Nyhedsbrev nr. 2 Netværk om mangfoldighedsledelse

Transkript

1 Nyhedsbrev nr. 2 Netværk om mangfoldighedsledelse Dette nyhedsbrev er nummer to i en række nyhedsbreve om ledelse af mangfoldighed og de emner, der ligger inden for området. Nyhedsbrevet bliver udgivet i forbindelse med kommunernes og KL s mangfoldighedsnetværk og vil udkomme en gang i kvartalet. Det er muligt for ledere og medarbejdere i kommunerne at tilmelde sig netværket hos deres lokale dialogportalansvarlige. Siden sidst Siden vi sidst sendte et nyhedsbrev ud lige inden jul, er ligestillingsredegørelserne blevet offentliggjort. De viser, at der er sket en vækst i andelen af kvindelige topledere i kommunen. Redegørelserne viste dog også, at der stadig er lang vej at gå endnu, og at arbejdsmarkedet stadig er meget kønsopdelt. Ved offentliggørelsen af Ligestillingsredegørelser 2007 slog Minister for Ligestilling Karen Jespersen fast, at efter hendes mening er det kommunale selvstyre en stor del af grunden til, at Danmark er førende i verden på ligestillingsområdet. For interesserede kan Ligestillingsafdelingens tolkning af opgørelserne og resultaterne læses på Den 20 april 2008 er det 100 år siden kvinder fik valgret til lokale råd. I den forbindelse har KL udarbejdet et inspirationskatalog, der kan bruges til at finde idéer til, hvordan man eventuelt kan festligholde dagen i kommunerne. Kataloget kan findes på Vi vil gerne minde om, at der i år er mulighed for at holde flere fysiske netværksmøder i regi af dette netværk. Og der er ligeledes mulighed for at sætte dagsordnen for møderne ved at melde emner af interesse ind på dialogportalen. Det kan være alt fra ledelse af mangfoldighed som disciplin til et mere snævert emne som livsfasepolitik. Eller det kan være udfordringer og problematikker, der er behov for at vende.

2 Det kræver mod Af Konsulent Peter Lindrup, Center for ledelse og organisation Det kan kræve mod at være mangfoldighedsleder. Det kan være grænseoverskridende for lederen at invitere andre typer af medarbejdere, end dem man kender, ind i organisationen. Men kaster man sig ud i det eller overvejer det nærmere, vil man opdage, at det egentlig ikke er så anderledes. Hvis opgaven er at lede mennesker med forskellige kompetencer, er der ikke noget nyt. Hvis det tilføjes, at nogle af dem er anderledes i forhold til verdenssyn, køn, etnicitet, fysisk eller mental formåen, uddannelsesbaggrund mm., stiller sagen sig en smule anderledes. Her kan det være udfordrende for ledernes opfattelser af, hvad der er selvfølgeligt og normalt, hvis man forventer at være leder som hidtil. Ledelse af mangfoldighed er ikke ledelse, som man plejer, men en ledelsesstil, der indeholder erkendelsen af, at hvert enkelt menneske udgør sit eget univers bestående af personlig livserfaring, faglig baggrund, kommunikationsstil, geografisk og kulturel herkomst, alder, køn og meget mere. Og som leder må man møde medarbejderne der, hvor de er. Ledelse af mangfoldighed betyder også øget opmærksomhed på nyttiggørelsen af kompetencer og egenskaber, som måske ikke før har været anvendt. Et simpelt eksempel er nye medarbejderes sprogkundskaber eller forståelse af andre kulturer, som vil kunne kvalificere betjeningen af borgere, der er vidt forskellige, men som man ikke hidtil har kunnet servicere med tilstrækkelig kvalitet. Det kan være en udfordring at overvinde sin lyst til at ansætte medarbejdere, der ligner dem, man i forvejen er fortrolige med. Det kan sågar være en udfordring at se forskellene i de medarbejdere, man allerede har. Men er det ikke lidt kedeligt, hvis det hele er ens? Mere spændende kunne det være at afprøve mulighederne blandt nogle andre typer af medarbejdere, der kunne tilføre organisationen noget uventet og forfriskende. Erfaringen er, at det er lederen, der er blind for mulighederne, mens både nye og mere erfarne medarbejdere har lyst til at sætte alle deres kompetencer i spil, når mulighed byder sig. Undertiden hører man ledere hævde, at medarbejderne ikke er villige til at modtage eller samarbejde med andre, der fx har en anden uddannelsesbaggrund end de selv. Hvis det eller andre betænkeligheder

3 er rigtige, må lederen arbejde med denne uvilje, så der skabes de bedste muligheder for de nye medarbejdere. Ja, lederen må vise en adfærd, som til medarbejderne signalerer, at der er værdifulde egenskaber i alle og at de vil blive brugt til gavn. Det at ansætte mange forskellige og anderledes medarbejdere er ikke et socialt eksperiment eller udtryk for en ny social forpligtelse. Mangfoldighedsledelse er blevet en vigtig del af lederens nye beredskab, fordi der er behov for at øge kvaliteten og udvide service over for borgerne, behov for arbejdskraft og et behov for mere attraktive kommunale arbejdspladser. Og ikke mindst fordi mennesker er, som de er vidt forskellige. Virker anonymisering? erfaringer fra Københavns Kommune I første halvdel af 2007 forsøgte Økonomi- og Beskæftigelses og Integrationsforvaltningerne i Københavns Kommune forsøgte sig med anonymisering af ansøgninger. Projektet var en del af en større pakke af initiativer vedrørende integration, som rettede sig mod kommunens egne ansatte og borgerne. How to selve anonymiseringsprocessen Inden for de to forvaltninger, som indgik i forsøget var det alle stillinger i centralforvaltningen, man anonymiserede. Københavns Kommune havde allieret sig med et eksternt konsulentfirma. Kommunen foretog selv anonymiseringen, mens de eksterne konsulenter foretog den efterfølgende evaluering. Anonymiseringen foregik sådan, at alle ansøgninger blev sendt direkte til personaleadministrationsafdelingen, hvor de blev anonymiseret i forhold til køn, etnicitet og alder. Først herefter fik den chef, som havde slået stillingen op, mulighed for at kigge på dem. Ud fra dette grundlag kunne han eller hun træffe beslutning om, hvem der skulle indkaldes til samtale. Denne melding blev sendt til personaleadministrationen, hvorefter de sendte de urensede ansøgninger tilbage, så ansættelsesudvalget kunne få mulighed for at læse de oprindelige ansøgninger. Derfra forgik ansættelsesprocessen på sædvanlig vis. Virkede det efter hensigten? Evalueringen indeholdt fire delelementer, hvor der blev kun fokuseret på hvordan anonymiseringen virkede i forhold til etnicitet. De fire delelementer var en ressourceforbrugsanalyse, en

4 spørgeskemaundersøgelse blandt ansøgerne, kvalitetsstikprøvekontrol af anonymiseringen og en undersøgelse/interviewrunde blandt ansættelsesudvalgene. De eksterne konsulenter havde designet et spørgeskema, som alle de anonymiserede ansøgere besvarede. Spørgeskemaet handlede mestendels om deres holdning til, at ansøgningerne blev anonymiseret, hvordan det virkede på dem, og om de syntes det var en god ide. I spørgeskemaerne konstaterede Københavns Kommune, at et flertal af ansøgerne opfattede det som noget meget positivt, at kommunen så at sige havde noget på hylderne omkring integration og mangfoldighed. At virksomheden er aktiv og gør noget i den retning. 60 % af ansøgere med anden etnisk baggrund end dansk angav, at det gav dem mere lyst til at arbejde i Københavns Kommune. Mangfoldighed virkede i dette tilfælde i forhold til at tiltrække ansøgere. Det ser ud som om, at det at arbejde med mangfoldighed betyder noget udadtil. Udfordringen ligger i at regne ud, hvad er det der virker. Jeg tror det er vigtigt at få kommunikeret ud til offentligheden om de værdier, man har som arbejdsplads. Og jeg tror, det er rigtig godt at gå ud med nogle konkrete tiltag, fortæller Kasper Andreas Schmidt, kontorchef i Økonomiforvaltningen. I evalueringen blev der også lavet en ressourceforbrugsanalyse, og Københavns Kommune blev lidt overraskede over, hvor lang tid det tog at anonymisere. Helt konkret var tidsforbruget i Personaleadministrationsafdelingen 5-9 minutter ekstra per ansøgning. Det vil sige, at en stilling med 30 ansøgere gav 3-4 timer i ekstraarbejde. De eksterne konsulenter foretog også en kvalitetsstikprøvekontrol af personaleadministrationens anonymisering i ud af 41 ansøgninger fandt de fejl i 29. De fleste godt nok uden væsentlig betydning for anonymiseringen. Det store spørgsmål er naturligvis, om det lykkedes Københavns Kommune at få flere medarbejdere med anden etnisk baggrund på grund af anonymiseringen. Og det fik kommunen ikke. De kunne heller ikke benchmarke i forhold til, hvor mange flere etniske, der kom til samtale sammenlignet med før, da de ikke havde data. Så faktisk kan de ikke vide om det resulterede i at flere blev indkaldt på grund af anonymiseringen. Ansættelsesudvalgene fortalte, at det var svært at udføre en aktiv mangfoldighedspolitik i processen, når de ikke vidste, hvem ansøgerne var. De oplevede også en risiko for at komme til at fokuserer på de forkerte kriterier. Hvis man for eksempel ved at en ansøger kun har boet i Danmark i 7 år, tolker man ikke stavefejl på samme måde, som hvis ansøgeren var danskfødt.

5 Bedst kvalificeret afhænger af øjnene der ser Mange forhold spiller ind på, hvor mange ansøgninger og ansættelser Københavns Kommune får. Jeg mener man kan konkludere, at vi ikke diskriminerer, men tager de bedst kvalificerede det er også det ansættelsesudvalgene siger. Men det bedst kvalificerede er ikke en absolut givet kategori. Det kommer helt an på virksomhedskulturen, og på hvordan man har for vane at tænke og så har man måske alligevel overset nogen, fortæller Kasper Andreas Schmidt I forhold til at få mangfoldighedsledelse til at fungere i en virksomhed tror jeg, det er vigtigt at starte med rekrutteringen og simpelthen få nogle anderledes medarbejdere ind. Og der skal gøres noget aktivt, laves et særligt vindue. Man skal se og opleve, hvad de kan det er en måde komme ud over blinde pletter og tendenserne til at kigge i egne rækker og vælge folk som spejler alt det man allerede er, fortæller Kasper Andreas Schmidt videre. Konklusionen bliver, at Københavns Kommune har nogle forbehold for anonymiserings-metodens virkning. For det første er det dyrt. For det andet kan det have en modsat effekt når man for eksempel kommer til at fokusere på noget, der i den egentlige sammenhæng er irrelevant. Og for det tredje er den bedst kvalificerede ikke en entydig og absolut kategori. Måske skal virksomheden selv være mangfoldig til en vis grad, før den kan se bedst kvalificert i mange forskellige typer. Det kan være, at man bare må ansætte nogen, der er anderledes end dem man plejer også selv om man ikke umiddelbart kan se, at de skulle bedre kvalificerede, end der allerede ligner arbejdspladsens typiske medarbejderprofil. Hvis virksomheden er homogen er der en risiko for, at dens billede af den bedst kvalificerede bliver meget snævert, og så kan kategorien måske kun rumme mennesker, der spejler virksomhedens ansatte og kultur, konkluderer Kasper Andreas Schmidt. Afgørelse i voldgiftsag om diskrimination Den 28. december 2007 blev der er afgivet en tilkendegivelse i afskedsnævn om Greve Kommunes afskedigelse af assistent A med 25 års anciennitet. Afskedigelsen skete på grund af assistent A s bemærkning til en kollega om, at en borgers tidligere ægtefælle er en kamelklapper, og at borgeren ku lade være med at få unger med sådan en. Bemærkningen var blevet optaget på borgerens

6 telefonsvarer. Opmanden fastslog at afskedigelsen var rimeligt begrundet, og kommunen blev frifundet for kravet op godtgørelse. Den 1. november 2006 ringede assistent A til en borger angående borgerens henvendelse om ubetaling af børnebidrag. Da telefonen ikke blev taget, indtalte A en besked på telefonsvareren og bad borgeren om at ringe tilbage. Samtalen blev gennemført fra et headsæt med en slå-til/frafunktion. Grundet en fejl blev der ud over beskeden optaget følgende samtale på borgerens telefonsvarer; [ ] han er en kamelklapper [ ] hun sku bare kun lade være med at få unger med sådan en [ ]. Efterfølgende blev A afskediget med 6 måneders varsel og ret til anciennitetsbetinget fratrædelsesgodtgørelse på 3 måneders løn. Desuden blev A fristillet hele opsigelsesperioden med den begrundelse, at kommunen ikke havde den fornødne tillid til A, eftersom udtalelserne var uacceptable, og at de har medført et alvorligt tillidsbrud. Opmanden udtalte, at sådanne udtalelser fra en sagsbehandler må anses for et brud på den basale ansættelsesretlige pligt til at behandle alle borgere anstændigt, lige og med respekt. Udtalelser om borgere, som overtræder den basale ansættelsesretlige pligt kan være mere eller mindre grove alt efter den ansattes stilling og de omstændigheder, udtalelserne fremsættes under. Mens sådanne udtalelser fra en sagsbehandler direkte til og tilsigtet den eller de pågældende borgere er helt uantagelige, er der også i den offentlige forvaltning plads til et vist frisprog blandt kolleger i pauser, i forbipasserende situationer og i tilsvarende situationer, som ikke er borgerrelaterede. Ved opmandens bedømmelse lægges endvidere til grund, at A ikke efter borgerens opringning gav sin leder klar umisforståelig besked om, hvad hun havde sagt på borgerens telefonsvarer. Dette forhold bedømmes som et selvstændigt tillidsbrud i forhold til arbejdsgiver KL s tilkendegivelse Afgørelsen omhandler det krav til opførsel decorum over for borgerne, som offentligt ansatte er forpligtede til at efterleve i forbindelse med deres arbejde. Tilfælde, hvor kravet bliver tilsat, vurderes konkret og på baggrund af sagens omstændigheder. Kravene til de ansattes opførsel gælder også, når en intern samtale optages af en borger.

7 Afgørelsen viser, at udviklingen går i retning af, at offentligt ansatte skal have en skærpet opmærksomhed på, hvordan de optræder i deres egenskab af offentligt ansatte sagsbehandlere i kontakten med borgerne. Omvendt må man antage, at sagen havde fået et andet udfald, hvis HK kunne have sandsynliggjort, at kommunens reaktion og sanktionsvalg primært var blevet udløst af den store presseomtale. Ligesom man også må antage, at sagen kunne have fået et andet udfald, hvis A havde givet borgeren en uforbeholden undskyldning, så snart det stod klart for A, hvad der var sket. Dette Nyhedsbrev er en del af KL s mangfoldighedsnetværk. Kontaktpersoner i KL er Konsulent Rune Munch Christensen, ruc@kl.dk og Astrid Christine Jensen-Kanstrup, acj@kl.dk.