ for virksomheder generelt. Undersøgelsens resultater er drøftet i en faglig følgegruppe bestående af en repræsentant fra Pressalit Group, LO Århus, Landsforeningen af LAP samt inspiratorerne fra de to netværk og DISCUS A/S. Herefter er rapporten skrevet færdig. Desuden har følgende sagt ja til at deltage i følgegruppen for projektet, men kunne ikke deltage i mødet, hvor de foreløbige resultater blev drøftet: repræsentanter fra Affektivt Team på Odense Universitetshospital; Lederen på Fyn og Sind samt projektets samarbejdspartner fra Aalborg Universitet. Drøftelserne i følgegruppen har bidraget til en fortolkning af spørgeskemabesvarelserne samt til kvalificering af analysen af de kvalitative interviews. Det skal dog understreges, at det er DISCUS alene, der er ansvarlig for såvel gennemførelse af undersøgelsen som analysen og præsentationen af resultaterne

6 RESUME AF UNDERSØGELSENS RESULTATER Resumeet er delt i to. Først afsnit omhandler virksomhedernes erfaringer med, når en medarbejder får en psykisk lidelse. Afsnittet omfatter profiler af virksomhederne og af de medarbejdere, som har fået en psykisk lidelse. Derefter præsenteres de redskaber, som lederen bringer i anvendelse som led i fastholdelsen og de vigtigste samarbejdspartnere. Endelig beskrives virksomhedernes erfaringer med det forebyggende arbejde samt erfaringerne med at opbygge et beredskab til at opdage, når en medarbejder er på vej til at få en psykisk lidelse og at tage en dialog herom. Andet afsnit omhandler virksomhedernes erfaringer med at indsluse ledige, der har en psykisk lidelse profil af virksomhederne, brug af redskaber samt vigtige samarbejdspartnere. Undersøgelsen er baseret på data fra en spørgeskemaundersøgelse blandt 581 virksomheder med besvarelse fra 240 (41 %). Suppleret med interviews med ledere i 17 virksomheder. NÅR EN MEDARBEJDER FÅR EN PSYKISK LIDELSE Profiler af virksomheder og medarbejdere Hovedparten af virksomhederne har erfaringer med, at medarbejdere har fået en psykisk lidelse. Det gælder alle slags virksomheder i forskellige brancher, typer og størrelser. Halvdelen af virksomhederne har kun sparsomme erfaringer, idet det kun er sket 1-2 gange på hver virksomhed inden for de seneste 2 år. En tredjedel af virksomhederne har dog oplevet det flere gange. Hovedparten af de medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse, har fået stress og/eller depression. Enten som følge af familieproblemer og/eller problemer på jobbet. De har en profil på alder, køn og uddannelse, der ligger meget tæt op ad samtlige ansatte i virksomheden. Psykisk lidelse hos en medarbejder har oftest betydet mere sygefravær. Og halvdelen af lederne vurderer, at det har medført øgede samarbejdsproblemer. 64 % af virksomhederne (svarende til 146 virksomheder) har inden for de seneste 2 år haft en eller flere medarbejdere, som har haft en psykisk lidelse Virksomheder i alle størrelser og brancher har erfaring med, at medarbejdere får en psykisk lidelse Disse 146 virksomheder har tilsammen ansatte og tilsammen erfaringer med mellem forløb, hvor en medarbejder har fået en psykisk lidelse - de seneste 2 år (det kan desværre ikke opgøres mere præcist) 57 % af virksomhederne har oplevet, at 1-2 medarbejdere har fået en psykisk sygdom. 30 % har oplevet det hos 3-10 medarbejdere - 6 -

7 Depression og/eller stress er langt de mest dominerede psykiske lidelser, da disse lidelser forekommer i to ud af tre forløb. Misbrug eller angst forekommer i et ud af syv forløb. I et ud af 20 forløb er der tale om ADHD eller personlighedsforstyrrelser Sociale problemer/familieproblemer vurderes af lederne til at være baggrund for syv ud af ti forløb Jobrelaterede problemer vurderes til at være baggrund for halvdelen af alle forløb Alvorlig somatisk sygdom eller ulykke vurderes som baggrund for et ud af ti forløb Otte ud af ti ledere vurderer, at de medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse, har mere langvarigt sygefravær end øvrige medarbejdere. Seks ud af ti vurderer, at de også har mere kortvarigt sygefravær Halvdelen af lederne vurderer, at medarbejdere, der får en psykisk lidelse, ikke har hyppigere samarbejdsproblemer end øvrige ansatte. Den anden halvdel mener, at det i i mindre grad er tilfældet Halvdelen af lederne har aldrig afskediget en medarbejder, 15 % af lederne har afskediget, og 11 % har oplevet opsigelse - som følge af problemer relateret til den psykiske lidelse Medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse, har en profil, som ligger tæt op ad profilen for samtlige ansatte - når det gælder køn, alder og uddannelse (dog en lille overrepræsentation af kvinder, unge under 30 og medarbejdere over 50 år) Redskaber til arbejdsfastholdelse Lederne på både store og små virksomheder kender til redskaber til fastholdelse, og de bruger dem. Sygesamtalen/omsorgssamtalen Hovedparten af lederne har et godt kendskab til og gode erfaringer med at afholde sygeog omsorgssamtaler. Lederne føler sig rustet til at gennemføre vanskelige samtaler, men de savner viden om, hvad der karakteriserer de forskellige psykiske lidelser - og især hvad de betyder for arbejdsforholdet. 74 % af lederne har afholdt sygesamtale ifbm. at en medarbejder har fået en psykisk lidelse, heraf har 41 % inddraget tillidsvalgte, 25 % jobcentret og 19 % en psykolog 71 % af lederne vurderer, at sygesamtalen i høj grad har bidraget til at fastholde den pågældende medarbejder De større arbejdspladser har typisk en køreplan med handlemuligheder i et sygeforløb, herunder en plan for afholdelse af sygesamtalen. På mindre og mellemstore arbejdspladser indkalder lederen typisk til en samtale, hvis de i situationen vurderer, at der er behov for det. Her efterlyser nogle ledere en køreplan for handlemuligheder i et sygefraværsforløb á la den fra de større arbejdspladser. Af køreplanen skal fremgå de redskaber, der er til rådighed i en fastholdelsessag og muligheder for samarbejdet med jobcentret om sagen. De interviewede ledere har generelt gode erfaringer med at afholde syge- eller omsorgssamtaler. Mange har deltaget i kurser og temadage, fx arrangeret af de to netværk om den - 7 -

8 svære samtale, og har trænet spørgeteknikker og samtalesituationer. De har generelt ikke betænkeligheder ved at skulle holde sygesamtaler og ved at tale om årsag til sygefraværet og muligheder for tilbagevenden til arbejdspladsen. Når en medarbejder sygemeldes med en psykisk lidelse, er lederne mere usikre. De er usikre på, om samtalen skal gribes forskelligt an ved de forskellige psykiske lidelser - stress, depression, fobi eller angst. De er usikre på, om sygdommen har betydning for, hvad man kan tale om, og hvordan man kan spørge ind til sygdommens betydning for arbejdsforholdet - uden at spørge direkte til selve sygdommen. De er også usikre på, hvordan man som leder kan sikre sig, at alle har den samme opfattelse af, hvad der er aftalt til samtalen. Endelig er flere ledere, især på de mindre arbejdspladser, ikke klar over muligheden for at involvere en sygedagpengesagsbehandler. De ved ikke, at den kommunale sagsbehandler kan inviteres med til sygesamtalen, hvis der er behov for det, og hvis den sygemeldte er indforstået med det. De er også usikre på sagsbehandlerens rolle ved en sygesamtale. Delvis raskmelding Delvis raskmelding er blevet anvendt flittigt og med gode resultater. Men lederne udtrykker usikkerhed om, hvorvidt delvis raskmelding er velegnet til alle typer af psykiske lidelser, og om redskabet kan anvendes til alle medarbejdere, der får stress eller depression. 61 % af lederne har anvendt delvis raskmelding, heraf har 39 % inddraget tillidsvalgte, 34 % jobcentret, 20 % en psykolog og 12 % fagforeningen 76 % af lederne vurderer, at delvis raskmelding i høj grad har bidraget til at fastholde den pågældende medarbejder Der er generelt gode erfaringer med ordningen. Dels, fordi delvis raskmelding medvirker til at få medarbejderen hurtigt tilbage på arbejdspladsen, og derved forkorter fraværet. Dels, fordi det er en forholdsvis ubureaukratisk og nem ordning at sætte i værk. Ved tilbagevenden til arbejdspladsen efter en sygemelding med stress eller depression er nogle ledere dog i tvivl om, hvorvidt delvis raskmelding er den rigtige metode. Primært fordi, der hos de såkaldte eksperter er uenighed om effekten af delvis raskmelding. Visse eksperter argumenterer for, at det er vigtigt at holde fokus på helbredelsen af sygdommen, og at den rigtige metode er fuld sygemelding i 3-6 mdr. Andre påpeger, at det er altafgørende, at medarbejderen fastholder sin kontakt til arbejdspladsen, fordi det er kontakt til kolleger og relationer på arbejdspladsen, som medvirker til at helbrede depression. Lederne oplever, at de mangler specifik viden om de forskellige psykiske lidelser og deres betydning for arbejdsforholdet. De oplever, at det er vanskeligt for en lægmand at vurdere, hvornår en medarbejder fx med en depression skal vende tilbage straks på nedsat tid, eller efter nogen tid og i givet fald hvor lang tid fra sygemeldingen til tilbagevenden? Hvilke arbejdsopgaver den sygemeldte kan klare, fx hvis man har en let, middelsvær eller svær depression? Hvorvidt det samme gør sig gældende hos alle, som lider af fx depression, eller om der er individuelle forskelle kan man have stress og depression på flere forskellige måder, afhængig af hvilken person man er? - 8 -

9 Tilbage på arbejdspladsen eller opsigelse Flere forskellige redskaber er taget i brug ved medarbejderens tilbagevenden til arbejdspladsen, og de virker i nogen grad efter hensigten. Halvdelen af lederne har ikke afskediget medarbejdere, som følge af problemer relateret til den psykiske lidelse. Men for den anden del er udgangen på sygeforløbene, at den sygemeldte ikke vendte tilbage til arbejdspladsen. Enten fordi den sygemeldte ikke kunne eller ville tilbage, eller fordi lederen besluttede at opsige den sygemeldte. 15 % angiver, at de har afskediget medarbejdere 11 % angiver, at medarbejderen selv har sagt op 14 % har oplevet både afskedigelse og opsigelse af medarbejdere, som følge af problemer relateret til den psykiske lidelse Ved tilbagevenden til arbejdspladsen tages flere redskaber i brug: omplacering til anden jobfunktion er anvendt af 43 %. Heraf vurderer 65 %, at det i høj grad har medvirket til fastholdelse omplacering til anden ansættelsesform er anvendt af 22 % Heraf vurderer 81 %, at det i høj grad har medvirket til fastholdelse mentor eller støtteperson er anvendt af 26 %. Heraf vurderer 66 %, at de i høj grad har medvirket til fastholdelse rundbordssamtale er anvendt af 24 %. Heraf vurderer 59 %, at de i høj grad har medvirket til fastholdelse Udover de kendte fastholdelsesredskaber kan en række forhold medvirke til at lette tilbagevenden til arbejdspladsen: at den sygemeldte kommer tilbage til rolige og trygge rammer sammen med kolleger; at kollegerne kender til den sygemeldtes situation og især til hvilke begrænsninger, medarbejderen har fået i arbejdsevne - samt ekstra opmærksomhed fra lederen i en periode efter medarbejderen er raskmeldt og på vej tilbage på arbejdspladsen. Der er eksempler på, at arbejdspladser har brugt mange ressourcer på at få en sygemeldte medarbejder tilbage efter et længerevarende forløb, og at medarbejderen så pludselig giver op eller finder et andet job, når det endelig ser ud til, at fastholdelsen er lykkedes. Det er ifølge lederne forståeligt nok, at medarbejderen ønsker at skifte til en anden arbejdsplads, hvor kollegerne ikke kender til sygeforløbet. Men tilbage står, at de øvrige på arbejdspladsen, kolleger og leder, er skuffede over at have brugt mange ressourcer på et forløb, der efter deres vurdering mislykkedes. Internt samarbejde Hvis virksomheden er stor nok til at have en tillidsrepræsentant, er vedkommende lederens naturlige samarbejdspartner ved sygemeldinger, også når det gælder en sygemelding med en psykisk lidelse. De tillidsvalgte har ofte været backup og støtte for de sygemeldte

10 Nogle ledere har gode erfaringer med at inddrage kolleger, som har erfaring med indslusning af ledige med andre problemer end ledighed, når de skal fastholde egne medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse. De tillidsvalgte er involverede i ml. 24 % og 56 % af alle fastholdelsestiltag for medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse: sygesamtaler, delvis raskmelding, omplacering, rundbordssamtaler o.a. Tillidsrepræsentanten er på mellemstore og større virksomheder lederens naturlige, interne samarbejdspartner. Deres deltagelse vurderes af lederne til at have en god effekt. Undersøgelsen viser, at mulighederne for at fastholde egne medarbejdere, der får en psykisk lidelse, bliver styrket, hvis en kollega har erfaring med indslusning af ledige med andre problemer end ledighed. Fx kan en leder af et beskyttet værksted eller, som står for arbejdsprøvning af ledige, bidrage til at håndtere fastholdelse af virksomhedens egne medarbejdere, som får stress eller depression. Dette gælder især på de arbejdspladser, som systematisk samarbejder med jobcentret om ledige, der har psykiske problemer. Eksternt samarbejde Psykolog og jobcenter er de vigtigste eksterne samarbejdspartnere for en leder, når en medarbejder får en psykisk lidelse. Ledere på store og mellemstore virksomheder anvender oftere eksterne samarbejdspartnere i fastholdelsessager end ledere på mindre virksomheder. Der er et udbredt ønske blandt lederne om bedre muligheder for at henvise til faglig ekspertise fx en psykolog, når lederens egen faglighed ikke rækker. Faglig ekspertise efterspørges også i form af et udrykningshold eller specialteam i jobcentret, som kan assistere, når en medarbejder får en psykisk lidelse. Den faglige ekspertise skal både kende til forhold på arbejdspladserne og have psykologisk indsigt. Virksomhederne har meget forskellige erfaringer med samarbejdet med det lokale jobcenter om fastholdelse. De jobcentre, som har organiseret sig specifikt, hvad angår indslusning af ledige med psykiske lidelser, bruger tilsyneladende viden og ekspertise herfra i fastholdelsessager og de får ros fra virksomhederne. Jobcentret er involveret i ml. 13 % og 66 % af arbejdsfastholdelsestiltagene, mindst i dialog og samtaler på arbejdspladsen og naturligt nok mest i rundbordssamtaler og omplacering til anden ansættelsesform Psykolog er involveret i ml. 5 % og 25 % af arbejdsfastholdelsestiltagene. Mindst ved brug af mentor/støtteperson og mest ved sygesamtale, delvis raskmelding og omplacering til anden ansættelsesform Lederne vurderer, at brug af psykolog har god effekt på arbejdsfastholdelse af medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse. Lederne ønsker et tættere samarbejde med praktiserende psykologer eller distriktspsykiatrien i de tilfælde, hvor det er relevant

11 Hvis der er tale om stress, kommer samarbejdet med behandlersystemet typisk først i stand, når et sygeforløb er langt fremme. Men hvis der er tale om mindre kendte psykiske lidelser, foretrækker lederne at inddrage fagspecialister hurtigst muligt, og de opfordrer medarbejderen at gå til lægen og få henvisning til privat praktiserende psykolog. Den generelle erfaring er her, at der er meget lange ventetider på behandling hos psykologer og terapeuter, og at ventetiden både går ud over medarbejderens helbred og virksomhedens ressourcer. På nogle af de større arbejdspladser har man af samme grund psykologer, livscoaches eller terapeuter tilknyttet. Lederne oplever, at der mangler et bindeled mellem arbejdspladsen og behandlingen fx som en hotline, som leder eller medarbejder kan ringe til, når det brænder på - eller ved faktuelle spørgsmål eller usikkerhed - eller som et udrykningshold, der kan hjælpe på arbejdspladsen, hvis der er problemer. Pointen med betegnelsen bindeled eller udrykningshold er, at ekspertise på det lægefaglige/psykiatriske områder skal kombineres med ekspertise i personalespørgsmål mhp. at styrke arbejdsfastholdelse - og ikke blot behandling. De ledere, som har samarbejdet med jobcentret om fastholdelse af medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse, har meget forskellige erfaringer. Der er tilsyneladende stor forskel på den virksomhedsservice, som virksomhederne oplever fra det lokale jobcenter, og i nogle tilfælde opleves også stor forskel på viden og kompetence blandt forskellige medarbejdere fra samme jobcenter. Forklaringen på den forskellige virksomhedsservice, kan være, at nogle jobcentre har oprettet teams til indslusning af ledige med en psykisk lidelse, og at de udnytter denne viden og kompetence i arbejdsfastholdelsessagerne. Der er ubetinget størst tilfredshed med jobcentrets indsats i de kommuner, hvor jobcentret har fået opbygget en ekspertise på området. Forebyggelse og dialog på arbejdspladsen Det forebyggende arbejde består af to elementer: dels et veludviklet beredskab til at opdage, når en medarbejder er i risiko for at få en psykisk lidelse, og dels et beredskab til at kunne handle hurtigt efterfølgende. Sygefraværsstatistikken kan - som ved alle andre sygdomsforløb være et element i beredskabet til at opdage problemer tidligt, men den kan ikke stå alene. Lederne skal også være opmærksomme på ændret adfærd hos medarbejderne, og særligt om medarbejdere får problemer på hjemmefronten eller arbejdspladsen. Endelig er det vigtigt som leder at kunne tage en uformel samtale med en medarbejder om trivsel. En dialog kan med fordel have udgangspunkt i værdier som respekt og omsorg værdier, der skal meldes ud og løbende bakkes op af ledelsen. Nogle arbejdspladser har gode erfaringer med at opbygge et beredskab til, at ledere og kolleger kan opdage, hvis en medarbejder er på vej til at få stress eller depression. Dette beredskab består af en registrering af uregelmæssigt fravær via sygefraværsstatistikken, kombineret med, at lederen og kollegerne er ekstra opmærksomme på ændret adfærd samt på, om der er problemer på hjemmefronten eller på arbejdspladsen

12 De tre elementer i det forebyggende beredskab uddybes kort: 1. Sygefraværsstatistik. Periodevis fravær hos medarbejdere kan være tegn på mistrivsel. I sygefraværsstatistikken kan lederen se fravær, og se om fraværet er særlig højt i en afdeling eller i bestemte perioder. Lederen kan gribe ind med samtaler, dialog i en afdeling eller andre forebyggende tiltag. Problemet med sygefraværsstatistik og begyndende psykiske lidelser som stress eller depression er dog, at sygdommen og dermed fraværet ofte bryder ud fra den ene dag til den anden. Sygefraværsstatistik kan derfor ikke stå alene som forebyggelse af psykisk lidelse. 2. Ændret adfærd. Information fra sygefraværsstatistikken kan med fordel kombineres med opmærksomhed på ændret adfærd. Hvis fx en medarbejder, der tidligere var udadvendt, i en periode bliver meget indesluttet og sky. Ændret adfærd vil ofte være synligt, hvis leder og kolleger er opmærksomme. Lederne understreger dog, at man på arbejdspladsen må finde en fornuftig balance, så kolleger og leder ikke konstant holder øje med hinandens adfærd. Via dialog på arbejdspladsen er det muligt at få afstemt, hvad det vil sige, at man er opmærksom på ændret adfærd hos hinanden. 3. Personlige problemer eller problemer på arbejdspladsen. Et sidste element til at opdage begyndende stress eller depression er opmærksomhed på, om en medarbejder får problemer på hjemmefronten eller på arbejdspladsen. a. Personlige problemer som skilsmisse eller dødsfald i nærmeste familie kan udløse en psykisk lidelse. Ligesom ved registrering af ændret adfærd er det vigtigt at have en fælles forståelse af balancen mellem utidig indblanding, opmærksomhed og involvering b. Problemer på arbejdspladsen kan være en følge af stort arbejdspres, mobning eller konflikter. Det er mere legitimt for leder og kolleger at holde øje med arbejdsrelaterede problemer, og det er lettere at gribe ind og ændre i fordeling af arbejdsopgaver, foreslå konflikthåndtering ol. Undersøgelsen peger de på fire nøglebegreber i forebyggelsesarbejdet; nærvær, opmærksomhed, interesse og troværdighed: lederen skal være nærværende i hverdagen og prioritere at komme rundt og tale med medarbejderne lederen skal være opmærksom på begyndende problemer lederen skal signalere en interesse i at hjælpe med til at løse problemer for medarbejderen lederen skal signalere, at de oplysninger vedkommende får om medarbejderen behandles med fortrolighed Endelig peger de interviewede på, at dialog og samtale om rummelighed på arbejdspladsen samt specifikt om psykisk lidelse er et vigtigt led i forebyggelse og fastholdelse. 43 % angiver, at de har anvendt dialog og samtaler på arbejdspladsen. Heraf vurderer 72 %, at det i høj grad har medvirket til fastholdelse

13 Lederne efterlyser redskaber og metoder til at igangsætte en dialog - både om at opbygge et forebyggende beredskab og om at fastholde kolleger, der får en psykisk lidelse. NÅR EN LEDIG HAR EN PSYKISK LIDELSE Profil af virksomhederne Hver fjerde virksomhed af samtlige virksomheder i spørgeskemaundersøgelsen har erfaring med at indsluse ledige, der har en psykisk lidelse. De fleste virksomheder har kun erfaring med 1-2 forløb for ledige, der har en psykisk lidelse. En del virksomheder har erfaring med op til 10 forløb. Enkelte virksomheder har erfaring med rigtig mange forløb. Alle slags virksomheder forskellige brancher, typer og størrelser - har erfaring med indslusning af ledige, der har en psykisk lidelse. 25 % af virksomhederne (svarende til 58 virksomheder) har inden for de seneste 2 år indsluset ledige, der har en psykisk lidelse Disse virksomheder har inden for de seneste 2 år erfaringer med mellem 150 og 200 indslusningsforløb med ledige, der har en psykisk lidelse 114 af disse indslusningsforløb har ført til ansættelse af den ledige Erfaring med indslusning af ledige, der har en psykisk lidelse Lederne oplever, at det er en balancegang at tage hensyn til den lediges ressourcer og til arbejdspladsens behov især når det gælder ledige, der har psykiske lidelser. Ledernes motiver for at deltage i indslusning af ledige er mulighed for at rekruttere, fremme en mangfoldighedskultur og udbygge kontakten til myndighederne. Og et mere personligt motiv om at arbejde med mennesker. Halvdelen af lederne lægger vægt på dialog og information over for medarbejderne, før de ledige begynder i virksomheden. De mener, der er behov for konstant dialog på arbejdspladsen om emnet. Andre ledere mener, at det kun er de nærmeste medarbejdere, der har brug for information, og viden om, hvad kollegerne kan gøre, hvis noget går galt. Lederne ønsker mere specifik viden om psykisk lidelse - og især betydningen for arbejdsforholdet. Lederne oplever, at det altid er en balancegang ved indslusningsforløb for ledige med andre problemer end ledighed, hvor meget hensyn, der kan og skal tages på arbejdspladsen. Arbejdspladsen er jo netop en arbejdsplads med opgaver, krav og forventninger. Men når det gælder arbejdsprøvning af skrøbelige ledige med psykiske problemer, er det nødvendigt i begyndelsen af et forløb at gå lidt længere end ellers i hensynene til den lediges ressourcer og behov

14 Ledernes begrundelse for at medvirke til indslusning er i prioriteret rækkefølge: 1. De ledige kan være et potentiale i forbindelse med rekruttering 2. Lederen er interesseret i at arbejde med mennesker 3. Ledelsen har en strategi om at udvikle en mangfoldighedskultur på arbejdspladsen, hvor egne medarbejdere får erfaring med og forståelse for personer, som har vanskeligt ved at finde en plads på arbejdsmarkedet og på den måde konfronteres med (ønskede) værdier på arbejdspladsen. 4. Lederen vurderer, at et tættere samarbejde med myndighederne kan være en fordel i andre situationer, fx ved fastholdelse af sygemeldte medarbejdere. Dialog og samarbejde på arbejdspladsen er højt prioriteret af halvdelen af lederne: 52 % af lederne har med dialog og samtale skabt åbenhed, heraf 40 % i samarbejde med jobcentret og 23 % i samarbejde med tillidsvalgte 71 % af lederne svarer, at effekt af dialog og samarbejde i meget høj grad (17 %) eller i høj grad (54 %) har styrket indslusningsforløbet. Information og dialog på hele arbejdspladsen om indslusning af ledige, der har en psykisk lidelse, sker primært på virksomheder med et tæt og systematisk samarbejde med kommunen om indslusning. Dialogen foregår typisk ved, at lederen tager emnet op på personalemøder, fælles morgenmøder o.a. undertiden med deltagelse af jobcentret. Her gælder det samme som ved fastholdelse af medarbejdere, der får en psykisk lidelse: dialogen skal være levende og aktiv, den skal læne sig op ad værdier som fx respekt for forskellighed og omsorg for kollegerne. Og initiativet til at formulere disse værdier skal komme fra topledelsen. Andre ledere har den holdning, at det ikke er nødvendigt med en formel dialog på hele arbejdspladsen, før en ledig begynder i et forløb. De mener heller ikke, at jobcentret medvirker i en generel forberedelse af indslusning på arbejdspladsen. Her er det kun den/de allernærmeste medarbejdere, der informeres om, at den konkrete person evt. har begrænsninger i arbejdsevnen. Disse ledere vurderer ligeledes, at der ikke er behov for en fælles drøftelse af, hvad kollegerne kan gøre, hvis den nye opfører sig anderledes end de øvrige kolleger. Men de mener, at det er vigtigt med konkrete aftaler og forventningsafstemning mellem jobcenter og virksomhed, så alle er klar over, hvad de skal gøre, hvis der opstår problemer. Lederne peger på fire trin i indslusningen. Trin 1. Kontakt mellem arbejdsplads og jobcenter Der er flere måder at etablere et indslusningsforløb på. Langt oftest er det jobcentret, som tager initiativet, men i en tredjedel af virksomhederne har den ledige selv henvendt sig. Der er forskellige modeller for samarbejde mellem virksomhed og jobcenter: praktikforløb aftalt fra gang til gang, samarbejdsaftale om åbne pladser, virksomhedscentre eller et beskyttet værksted. I nogle virksomheder sker indslusning af ledige, der har en psykisk lidelse, via enkeltforløb, der aftales fra gang til gang. Andre virksomheder har en samarbejdsaftale om 2-3 åbne pladser på virksomheden, som jobcentret kan råde over, typisk til arbejdsprøvning af sygedag

15 pengemodtagere. Endelig er der virksomheder, som har oprettet en særlig afdeling, et virksomhedscenter eller et beskyttet værksted for bl.a. ledige med psykiske lidelser. i 61 % af indslusningsforløbene har jobcentret henvendt sig til virksomheden i 31 % af forløbene har den ledige selv henvendt sig til virksomheden i 15 % af forløbene har virksomheden selv henvendt sig til jobcentret/kommunen Interviews med lederne viser, at det stort set er de samme problematikker og løsninger, der gør sig gældende uanset samarbejdsmodel og virksomhedens type og størrelse. Den generelle erfaring er, at der er behov for en nærværende og opmærksom leder, som er oprigtigt interesseret i de nyes ve og vel, og som fremstår troværdig. Det gælder uanset om virksomheden indsluser via enkeltpraktikker, åbne pladser eller særlige afdelinger, og uanset virksomhedens størrelse og branche. Trin 2. Samtale med den ledige og jobkonsulenten Lederne ønsker, at samtalen så vidt muligt foregår som en almindelig ansættelsessamtale, dog med éen undtagelse: den lediges begrænsninger i arbejdsevnen skal frem helst uden at fokusere på diagnose/lidelse. Lederne ønsker en klar rollefordeling ved samtalen, og de efterlyser metoder og redskaber til at sikre, at alle relevante oplysninger, der vedrører arbejdsforholdet, kommer frem i samtalen. Der efterlyses metoder og redskaber til at sikre, at alle parter har den samme opfattelse af de aftaler, der indgås i samtalen. Erfaringerne viser, at det kan være vanskeligt at vide i forbindelse med nogle af de ledige, der har en psykisk lidelse. Det er vigtigt, at der til samtalen indgås klare aftaler mellem jobcenter, virksomhed og den ledige. Klare mål for forløbet er helt afgørende for lederne. De skelner mellem forløb, hvor afprøvningens mål er en ansættelse og forløb, hvor det ikke er en ansættelse. En samtale om et indslusningsforløb ligner, ifølge de interviewede, stort set en almindelig ansættelsessamtale. Kun på et punkt er der en afgørende forskel. Lederen skal forsøge at få indkredset, hvilke begrænsninger den ledige har i arbejdsevnen, uden at det nødvendigvis involverer, at den lediges sygdom og diagnose trækkes frem. Lederne fremhæver dog, at det er vanskeligt i praksis at tale om begrænsninger i arbejdsevnen uden at komme ind på, hvad den ledige har eller fortsat fejler. Lederne ønsker en klar rollefordeling ved samtalen med den ledige: jobkonsulenten sætter dagsordenen, når det gælder om at aftale, hvad der skal afprøves/optrænes hos den ledige den ledige fortæller om begrænsninger i arbejdsevnen (ikke om sygdommen eller diagnosen) samt eventuelle tidligere arbejdserfaringer, jobønsker og mål lederen informerer om, hvilke muligheder og begrænsninger, arbejdspladsen har for at medvirke til afprøvning og optræning. Endelig er det ifølge de interviewede helt afgørende for et succesfuldt praktikforløb, at der til samtalen aftales specifikke mål og målsætninger for den lediges udvikling

16 Lederne skelner skarpt mellem to typer indslusningsforløb: forløb med det formål at afprøve og optræne den ledige i bestemte jobfunktioner - og hvor målet er ansættelse på arbejdspladsen. Og forløb, hvor målet kun er afprøvning - og ikke en ansættelse efterfølgende. De to typer forløb kaldes af lederne hhv. jobtræning og arbejdsprøvning. Vigtigst ved denne skelnen er, at hvis der er tale om afprøvning uden efterfølgende ansættelse, skal det være en klokkeklar aftale mellem jobkonsulent, virksomhed og den ledige fra begyndelsen. En af de største fejl, der kan begås i et forløb, er, hvis det fejlagtigt antydes, at den ledige måske kan få job på virksomheden, hvis det går godt i praktikperioden. Lederne efterlyser et værktøj til at kunne sætte mål for den lediges arbejdsmæssige udvikling i forløbet og til at kunne måle på dette undervejs. Den arbejdsmæssige udvikling indbefatter den udvikling, der foregår i krydsfeltet mellem det faglige og det personlige, fx når det drejer sig om engagement, personlig fremtræden og samarbejde på arbejdspladsen. Trin 3. Praktik/arbejdsprøvning Halvdelen af virksomhederne har anvendt mentorer eller støttepersoner. Og de vurderer, at det virker. En tredjedel af lederne har afholdt formelle opfølgningssamtaler med fast dagsorden (ca. hver måned) med den ledige i samarbejde med jobcentret. Hovedparten vurderer, at det virker. To tredjedele har afholdt korte, uformelle opfølgningssamtaler efter behov (fx hver dag eller hver uge) med stor effekt for den lediges praktikforløb. Lederne efterlyser værktøjer til at kunne sætte mål for den lediges udvikling i forløbet i krydsfeltet mellem det faglige og personlige. Målene skal rumme personlige kompetencer som evnen til samarbejde, tage ansvar, lære nyt m.v. Lederne ønsker en fast samarbejdspartner i jobcentret, der kender til virksomheden og en hotline for hurtig hjælp - så man kan undgå, at forløb afbrydes unødigt. Mentorordningen er anvendt af omkring halvdelen af virksomhederne: 52 % har tilknyttet en mentor eller støtteperson, der har hjulpet med at tage imod den ledige. Næsten alle (51 %) i samarbejde med jobcentret 80 % svarer, at det har medvirket til fastholdelse I interviewene fortæller lederne, at mentoren tager imod den ledige - på samme vis som de fleste nye medarbejdere tilknyttes en makker i starten. Dog med den afgørende forskel, at mentoren - udover at introducere og oplære den ledige til arbejdspladsen og til opgaverne - også skal tage hånd om den ledige. Mentor skal være tæt på i dagligdagen, hjælpe med at planlægge arbejdsdagen og være parat til at tale med den ledige om problemer på arbejdspladsen og evt. på hjemmefronten. Formelle opfølgningssamtaler med en fast dagsorden er anvendt af en tredjedel af lederne. Mens to tredjedele har afholdt mere uformelle samtaler. At antallet ikke er endnu højere,

17 kan være et udtryk for, at det er mentor eller en daglig leder, der tager opfølgningssamtalerne og de mere uformelle samtaler efter behov. 34 % af lederne har afholdt formelle opfølgningssamtaler (ca. hver måned), heraf 43 % i samarbejde med jobcentret 87 % svarer, at det har medvirket til fastholdelse 66 % af lederne har afholdt korte samtaler efter behov (fx hver dag eller hver uge), heraf 25 % i samarbejde med jobcentret 82 % svarer, at det har medvirket til fastholdelse Den formelle opfølgningssamtale handler typisk om, hvordan det er gået indtil nu i forløbet og om samarbejdet med kollegerne. Desuden gennemgås de målbare parametre såsom antallet af arbejdstimer, arbejdsopgaver - og evt. sygefravær. De formelle opfølgningssamtaler suppleres ofte med uformelle samtaler. Hvis den ledige skal arbejdsprøves efter en længere periode med psykiske problemer, er der gode erfaringer med, at jobkonsulenten ringer til lederen ca. en gang om ugen. På den måde kan man nå at tage hånd om problemer i opløbet og ofte nå at gribe ind, før det går skævt. Hvis lederen får brug for assistance fra jobcentret, fordi der opstår et problem omkring den ledige, fremhæves det igen og igen, at en fast kontaktperson, der kender til forholdene på arbejdspladsen og til lederens ønsker og prioriteringer, er alfa og omega for et godt samarbejde og for et vellykket indslusningsforløb. De interviewede navnlig ledere med en del erfaring med indslusning på særlige vilkår foretrækker i de fleste tilfælde selv at løse de problemer, der opstår. Alligevel påpeger nogle, at der kan opstå situationer, hvor der er brug for professionel assistance fra fagfolk. Men de er usikre på, hvor de kan få denne assistance. Erfaringen er, at der er for lange ventetider til psykologer ol. Der efterlyses en hotline eller et udrykningsteam, som har kendskab til og viden om psykiske lidelser, og som man kan trække på, hvis man får akut behov for hjælp. Lederne efterlyser et værktøj til at kunne evaluere den lediges udvikling, også på ikkemålbare parametre. Et værktøj, man kan anvende, når man skal drøfte og vurdere evnen til at samarbejde, tage ansvar, lære nyt, hjælpe kolleger, evne til at håndtere travle perioder, arbejdspres, samarbejde ol. Nogle ledere oplever, at de står for meget alene med ansvaret for at afprøve den lediges arbejdsevne, især i de situationer, hvor den ledige har svære psykiske problemer. De kan være i tvivl om, hvad de skal se efter i arbejdsprøvningen, og hvor meget de kan presse den ledige. De efterlyser, at jobkonsulenten kan inddrages mere undervejs mhp. at tage dialogen med den ledige og stille krav. Trin 4. Eventuel ansættelse i virksomheden De fleste virksomheder har efter afsluttede indslusningsforløb ansat ledige enten i ordinære job, i job med midlertidig løntilskud eller i fleks- eller skånejob. Flere ledere peger på, at der er behov for, at jobkonsulenten fortsætter en uformel opfølgning i en aftalt periode efter ansættelsen for at støtte den nyansatte optimalt

18 En del forløb resulterer i, at den ledige er blevet afklaret og/eller optrænet til ansættelse på samme arbejdsplads. Et flertal af virksomhederne i spørgeskemaundersøgelsen har ansat ledige efter indslusningsforløb. Ansættelse har typisk været med permanent løntilskud (fleksjob eller skånejob). 18 % har ansat ledige i ordinære job efter praktikperioden 18 % har ansat ledige i job med midlertidig løntilskud 47 % har ansat ledige i job med permanent løntilskud (fleksjob eller skånejob) Der er generelt tilfredshed blandt de interviewede ledere med myndighedernes opfølgning, så længe den ledige er i praktik eller løntilskud. Men det opfattes om et problem, at opfølgningen ophører i samme øjeblik, en person overgår til ansættelse. Efter ledernes vurdering er der behov for en fortsat kontakt mellem virksomhed og jobcenter, fx hvis der er risiko for tilbagefald til misbrug. Lederne har et ønske om, at jobkonsulenten indimellem kommer forbi og hører, hvordan det går med ansættelsen. Et uformelt besøg, hvor der følges op på tidligere indslusningsforløb, kan være anledning til at drøfte muligheden for et nyt indslusningsforløb

19 DEL 1. NÅR EN MEDARBEJDER FÅR EN PSYKISK LIDELSE Resultaterne i del 1 præsenteres efter følgende model: A. Først præsenteres profiler af virksomheder, der har erfaring med psykisk lidelse og af medarbejderne, der rammes. Der indgår en case om fastholdelse af en medarbejder, som får en psykisk lidelse B. Dernæst følger en beskrivelse af ledernes erfaringer med forløbet, når en medarbejder får en psykisk lidelse - herunder hvilke redskaber, de bringer i anvendelse for at fastholde medarbejderen samt de vigtigste samarbejdspartnere ved fastholdelse Del 1 er baseret på resultater af spørgeskemaundersøgelsen og af interviewundersøgelsen. I bilag A findes som nævnt frekvenstabeller med besvarelser af samtlige spørgsmål i spørgeskemaundersøgelsen. A. PROFIL AF VIRKSOMHEDER OG MEDARBEJDERE I det følgende gives en karakteristik af de virksomheder, der har erfaring med, at medarbejdere får en psykisk lidelse samt en profil af medarbejderne. Begge profiler er baseret på spørgeskemabesvarelser fra ledere på virksomhederne i de to virksomhedsnetværk. Omfanget af virksomhedernes erfaringer 64 % af virksomhederne svarer bekræftende på, at de indenfor de seneste to år har haft erfaringer med en eller flere medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse. 31 % svarer nej, og 5 % ved ikke. To ud af tre virksomhedsledere i undersøgelsen har med andre ord erfaringer med medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse. I antal udgør disse 64 % i alt 146 virksomheder, hvor de private virksomheder udgør 79 % (115 virksomheder), de offentlige 15 % (22) og foreninger, organisationer ol. 6 % (9). På de 146 virksomheder er der samlet set ansat mellem medarbejdere. I nedenstående tabel præsenteres nogle tal på antal virksomheder og medarbejdere, som er basis for denne undersøgelses resultater og konklusioner. Tabellen viser undersøgelsens resultater på spørgsmålet om, hvor mange virksomheder, der har erfaringer med håndteringen, fastholdelsen og indslusningen af medarbejdere med psykisk lidelse, og hvor mange medarbejdere med psykisk lidelse, det drejer sig om

20 Erfaringer med at håndtere og fastholde medarbejdere med en psykisk lidelse Virksomheder % af alle % af de virksomheder = 146. Ja % Nej % Ved Ikke 12 5 % % Erfaringer med at indsluse medarbejdere med en psykisk lidelse Medarbejdere med en psykisk lidelse Ja % 40 % , hvoraf de 114 er ansat efter. Nej % Ved ikke % Virksomhederne har erfaringer med et varierende antal medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse: 57 % af virksomhederne (89) har erfaringer med 1-2 medarbejdere, der har fået psykiske lidelse 30 % af virksomhederne (47) har erfaringer med mellem 3-10 medarbejdere, der har fået psykiske lidelse 4 % af virksomhederne (7) har erfaringer med mellem medarbejdere, der har fået psykiske lidelse 2 % af virksomhederne (2) har erfaringer med fra 21 til over 50 medarbejdere, disse to virksomheder har særlige afdelinger for medarbejdere med funktionsnedsættelser Omregnet til antal medarbejdere har de 146 virksomheder samlet set erfaringer med mellem 400 og 900 medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse inden for de sidste 2 år. Det typiske billede er, at de små og mellemstore virksomheder fra 1 til 99 ansatte har erfaringer med forholdsvis flere medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse end de store virksomheder, når der sammenlignes med samtlige ansatte. 2. De psykiske lidelser I undersøgelsen spørges der til, hvilke psykiske lidelser, der efter ledernes vurdering hyppigst optræder blandt medarbejderne. Svarene falder i tre grupper med depression og /eller stress som den altdominerende lidelse: depression (62 %), stress (55 %) 16 % af lederne peger på misbrug/medicin, 14 % på angst 6 % på personlighedsforstyrrelser, 6 % på ADHD/damp I undersøgelsen spørges til, hvad baggrunden for medarbejdernes psykiske lidelse er. Her peger 69 % af lederne på sociale problemer/familieproblemer som årsagen/baggrunden for de psykiske lidelser 47 % peger på jobrelaterede årsager (arbejdspres, karriereambitioner, kollegaer, ledelse) Af andre årsager peges på ulykke (10 %) og alvorlig fysisk sygdom (9 %)