TVÆRFAGLIG WORKSHOP KOMMUNIKATION 1 & ORGANISATION F15 1. SEMESTER

Transkript

1 GRUPPE 9 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING 3 2. INTERNE OG EKSTERNE FAKTORER PESTEL ANALYSE ( ALLE ) SWOT ANALYSE ( ALLE ) TOWS ANALYSE ( ALLE ) INTERESSENT ANALYSE ( SOFIE ) ANALYSE AF KRITISKE ISSUES ( DITTE OG SOFIE ) LEDELSESSTIL OG KULTUR ( NIKOLINE OG DITTE ) SOCIALE MEDIER ( LINETTE OG BARBARA ) KONKLUSION LITTERATURLISTE 23 2

3 1. INDLEDNING I kølvandet af finanskrisen er Mærsks udfordringer større end nogensinde før. Hvis verdens største rederi skal fortsætte med at være konkurrencedygtig, skal deres strategi for alvor ændres. Den traditionelle kultur og lukkede image giver problemer for virksomheden, der bliver nødt til tænke nyt og følge med omverden. For første gang kommer åbenhed på dagsordenen. AFGRÆNSNING: Der afgrænses i første del af opgaven til Mærsk Group som helhed. 3

4 2. INTERNE OG EKSTERNE FAKTORER 2. 1 PESTEL ANALYSE POLITISKE Mærsks hovedkontor er placeret i Danmark, og derfor har de politiske forhold nationalt stor betydning for virksomheden. Virksomheder inde for rederi og shipping agerer på det internationale marked. Mærsk er en global virksomhed, og det er således vigtigt ikke blot at se på de politiske forhold i Danmark, men også at kigge på de resterende 130 lande, som de har afdelinger i - især inden for finans- og erhverspolitik. Regeringen udarbejder i 2008 en handlingsplan for danske virksomheders samfundsansvar (CSR). Regeringens mål med planen er at styrke og forbedre danske virksomheders samfundsansvarlige omdømme ved at opstille regulativer. 1 Herunder indgår Miljøstyrelsen og Danmarks Rederiforening et partnerskab for at fremme renere skibsfart i Danmark og globalt. 2 Denne strategi skal blandt andet påvirke koncerner som Mærsk til at leve op til FN s søfartsorganisation IMO s regulativer. 3 4 ØKONOMISKE Finanskrisen udspiller sig for alvor i Der er lavkonjunktur, hvilket betyder, at privatpersoner såvel som virksomheder har færre penge mellem hænderne. Investering og efterspørgslen falder i denne periode. Det medfører kraftige fald i shippingbranchens bruttofortjeneste, drifts- og årsresultatet samt giver dårlige fragtrater for- renere- skibsfart- et- samarbejde- mellem- miljoestyrelsen- og- danmarks- rederiforening/ 3 IMO s primære opgave er øget sikkerhed indenfor shipping og forebyggelse af forureningskatastrofer APM/Danske: Maersk Line taber milliarder i 2009 og 2010, Ritzaus Bureau Maersk Line lægger otte skibe på land, Ritzaus Bureau

5 Der vil altid være en vekselvirkning mellem høj- og lavkonjunktur, og da lavkonjunkturen begynder at indtræffe i 2008, er prisen på olie højere end nogensinde. 6 Det positive økonomiske opsving gør samtidig, at der inden for shipping er kamp om priserne. Det handler i højere grad om at udbyde den billigste service frem for den bedste pris. 7 Derudover sker der et historisk fald på det danske aktiemarked. C20- indekset falder med over 11 %. SOCIOKULTURELLE I et stort og international selskab er det ikke længere nok at skaffe profit og gode tal på bundlinjen. Det handler også om at løfte et socialt ansvar. I forhold til for 20 år siden er der i dag større krav om lønniveau, ligestilling, motivation og menneskelig forståelse af medarbejderen. Hvis medarbejderen eller miljøet ikke bliver behandlet ordentligt, står medierne og NGO er parate til anklage og fortælle omverden om de dårlige forhold. TEKNOLOGISKE På skibsfartsområdet er der de seneste år sket teknologiske fremskridt, der tilbyder mere miljøvenlige og energieffektive skibe. Inden for skibsdesign har den teknologiske udvikling muliggjort større skibe og dermed lavere enhedsomkostninger for rederierne. MILJØ Søfart er den mest klimavenlige transportform, der findes. Alligevel står søfart for 4% af den globale CO2 udledning. På baggrund af dette er shippingbranchen netop i fokus i forhold til miljø steget- til dollar/ 7 og- transport- i- fremgang 8 og- miljoe/ 5

6 LOVGIVNINGSMÆSSIGT Lovgivningsmæssigt skal Mærsk tage hensyn til diverse regler, der gælder alt efter, hvilke af verdenshavene de enkelte filialer opererer på. I USA gælder Jones Act. Denne lovgivning dikterer, at virksomheder der ønsker at operere i de amerikanske havne skal oprette en organisation i landet. Samtidig skal skibene være amerikansk byggede. 9 Søfarten i Europa har tidligere været undtaget i forhold til EU s konkurrenceregler, hvilket har betydet, at virksomhederne har kunnet samarbejde frit imellem. I 2008 begrænser nye EU- regler rederiernes mulighed for det, og mange mindre virksomheder kan blive tvunget til at fusionere SWOT ANALYSE g_03_09.pdf 6

7 STYRKER S1. Brændstofbesparelse og miljø: Siden 2007 har Mærsk søgt at opnå lavere miljøpåvirkning. Herunder er blandt andet CO2- udslip pr. container faldet over de seneste år. 11 Det har medført både økonomiske besparelser, men også mulighed for at tiltrække nye kunder med en grøn profil. Mærsk Group har blandt andet arbejdet på at udvikle nye miljøvenlige skibe og reduceret skibenes hastighed for at opnå en besparelse på brændstof. 12 S2. Ny administrerende direktør: I en virksomhed i krise er forandringer nødvendigt. Det er således en styrke med en ny adm. direktør. S3.Mærsk arbejder på åbenhed: Større gennemsigtighed og åbenhed er med til at styrke tilliden omkring Mærsk både hos interne og eksterne interessenter. Især på aktiemarkedet og hos samarbejdspartnerne giver åbenheden tillid, og det kan betyde, at de i sidste ende er mere investeringsvillige. S4. Størst på markedet: Mærsk er det største containerrederi i verden. 13 SVAGHEDER W1. Svækkelse af loyalitet: I 2008 bliver medarbejdere fyret i den første afskedigelsesrunde nogensinde. Det er et brud med den tidligere opfattelse af Mærsk som værende en arbejdsplads for livet. Alle mellemledere der består Mærsks interne uddannelsesprogram har en forventning om at få ledelsesansvar hurtigt. Når det ikke sker, skaber det frustration blandt mellemlederne, der føler, at deres karrieremuligheder er blevet taget fra dem g_03_09.pdf 12 Mærsk sætter sparerekord i at sejle langsomt, , Børsen.dk

8 W2. Manglende samhørighed: Outsourcingen i Mærsk og de mange fusioner af internationale shippingvirksomheder såsom Sealand og P&O Nedlloyd medfører manglende samhørighed i virksomheden. W3. Lukket kommunikation: Mærsk har tidligere kørt en meget lukket kommunikation både intern og ekstern. Dette ry har de svært ved at bevæge sig væk fra på trods af deres nye strategi om åbenhed i virksomheden. W4. Ikke øget profit. I perioden fra forøges Mærsks størrelse fem gange gennem opkøb og fusioner. Dog uden at profitten øges. MULIGHEDER 15 O1. Nye EU- regler. O2. Øget teknologiske fremskridt på miljøområdet. O3. Regeringen udarbejder handleplan for at forbedre danske virksomheders CSR. TRUSLER 16 T1. Finanskrisen. T2. Store krav om CSR. T3. Omfattende lovgivningsmæssige regler i en international verden. T4. Rekordhøje oliepriser. 15 Lavet udfra pestel - der kan man også finde uddybning. 16 Lavet ud fra pestel - der kan man også finde uddybning 8

9 2.3 TOWS ANALYSE STØRRE FOKUS PÅ DEN GRØNNE PROFIL - S1 + O2 Mærsk Lines fokus på miljø og CO2- udledning giver i takt med den teknologiske udvikling på markedet mulighed for yderligere besparelser og mindre forurening. Desuden kan den grønne profil tiltrække flere kunder. 9

10 OPKØB AF MINDRE VIRKSOMHEDER - S4+O1 EU s nye regulativer tvinger mindre rederier til at fusionere. I og med at Mærsk Line er det største rederi på markedet, giver dette Mærsk mulighed for konsolidering i branchen. PROFIT GENNEM MILJØTILTAG - W4 + O2 Mærsk har en stillestående profit, der ikke har udviklet sig fra 1997 til De teknologiske muligheder på miljøområdet stiller nye alternativer til rådighed for Mærsk til både at tjene og spare penge. Dette kan på sigt være med til at øge deres profit. STØRRE FOKUS PÅ CSR - S3 + T2 I forbindelse med at der kommer større åbenhed omkring virksomheden, kommer der fokus på de ansattes rettigheder. Fremover skal der derfor gøres mere ud af lønforhold, overarbejde og andre generelle forhold for medarbejderne. 17 NY ADM. DIREKTØR SKABER FORANDRING - S2. + T1 Mærsk ansætter ny direktør, der skal hjælpe virksomheden med at komme oven på finanskrisen. Ved at implementere en ny ledelsesstrategi er formålet at øge tilliden til virksomheden eksternt som internt. ÅBEN KOMMUNIKATION - W3 + T1 I finanskrisen har både privatperson og virksomheder færre penge mellem hænderne, hvilket betyder, at de ikke er lige så investerings- og risikovillige. For at styrke tilliden til virksomheden kan Mærsk skabe en større gennemsigtighed i den interne og eksterne kommunikation. Det vil differentiere Mærsk fra andre rederier

11 2.4 INTERESSENTANALYSE ØKONOMISKE INTERESSENTER (PRIMÆRE): Kunder Medarbejdere Aktionærer Leverandører LOVGIVNING OG MAGT BASEREDE INTERESSENTER: Staten Internationale myndigheder MORAL OG NORM BASERET INTERESSENTER: Medierne Interesseorganisationer Borgerne MENDELOWS MAP 11

12 AKTIONÆRER: For at vokse og forblive en stor virksomhed er der brug for investorer. I forbindelse med Mærsks kulturforandring i 2008 er der kommet større gennemsigtighed i virksomheden. Dette medfører en større grad af information til investorerne, som har rigtig meget magt og indflydelse i virksomheden. Da man som investor er en vigtig økonomisk interessent, skal deres krav imødekommes i så stor udstrækning, det er muligt. LEVERANDØRER: Leverandører til Mærsk skal indgå i the Third Party Code of Conduct, som er en lang række krav til sikkerhed, anti- korruption, miljø og menneskerettigheder især. 19 Mærsk har en stærk holdning til, at deres leverandører opfylder disse krav. På trods af at disse skal overholdes, har leverandørerne stor magt. De skal levere materialer til Mærsks produktion og kan derfor holde Mærsk i stampe, hvis de ikke gør det. MEDARBEJDERE: I alle virksomheder er medarbejdere en vigtig interessent. De skal passes ordentligt, så der kommer et godt stykke arbejde ud af dem. De har stor indflydelse på organisationen. KUNDER: Kunderne er en central interessent, da de er essentielle for, at en virksomhed kan eksistere. Kunderne kræver, at Mærsk leverer til tiden og har en god service. Samtidig er de fleste af Mærsks kunder andre virksomheder, altså business- to- business. Virksomhederne kræver ofte høj information, og Mærsk bliver derfor nødt til at have en stor åbenhed overfor disse. INTERNATIONALE MYNDIGHEDER: Da Mærsk leverer varer i hele verden, skal de kunne samarbejde med mange forskellige 19 maersk- group/sustainability/~/media/8f6bf3a65a13482aa b5e024e.ashx 12

13 myndigheder. Når man for eksempel sejler ind i amerikanske havne, skal man oprette en organisation i landet samt bygge skibene i USA. 20 MEDIERNE: Medierne er en anden central interessent, da dårlig omtale kan ødelægge Mærsks image. Det kan være med til at ændre på virksomheden, da Mærsk er nødt til at tage stilling til det, medierne skriver. Det skal enten kunne forsvares eller ændres fra virksomhedens side. Medierne er bindeleddet mellem virksomheden og befolkningen, hvilket giver dem en stor magt. INTERESSEORGANISATIONER: Interessseorganisationer har ikke en direkte magt hos Mærsk, men hvis de går gennem medierne har de større chance for at påvirke virksomheden. De går op i, at virksomheder generelt har et miljøansvar, og at der bliver taget forbehold for luftforurening og CO2- udledning. 2.5 ANALYSE AF KRITISKE ISSUES Som en del af Mærsks nye strategi om åben kommunikation er det nødvendigt at kigge indad i virksomheden. Mærsk er et succesfuldt internationalt selskab, som har afdelinger og samarbejdspartnere over hele verden. Det stiller store krav til deres corporate social responsibility (CSR). I 2009 udkommer en bæredygtighedsrapport for første gang i kølvandet af Mærsks nye strategi. 21 Rapporten omhandler blandt andet etik, miljø og medarbejdernes forhold. Den går også i dybden med de dårlige såvel som gode forhold, hvilket betyder, at Mærsk skal være parate til kritik

14 Socialt ansvar: Internt må de se på lønniveau, overarbejde, sikkerhed og andre generelle arbejdsforhold. Mærsk har tidligere haft en del brud på reglerne omkring passende arbejdsforhold. 22 Set i lyset af det og med den nye strategi skal de være yderst opmærksomme på dette område. Stor udleder af CO2: Mærsk skibe udleder hvert år ligeså meget CO2 som hele Danmark tilsammen. 23 Så længe tankene er fyldt op med olie, skal Mærsk være klar på at få stor kritik fra miljøorganisationer. Lobbyisme: Mærsk bevæger sig igennem mange farvande og har afdelinger i hele 130 lande. De har derfor altid interesse i, at der i disse lande ikke bliver ændret eller gennemført love, der er imod deres interesser. Mærsk har i den forbindelse en bred gruppe lobbyister, som til tider tager større højde for Mærsks mulige økonomiske gevinst eller tab frem for, hvad der er etisk korrekt. 24 Det kan skabe stor debat og kritik af Mærsk. Staten og regeringen forgylder Mærsk: Mærsk er en af Danmarks stoltheder. Virksomheden bidrager til det danske samfund både økonomisk og kulturelt med blandt andet Operahuset. Men i forbindelse med olieaftaler i 2003 kom det dog frem, at daværende økonomi- og erhvervsminister Bendt Bendtsen havde indgået en aftale med Mærsk, som kom til at koste staten dyrt. 25 Da Mærsk er en af landets største virksomheder, som bidrager klækkeligt til den danske BNP, kommer de til tider til at køre på frihjul hos politikerne. Også her skal Mærsk være klar på, at meningsdannere kan protesterere imod dem nej- fra- atp- til- faglige- rettigheder- hos- maersk 23 forurener- lige- sa- meget- som- hele- danmark advarsler- bendtsen- forgyldte- maersk 14

15 3. LEDELSESSTIL OG KULTUR LEDELSESSTIL Det er vigtigt i en virksomhed, at kulturen er kendt og skinner igennem virksomhedens kommunikation. Tidligere har Mærsks image i omverdenen været meget professionelt og lukket, hvilket stemte overens med deres identitet internt samt deres profil. Det lukkede og lidt stive billede af Mærsk holdte ved i alle dele af kommunikationstrekanten. Med den nye strategi forsøger Mærsk at profilere sig som en åben og mere moderne virksomhed. Men for at det skal have troværdighed og indvirkning på imaget er det vigtigt, at der er overensstemmelse mellem profilen og identitet. Derfor er det essentielt, at der er sammenhæng mellem den eksterne og interne åbenhed og modernisering og at kulturen herunder også følger med. LEDELSESSTIL OG KULTUR Ifølge Edgar Shein skabes de grundlæggende antagelser i virksomheden af grundlæggeren i de begyndende år. Kulturen i Mærsk stammer tilbage fra virksomhedens begyndelse i 1904 og er skabt af Arnold Peter Møller. Senere har Jens Søderberg videreført samme værdier. Mærsks kultur var kendetegnet ved lange arbejdsdage, snorlige slips og jakkesæt samt en loyalitet til virksomheden, som man sjældent så andre steder. Man startede op med en lav løn og arbejdede sig op i hierarkiet med en forsikring om, at man aldrig ville miste sit job. 26 De grundlæggende antagelser var dermed lagt med hårdt arbejde og en leder, der fremsatte klare regler og retningslinjer. Magten var centraliseret hos lederne, og de ansatte havde ikke meget at skulle have sagt. Kommunikationen var altså top- down og meget formel. 27 Da Nils Smedegaard Andersen kommer til i 2007, har Mærsk inderligt behov for ændringer især i den interne og eksterne kommunikation. Der er behov for at følge med tiden og bryde væk fra den tidligere meget traditionelle tænkning omkring kultur, struktur og 26 maersk- gik- ind- i- den- nye- verden 27 Edgar Shein i Kommunikation skaber din organisation, s.74 15

16 kommunikation. For at ændre så dybtliggende værdier og strukturer i en virksomhed er det altafgørende med en udskiftning af lederen og ansættelse af en udefra, da kulturen er indlemret hos de ansatte. Ellers risikerer man, at de samme problemer og den ugunstige kultur bliver gentaget. Mærsk vokser efter flere opkøb gennem 90 erne og starten af 00 erne. Det gør virksomheden uoverskuelig, fordi der er problemer med at integrere de mange forskellige forretninger under ét. Forvirringen gør, at medarbejderne ikke længere føler den samme tilknytning til Mærsk, og loyaliteten til virksomheden bliver svækket. I 2007 er der behov for en ny leder, der kan skabe sammenhold i virksomheden, men også optimere processerne internt og modernisere virksomhedens image eksternt. Smedegaard bliver løsningen. 28 Som leder har Smedegaard haft stor fokus på sine ansattes trivsel og motivation i deres arbejde. I forhold til McGregors XY- teori kommer han derfor med et Y- menneskesyn. Han har som leder tillid til sine ansatte og mener, at de bliver motiveret af ansvar, udfordringer og kreative opgaver. 29 Denne tillid til medarbejderne betyder også, at magten bliver decentraliseret, og en stor del af ansvaret bliver givet videre til mellemlederne i de forskellige divisioner. 30 I takt med at både medarbejderne og mellemlederne får mere ansvar bliver det nødvendigt med en mere åben kommunikation, som ikke længere kun går top- down. Tidligere har Mærsk båret præg af det rationelle perspektiv med formel struktur, centraliseret magt, styring af medarbejderen og optimering af arbejdsprocesser med løn som motivationsfaktor. I dag har virksomhedsperspektivet ændret sig hen imod det naturlige perspektiv med fokus på motivation og adfærd samt det åbne perspektiv, hvor virksomheden i højere grad har fokus på at tilpasse sig sine omgivelser, hvilket er nødvendigt som international virksomhed i Douglas McGregor i Ledelse og oraganisation, s Indefra med Anders Agger 16

17 en global verden i konstant forandring. 31 Hvilket også hænger sammen med den nye strategi om åbenhed. KULTUR I FORHOLD TIL NY STRATEGI I dag ligner Mærsk i langt højere grad de andre virksomheder i branchen. Tidligere kunne man se artefakter, som påviste den formelle og traditionelle kultur såsom kriterierne om jakkesæt og slips, strenge arbejdstider og ansættelse af danske mænd på de ledende stillinger frem for kvinder og udlændinge. I dag er kriterierne for påklædning ændret, og der er samtidig sket en ombygning af kontorer. Som ansat i Mærsk må man gerne møde på arbejde med en farvet skjorte, og slipset er ikke længere et krav. Man har mulighed for at få barns første sygedag, og mændene kan sågar tage barsel. Nu bliver arbejdsindsatsen ikke længere målt på, hvor lang ens arbejdsdag er, men på præstationen. Samtidig bliver de ledende poster i højere grad end tidligere tildelt kvinder og udlændinge. 32 Men i den virkelige verden kan man stille spørgsmålstegn ved, om kulturen i virksomheden har taget helt afstand fra det gamle værdisæt og de grundlæggende antagelser. Ikke alle afdelinger af den store virksomhed har taget forandringerne til sig. Der ses endnu ikke jeans og farvede skjorter, snakken er fortsat ofte meget formel og det er stadig ikke helt accepteret at have forhold på tværs af arbejdsgangene. 33 Samtidig har de også bibeholdt en af de oprindelige værdier fra den tidligere kultur i form af, at man agerer som en samlet enhed - en familie - internt i virksomheden. På trods af det er forandringerne til en mere uformelle, åbne og moderne kultur på Mærsks arbejdspladser med til at understøtte den nye strategi om mere åbenhed. Der er hermed en sammenhæng mellem identiteten og den åbne profil de forsøger at skabe ved blandt andet at åbne op på de sociale medier samt offentliggøre et etisk regnskab, som 31 Perspektiver i Strategisk kommunikation for praktikere s maersk- gik- ind- i- den- nye- verden 33 Indefra med Anders Agger 17

18 indeholder en bæredygtighedsrapport. 34 Det kan samlet set være med til at ændre deres image. 4. SOCIALE MEDIER Tidligere har Mærsk været kendt for deres lukkede image og traditionelle kommunikationsform, men med de sociale medier er der sket et paradigmeskift, og Mærsk har åbnet sig op rent kommunikativt. Mærsk er en af de virksomheder, der i dag betragtes som særligt gode til at formidle deres forhold gode som dårlige, og de har flere gange modtaget CSR- prisen på baggrund af dette. 35 Den alsidige åbenhed har hjulpet til at udviske Mærsks tidligere image og har samtidig været med til at styrke Mærsks tillid og troværdighed udadtil blandt andet ved at skabe tryghed overfor kunder og interessenter. Den massive brug af sociale medier som Mærsk har benyttet sig af siden 2011 har spillet en stor rolle i at udleve deres mål om at blive mere åben både eksternt og internt. Mærsk er et af de få gode eksempler på firmaer, der har haft succes med B2B- kommunikation på de sociale medier. Mærsk ønskede, at strategien for de sociale medier skulle hjælpe virksomheden med øget indsigt i markedet, branding samt styrket medarbejdertilfredshed. Hovedformålet med kommunikationen har dog været at komme tættere på deres kunder. 36 Sociale medier gør det netop muligt for B2B virksomheder at udnytte deres potentiale til at bruge relationer strategisk. En af de største fordele ved brugen af sociale medier er muligheden for at differentiere markedsføringen direkte mod målgruppens præferencer på det enkelte medie. Det er muligt sociale- medier- tvinger- virksomheder- til- åbenhed 36 line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score 18

19 at udskifte de traditionelle kommunikative tiltag med tovejskommunikation og derigennem opnå en bredere og mere indsigtsfuld forståelse for både kunder og medarbejdere. Mærsks marketingafdeling præsenterede i 2011 den forretningsbaserede case, der førte til brugen af de sociale medier i Mærsk Group. På det tidspunkt havde Mærsk 75 fans på Facebook - et tal der i dag er over 1 million. Antallet af følgere er dog ikke i Mærsks interessefelt, men derimod de muligheder som den sociale platform stiller til rådighed. En af grundpillerne i beslutningen om at gå ind på de sociale medier lå i, at koncernen blev opfattet som konservativ af de unge talenter, man ønskede at rekruttere. 37 Sammenlignet med traditionelle kanaler kan sociale medier tilbyde billige, fleksible og præcise rekrutteringskampagner, som er målrettet de strategiske markeder. I sammenhæng med troværdigheden i anbefalinger, udnytter Mærsk potentialet i deres medarbejdernetværk online, når de rekrutterer. Ligeledes er sociale medier en oplagt platform til at vise, hvordan det er at være medarbejder hos Mærsk. Mærsk står overfor udfordringen i forhold til at sikre, at der leveres relevant content på de 10 forskellige sociale platforme, som de benytter. Derfor har Mærsk Line valgt at kortlægge platformene, de er tilstede på i forhold til, hvor corporate de er samt hvilke platforme, der henvender sig til henholdsvis fans, kunder, medarbejdere og branchefolk. Herved bliver det nemmere at tilpasse indholdet til målgruppen

20 38 En stor del af målgruppen for Mærsks interaktion på de sociale medier er deres medarbejdere. Her erstatter værktøjer som Chatter og de mange billedrige nyhedsplatforme den interne vidensdeling og kommunikation i virksomheden. En metode der har vist sig at kunne øge produktiviteten med procent, da besværlig vidensdeling gennem e- mail og møder undgåes. Fokuserer man på Facebook, rammer den sociale platform en række af Mærsks segmenter indenfor den brede målgruppe. En stor del af modtagerne består af de ansatte og mulige ansatte. Derudover består følgerne af NGO er, konkurrenter, leverandører og en lang række shippingentusiaster. En undersøgelse fra 2013 viste, at procent af følgerne udgøres af Mærsks kunder. 39 Derved opstår muligheden for at hjælpe virksomhedens salgscyklus gennem sociale medier ved hjælp af en større kundeforståelse, online kundeservice og interaktion, der i sidste ende øger kundebasen. På trods af salgselementet benytter Mærsk 38 line- and- why- social- media- still- matter 39 social_media 20

21 stort set ikke Facebook til marketingskampagner, da grundreglen for deres Facebook er, at den skal benyttes til kommunikation. Mærsk Lines LinkedIn profil er mere B2B fokuseret og foregår i kommunikationen som et professionelt forum for eksperter, kunder og medarbejdere. Mærsk benytter LinkedIn profilen som et diskussionsforum, hvor eksperter inden for shipping inviteres til at diskutere trends, innovation og diverse problemstillinger indenfor for industrien. 40 Diskussioner som Mærsk benytter til at influere virksomhedens strategiske belsutninger. Twitter er ligeledes B2B relateret og henvender sig til en målgruppe af journalister og branchefolk ved at fungere som en nyhedsportal af mere seriøs art end for eksempel Facebook. Udover at figurere som presseforum, tweeter et officielt og nøje udvalgt panel af Mærsk Line- tweeters fra kontoen. Derigennem øges transparensen, og medarbejdernes ekspertise kommer i spil. 41 Google+ Hangout benyttes overfor pressen, hvor mediet bruges til at afholde mindre presseevents blandt andet i forbindelse med briefings og launch af nye initiativer. 42 Instagram, som er deres billedlige platform, er blevet rost og fremhævet af mange eksperter. Her nyder Mærsk- brandet godt af, at brandet er så visuelt tilgængeligt verden over. Når Mærsk interagerer på de sociale medier, er det vigtigt, at de opfylder kravet om at svare inden for en rimelig tidsramme og indgå i dialog med modtagerne. Derfor skal der hele tiden være ansatte til at svare, hvilket kræver ekstra ressourcer fra Mærsks side. Samtidig er det vigtigt at bibeholde de ressourcer, der benyttes til at holde de mere forældede kanaler opdaterede. Man kan ikke forvente, at alle Mærsks interessenter er på de sociale medier, 40 communicate.com/case- studies/company- profile/maersk- line- sets- b2b- social- media- example 41 line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score 42 communicate.com/case- studies/company- profile/maersk- line- sets- b2b- social- media- example 21

22 hvorfor man stadig skal bruge tid på andre kommunikationskanaler til de mere traditionel orienterede interessenter. En anden udfordring kan være den såkaldte shit storm, som kan opstå på de sociale medier på baggrund af utilfredse kunder. Negativ omtale spredes hurtigt, og selvom kommunikationsafdelingen kan styre deres eget output på de sociale medier, kan de ikke kontrollere, hvad der kommer ind og det kan have negative konsekvenser for Mærsks image. 5. KONKLUSION Den nye åbenhedsstrategi som blev implementeret af Nils Smedegaard Andersen i løbet af 2008 har i den grad båret frugt. Kommunikationen både eksternt og internt har ændret sig markant i forhold til de sociale medier samt virksomhedens kultur, hvilket har været med til at sikre Mærsks fortsatte konkurrencedygtighed i shippingbranchen. 22

23 6. LITTERATURLISTE BØGER Titel: Forfatter: Årstal: Forlag: Udgave: Strategisk kommunikation for praktikere Kjær Hansen, Jens Otto Jørgensen, Hanne Birgitte 2015 Forlaget Ajour 2. udgave Kommunikation skaber din organisation Hansen, Heidi 2014 Hans Reitzels forlag 2. udgave Kommunikationsteori en grundbog Helder, Jørn Bredenlöw, Torbjörn Lautrup Nørgaard, Jens 2009 Hans Reitzels forlag 1. udgave HJEMMESIDER for- renere- skibsfart- et- samarbejde- mellem- miljoestyrelsen- og- danmarks- rederiforening/ Svendborg_03_09.pdf maersk- gik- ind- i- den- nye- verden ttp:// maersk- group/sustainability/~/media/8f6bf3a65a13482aa b5e024e.ashx nej- fra- atp- til- faglige- rettigheder- hos- maersk forurener- lige- sa- meget- som- hele- danmark

24 advarsler- bendtsen- forgyldte- maersk maersk- gik- ind- i- den- nye- verden sociale- medier- tvinger- virksomheder- til- åbenhed line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score line- and- why- social- media- still- matter _of_social_media communicate.com/case- studies/company- profile/maersk- line- sets- b2b- social- media- example line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score communicate.com/case- studies/company- profile/maersk- line- sets- b2b- social- media- example FILM Indefra med Anders Agger (4:8) 24