Personalepolitisk Redegørelse 2011

Transkript

1 Personalepolitisk Redegørelse 2011 Organisation og Personale

2 - 2 -

3 Forord I dette års redegørelse ser vi som altid tilbage på året, der er gået og fremad mod nye horisonter. Byrådet fastsatte i 2010 tre ambitiøse resultatmål på det personalepolitiske område, nemlig en nedbringelse af sygefraværet, en fastholdelse af personaleomsætningen og en forøgelse af trivslen. De to første mål er indfriet. Med hensyn til trivslen, så afventer vi trivselsundersøgelsen sidst på året var i Roskilde Kommune på det personalepolitiske område et skelsættende år. Nødvendige budgetreduktioner indebar, at 339 stillinger nu er nedlagt. En sådan manøvre sætter sig spor i en organisation på alle niveauer. Organisatorisk stiller det krav om nytænkning af strukturer og organiseringsformer, og det nødvendiggør en endnu mere stringent og målbevidst prioritering af indsatsen. Vi skal i fællesskab, og naturligvis som altid med stort fokus på borgerne og deres behov, udvikle nye løsninger og være klar til at forkaste metoder, arbejdsgange, ydelser og produkter der ikke har samme effekt, som dengang de blev udviklet, men derimod udvikle nye, der har større nutidsværdi. Vi skal med andre ord være mere innovative. Det stiller krav til os alle sammen. Jeg er sikker på, at vi i fællesskab kan løfte den opgave i Roskilde Kommune. Grundstenen er som altid en attraktiv arbejdsplads, der er i stand til at tiltrække, fastholde og udvikle kompetente medarbejdere via god ledelse, trivsel på arbejdspladsen, relevante udviklingsmuligheder og et meningsfuldt arbejde. I denne redegørelse kan du læse om indsatser og resultater i 2010, og du kan læse om dem, vi har i støbeskeen for God læselyst! Henrik Kolind Kommunaldirektør

4 Indholdsfortegnelse 1. PERPEKTIVER OG INDSATSOMRÅDER ORGANISATION OG STYRING PERSONALEPOLITISK STATUS DET GODE AREJDSLIV Trivsel og arbejdsmiljø Dialog med medarbejderne Kompetenceudvikling LEDELSE OG LEDERUDVIKLING REKRUTTERING OG BRANDING PERSONALEOMRÅDET I TAL Bilag Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder og køn Tabel 2. Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger Tabel 4. Antal ansatte på særlige vilkår Tabel 5. Gennemsnitsløn i Roskilde og andre udvalgte kommuner Tabel 6. Gennemsnitsløn og stigninger på overenskomstgrupper Tabel 7. Personaleomsætning Tabel 8. Sygefravær på overenskomstgrupper Tabel 9. Sygefravær fordelt på funktionsområder Tabel 10. Sygefravær fordelt på alder Tabel 11. Interne kurser Tabel 12. Seniormidler fra 3-partsaftalen Tabel 13. Kompetenceudviklingsmidler fra 3-partsaftalen

5 1. Perspektiver og indsatsområder Direktionens strategiplan angiver pejlemærkerne for, hvordan vi administrativt ønsker at udvikle og sætte retning på rammerne for den kommunale opgaveløsning. Den skal sikre indfrielse af de politiske mål og sikre, at organisationen trimmes og udvikles optimalt under de givne rammer. Roskilde Kommune er lykkes godt med at skabe sammenhæng i medarbejder- og organisationsudviklingen, bl.a. fordi der er sammenhæng i værdier og handling og i pejlemærker og redskaber. Direktionens strategiplan for 2010 satte fokus på: borgerperspektiv og kvalitet i kerneydelsen effektivitet og forenkling det gode arbejdsliv Målene tilknyttet temaerne er alle opfyldt. Det gælder bl.a. etablering af tværgående ledernetværk, Byrådets Kvalitetskontrakt, nedbringelsen af sygefraværet og arbejdet med dokumentation af faglig og brugeroplevet kvalitet. De to førstnævnte temaer er nu så godt indarbejdet i organisationen, at der er skabt rum for to nye temaer, mens det sidste er fastholdt i strategiplanen for De to nye temaer i strategiplanen er innovation og digitalisering. Innovation, som handler om, at kommunen også i en tid med økonomisk pres skal kunne præstere nytænkning og skal afprøve nye metoder i samspillet med brugere og borgere. I 2011 vil der derfor blive gennemført mindst ét markant innovationsprojekt pr. direktørområde, der kan påvirke den nationale dagsorden og skabe læring i forhold til udbredelse af en innovativ kultur i kommunen. Digitalisering, hvor der sættes fokus på at tilskynde borgerne til at benytte digitale kanaler og selvbetjeningsløsninger og i øvrigt arbejde med at digitalisere interne arbejdsgange yderligere. Det gode arbejdsliv, er temaet som videreføres fra 2010 med fokus på trivselsfremme og nedbringelse af sygefravær. Byrådet har indsendt ansøgning til Indenrigs- og sundhedsministeriet om at komme i betragtning til at blive én af de 5 frikommuner, som skal afprøve nye metoder og prioriteringer i offentlig service og som samtidig får mulighed for at blive fritaget fra statslig regulering. Byrådets ansøgning ligger indenfor disse 3 temaer: Medborgerskab og meningsfuldhed Afbureaukratisering og resultatstyring Flerårsbudgetter og vækstmuligheder I foråret 2011 får kommunen besked om, vi er udvalgt. Hvis vi opnår frikommunestatus vil der blive igangsat et arbejde med forsøgstemaer, og der vil blive nedsat en følgegruppe i HMUregi

6 2. Organisation og styring Organisationsændringer 2010 I januar 2010 bød vi velkommen til en række nye institutioner samtidig med at vi sagde farvel til andre. Dette er der nærmere redegjort for i et senere kapitel. I juni besluttede Byrådet en justering i den administrative struktur, som indebar en reduktion i budgettet til ledelse på rådhuset på ca. 7,5 mio. kr.. Nu har den administrative organisation større afdelinger, der giver cheferne mulighed for i højere grad at prioritere personaleressourcerne til de områder, hvor der er stor aktivitet. Organisationsændringen og reduktion i budgettet til ledelse blev fulgt af en tilsvarende reduktion på medarbejderniveau, hvilket der er nærmere redegjort for kapitel 4. Figur 4. Den aktuelle administrative organisation (februar 2011) Kommunaldirektør Henrik Kolind HR Digitalisering og Borgerservice Børn og Kultur Social og Sundhed Teknik og Miljø Økonomi og Beskæftigelse Direktør Direktør Direktør Direktør Jesper R. Tangbæk Yvonne Barnholdt Martin Holgaard Mogens Raun Andersen Børne- og Kultursekretariatet Social- og Sundhedssekretariatet Miljø og Byggesag Byrådssekretariat Kultur og Idræt Voksen og Handicap Plan og Udvikling Jobcenter Dagtilbud og Skole Hjemmepleje og Ældre Veje og Grønne områder Jobcenter Administration Sundhed og Forebyggelse Økonomi og Analyse Familie og Børn Ejendomme og Indkøb Decentrale enheder er tilknyttet de faglige afdelinger Den nye struktur har medført nedlæggelse af fem afdelingschefstillinger og bygger endvidere på følgende strategiske overvejelser: - Etablering af en sammenhængende digitaliserings- og borgerserviceafdeling, hvor digitaliseringschefen har reference til kommunaldirektøren. Det er hensigten, at samlingen af opgaverne under én leder skal fremme arbejdet med digitalisering af borgerbetjeningen samt fremme digitaliseringen af de interne sagsgange. - Etablering af en afdeling for ejendomme og indkøb, hvor chefen refererer til vicekommunaldirektøren. Afdelingen skal have fokus på optimering af de interne funktioner (vagter, rådhusdrift, rengøring), anvendelse og vedligeholdelse af kommunens ejendomme, samt yderligere professionalisering af indkøbs- og udbudsfunktionen

7 - Ombrydning af direktørområdet Teknik og Miljø i tre store afdelinger, der gør det muligt at anvende personaleressourcerne mere fleksibelt. - Etablering af en samlet Børne- og Skoleafdeling, som omfatter 0-6-årsområdet og folkeskolen (incl. SFO). Samlingen skal sætte yderligere fokus på sammenhængene og overgangene for børnene. - Justering af organisationen i Social og Sundhed, så myndighed og udførerområdet er samlet i hhv. Hjemmepleje og Ældre og i Voksen og Handicap. MED-strukturen følger organisationen Med organisationsændringen er fulgt en justering af MED-organisationen, der nu ser således ud: Herunder er der en række lokale LMU er samt en række personalemøder med MED-status. Objektiv sagsbehandling I 2011 vil der blive arbejdet med at forberede overdragelse af opgaver og nuværende medarbejdere til ATP indenfor området kaldet Objektiv Sagsbehandling. I skrivende stund er det besluttet at etablere Udbetaling Danmark, der har entreret med ATP om at løse opgaven med udbetalinger på 5 områder: Folkepension, førtidspension, familieydelser, sygedagpenge og boligstøtte. Lovforslagene om opgavesplittet mellem kommunerne og ATP forventes fremsat i foråret 2011, mens overdragelsesdatoen forventes at blive 1. september

8 Ejendomseffektiviseringer Roskilde Kommune råder over mere end m2 ejendomme. I Byrådets budget for de kommende år er der indregnet relativt store effektiviseringer på ejendomsområdet. Målet er, at udnytte kommunens ejendomme mere optimalt. Dermed kan spares en række driftsudgifter og ejendomme kan sælges fra og give kommunen en salgsindtægt. Desuden er det målet at opsige lejemål og flytte aktiviteterne over i kommunalt ejede lokaler. Især på Skole- og Børneudvalgets område forventes det, som følge af de kommende års faldende børnetal, at kommunen fremover vil kunne klare sig med færre ejendomme, end tilfældet er i dag. Konsekvensen af ejendomseffektiviseringerne vil for nogle medarbejdere være, at de vil skulle flytte arbejdssted og/eller, at de i fremtiden vil have knap så mange m2 til rådighed. Vurderingen er dog, at det langt er at foretrække at spare på pladsen frem for at spare på arbejdskraften, når der skal findes besparelser. Administrativt styringskoncept Det administrative styringskoncept bestående af Direktionens Strategiplan, afdelingsaftaler og institutionsaftaler er videreført i sin kendte form. Afdelingsaftaler indgås mellem afdelingschef og direktør og drøftes samlet i direktionen. Disse er ét-årige og fornys ved årsskiftet. Institutionsaftaler indgås mellem institution/område/skoleleder og afdelingschef og er 2-årige. Der er tale om kortfattede aftaler, der fokuserer på få udviklingsmål (op til 5 mål) med tilhørende resultatkrav. Udviklingsstrategierne og byrådets politikker sætter retning for de borgerrettede aktiviteter og mål i de administrative aftaler. Byrådets Kvalitetskontrakt og kvalitetsmodellen KIK, som omtales på de næste sider, støtter op om styringskonceptet. Figur 1. Styringskoncept og sammenhænge 3 Udviklingsstrategier Politiske mål Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Institutionsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Resultater i Roskilde (Byrådets Kvalitetskontrakt) Kvalitetsmodellen KIK KVIKRoskilde bliver til KIK Siden 2008 har vi arbejdet med kvalitetsmodellen KVIK. Modellen indebærer, at ledere og medarbejdere sammen evaluerer indsatser og resultater som afsæt for videre kvalitetsudvik

9 ling. I 2010 var hele daginstitutionsområdet igennem deres første KVIK-proces, og store dele af administrationen gennemførte KVIK-selvevaluering for 2. gang. I forbindelse med implementeringen af KVIK har brugeroplevelsen løbende været undersøgt i perioden % er tilfredse eller meget tilfredse med den samlede KVIK-proces 81% oplever, at KVIK er et godt redskab til at skabe dialog mellem ledelse og medarbejdere 78% oplever at have fået større viden om arbejdspladsens indsatser og resultater 76% oplever at KVIK har bidraget til fælles sprog om styrker, forbedringer, indsatser og resultater Parallelt har der i regi af KL været arbejdet med udvikling af en fælleskommunal kvalitetsmodel KIK (Kvalitet I Kommunerne)og HMU har i januar 2011 besluttet, at vi overgår til denne fælles model. Den ligner langt henad vejen KVIKRoskilde og har enkelte forbedringer. Figur 2. KIK Emner for dialogen og dokumentation Samtidig ændres den hidtidige toårige kadence for arbejdspladsernes selvevaluering til en 4- årig. Det betyder, at alle områder/enheder skal gennemføre KIK-selvevaluering én gang pr. byrådsperiode. Arbejdet med selvevaluering i byrådsperioden koordineres i den HMU-nedsatte styregruppe. Beslutningen hænger sammen med et ønske om afbureaukratisering og forenkling, sammenholdt med, at opmærksomheden på kvalitetsmodellens helhedsperspektiv har betydet, at kommunen efterhånden har udviklet koncernredskaber, der relaterer sig til alle kvalitetsmodellens temaer. KIK er en kvalitetsmodel for udvikling af Kvalitet I Kommunerne. Modellen har et helhedsperspektiv på organisationen og ser indsatser og resultater i sammenhæng. KIK bygger på at medarbejdere og ledere i dialog evaluerer indsatser og resultater for på den måde at skabe fælles læring om, hvilke indsatser, der nytter i forhold til de opstillede mål og resultatkrav. På den måde understøtter KIK kommunens ledelsesværdier om åbenhed, synlighed og fokus på resultater. Byrådets Kvalitetskontrakt Resultater i Roskilde Siden foråret 2009 er kommunens vigtigste resultater kommunikeret ud til borgerne på hjemmesiden. Det blev til siden Resultater i Roskilde, som viser ca. 60 indikatorer for kommunens resultater. Der er knyttet mål og en vurdering af status til de enkelte indikatorer

10 I juni 2010 ophøjede Byrådet Resultater i Roskilde til at være Byrådets Kvalitetskontrakt, som er en ny lovbunden opgave, hvor kommunerne skal redegøre for konkrete og målbare mål på alle serviceområder. Senest i efteråret 2010 har byrådet suppleret resultatkontrakten med 8 nye mål. Status for de enkelte mål kan ses på hjemmesiden. Der opdateres løbende, og det fremgår for hvert enkelt mål, hvornår der sidst er målt, og hvornår der måles igen. Èn gang årligt opdateres status for alle målene på den fællesoffentlige side brugerinformation.dk. Det sker ved budgetvedtagelsen. For personaleområdet er der, som nævnt, også ambitiøse mål i resultatkontrakten. For så vidt angår de to sidstnævnte nedenfor kan det allerede nu konstateres, at målene er indfriet. Medarbejdertilfredsheden skal stige fra 5,0 point til 5,1 point, når der måles ultimo 2011 Sygefraværet skal nedbringes til at være under 6,1% Personaleomsætningen skal fastholdes på under 16% Innovation Som nævnt er innovation et tema i Direktionens Strategiplan. Temaet vil blive fulgt op af en række inspirations- og undervisningsforløb for ledere og medarbejdere. De temaer, som direktørområderne arbejder med innovationsforløb indenfor, er: Velfærdsteknologi i hjemmeplejen Nye metoder i forebyggelse indenfor udsatte unge Innovativ uddannelsesby Digital virksomhedsservice Digital og forenklet fleksjobrefusion IT i undervisningen Samtidig er kommunens KIK-tovholdere og Lean-konsulenter blevet introduceret til KL s innovationsmodel og metoder indenfor innovation. Digitalisering og effektivisering Digitalisering indgår i Direktionens Strategiplan 2011 med det helt primære fokus at bidrage til effektivisering. Herudover skal digitalisering naturligvis bidrage til servicemodernisering og udbyggede dialogmuligheder med borgerne. I foråret udarbejdes en digitaliseringsstrategi, som skal forelægges politisk. Strategien udpeger mål og indsatser for de kommende år. Det er ikke kun digitalisering i administrationen og myndighedsservice, der er i fokus, men også digitalisering på serviceområderne. Roskilde Kommune har tilsluttet sig Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi og peget på, at de nævnte effektiviseringsgevinster på ca. 2 mia. kr. for kommunerne som helhed næppe kan nås med digitalisering alene, men også kræver væsentlige regelforenklinger i tilknytning til digitaliseringsaktiviteterne. I december 2010 godkendte økonomiudvalget en såkaldtselvbetjeningsstrategi for kommunen, som handler om at dreje borgernes henvendelsesveje ind i kommunen til de digitale muligheder

11 Selvbetjeningsstrategiens vision: Kommunen er borgernes naturlige indgang til det offentlige. Borgernes situationsbestemte behov er i centrum i kommunens kanalstrategiske valg. De digitale kommunikationskanaler har førsteprioritet, hvor det overhovedet er muligt. Al kommunikation fra borgere og virksomheder til kommunen og omvendt skal foregå via effektive og sammenhængende kommunikationskanaler. Godkendt i Økonomiudvalget den 1. december LEAN er et af de centrale værktøjer til opnåelse af effektiviseringer. LEAN-værktøjerne med værdistrømskortlægningen, som det helt afgørende omdrejningspunkt er med til at vurdere, ændre og forkorte arbejdsgange, hvilket er et nødvendigt supplement til den rene digitalisering. Samlet set er der i løbet af 2010 igangsat ca. 20 LEAN-forløb fordelt både i administrative afdelinger og på decentrale arbejdspladser, og lige så mange er planlagte i indeværende år. Min Kilde og Medarbejderkilde I april 2010 blev Min Kilde lanceret overfor borgerne. Det er en såkaldt personaliseret hjemmeside, hvor personlige oplysninger fra forskellige fagsystemer i kommunen og andre offentlige systemer trækkes frem til den enkelte borger. Borgeren har adgang til Min Kilde med NemID. Kommunens medarbejdere er helt centrale i bestræbelserne på at introducere Min Kilde og de digitale muligheder for borgerne. Derfor er der gennemført kurser i at være digital ambassadør. Det er en ny opgave og udfordring for den enkelte medarbejder at hjælpe borgeren til at løse opgaven selv på nettet frem for at overtage opgaven fra borgeren. I Min Kilde introduceres som noget nyt en MedarbejderKilde. Her vil kommunens medarbejdere få adgang til intranettet, så medarbejderen fra en hvilken som helst pc er med internetadgang, kan tjekke f.eks. personalehåndbogen og forsidens nyheder. Fra Min Kilde har medarbejderen også direkte adgang til sin lønseddel, som ligger i den digitale postkasse. På sigt kan man forestille sig flere medarbejderrelevante oplysninger og muligheder i Min Kilde

12 3. Personalepolitisk status Personalereduktioner I forbindelse med budget 2011 stod kommunen overfor en samlet budgetudfordring i størrelsesordenen 150 mio. kr. Desværre bliver personalereduktioner uundgåelige, når økonomien skal hænge sammen og en meget stor del af kommunens udgifter går til løn. Ingen områder blev friholdt og for at nå sparemålet og undgå budgetoverskridelser i 2010, og i forsommeren 2010 blev det nødvendigt at gribe til afskedigelser. På grund af opsigelsesvarsler på op til 6 måneder plus tid at gennemføre processen, herunder høring af de berørte, vil en beslutning om reduktion først få budgetmæssig virkning med stor forsinkelse. For tjenestemandsansatte tager det endnu længere tid. Den samlede personalereduktion er opgjort til 339 årsværk, men som nævnt vil det tage tid at nå den fulde effekt. Tabel 1. Skøn over personalereduktion 1 % besparelsen Genåbning af budget 2010 Budgetforlig 2011 Udvalg Årsværk Beskæftigelses- og integrationsudvalget Forebyggelses- og sundhedsudvalget Kultur- og idrætsudvalget Skole- og børneudvalget Børn Skoler , Øvrige Teknik- og miljøudvalget 3-3,5 7 Ældre- og omsorgsudvalget 16 13,5-30 Økonomiudvalget 8 42, I alt Det blev heldigvis ikke nødvendigt at afskedige så mange medarbejdere, idet noget af reduktionen er sket ved naturlig afgang og reduktion af vikarforbrug. En opgørelse medio februar 2011 viser, at der i perioden maj 2010 til februar 2011 er meddelt 144 afskedigelser af økonomiske årsager og på grund af lukning af 3 børnehuse. På skoleområdet vil evt. afskedigelser først kunne få effekt fra det nye skoleår i august En grundig planlægning og fordi mange lærere går på pension betyder, at hele reduktionen på folkeskoleområdet forventes at kunne løses uden afskedigelser. Tabel 2. Oversigt over afskedigelser på direktørområdet Direktørområde Afskedigelser/Fratrædelsesordninger Teknik og miljø 2 Social- og Sundhed 20 Børn og Kultur 84 Økonomi og Beskæftigelse (Rengøring) 7 Administration 32 I alt i perioden maj 2010 februar I alt

13 Retningslinjer for afskedigelser Afskedigelsernes omfang gjorde, at HMU udarbejdede en retningslinje for personalereduktioner på grund af økonomiske vilkår. Retningslinjen tager udgangspunkt i især to af kommunens personalepolitiske værdier: Medindflydelse og medbestemmelse Vi opfører os ordentligt over for hinanden og tager hinanden alvorligt Retningslinjen skal sikre en god proces og sikre at MED-systemet inddrages, enten i form af det lokale LMU eller ved personalemøde med MED-status. Der er f.eks. en vejledning til, hvilke punkter, der bør gennemgås. Forud for reduktioner skal foretages et grundigt forarbejde for at søge at nedbringe antallet af afskedigelser. Til støtte for lederen blev der udarbejdet Guide til samtaler med medarbejdere. Outplacementpakke I forbindelse med budgetreduktionen bevilgede Byrådet 1 mio. kr. i 2010 og 1 mio. kr. i 2011, til støtte til de afskedigede medarbejdere, så at de kan komme videre i deres arbejdsliv. Disse midler bliver i praksis udmøntet i en tilbudspakke til de afskedigede, der indeholder: Psykologhjælp HR har indgået aftaler med tre forskellige lokale psykologer, som har trådt til, når afskedigede medarbejdere har haft brug for det. Frem til primo februar 2011 har 26 personer modtaget psykologhjælp. Coaching Afskedigede medarbejdere har ligeledes mulighed for et coaching forløb. Coaching sessionerne er blevet gennemført af både interne coaches fra HR og eksterne. fra I alt 13 personer har fået coachingforløb. Kompetenceafklaringsforløb I samarbejde med AS3 og Roskilde Handelsskole, tilbydes to forskellige kompetenceafklaringsforløb. Et der primært retter sig mod medarbejdere i administrationen og et der primært retter sig mod medarbejdere i decentrale institutioner. Forløbene hos AS3 er alle individuelle. Hos Roskilde handelsskole består forløbet af 2 kursusdage på holdbasis og med mulighed for op til 5 individuelle tilbud. I disse forløb har frem til primo februar 2011 deltaget 30 personer. Jobbank Endelig har de afskedigede medarbejdere mulighed for at tilmelde sig en jobbank, der skal sikre, at de får en fortrinsret ved besættelse af ledige stillinger. Pr. 1/ har i alt 39 personer tilmeldt sig jobbanken siden den blev etableret. 16 af disse står stadig i jobbanken, og altså i spil til at få et nyt job gennem jobbanken. 13 har fået nyt job igennem jobbanken

14 I alt 39 personer har været tilmeldt jobbanken frem til nu Årsager til udtrædelse af jobbanken Har fået nyt job via jobbanken 13 Har selv fundet nyt job 1 Er fratrådt, grundet ophør af opsigelsesperiode 6 Er blevet fritstillet 2 Har selv meldt sig ud, grundet start af uddannelse 1 Stort set alle stillinger med undtagelse af leder-, avancements og specialist, har været i jobbank inden de er slået op på anden vis. Dette betyder at i alt 168 jobs har været i jobbanken i perioden 1. august 2010 til 1. marts Disse 168 jobs har kombineret med de 39 tilmeldte resulteret i: At afskedigede medarbejdere 529 gange har modtaget et stillingsopslag med e- mail med en opfordring til at søge et job fra jobbanken. At afskedigede medarbejdere 20 gange har reageret på dette og sendt en ansøgning At afskedigede medarbejdere 19 gange er blevet indkaldt til samtale At 13 af de afskedigede medarbejdere er endt med at få et nyt job gennem jobbanken. Partnerskabsaftale I 2010 blev den eksisterende partnerskabsaftale mellem Roskilde Kommune som arbejdsgiver og Roskilde Kommune som Beskæftigelsesmyndighed fornyet. Den løber nu frem til udgangen af november Aftalen gør det muligt for kommunen som arbejdsgiver at benytte sig af Jobcenterets servicetilbud. Aftalen forpligtiger til et særligt samarbejde sideløbende med rammeaftalen om socialt kapitel. Aftalen omfatter tre samarbejdsflader: Rådgivning og vejledning til forebyggelse af langtidssygefravær Fastholdelse af sygemeldte medarbejdere som bor i kommunen Fremme af mangfoldighed på kommunens arbejdspladser og integration af etniske minoriteter på arbejdsmarkedet Udover de nævnte samarbejdsflader er der som noget nyt lavet et aftalebilag om virksomhedscenter Roskilde Kommune. Ved denne aftale forpligtiger kommunen sig årligt til at tage minimum 15 ledige borgere i virksomhedspraktik. Praktikken har til formål at træne praktikanterne til det at være på arbejdsmarkedet, til større afklaring af deres kompetencer og jobmuligheder samt at afdække eventuelt behov for opkvalificering og/eller uddannelse. Det Rummelige Arbejdsmarked For at gøre en yderligere indsats i forhold til Roskilde Kommunes sociale forpligtigelse som arbejdsgiver deltog kommunen i 2010 i et samarbejdsprojekt mellem servicestyrelsen, CPH West og Jobcenter Roskilde. Målet var at tage et socialt ansvar ved at have socialt udsatte borgere i virksomhedspraktik i 13 uger. Målgruppen var kendetegnet ved, at have andre problemer i deres liv udover ledighed

15 Vi har netop spurgt vores medarbejdere i medarbejderpanelet om deres oplevelser og holdning til den rummelige arbejdsplads forstået som kolleger, der er ansat på særlige vilkår. Det kan af denne undersøgelse konkluderes, at der fra medarbejdernes side er en klar opbakning til, at vi som arbejdsplads skal være rummelige i forhold til kolleger med særlige behov. Faktisk erklærer 77% sig enige eller meget enige i, at arbejdspladsen formår at være en rummelig arbejdsplads uden at det går ud over arbejdsmiljøet. 85% er meget enige eller enige, at man på arbejdspladsen er gode til at tage hensyn til kolleger, der har brug for særlige hensyn. Medarbejdere med løntilskud Den generelle samfundsøkonomiske afmatning og reduktion i beskæftigelsen har også ramt Roskilde og har betydet, at kommunens jobcenter i højere grad end tidligere skal skaffe beskæftigelsestilbud til ledige; både til forsikrede og kontanthjælpsmodtagere. Beskæftigelsesministeriet havde for 2010 fastsat kommunens antal af forventede ansættelser med løntilskud til 171 helårspladser. I 2011 er kvoten 176. Der kan ansættes 1 i løntilskud for hver 5 ordinært ansatte op til og med 50 ansatte. Fra 50 ordinært ansatte og op efter kan der ansætte 1 i løntilskud for hver 10 ordinært ansatte. Løntilskudspladser kan etableres for 3 mdr. eller 6 mdr. Som udgangspunkt kan en løntilskudsstilling forlænges i op til 1 år. HMU har vedtaget en ny retningslinje for ansættelse af ledige med løntilskud. Løntilskudspladser oprettes som merbeskæftigelse. På arbejdspladser, hvor der er blevet afskediget medarbejdere, skal ledelsen og TR være særligt opmærksomme på, at en ny medarbejder i løntilskud ikke overtager en afskedigets opgaver. Kvoten er fordelt på direktørområder i forhold til antal beskæftigede. Alle har fået til opgave at udarbejde jobbeskrivelser for jobs som jobcenteret kan matche de ledige med. Der har især skulle skabes job til Kontor/Administration, håndværk, pedel, ernæringsområdet, IT-området og ufaglærte. Tabel 3. Løntilskudsstillinger i 2011 fordelt på direktørområdet Direktørområde Antal løntilskudsstillinger for at nå kvoten (helårsstillinger) Kommunaldirektørens område 4 Social- og Sundhed 51 Børn og Kultur 85 Teknik og Miljø 13 Økonomi og Beskæftigelse 14 Eksterne tilskudsordninger (f.eks. museer) 9 I alt 176 Ansættelser på særlige vilkår Kvoten var ikke helt fyldt ud ved udgangen af I november 2010 havde vi ansat i alt 129 personer i løntilskudsjob. De ledige ansættes på overenskomstmæssig vilkår og lønnen svarer til dagpengesatsen. Der er tale om mere end en fordobling i forhold til Herudover har Roskilde kommune i alt ansat 191 personer på særlige vilkår, heraf udgør flexjob 170 personer, skånejob 18 og servicejob 3. Skånejob er job med løntilskud til førtidspensionister, i modsætning til flexjob, hvor tilskud gives til personer med tilknytning til arbejdsmarkedet. Servicejob-ordningen, som er løntilskud til langtidsledige over 48 år, stoppede i Allerede oprettede servicejob kunne dog fortsætte på uændrede vilkår

16 Medarbejdere med anden etnisk baggrund Et af målene i kommunens integrationspolitik for var, at kommunen som arbejdsgiver skulle øge antallet af nye medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk. Udvalgte arbejdspladser i indsatsen har været Familiecenteret, Ungeteamet og Roskilde Ungecenter samt Jobcenteret Roskilde og Jobcenter Administration. Arbejdspladserne har arbejdet med stillingsopslaget som udover de normalt brugte kanaler også har været sendt til foreningen af nydanskeres jobnetværk for nydanskere og kommunens eget netværk Regnbuen. Der har i alt været 19 opslåede stillinger, hvor 6 af disse stillinger resulterede i ansættelse af en medarbejder med anden etnisk baggrund end dansk. Roskilde Kommunes måltal for 2013 er, at andelen af indvandrere/efterkommere blandt kommunens ansatte på hvert direktørområde udgør minimum 4 %, og at kommunens samlede andel udgør minimum 5,6%. Merindtag af elever KL og regeringen indgik i 2009 en aftale om, at der skulle oprettes 1320 flere praktikpladser i kommunerne i Det var praktikpladser, der lå udover det der var aftalt ved Trepartsaftalen 07 på social- og sundhedsuddannelserne og på den pædagogiske assistentuddannelse. Reelt har det for kommunen i 2010 betydet en stigning på 10 ekstra Social- og sundhedshjælperelever, 2 ekstra Social- og sundhedsassistentelever og 14 ekstra Pædagogisk assistentelever. Det øvrige merindtag af elever kunne oprettes indenfor alle typer erhvervsuddannelser. Roskilde Kommunes andel af merindtaget udgjorde 18 ekstra elever. De blev fordelt med 13 redderelever, 1 teknisk designerelev, 2 ekstra kontorelever samt 2 ekstra ernæringsassistentelever. Merindtaget i 2011 bliver 22 ekstra elever. Messedeltagelse for og af elever At synliggøre kommunen som arbejdsplads er vigtig for kommende potentielle ansøgere til ledige jobs. I december 2010 deltog uddannelseskoordinatorer for ældreområdet, administration og ernæring sammen med elever på UU s uddannelsesmesse i Roskilde Hallerne. Messestanden var velbesøgt. Kommunen må siges at være attraktiv blandt mange unge som lidt ældre, da vi får mange henvendelser fra interesserede ansøgere til kommunens ledige elevstillinger

17 4. Det gode Arbejdsliv Vi ved, at god opgaveløsning forudsætter et godt arbejdsliv. Langt de fleste af vores medarbejderes opgaver sker i nær kontakt med aftageren, hvilket gør feedback på opgaveløsningen umiddelbar og hurtig. Det stiller krav til medarbejderne om at rumme feedback og bruge den fremadrettet til at gøre opgaveløsningen endnu bedre. Det skal understøttes med tilbud om udvikling af den enkeltes personlige kompetencer, videreudvikling af de faglige kompetencer samt udvikling af kompetencer, til at skabe nye metoder, nye arbejdsgange og nye samarbejdsformer meget gerne i dialog med vores mange brugere. Samtidig ønsker vi i Roskilde at være en arbejdsplads, hvor medarbejdernes indsats anerkendes med tilbud, der ligger lidt udover den strengt faglige eller lønnen, og derfor er Roskilde Kommunes medarbejdergoder som sundhedsordningen og julegaver blevet fastholdt. Der er endvidere i løbet af 2010 blevet givet hjemmel til at etablere fleksible lønpakker med bruttoløntræk. Det skal forhandles med de faglige organisationer, og Roskilde Kommune forventer i løbet af 2011 også at kunne give sine medarbejdere det tilbud på udvalgte goder, f.eks. pc, internetopkobling og mobiltelefon. Trivsel og arbejdsmiljø Trivselsundersøgelse igen i 2011 I Roskilde Kommune gennemføres der trivselsundersøgelsen hvert 2. år, sådan at der systematisk kan sammenlignes, hvordan det går med trivslen på kommunens arbejdspladser. Muligheden for sammenligning giver den enkelte arbejdsplads chancen for at se hvorvidt bestræbelserne på at videreudvikle trivslen virker og rapporterne på alle niveauer indebærer, at man kan arbejde videre med målingen meget målrettet. På stort set alle niveauer og i alle hjørner af kommunen var MUS-samtaler og forholdet mellem Tid og Opgaver, de temaer, der skilte sig ud, som emner, der skal arbejdes med. Til understøtning af netop disse to indsatsområder har der fra HR s side været udviklet materiale og udbudt kurser under temaet vedr. Tid og Opgaver ligesom kommunens MUS-konceptet for såvel ledere som medarbejdere i løbet af 2010 er blevet forenklet og gjort mere fleksibelt. Tabel 4. Alt i alt trives jeg godt på min arbejdsplads (på en skala fra 1-6) Mål for ,9 5,0 5,1-15 -

18 Vi skal lære af de bedste - arbejdsmiljøledelse 2011 Hvad er det, de gør på de arbejdspladser hvor sygefraværet er lavt og trivslen er i top? Som en opfølgning på Projekt Bedre Trivsel nedsatte HMU en arbejdsgruppe der i samarbejde med en konsulent undersøgte 9 arbejdspladsers arbejde med trivsel. Fælles for de 9 arbejdspladser var, at de alle havde høj score på trivsel i trivselsundersøgelsen og havde et lavt sygefravær. Projektet blev kaldt projekt Arbejdsmiljøledelse Fokus har været: Hvordan omsætter vi viden, politikker og kommunale værktøjer til trivselsfremmende praksis? Hvilke værktøjer og processer er anvendt, og hvad virker? Hvad virker fremmende eller hæmmende for trivslen? Hvilken betydning har nøglepersoner som ledere, sikkerhedsrepræsentanter, tillidsfolk og andre for det trivselsfremmende arbejde, og hvordan har deres kompetence, rolle og opgave understøttet dette arbejde? Projektets konklusioner blev illustreret i en model - en trekant hvor alle tre spidser skal være i balance for, at skabe de bedste betingelser for trivsel på arbejdspladsen. Det tre vigtige elementer er faglighed, struktur og dialog. Figur 3. Fagligt fokus: - vision - kerneydelse - kompetence Klar struktur og organisering: - arbejdsgange - roller/ansvar - beslutningsstrukturer Åben og involverende dialog: - kommunikation - dialogkultur - dialogstruktur I 2011 tilbydes kurser for arbejdsmiljøorganisationen i, hvordan man kan arbejde systematisk med trivselsforbedring på arbejdspladserne og holde fokus på kerneopgaven. Særlig pulje til arbejdet med Et godt arbejdsliv Som en del af budgetforliget for 2010 afsatte byrådet en pulje på 5 millioner kr. i 2010 til aktiviteter under emnet Det gode arbejdsliv. HMU valgte at lægge et beløb ud til disponering i hvert direktørområde. HMU s krav var, at midlerne skulle anvendes til aktiviteter, som ville føre til højere trivsel via en reduktion af sygefravær og personaleomsætningen og med temaer arbejdstilrettelæggelse, tid og opgaver, videreudvikling og forbedring af trivsel og arbejdsmiljøet samt til etablering af tværgående ledernetværk. Ledere som medarbejdere giver udtryk for, at disse midler gør det muligt at lave lige det ekstra, som gør en trivselsmæssig forskel

19 I 2011 har byrådet bevilget en pulje på 3 millioner kr, der ligger som en samlet pulje som arbejdspladser kan søge via 2 ansøgningsrunder i 1. halvår af De retningslinjer udvælgelsesudvalget har fastsat for at søge puljen tager afsæt i den viden HMU har fået via arbejdspladsinterviews med arbejdspladser, der har arbejdet med trivslen. Dette års ansøgninger skal derfor lægge sig tættere op af arbejdspladsens måde at strukturere sig på, dialog og fagligt fokus. På den måde er det hensigten at undgå trivselslommer hvor der primært arbejdes med trivslen for den enkelte. Derimod skal trivselsarbejdet sættes ind i en mere arbejdsmæssig målrettet forståelsesramme relateret til den enkelte arbejdsplads særlige vilkår og forhold. Arbejdet med sygefraværet fortsætter HR har gennem 2010 og fortsætter i 2011 med at understøtte ledernes arbejde med at nedbringe arbejdspladsernes sygefravær. Fra at der har været arbejdet med værktøjer og måltal for alle, så har HR i 2010 rettet en mere målrettet indsats mod områder, der har ønsket hjælp og som har et højt sygefravær. Tabel 5. Roskilde Kommunes sygefravær i alt målt i dagsværk ,1 6,2 6,1 5,8 På 0 6 års området har i 2. halvår af 2010 implementeret en model til håndtering af sygefravær, kaldet som supplement til kommunens sygefraværspolitik. Lederne såvel som tillidsrepræsentanter har fået præsenteret indholdet i modellen. Lederne har derudover været på et 1 dags kursus i at have den professionelle kontakt til syge medarbejdere. Modellen er et supplement til kommunens sygefraværspolitik og går ud på, at skabe en tættere og mere systematisk kontakt mellem arbejdspladsen og den syge medarbejder tidligt i sygefraværsperioden. Modellen bliver i 2011 udbredt til også at omfatte SFO og Klubområdet. Derudover vil HR i 2011 sætte fokus på de langtidsfriske. Der vælges nogle arbejdspladser ud der har lyst til at generere mere viden om, hvad der kendetegner de langtidsfriske i Roskilde Kommune, og hvad vi kan gøre for at de langtidsfriske kan smitte flere. Sundhedsordningen Sundhedsordningen har været i udbud idet kontrakten med Previa Sundhed udløb 31. december Fra 1. januar 2011 og frem til udgangen af 2014 er det Sundhedsdoktor, der står for kommunens sundhedsordning. Sundhedsordningen indeholder: fysioterapi massage personlig programlægning i motionscenter holdtræning pausegymnastik individuelt sundhedstjek Gennem 2010 har antallet af medarbejdere som er tilmeldt ordningen ligget stabilt på ca medarbejdere. Ca. 500 medarbejdere er tilbudt behandling hvert kvartal, og disse er i gennemsnit tilbudt 4,7 behandlinger i denne 3-måneders periode

20 Figur 4. Procentvis fordeling af tilbud i sundhedsordningen i 2010 Andet holdtræning Holdtræning i maskiner Pause-gymnastik Personlig programlægning Andet Massage Fysioterapi I regi af sundhedsordningen vil tillige blive afholdt kampagner med fokus på forebyggende sundhedstiltag for medarbejderne. Mindst 25 % af tilbuddene i ordningen vil have en forebyggende karakter frem for at være et behandlingstilbud. Arbejdsmiljøarbejdet I 2010 har HMU s arbejdsmiljøindsatsområder været arbejdsulykker, trivsel og systematisering af arbejdet med handlingsplaner i arbejdspladsvurderingerne. Antallet af arbejdsulykker er steget i 2010 sammenlignet med de tidligere år. Særligt december har været kendetegnet ved et meget stort antal ulykker; faktisk det største antal ulykker kommunen nogen sinde har anmeldt på én måned. Halvdelen af de ulykker, der er sket i december 2010 skyldes fald i glat føre. Havde december været en vejrmæssig gennemsnitsmåned, havde 2010 ligget på niveau med Antal ulykker pr medarbejder i 2010 var 25,1 mod 23,6 i 2009; en stigning på 6%. I 2010 har vi indført den nye udvidede arbejdsulykkesstatistik. Den giver mulighed for, at den enkelte arbejdsplads kan se og følge ulykkesstatistikken på lokalt niveau. I 2011 fortsætter arbejdet med forebyggelse af ulykker. Specielt skal der arbejdes med forebyggelse af glatføreulykker og fokus på introduktion af nye medarbejdere for at reducere denne gruppes arbejdsulykker. Arbejdstilsynet har i flere gange inviteret HR til at holde oplæg på konferencer, om hvordan vi laver arbejdsulykkesstatistikkerne og bruger dem i det forebyggende arbejde. Arbejdet med systematisering af handlingsplaner for arbejdspladsvurderinger fortsætter i Ved udgangen af 2010 havde 30 % af arbejdspladserne taget APV-systemet i brug. Målet er, at alle arbejdspladser bruger systemet med udgangen af I oktober 2010 trådte den nye arbejdsmiljølov i kraft, de væsentligste ændringer i forholdt til tidligere er: Sikkerhedsrepræsentanter er blevet til arbejdsmiljørepræsentanter og sikkerhedsorganisation er blevet til arbejdsmiljøorganisation osv. Arbejdsmiljørepræsentanterne og arbejdsmiljøledere skal tilbydes løbende efteruddannelse på 1½ dag om året. Den lovpligtige grunduddannelse er ændret fra 5 til 3 dage

21 Der skal udarbejdes handlingsplaner og laves opfølgning i MED-organisationen årligt, hvilket Roskilde Kommune har gjort i mange år. I 2011 skal der arbejdes videre med implementering af den nye lovgivning. Allerede nu er grunduddannelsen ændret og der udbydes opfølgningskurser. Desuden skal MEDorganisationen klædes på til, at udarbejde de nødvendige handlingsplaner. Dialog med medarbejderne MUS/GRUS Som opfølgning på trivselsundersøgelsen 2009 har der i 2010 været arbejdet med at få flere ledere til årligt at holde en medarbejderudviklingssamtale (MUS) og/eller en gruppesamtale (GRUS). Alle ansatte, både medarbejdere og ledere har ret til en gang årligt at have en samtale med egen leder. I Roskilde Kommune udarbejdes medarbejderes udviklingsplan i forlængelse af MUS-samtalen. HMU har været optaget af, hvordan MUS kan støtte den enkelte medarbejders udvikling på arbejdspladsen. HR har tilbudt oplæg for medarbejdere f.eks. i relation til personalemøder om, hvordan man kan få mere ud af MUS. I november 2010 præsenterede HMU et nyt værktøj til brug for medarbejdersamtalerne. Målet med værktøjet er, at det i dets form er mere fleksibelt og kan tilpasses den enkelte medarbejdergruppe bedre end det tidligere rammekoncept for de individuelle samtaler. Med det nye værktøj kan lederen eventuelt i samarbejde med tillidsrepræsentanten designe et samtaleskema. Skemaet består af nogle faste spørgsmål men med formuleringsvarianter samt nogle valgfrie spørgsmål og mulighed for at lederen kan sætte temaer ind i skemaet. Der er i revisionen lagt vægt på at sikre, at der er fokus sammenhængen mellem medarbejderens mål og arbejdspladsen mål. I foråret 2011 udbydes et kursus for ledere i at lave en samlet kompetenceudviklingsplan for hele arbejdspladsen, som en naturlig opfølgning på MUS/GRUS. Løbende afholder HR kursus for nye ledere der står overfor at holde MUS/GRUS. Medarbejderpanelet Roskilde Kommunens medarbejderpanel er et af flere redskaber til udvikling af dialog i organisationen. Medarbejderpanelet, har vist sig nyttigt både til indhentning af information og holdninger fra medarbejderne og til HMU, til de enkelte direktørområder og til flere stabsenheder. I foråret 2010 gennemførtes en undersøgelse i Roskilde Kommunes medarbejderpanel med fokus på kommunikation og Intranettet. Denne undersøgelse blev grundlaget for den nye interne kommunikationsstrategi i Roskilde Kommune

22 Tabel. 6. Uddrag af resultater fra undersøgelse i Medarbejderpanelet, foråret 2010 Meget Delvist Delvist Meget Ved enig enig uenig uenig ikke Informationerne på kommunens intranet er lette at forstå. 44% 47% 6% 2% 91% 8% 1% I efteråret 2010 skete der tillige en reetablering medarbejderpanelet, til sikring af at panelet består af aktuelt ansatte og aktive medlemmer. Dette resulterede i at panelet nu består af i alt 970 medlemmer, og altså er større end nogensinde. Primo 2011 er gennemført en undersøgelse med fokus på omplaceringer, ansættelser på særlige vilkår samt konsekvenser af personalereduktionerne. I sommeren 2011 gennemføres næste undersøgelse. HMU s arbejdsgruppe vedr. medarbejderpanelet peger på, at emnet her skal være Kompetenceudvikling. Intern kommunikation Undersøgelsen i medarbejderpanelet af den interne kommunikation i 2010 viste, at nærmeste leder og intranettet er medarbejdernes foretrukne informationskanaler. Undersøgelsen viser også et klart ønske hos medarbejderne om hurtigere og mere brugervenlig information om væsentlige beslutninger. I forlængelse af undersøgelsen er formuleret en strategi for intern kommunikation, som skal styrke en effektiv kommunikation, der samtidig støtter bedre mulighed for dialog. Strategien peger bl.a. på indsatser for intranet og intern kommunikation. Konkret vil intranettet i løbet af 2011 gennemgå en revitalisering, hvor fokus er på øget brugervenlighed bl.a. en forbedret søgefunktion dialogmuligheder og styrket nyhedsdækning af væsentlige beslutninger i organisationen. Øget fokus på liniekommunikationen vil blandt andet ske i form af en kommunikationsværktøjskasse for ledere på intranet, en drejebog for kommunikation ved forandringsprojekter, m.m. Personalebladet Kilden har indtil nu har som primært formål at være informationskanal til alle ansatte og at understøtte sammenhængskraft og fælles kultur. Undersøgelsen i medarbejderpanelet om Kilden peger blandt andet på, at omkring halvdelen af medarbejderne foretrækker at læse bladet i digital udgave, og at Kilden ikke angives som primær informationskanal for nyheder. Kilden vil derfor i 2011 overgå til at udkomme fire gang i trykt udgave mod seks årlige udgaver i Herudover vil Kilden udkomme med en række digitale temanumre. Bladets digitale udgivelser vil hen over 2011 gennemgå en redaktionel udvikling, så de indeholder ekstra indhold i form af fx video og lyd-indslag. Kompetenceudvikling Fokus på kompetenceudvikling er centralt for at indfri de krav, der stilles til opgaveløsningen. Kompetenceudvikling er mange ting. F.eks. kan nye opgaver, sidemandsoplæring, jobskifte o.lign. være kilden til kompetenceudvikling. Dertil kommer naturligvis deciderede kurser og efteruddannelsesforløb. Det er et must, at der i MUS-samtalen tales om medarbejderens kompetenceudvikling, og at man sammen laver en plan for dette. Flere medarbejdere har gennem trepartsmidlerne fået øget mulighed for at få længerevarende og kompetencegivende uddannelsesforløb men langt den største indsats varetages lokalt

23 hvor der jo kan ske en mere målrettet indsats der forbinder den enkelte medarbejders ønsker om kompetenceudvikling og arbejdspladsens behov Internt kursusudbud Roskilde Kommunes interne kursuskatalog udkommer to gange årligt. Det er den sikreste måde at nå medarbejdere uden daglig digital forbindelse, og det har samtidig en god signalværdi mht. til kompetenceudvikling. Set henover hele 2010 har der samlet på tværs af kommunen været gennemført 350 interne kurser eller efteruddannelsestilbud via vores halvårlige kursuskatalog, hvilket vidner om at der er både lyst, vilje og ressourcer til videreudvikling blandt vores mange medarbejdere. Særligt på børne- og på skoleområdet udbydes og gennemføres mange kurser og forløb med fokus på forskellige dele af den faglige udvikling. LEAN For at udbrede LEAN som metode og skabe forståelse for LEAN s muligheder, afholdes LEAN-kursus 2 gange årligt for ledere og nøglemedarbejdere, så det er muligt at få en kort introduktion til LEAN som ledelsessystem og til værktøjerne. I kommunen er udviklet særlige plakater med prioriteringshjul, som arbejdspladserne bruger til at skabe overblik over udviklingstiltag samtidig med at det har brandingeffekt Tre-partsmidler til kompetenceudvikling Tilbage i 2007 afsatte arbejdsmarkedets parter de såkaldte 3-partsmidler til bl.a. kompetenceudvikling i kommunerne. I alt fik Roskilde Kommune 5,8 mio. kr., til bevilling i perioden Primo 1011 er status for puljerne således, at der er givet i alt 142 bevillinger. De 3 beslutningsfora har valgt lidt forskellige linjer mht. til vægtning af hhv. formel og ikkeformel uddannelse, men alle fora giver udtryk for tilfredshed med det valgte. I alt har mere en 1400 medarbejdere indtil nu haft gavn af denne særlige bevilling. Allersidste bevillingsrunde er i marts måned i

24 4. Ledelse og Lederudvikling Vi forventer meget af vores ledere i Roskilde Kommune. At være leder i en tid med budgetreduktioner, og et parallelt krav om nytænkning og udvikling, gør det både endnu mere spændende og udfordrende at løse ledelsesopgaven. Lederen skal finde balance mellem hverdagens ledelsesudfordringer og det strategiske udsyn, skal have fokus på resultater og brugertilfredshed og samtidigt understøtte det gode arbejdsliv. Det kræver en leder der er godt personligt og fagligt rodfæstet i sin ledelse. Når der i organisationen skal arbejdes med innovation, så er det nødvendigt, at lederne går forrest og praktiserer rummelighed i forhold til nye ideer og tanker om fremtidens opgaveløsning. Samtidig er det også lederen, at skal sikre processer og fremdrift, skal sikre, at ikke anvendelige ideer sorteres fra og som er ansvarlig for eksekvering. Derfor vil der i 2011 være en række tilbud, der kan ruste lederne til dette. I de kommende år, vil der på nogle ledelsesområder finde et større generationsskifte sted. Det gælder bl.a. på folkeskoleområdet hvor gennemsnitsalderen er knap 59 år. Jagten på fremtidens ledere er begyndt og foreløbig deltager skoleområdet i et KL-projekt om ledertalenter på dette område. Intro for ledere Som ny leder er Roskilde Kommune en stor organisation at lære at kende. For at imødekomme dette holder HR et to dages introduktionsforløb til kommunen som organisation. Her er der mulighed for at møde nøglepersoner som kan introducere til kommunens forskellige områder og dermed hjælpe lederen til at komme godt fra start. Samtidig får lederne en introduktion til kommunens personalepolitik, styrings- og kvalitetsudviklingskoncept, HR s fokusområder osv. Introduktionen skal suppleres af en mere målrettet introduktion til det direktørområde, som lederen tilhører. Lederkurser Udbuddet af lederkurser i 2010 har været præget af værktøjskurser for ledere f.eks. i personalejura, MUS/GRUS, coach-teknikker, mødeledelse, håndtering af stress, kommunens styringsredskaber, lederen som kommunikator og LEAN. Derudover arrangeres gå-hjem møder om nogle af de emner, som er oppe i tiden, eller som kan understøtte fx direktionens indsatsområder. Bl.a. har der været afholdt gå-hjem møder om Teori U og om team-organisering. I 2011 udbydes arrangementer der bidrager til at udvikle en mere innovativ kultur i kommunen og som har fokus på lederens rolle og forståelse af brugerdreven innovation. Formel lederuddannelse For at sikre, at lederne formår at sætte ledelsesopgaven, og ikke mindst lederrollen i perspektiv og opgaveløsningen ind i en større organisatorisk og teoretisk sammenhæng, stiller vi krav om formel lederuddannelse til en stor gruppe af kommunens ledere. For afdelingschefer er kravet, at hvis de ikke har en samfundsvidenskabelig kandidatgrad, skal de tilegne sig noget på tilsvarende niveau. En række afdelingschefer har således færdiggjort en masteruddannelse, mens andre er godt i gang

25 Ledere med personale- og budgetansvar under afdelingschefniveauet samt øvrige ledere der på anden vis er omfattet af 3-partsaftalens rammer for lederuddannelse, er kravet en lederuddannelse på diplomniveau. For at leve op til dette krav har vi i samarbejde med Metropol etableret interne hold i den obligatoriske del og i valgfagene. En diplomuddannelse svarer til et årsværk, og gennemføres typisk over 2-3 år ved siden af lederjobbet. For at give lederne tid til både at passe lederjobbet og samtidigt have tid til diplomuddannelsen gennemføres uddannelsen uden hjembringelse af refusioner hvilket indebærer, at forløbet ikke er så komprimeret. Her skiller Roskilde Kommune sig ud fra mange andre kommuner, der er i gang med en tilsvarende lederuddannelsesindsats. De allerførste 17 ledere, der startede på kommunens interne diplomhold har i januar 2011 færdiggjort deres uddannelse med flotte resultater. Tabel 8: Diplomuddannelse i ledelse - status primo 11. Antal, der allerede har en diplomuddannelse i ledelse 60 Antal der pt. er i gang med en diplomuddannelse i ledelse 33 Antal, der har indgået aftale om at gå i gang, men endnu ikke er i gang 15 Antal, der har indgået aftale om ikke at skulle have en diplomuddannelse i ledelse 28 Vakancer mv. 6 I alt i målgruppen 142 I øjeblikket er i alt 52 ledere i gang på kommunens interne hold, hvoraf en række af disse dog ikke er i den primære målgruppe. I efteråret startes et nyt hold op, som formentlig bliver det sidste interne hold, idet der i målgruppen ikke vil være antalsmæssig basis for interne hold herefter. Til sikring af, at også nye ledere tilbydes en diplomuddannelse i ledelse, skal der efter efteråret 2011 findes en model, der sikrer et tilbud til de kommende ledere i målgruppen, ligesom, der skal sikres en model for fastholdelse og udvikling af opnåede kompetencer for de der indfrier kravet. Herudover indtræder Roskilde Kommune fra foråret 2011 i et samarbejde om diplomuddannelsen med andre kommuner i Region Sjælland. Dette samarbejde skal bl.a. givet øget mulighed til ledere uden for direktionens målgruppe for at få en formel lederuddannelse på enten akademi- eller diplomniveau. Ledernetværk I juni 2010 var der kick-off til etablering af tværorganisatoriske ledernetværksgrupper. Målgruppen er vicedirektører, afdelingschefer, områdeledere, skoleledere og ledere fra øvrige institutionsområder. I alt udgør målgruppen 125 ledere fordelt i 16 netværksgrupper. Netværkenes formål er, at lederne får støtte og udvikling til at indfri ledelseskravene gennem fælles læring og udvikling af egen lederpraksis. Netværkene er et dialog-, sparrings og udviklingsrum, hvor ledelse som profession udvikles på tværs af direktørområder. Fokus er den enkelte leders udvikling