Hvordan ville din virksomhed lyde, hvis den var et stykke musik?
|
|
- Merete Karlsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Side 1 af 7 Hvordan ville din virksomhed lyde, hvis den var et stykke musik? Af Thomas Johansen & Ulrik Bisgaard (2014) Forestil dig, at der blev sat musikalsk lyd på din virksomhed. Hvordan ville musikken lyde? Som harmonisk samspil? I dur eller mol? En væver sats med tempo og energi, en jævnt vuggende ballade eller en forudsigelig halvkedelig melodi? Sandsynligvis rummer din organisation eller virksomhed flere stykker musik i sig. Spørgsmålet er blot, om I spiller efter samme partitur og noder, og hvordan I øver jer i samspil, timing, koordination og lytning. Artiklen handler lidt om jazz og meget om ledelse. Ambitionen er at kombinere musik og ledelse i teori og praksis til at udvikle bedre, mere lyttende og koordineret ledelse, der kan skabe mere effektfulde og værdiskabende organisationer. Ledelse handler om at skabe følgeskab. Om at ville noget. At have et formål med den idé eller den opgave man har, og det man gerne vil bidrage med til ens omgivelser. Hvad enten det er publikum, kunder, borgere, brugere eller samarbejdspartnere. På den måde er der rigtig mange paralleller mellem et jazzorkesters jammende samspil og improvisation og opgaven som effektfuld leder. Jammende og improviserende jazz og strategisk relationel ledelse kan ses som to sider af samme sag. Det handler i begge tilfælde om at skabe unikke resultater og om at ville gøre en positiv forskel. Det opnår vi bedst ved et sammenhængende miks af tydelige mål, rammer og retning, klare spilleregler, insisterende involvering, struktur med plads til spontanitet, lytning og en fælles ambition om at spille hinanden gode. Jazz og ledelse kræver stærke relationelle og kommunikative kompetencer Disse kommunikative og relationelle kompetencer er afgørende for præstationerne i et team, en gruppe, en afdeling eller en hel organisation. Jo bedre vi relationelt er koordinerede og kommunikerer løsningsfokuseret, timet og troværdigt, jo bedre præsterer vi på tværs af fag og funktioner. En relationel koordination som på én gang fremmer kvalitet, effektivitet og trivsel. Jo mere vi skal løse komplekse opgaver, hvor forskellige faggrupper og funktioner skal bidrage til en samlet opgaveløsning, jo mere nødvendigt og afgørende bliver det med en høj grad af relationel koordination (Gittell, 2010). På samme måde som det jammende jazzorkester først lykkes optimalt, når den enkelte musiker på skift giver og tager plads, lytter og kobler sig på de andre timet og koordineret, bidrager med sine særlige toner i forhold til en større samlet helhed. Synkroniserede bidrag, koordination og timing udgør forskellen mellem den disharmoniske og unikke musikalske performance og oplevelse. Den god nyhed er, at vi kan træne og udvikle de relationelle og kommunikative kompetencer. Ligesom jazzmusikerens aktive lytning og timing kan trænes og dermed danne grobund for en reel kreativitet. Den grundlæggende præmis er, at vi bliver dygtige til det, vi træner. Spørgsmålet er blot, hvad det er, vi i vores daglige organisatoriske og ledelsesmæssige praksis går rundt og træner hver dag? Træner vi det, der fremmer vores evne til at kunne spille hinanden gode? Træner vi organisatorisk sammen-
2 Side 2 af 7 hængskraft? Træner vi værdifuld videndeling? Eller evnen til at zoome ud og bogstavligt talt tænke ud af boksen? Opøver vi strategisk kompetence i vores daglige praksis, eller reproducerer vi fortidens uhensigtsmæssige mønstre, så vi blot fremskriver og kopierer de resultater vi plejer at få? De fleste besluttede forandringer bliver aldrig til noget når samspillet halter Når langt over halvdelen af alle besluttede forandringsprocesser ikke bliver til noget i virkeligheden, så er der noget galt i vores samspil, og der er brug for at vi tænker nye veje for at optimere og forbedre dette. Hvordan kan det være, at omkring 70 procent af alle besluttede forandringer ikke bliver til noget i virkeligheden? Svaret på dette spørgsmål har gennem 15 år været det samme: Fordi vi ikke får håndteret de processer, der sker i vores relationer, når vores fælles virkelighed ændrer sig. Og i særdeleshed fordi den gennemsnitlige leder ikke får håndteret den modstand, der opstår mod forandringen. (Maurer, 2010) Der er grund til at standse op. Ikke mindst fordi det koster kassen. Milliarder af kroner bare i en dansk sammenhæng. Når konflikter ikke bliver håndteret. Når vi ikke deler viden på en hensigtsmæssig måde. Når vi ikke bruger hinandens kompetencer og erfaringer, så der opstår synergi. Når vores samarbejde skaber mere modspil end medspil. Når vi kommunikerer og tænker mere i modsætninger frem for medsætninger. Når implementering af nye strategier eller beslutninger tager længere tid end planlagt eller måske aldrig bliver til noget i virkeligheden. Ovenstående kan ses som ledelsesskabte omkostninger og et resultat af uhensigtsmæssig ledelse. Det fremgår bare ikke af nogen virksomheds årsregnskab eller budgetmæssige kvartalsopfølgning, og derfor bliver det sjældent taget alvorligt af de økonomiske beslutningstagere. En lineær excel-regnskabslogik vil således sjældent afdække de ledelsesskabte omkostninger i den menneskelige del af organisationen, selvom det ofte er her det største udviklingspotentiale befinder sig. Skal vi forbedre den enkelte organisations eller virksomheds evne til at skabe værdi i forhold til kerneopgaven, er der derfor brug for at forstå og arbejde med det, der fremmer værdiskabelsen, og så efterfølgende se på, hvad det kalder på af ledelse. Flytter vi fokus fra egen bundlinje til den oplevede værdiskabelse hos kunden, skaber vi samtidig et langt mere holdbart og bæredygtigt forretningsgrundlag, som organiseret klogt ofte vil være en endnu bedre forretning. Også økonomisk. Den afgørende forskel ligger i perspektivet og værdiskabelsens rettethed. Skal vi blive i stand til meningsfuldt og værdiskabende at spille bedre sammen i forhold til den opgave organisationen er sat i verden for, så er der behov for målrettet og fokuseret at træne de relationelle og kommunikative kompetencer, der er forudsætningen for en samlet organisatorisk professionel opgaveløsning. Improvisation og spontanitet kræver træning og forberedelse Når professionelle jazzmusikere dagligt øver skalaer, fraseringer og god timing er det for at skabe de bedste betingelser for det relationelle og improvisatoriske samspil, der er grundlaget for at nå de unikke præstationer. På én gang struktureret og samtidigt uformelt improviseret. Pointen er, at kreativiteten og improviseringen sker inden for en klar kontekst med en tydelig og kendt opgave og nogle enkle spilleregler, som alle overholder. Spontanitet og kreativitet opstår sjældent ud af ingenting, men kan derimod fremmes rigtig meget gennem træning og forberedelse. God ledelse og godt medarbejderskab, som formår at agere refleksivt og klogt i nuet, forudsætter nærvær og opmærksomhed på den anden, et klart billede af den fælles retning og opgave, accepterede fælles spilleregler samt tydelige indikatorer på godt samspil. Musikalitet og ledelse kan på den måde ses som to sider af samme sag. Begge discipliner kræver en høj grad af improvisation, og den
3 Side 3 af 7 improvisation forudsætter klare aftaler, struktur og masser af træning (Barrett, 2012). Improvisation bliver i særlig grad nødvendig, når verden eller opgaver viser sig anderledes, end det vi forventede. Når hidtidige arbejdsgange, metoder og strategier ikke længere skaber de ønskede effekter. Når samarbejdspartnere eller kollegaer reagerer på uventede måder. Når en forventet forudsigelighed udvikler sig i en uventet retning, så bliver der brug for spontant i nuet at kunne agere anderledes, hvis vi stadig vil sikre at vi når vores mål. En sådan refleksiv og strategisk spontanitet handler om at kunne agere klogt i nuet i relation til de mennesker vi er sammen med, opgaven vi er fælles om, og i forhold til den kontekst, der er ved at opstå. There are no wrong notes only wrong connections (Miles Davis) Refleksiv og strategisk spontanitet en ledelseskompetence En refleksiv og strategisk improvisation og spontanitet skal ses som en grundlæggende ledelseskompetence, der skal sætte den enkelte leder eller ledergruppe i stand til at navigere klogt i en hverdag og en omverden, der metaforisk ofte er præget af tæt tåge og uforudsigelighed. Inspireret af den amerikanske ledelsesforsker og jazzmusiker, Frank Barrett (Barrett, 1998) handler denne ledelseskompetence om: At kunne intervenere at bryde ind, stoppe og forandre; at få noget nyt til at ske og at kunne bryde uhensigtsmæssige reaktionsmønstre, vaner og kulturer At kunne rumme tilsyneladende fejl og se dem som en mulighed for ny indsigt, læring og praksis At skabe minimal struktur, som tillader maksimal fleksibilitet så den enkelte kan bidrage med størst mulig værdi i forhold til den fælles opgaveløsning At koordinere hen imod en øget dynamisk forståelse og synkronisering af opgaveløsningen At skabe mening kontinuerligt på baggrund af, hvad der er sket og i forhold til de fremadrettede mål og ønskede effekter At hænge ud og træne sammen med ligesindede i et lærende miljø af udøvende praktikere At skifte kontinuerligt mellem at lede og at lede efter sammen med andre, at gå foran ved at spille solo, og samtidig at bidrage til helheden og de andres præstationer Ledelsespraksis bliver således i høj grad en relationel aktivitet. Fordi ledelse handler om mennesker, og om at få mennesker til at spille sammen på en måde, så alle bliver positioneret som de mest kompetente bidragydere, i forhold til en fælles tydelig og meningsfuld opgave. Ledelsespraksis kan bedst forstås som en relationel lydhør aktivitet, der kræver, at lederen tager højde for, hvordan hans egen deltagelse i situationen påvirker det sproglige landskab, som han skaber sammen med andre. Som følge heraf er refleksiv praksis mere end blot intellektuel kritik; det bliver en relationel aktivitet, som drejer sig om de forbindelser, man indgår i sammen med andre. (Barge, 2009) At lede ud fra en sådan relationel improviserende ledelsespraksis er en konsekvens af en øget kompleksitet i opgaveløsningen, der kræver en anden og udvidet faglighed blandt medarbejderne. En klassisk professionsfaglighed er ikke længere nok, selv om den stadig er vigtig. Der er mere end nogensinde brug for relationelle og kommunikative kompetencer blandt medarbejdere, da vi i stigende grad har brug for at arbejde på tværs af funktioner og fag. Lederen er ikke længere den fag-fagligt dygtigste. Han eller hun har i dag en helt anden
4 Side 4 af 7 opgave. Nemlig at få de forskellige fagligheder til at spille kompetent sammen inden for de rammer og ressourcer, der er til rådighed. At lede det samspil kalder på en ny form for strategisk relationel ledelse (Hornstrup & Johansen, 2013). Der er således ikke brug for mere eller mindre ledelse, men en anden og mere effektfuld form for ledelse. Ikke mindst hvis vi skal øge antallet af forandringsprocesser, der lykkes. At være fælles om at skabe det rum, hvor ledere kan byde usikkerheden velkommen, kræver i midlertidig, at lederne opgiver deres ekspertposition, en adfærd som deres over- og underordnede måske betragter som urimelig risikabel. (Barge, 2009) Med en sådan ny form for ledelse bliver strategi alt for vigtig til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. Alle ledere som medarbejdere må være strategisk kompetente for at organisationen samlet set performer professionelt. Alle skal kunne zoome ud og ind, så den del den enkelte bidrager med kan ses i en større organisatorisk sammenhæng. Ligesom den enkelte jazzmusiker kun kan jamme optimalt, hvis han ved, hvad det er for en musikkonstellation han indgår i, og hvad det er for en musikgenre og stil han skal bidrage til. At lytte og gribe ud efter hinanden i et skabende nærvær det starter med ledelsen Når jazz lykkes allerbedst, er det ofte når musikerne med deres kreative lytning og kommunikation evner at gribe ud efter hinanden i et skabende nærvær. En på én gang intuitiv og rationel tilstand, der giver mulighed for at lytte til den ankommende fremtid (Scharmer, 2007). I særlige tilfælde rammer musikerne noget nyt, og når dermed frem til et udtryk, der ikke er spillet før. Jazz is the only music in which the same note can be played night after night but different each time. (Ornette Coleman, amerikansk saxofonist. From: Barrett, 1998) Skal vi som ledere lykkes med at skabe noget nyt, må vi skabe de bedste betingelser for at det nye kan ske. Altså skabe en reelt lyttende, lærende og eksperimentende kultur med en minimal struktur, der kan frigøre maksimal energi og lyst til bidrag. Alt sammen styret og ledt på vej af en meningsfuld, tydeligt opgave, der løbende koordineres i praksis med lederen som kulturskaber og kontekstmarkør. Det begynder med ledelsen. Ønsker du, at din virksomhed eller organisation skal til at spille nye toner og melodier med mere kreativitet og spontanitet, der kan løfte jer op på et nyt og andet niveau i kvaliteten af jeres opgaveløsning starter forandringen med dig som leder eller jer som ledelse. Forandringer vi kan ikke styre dem, vi kan kun lede dem Forandringer og ændret adfærd sker sjældent gennem rationelle argumenter og analyser. Når de sidste 100 års organisationsstrategiskoler helt overvejende har bygget på en rationel planlægningslogik, har det været ud fra en ide om, at vi kan komme fra A til B ved at lægge en plan og derefter informere om planen. Den tilgang er en del af forklaringen på de mange forandringsprocesser, der aldrig, bliver realiseret. Analyser planlæg forandr logikken er dybt forankret i vores bevidsthed, selv om vores erfaringer ofte peger i modsat retning. Således er troen på, at teorier, analyser og planer kan forandre organisationer og kan bruges som praktiske ledelsesstrategier dybt forankret i den vestlige verdens uddannelsessystemer og business schools (Mintzberg, 2004). Inspirationen fra den mere kreative, jammende og spontane jazzmusik kan være med til at udfordre denne grundlæggende antagel-
5 Side 5 af 7 se, og på den måde udgøre et alternativ og mere effektfuld ledelseslogik i forhold til at skabe reelle forandringer. Logikken kunne hedde: Lyt mærk forandr. Ændret adfærd sker langt oftere, når vi bliver påvirket følelsesmæssigt, og her er musikken og kunstens force, at den kommunikerer til vores følelser snarere end vores intellekt. Ligesom stærke formidlere og kommunikatorer er lykkedes med at bevæge millioner gennem visionære og følelsesladede taler: I have a dream (Martin Luther King) og Yes we can (Barack Obama). Ledelse handler om kommunikation til og med mennesker. Kommunikation, der flytter og gør en forskel, tager ofte afsæt i vores følelser. I en virksomhed fx konkretiseret i en mission og en vision, der er større end aktionærernes bundlinje, og som skaber en samfundsmæssig merværdi. Når pumpevirksomheden Grundfos ikke længere brander sig på pumpernes tekniske specifikationer, men derimod på at vi transporterer vand, der skaber liv, så tales der i langt højere grad til både følelser og et større formål. Sideeffekten er ofte en endnu bedre forretning. Lederskab og følgeskab hinandens vitale forudsætninger Ledelse uden følgeskab er meningsløs. Ligesom den spontane kreative jammende jazz handler om balancen mellem at lede og følge, handler ledelse dybest set om at skabe følgeskab i forhold til en given opgave og inden for nogle rammer og ressourcer. Dette ledelsesmæssige følgeskab forudsætter en stor ledelsesmæssig opmærksomhed og bevidsthed om egen ledelsesposition, og om hvordan vi som ledelse hensigtsmæssigt kan positionere medarbejderne til at blive de strategisk kompetente bidragydere, som hele organisationen er afhængig af i forhold til at skabe en strategisk kompetent og professionel organisation. For at fremme følgeskabet bliver det afgørende, at vi som ledelse: Leder og går foran i forhold til at skabe en klar, meningsfuld og attraktiv vision, så alle ved hvad målet og opgaven er, og kan se sig selv i den Skaber en organisation og en struktur der på én gang understøtter og frisætter den enkelte til at kunne bidrage bedst muligt Insisterende involverer relevante aktører, medarbejdere som samarbejdspartnere til at udvikle løsninger på de udfordringer, som vi står over for Bevidst arbejder med at skabe en mere lyttende, nysgerrig og undersøgende kultur, hvor den enkelte oplever sig taget alvorligt og såkaldte fejl bliver muligheder for læring Anerkender den enkelte, men først og fremmest anerkender organisationen og vores fælles opgave, og dermed er fokuseret på, hvordan den enkelte bedst muligt kan bidrage hertil Følger op, giver feedback og feedforward i en løbende koordination af, hvordan vi spiller hinanden bedst mulige, og dermed også skaber mulighed for, at noget helt nyt kan opstå At bygge bro mellem jazzmusik og ledelse bunder i en ambition om at tænke på tværs af fag og traditioner. Ikke for tværfaglighedens skyld men med et håb om, at det kan inspirere til bedre ledelse. Der er mange paralleller mellem den dygtige improviserende jazzmusiker og den kompetente effektskabende leder. Begge balancerer mellem lederskab og følgeskab. Mellem struktur og improvisation. Mellem klare udstukne mål og spilleregler, og det at kunne handle klogt og kompetent i en emergerende fremtid af muligheder. Begge, jazzmusikeren og lederen, bliver dygtigere ved at træne. Spørgsmålet er blot, hvad du træner hver dag alene og sammen med dine kollegaer og samarbejdspartnere? Start med at lytte. Hvordan lyder din organisation eller virksomhed i dag? Spiller I sammen? Hvilke toner, melodier og passager er de dominerende? I hvor høj grad understøtter de løsningen af jeres kerneopgave i dag, og de udfordringer I står over for? Hvad kunne I som ledelse og medarbejdere med fordel træne og gøre mere af? Hvad kunne I hensigtsmæssigt gøre mindre af? Måske holde op med? Eller begynde at gøre, som I aldrig har gjort før?
6 Side 6 af 7 Mange ligheder og vigtige forskelle I artiklen har vi fremhævet mange paralleller og inspirationer, som jazzmetaforen kan bidrage med i forhold til en strategisk relationel ledelsestænkning og praksis. Til at skabe bedre og mere effektfuld og værdiskabende ledelse. Jazzmusik, spontanitet og improvisation skal dog ikke ses som svaret på al ledelse. Ud over de mange sammenfald ser vi også nogle markante forskelle, som det er vigtigt at have for øje. Ledelse i en privat eller offentlig kontekst udspiller sig ofte i verden med mange konkurrerende logikker og virkeligheder. Til forskel fra det at spille i en jazzorkester vil der ofte være nogle andre kontante performancekrav og udefra kommende politiske beslutninger, som kan overtrumfe den enkelte organisations egne mål, strategier og beslutninger. En kommunalbestyrelse, en virksomhedsbestyrelse eller aktionærerne kan stille krav til organisationens resultatmål på en anden måde, end det vil ske i et jazzorkester. Den forskel er der uden tvivl. Det understreger så blot behovet for en ledelse, som er i stand til at navigere i en kontinuerligt forandrende og emergerende verden og virkelighed. Og det er måske i særlig grad der, at jazzens kreative, spontane og improvisatoriske dimensioner bliver afgørende ledelseskompetencer i en verden af konstant foranderlighed. Overvej med dig selv: Hvad bliver du mest inspireret af i artiklen i forhold til din egen ledelse? Hvad ville du mest effektfuldt kunne gøre mere eller mindre af i din organisation eller virksomhed for at fremme samspillet? Hvis du vil vide mere Læs mere på hvor vi også vil invitere til åbne ledelseskoncerter med jazz i verdensklasse som inspiration til at arbejde med innovative organisationer, ledelse og følgeskab. Referencer Barge, Kevin (2009): Undervisningsog forelæsningsnoter fra masteruddannelse, MacMann Berg Barrett, Frank J. (1998): Creativity and improvisation in jazz and organizations: Implications for organizational learning. Organization Science, September/October 1998, Volume 9, Number 5. Taos Institute.net Barrett, Frank J. (2012): Yes to the Mess. Surprising leadership lessons from jazz. Harvard Business Review Press Gittell, Jody H. (2012): Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet. Munksgaard Hornstrup & Johansen (2013): Strategisk relationel ledelse systemisk ledelse af forandringer. Dansk Psykologisk Forlag. Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere. Lederweb.dk. Væksthus for ledelse. Maurer, Rick (2010): Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail and What You Can Do About It Mintzberg, Henry (2004): Managers not MBAs. A hard look at the soft practice of management and management development. Berrett-Koehler Publishers Inc. Scharmer, Otto (2007): Theory U: Leading from the Future as it Emerges. Forlaget Ankerhus Artiklen er et resultat af et samarbejde mellem Erhvervsakademi Aarhus og konsulentvirksomheden MacMann Berg. Ambitionen er med afsæt i musikalske prototyper fra jazzen at skabe bedre kommunikation og mere effektfuldt lederskab og følgeskab i organisationer og virksomheder.
7 Side 7 af 7 Forfatterne Thomas Johansen partner og chefkonsulent, MacMann Berg. Uddannet lærer, cand. pæd. pæd. og Master of Science in Systemic Leadership and Organisation Studies. Tidligere generalsekretær i FDF og forskningsmedarbejder på Learning Lab Denmark. Se Ulrik Bisgaard - jazzmusiker og adjunkt, Erhvervsakademi Aarhus. Uddannet cand.mag. i Idé- og Kunsthistorie. Har studeret Ledelse & organisation på VIA samt coaching hos Attractor. CD-aktuel med Milonga Triste med orkesteret TangoJazz. Lyt på
Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015
Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet
Læs mereMacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse
MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereVelkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet
Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere
Læs mereHar du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?
Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 5, Aarhus, 2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereStrategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 9, Aarhus, 2019 Strategisk relationel ledelse Effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Langt over halvdelen af alle strategiske beslutninger
Læs mereMorgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme
Morgenmøde, 18. marts 2014 God ledelse det handler om professionalisme Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation og egne ambitioner En hurtig undersøgelse
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereStrategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 8, Aarhus, 2018 Strategisk relationel ledelse effektfuld ledelse af forandringer for erfarne ledere og konsulenter Strategiarbejde er alt for vigtigt til kun at være
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 46, Aarhus, marts 2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereLederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016
Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016 Hvorfor fokus på praksisfølgning? Lav transferværdi ved traditionel kompetenceudvikling stor samfundsmæssig omkostning (Andresen
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 50, Aarhus, marts 2019 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 48, Aarhus, marts 2018 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereSystemisk proceskonsulent uddannelse
Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet
Læs mereMacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME
MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME 1 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til Go morgenmøde Kort præsentation og hvorfor gør vi det? Professionalisme
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 40, Aarhus, Januar 2015 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereAmbitionen med Den Attraktive Organisation
Ambitionen med Den Attraktive Organisation Hvordan kan vi gennem investering i social kapital fremme kvalitet i arbejdet med kerneopgaven, samarbejdet og helhedstænkningen i hele organisationen, så vi
Læs mereSystemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018
Systemisk ledelse er bæredygtig ledelse Morgenmøde i Kbh og Aarhus, nov. 2018 Bæredygtig ledelse 08:30 Kaffe, the og morgenbrød 09:00 Velkommen til morgenmøde hvordan forbinder temaet sig til dig? Dagens
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs mereProfessionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse
Professionel konsulentpraksis Systemisk proceskonsulent uddannelse Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet MacMann Berg. Uddannelsen er et solidt teoretisk
Læs mereVelkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis
Velkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis 1 Velkommen i laboratoriet Vi brænder for ledelse! MMB morgenmøder vores laboratorium og maskinrum Folkemøde ledelseskommissionens anbefalinger
Læs mereLedelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed
Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund, Viceforstander, ASV Vestfyn)
Læs mereArbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune
Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Kommunikation der flytter andre, så de kan.. Torsdag den 17. september 2015 Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. 1 Sådan er dagen tænkt.. Kommunikative
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300
Læs mereUdviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj
Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Af Jesper Loehr-Petersen, administrerende direktør og partner i MacMann Berg. Maj 2013 At holde medarbejderudviklingssamtaler, MUS, er en ressourcemæssig
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereSkoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid
Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereGlostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn
Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til
Læs mereNye tanker nye muligheder
Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer
LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer Kommunalbestyrelsens vision: Ledelsesgrundlaget i Jammerbugt kommune er skabt
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereMannaz Executive Leadership Program - VL90
Mannaz Executive Leadership Program - VL90 Verden er i forandring. Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde før, hvordan de ændrede spilleregler medfører
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereErfaringer med pædagogisk ledelse og øget kvalitet i undervisningen. V/Jens Andersen University College Nordjylland(UCN) Act2learn.
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Erfaringer med pædagogisk ledelse og øget kvalitet i undervisningen. V/Jens Andersen University College Nordjylland(UCN) Act2learn. 1 Elevcentreret skoleledelse hvad kan Erhvervsskolen
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereImage og brand hvordan kommer vi i mål? (forsøg på) opsamling fra i går samt forslag til implementering
Image og brand hvordan kommer vi i mål? (forsøg på) opsamling fra i går samt forslag til implementering At skabe og fortælle historien og ude lokalt (grundfortællingen) vi opfylder dine drømme Kompetenceudvikling,
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereTina Schilling Hansen Leder i udvikling
Tina Schilling Hansen Leder i udvikling udvikling ledelse Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all
Læs mereSocial kapital når relationer skaber sunde virksomheder
Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder SU og produktivitet d. 30. marts 2011 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro 1 Social kapital i en virksomhed? De sociale relationer
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereNår teamet swinger og arbejder improviserende
Når teamet swinger og arbejder improviserende hvorledes team og ledere af team kan blive højtydende ved at studere jazz Af Thomas Gerstrøm, organisationskonsulent Ændrede vilkår kan tvinge alle til at
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereHvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych
Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLedelsesbaseret coaching
Ledelsesbaseret coaching Styrk dine ledelsessamtaler, og opnå bedre resultater. Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsescoaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller
Læs mereHvornår gør medarbejderne det, lederen beder om?
Klare resultater fra verdens største og danske forskningsprojekt i ledelsesadfærd og performance: Hvornår gør medarbejderne det, lederen beder om? Her er et par korte, klare og opsigtsvækkende resultater
Læs mereBæredygtige Arbejdskulturer i Skanderborg Kommune
Bæredygtige Arbejdskulturer i Skanderborg Kommune Oplæg på OHRC s landsmøde Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg Runa Brøchner HR-chef Skanderborg Kommune Et oplæg med mange spørgsmål og få svar Hvorfor
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereSubstantía F O R A NDRING G E NNEM S T R AT E G ISK L ÆRING
F O R A NDRING G E NNEM S T R AT E G ISK L ÆRING CHANGE IS COMING - THE GDPR STORM No one goes sailing expecting that the water will always stay calm. As in sailing, change mastery comes from being able
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereNår udfordringerne står i kø, bliver vi nødt til at tænke nyt og handle anderledes
Når udfordringerne står i kø, bliver vi nødt til at tænke nyt og handle anderledes At tænke fra mere til bedre kan være et godt bud på en ny-orientering. Af Jesper Loehr-Petersen. MacMann Berg 2012 At
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Kære læsere, Da jeg ved udgangen af 2015 sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børneog ungepolitik, var jeg stolt. Stolt,
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereHolstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.
HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet
Læs mereUDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse
UDVIKLING OG VÆKST Lederudviklingsforløb for praktiske ledere Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse START: 23. FEBRUAR 2016 Konsulentvirksomheden Genesi har eksisteret siden 2001, og
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereSlides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879
Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er
Læs mereGo Morgenmøde Onboarding
Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereDet fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen
Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse
Læs mereLedelsesbaseret lærende coaching
Ledelsesbaseret lærende coaching Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller instrumentaliseret tilgang til samtale.
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs merePARADOKSLEDELSE VOL. 2
NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk
Læs mere