Performance KULTUR. - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Performance KULTUR. - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013"

Transkript

1 KULTUR - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013 Af Jakob Garde, stifter af Garde Inc

2 02 16 INDLEDNING På top 5 på C-suitens strategiske agenda står performance kultur, formentlig som en logisk konsekvens af, at de fleste virksomheder er optaget af, hvordan de får mere ud af alt det, de allerede har og gør kombineret med en erkendelse af, at der er noget, der driller i DNA et. Det er blevet in at genbruge og udnytte de forhåndenværende ressourcer bedre og mere lønsomt og smide mindre ud, fordi det ligger i tiden at alle skal have mere for de samme penge. Hvis du også har lønsom vækst på den strategiske agenda, har du formentlig én fod på speederen og den anden fod på bremsen og det gør performance kultur interessant, fordi det trækker alt det andet. Indenfor restaurantionsverdenen taler man om køkkenprocenter, som udtryk for, hvor godt man udnytter råvarerne (100 % er bedst!) forstået på den måde, at først spiser man steg, så laver man Jægergryde af resten og koger suppe af benene, for det dyre er ikke råvaren, men alle de muligheder som man har betalt for, der ikke bliver udnyttet godt og kapitaliseret på. Det kunne være lead generering, hvor emnerne ikke bliver kontaktet, for dårlig hitrate, kampagner, tag lines, bannere osv. for at skabe trafik i butikken/hjemmesiden, men som ikke bliver italesat, kampagner, der ikke bliver brugt i dialogen med kunden, kortere salgscyklus, hurtigere on-boarding af nye kunder og kolleger, krydssalg, tættere relationer, løbende udskiftning af medarbejdere osv. Det er dyrt at lade være, og det kommer ikke af sig selv. Der er mange årsager til, at kulturen ikke bare er noget, man definerer, og så lever alle op til det. Det svarer til at læse højt af De 10 bud eller Færdselsloven! Du har måske gennemført eller været med til at gennemføre en større intern oprydning, hvad angår strukturer, processer og IT og saneret i organisationen, så færre skal nå mere. Det vil ofte betyde, at kravene til performance stiger, da service niveauet på de interne linjer falder og hvis mere administration (fordi den tidligere administrationsmedarbejder ikke

3 03 16 længere er der) tager tid væk fra salget, så er tiden måske kommet til se på markedet. Det kan være, du oplever eller fornemmer, at der er noget i kulturen, der forhindrer jer i at nå jeres mål og det er det vi ser på. For det første er det svært, at artikulere performance kultur på flad fod, men man er sjældent i tvivl, om man hvad det er, når først man oplever den, for det er den slags kultur, man aldrig glemmer. Det kan være sundt nok, at processe med rundkredse, hvor man skal forklare, hvad performance kultur er for dig? fordi det altid er godt at involvere, det er bare ikke gjort med det. Slet ikke. Der er mange årsager til, at kulturen ikke bare er noget, man definerer og så lever alle op til det. Det svarer til at læse højt af De 10 bud eller Færdselsloven! For det første, er der som regel noget, der skaber friktion, men lad os starte med en definition på kultur: Hvad er kultur og hvad er performance kultur? KULTUR En organisations kultur er de selvbærende mønstre af adfærd, følelser, tanker og overbevisninger - der definerer hvordan vi gør tingene her Selvbærende fordi kultur har inerti - uden en virkelig stærk og vedholdende kraft, så den ikke ændre kurs Mønstre fordi det er indgroede, gentagne elementer, der udgør kulturen Adfærd fordi det mennesker føler. tænker og synes er gengivet i - og skabt af - deres daglige handlinger Følelser, tanker og overbevisninger fordi det både er følelsesmæssigt og rationelt PERFORMANCE -KULTUR Det er en kultur/organisation, hvis selvbærende mønstre i adfærd, følelser, tanker og overbevisninger er befordrende for at nå virksomhedens mål, snarere end en hindring Figur 1. En definition på kultur

4 Første skridt ved performance kultur Ligesom strategi er kultur også bare et middel og det er den første erkendelse. Det er et middel til at opnå et økonomisk resultat, der er signifikant bedre end i dag for ellers løber du tør for energi på vejen, for du kommer til at gøre ofre undervejs. Derfor bør hele diskussionen om, hvor vidt man skal ændre kultur starter med et spørgsmål, nemlig: Hvad er det for økonomiske mål, vi når med den nye kultur, som vi ikke kan nå med den nuværende? Hvis du ikke kan svare med et explicit og stort tal på det, så lad være, for det ender i en regndans, hvor mange kan svare på, hvad værdierne er, men hvor markedet ikke oplever den store forskel i adfærden hos de mennesker, forandringen i virkeligheden var møntet på. Du skal være i stand til at forklare, hvad I sammen opnår med den adfærds/kultur ændring og fremfor alt, hvad det koster ikke at ændre på kulturen. Ellers bliver det tom snak og I spiller tennis uden net. Du kan fx indhente de seneste 5-10 eksempler i organisationen på, at den nuværende adfærd har kostet penge, image, spildtid, energi, stolthed osv. Fx hvis der mangler lønsomhedsorientering i DNA et, så kan man regne ud, konkret hvad det koster, hver gang en medarbejder sælger en Audi A8 til prisen for en Polo! og hvad de afledte effekter er af det, ved at se sig lidt omkring. Du skal være i stand til at forklare, hvad I sammen opnår med den adfærds/ kulturændring og fremfor alt, hvad det koster ikke at ændre på kulturen. Ellers bliver det tom snak, og I spiller tennis uden net.

5 05 16 VI TALER OM KULTUR FORDI VI MENER, AT VI KAN VÆRE EN BEDRE VERSION AF OS SELV Hvorfor stræbe mod en performance -kultur?? Vi skal stræbe mod mere performance i kulturen, fordi... Vi tror på, at hvis kulturen forbliver uændret, som den er, så kan vi ikke nå ambitionerne i strategien Vi tror på, at vi kan nå mere; hvis vi bliver en bedre version af os selv Vi tror på, at vi faktisk kan bliver en bedre version af os selv Vi vil alle gerne være en del af et vindende team, og lige nu tror vi på, at vi har det rigtige team Det er inspirende og tilfredsstillende at arbejde med og udvikle sig selv Vi ønsker at udvikle os som individer og som en organisation Figur 2. Hvorfor vi taler om kultur Jeg tror, der er en grænse for hvor meget det giver, at måle entydigt på kulturen fremfor at ændre adfærden og i min optik er det en hurtigere vej til målet, at sætte pengene foran kameraet og identificere de mest lønsomme områder/situationer og handle sig til adfærd udefra og ind. Essensen er, at det er de vigtigste eksempler, der driver de mindre vigtige, men ikke omvendt Det kræver ambitiøse mål, der provokerer til ny adfærd, stimulerende strukturer også af positivt begrænsende art og transparens omkring de gode og dårlige eksempler. Så kommer adfærden og derigennem resultaterne og til sidst kulturen, men rækkefølgen er nøglen. Jeg hælder til kombinationen af, at måle på fremdriften og kommunikere, påvirke, illustrere lidt, men tit med den økonomiske værdi og afledte effekter fra konkrete dagligdagseksempler, som man vurderer og observerer løbende. Her er et eksempel på, hvad man kan spørge til:

6 06 16 LAD OS TAGE TEMPERATUREN PÅ KULTUREN Vurdering performance kulturen ikke Nej, slet Sjældent Ofte I nogen grad Ja, for det meste 1 Vi har en stærk performance kultur og jeg bidrager selv til den 2 en får det bedste frem I mig og mine omgivelser og min læringskurve er stejl 3 en motiverer mig og mine omgivelser til at præstere mere/bedre 4 Jeg griber konstruktivt ind når nogen forbryder sig på kulturen 5 en er sund og drevet af amibtion, fælles mål og målrettet flid 6 Vi er konsekvente I adfærd og sætter barren højere hele tiden Figur 3. Hvordan vi tager temperaturen på kulturen Du skal have fakta med, for du får brug for et reference punkt for forandringen og øjebliksbilleder og mellemtider gør det nemmere for alle at se at I er på vej. Det handler om, at drøfte de positive og negative afledte effekter af, at bevare den nuværende kultur versus den nye kultur. Mange lever med dårligere resultater, fordi kulturen bliver omtalt som en præmisse, altså en legitim og indforstået forklaring på, hvorfor noget ikke kan ændres. Uden fakta mister I moment over tid, fordi fremskridtene fortaber sig i perceptioner og personlige holdninger og enkelt stående eksempler.

7 07 16 Måske følgende spørgsmål kan hjælpe dig til en dynamisk opstart af dialogen i din egen ledelsesgruppe; 1. Hvad driller mest i kulturen konkrete eksempler? 2. Hvad koster det os om året? 3. Hvor henne (fx afdeling/division) koster det mest? 4. Går det væk af sig selv? 5. Hvad forhindrer os i at ændre på kulturen? 6. Hvad ville vi opnå og hvad er de positive afledte effekter? 7. Hvilken adfærd/ mind-set forhindrer os i, at præstere ekstra ordinært? 8. Hvad er det ledelsen gør/ikke gør siden vi har gjort os fortjent til den adfærd? 9. Hvad har vi af hellige køer? 10. Hvor syg er patienten? (er det en hjerte operation eller et tandeftersyn vi er ude i?) Hvis ovenstående gav anledning til en god dialog, kan vi tilføje et par forestillinger om kultur, som inspiration til en fælles referenceramme og ditto præmisser: Nogle forstillinger om kultur 1. handler om mind-set 2. Du kan ikke tænke dig eller tale dig til en ny kultur 3. Det starter i toppen af organisationen 4. Du skal bare bruge 15-20% af dem med stort say (stor viden, gode resultater eller inspirende mennesker) til at drive forandringerne bredt fordelt i organisationen 5. ændring kræver lederskab 6. Du får det du måler efter. Bogstavligt talt. (Fx en høj score, men ikke høj tilfredshed) 7. en og værdiernes reelle overbevisninger er forbundne 8. Selv bonus pater adfærd i topledelsen kan ikke opveje manglende kultur bærer adfærd i organisationen, så flere skal tage ansvar for hinanden på eget initiativ uden at alle skærmydelser skal op og vende hos far og mor

8 08 16 Bemærk at man i virkeligheden ikke ændrer kulturen (jf. Dave Ulrich), man definerer en kultur og så kan man ændre adfærden og så definere en ny kultur. Aldrig omvendt. Regn med at ledelsen er en del af problemet og en del af løsningen. Alle de steder, hvor jeg har set nogen, der har forsøgt at ændre kulturen, for så at afvente den nye adfærd har over tid konstateret, at vi er der ikke endnu, men hvis du vil gå hele vejen og du mener det alvorligt skal du have mod, turde tage konsekvenserne og være konsistent. 2 en får skyld for alt skal stå for skud for meget og jeg vil umiddelbart tro, at det må være den mest gængse (bort)forklaring på, hvorfor nogen vinder hævd på ikke at præstere og resultater ikke nås; 1. Sådan en kultur har vi ikke i dag 2. Sådan siger man ikke her 3. Det er kulturen, du! 4. Sådan plejer vi altså ikke at gøre osv. 5. Det vil ledelsen ikke kunne lide at høre Som om det var en præmisse, man ikke kan ændre på! Klassiske årsager til, at kulturen ikke bliver ændret er, at lederne selv falder i, fx; 1. Hvis de er meget konsensussøgende selv og stopper alt ved den mindste interne indvending? 2. Hvis kulturen er et mål i sig selv? 3. De synes selv, at det er eksterne årsager, der forhindrer dem i at gøre noget ved det fx Jeg har jo ingen erstatning for Birger og de er under stort pres allerede (hvis du har truffet beslutningen i tide, er det kun et spørgsmål om Hvordan og Hvornår, ikke OM!) 4. De synes allerede de har gjort meget? 5. Har jo sat budgetterne op og har fyret nogle allerede (men stopper rejsen der?) 6. De er mere optaget af mulige konsekvenser end mulige udbytter (så de tør ikke)

9 09 16 HVAD ER MEST KENDETEGNENDE VED KULTUREN? Kendetegn ved lav performance -kultur Kendetegn ved performance -kultur Godt nok attitude En arbejdsplads Business as usual Drevet af lyst og godt nok attitude Flinkeskole Manglende tillid God stemning og frygt for at demotivere Mål/midler forvirring 0-fejlskultur Accept af status quo Bekymret og travl Manglende konsekvens Tal, analyser og beslutningsangst Budgetter og informationer Værdier ikke adfærdskorrigerende Diffuse rollemodeller Resultater, ambition og anerkendelse Identitetsmæssig tilknytning Attraktive mål, der provokerer til ny adfærd Motivation af nødvendighed God til at give og modtage feedback Tillid til ledelse og kollegaer Siger sandheden (selv når det er ukomfortabelt) Tager ansvar for firmaets mål Omfavner risici og begår mange fejl (læring) Udfordrer status quo Ubekymret og flittig Konsekvens og transparens Mest fokus på bådens stævn (end kølvandet) Visioner og perspektiver - kommunikeret Værdifasthed, principper og passion Stimulerende heltebilleder/rollemodeller Figur 5. Hvad er mest kendetegnende ved kulturen 3 Hvad er det, der driller i DNA et? Al helbredelse starter med den rigtige diagnose, så jeg anbefaler, at du identificerer de bagved liggende årsager, og det er ofte noget, som stikker dybt fx et princip som den øverste ledelse har, en grundlæggende overbevisning eller et på overfladen uskyldigt mantra eller bare en opskrift som bliver ukritisk genbrugt uden nærmere refleksion, men det har som alt andet fra toppen stor rækkevidde og vidtrækkende konsekvenser for kultur og resultater. Det er naturligvis også årsagen til at udskiftninger af enkeltpersoner i den øverste ledelse kan gøre så signifikante forskelle. Ufatteligt mange virksomheder ønskersig en mere performance drevet kultur, men kæmper alligevel i årevis med de samme symptomer.

10 10 16 Ufatteligt mange virksomheder ønsker sig en mere performance drevet kultur, men kæmper alligevel i årevis med de samme symptomer og jeg mener symptomer! Det er slet ikke nemt at ændre eller udbygge og der er mange hensyn at tage, men jeg mener, at man skal længere ind, hvis man skal løse det rigtige problem rigtigt, så her følger et idékatalog over tænkelige årsager til det, der i virkeligheden driller for det handler typisk om noget andet. Listen er lang og alligevel kun et udsnit, og bygger på konkrete eksempler fra den virkelige verden, som jeg er stødt på under analyse opgaver med dygtige virksomheder på kryds og på tværs af brancher og industrier igennem de seneste 19 år med konsulentbriller på. Du må gerne hæfte dig ved, at årsagen til, at kulturen er som den er, eller ikke ændrer sig, som oftest beskrives som en ekstern og udefra kommende faktor og i tredje person og det er sjældent min læsning af problemet, selvom jeg har stor respekt for kunden i øvrigt. Jeg har ikke skrevet en løsning på, da det er lidt præmaturt uden andre præmisser, men der er afgjort muligheder for at skærpe kulturen, hvis du tør og vil det nok. Timingen er fantastisk lige nu, og der kan gå mange år, før du igen får så oplagte muligheder som lige nu, hvor alt er oppe til debat. Jeg synes, at man skal omfavne finanskrisen (for du kan alligevel ikke gøre noget ved den) og se den som en eksternt stimulerende faktor i forhold til at eksekvere på hovedrengøring, nytårsfortsæt og en mulighed for, at nissen ikke flytter med igen. Timingen er fantastisk lige nu, og der kan gå mange år, før du igen får så oplagte muligheder som lige nu, hvor alt er oppe til debat. Listen er i tilfældig rækkefølge og du kan måske genkende nogle af eksemplerne; Man har svært ved at tiltrække de dygtigste! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Der er langt imellem snapsene, de er for dyre og vi er ikke kendte nok. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ledelsen/firmaet mangler format og det er ikke lige dem, stjernerne vil arbejde for. De er ikke de fedeste i branchen og brandingen, produkterne, bygningerne, omgivelserne osv. er bare ikke fede nok. Vi vil ikke betale det de koster og de skal ikke have mere i løn end mig og måske jeg føler mig truet.

11 11 16 Man har svært ved at fastholde de dygtigste! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: De ville videre og vi har den flade/høje organisationsstrukturen imod os. (højden er ligegyldig, hvis du er dygtig) Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ledelsen havde små ambitioner og ingen perspektiver og var måske ikke dygtige nok til at sælge budskabet. Måske ledelsen er gået i konsolideringsmode og spiller for ikke at tabe. De skal bare klare 5-8 år mere i samme position. Eller de var ikke dygtige nok til at udvikle og inspirere pågældende eller ville ikke udnævne ham/hende selvom personen faktisk er bedre end mig. Vores egne folk er ikke dygtige nok! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Det er nu engang dem vi har og jeg har ingen stående klar i kulissen. I øvrigt har vi brugt mange penge på dem igennem tiden. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: At du ikke for længe siden har truffet beslutningen og kørt en ny attraktiv kandidat i stilling, så du selv kunne bestemme hvordan og hvornår der skulle eksekveres. Vi har en blød kultur og ingen konsekvenser! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Folk er venlige ved hinanden og så kerer vi meget om hinanden. Vi har også mange 25 og 40- års jubilæer Q: Hvad er den reelle forklaring? A: At I appellerer til middelmådighed, har et sløjt værdiløfte (Employee Value Proposition) til ansøgere og skaber forkerte heltebilleder ved at gå mere op i, om folk har været der i lang tid, end om de har præsteret igennem lang tid. Amnesti for dårlige præstationer. Måske udnævnelseskriterierne er anciennitet, og nu er det Mogens tur til at være chef. Folk kommer uforberedt og for sent til interne møder, læser sms er og går ind og ud af lokalet! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Der er ingen, der siger noget og jeg kommer også selv uforberedt! Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ingen krav til formalia og ingen konsekvens fra mødelederen og ingen kulturbærere, der tager ansvar for, hvad ineffektiviteten koster og fører med sig.

12 12 16 Vi har de forkerte kunder Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Vi vil jo gerne op i markedet, men skal også passe på de kunder vi har og så måler vi måske ikke på det rigtige. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ikke et klart og tydeligt værdiløfte til kunder (Customer Value Proposition) og ikke et entydigt billede af yndlingskunden (Sweet Spot Client) og så er USP erne næppe indarbejdet og target listen (hvis den eksisterer) er opportunistisk. Ikke (stigende) krav til kunde og produkt-mix og måske endda de mest erfarne sælgere farmer (lettest) og de mindst erfarne skal hunte (sværest)?! Som du måske kan tyde af ovenstående er der mange personlige agendaer i spil og mange kan blive udfordret på selvopfattelsen, hvem der skal bestemme og belønnes og definitionen af købmandskab, har også stor betydning. Fx hvis man grundlæggende mener at alt er godt, bare det er billigt, får man de medarbejdere, som er enige i det og omvendt, så jeg anbefaler, at vi vasker trapperne oppefra fordi de centrale spørgsmål skal besvares først og der kan være mange andre end ovenstående. Det handler nemlig om noget andet. Nemlig, nogle ganske få centrale overbevisninger hos den øverste ledelse og det er noget helt andet end at gå forrest. 4 Om kulturbærere Hastigheden af forandringer kræver altid, at der er nok af de rigtige, der tager et medansvar for det fælles mål. De hedder kulturbærere, som er dem, der griber ind, når nogen forbryder sig på kulturen, for det er igen ikke nok at gå forrest. Det ville svare til, at man i børneopdragelse gik foran med det gode eksempel som eneste virkemiddel, og i virkelighedens verden giver man jo konstant feedback, og for mig er det de samme principper, der hænger ved, nemlig de 4 K er; Krav, Kontakt, Konsekvens og Kærlighed, så det er gode gamle dyder og universelle sandheder, men man skal jo have fat i albuen på dem hele tiden eller gribe dem i gode ting. Det er en færdighed at være kulturbærer, det vil sige noget, man er god til og ofte trænet i, fordi det kræver, at omgivelserne har tillid til den, der giver feedback og hans/hendes motiver. Det går meget langsomt med at ændre kulturen, hvis man ikke har en feed-back kultur, da man jo ikke kan udvikle adfærden uden tilbagemeldinger.

13 13 16 TILLID KORRELERER MED HØJTYDENDE ORGANISATIONER * Op mod 40 % af lavt performende organisationer lider af tillidsunderskud mens det sammen kun gælder for ca. 16 % af højtydende organisationer Når der er mistillid, især til ledelsen, så daler morale og produktivitet Konfrontation og positiv konsekvens Højere performance Det mest afgørende for tillid i store virksomheder, er ledelsens evne til at sætte ind overfor dårligt performende individer og teams Målet er at hjælpe med prioriteringen, inspirere og motivere til udvikling (ikke at finde årsager eller påføre skyld og skam) Mere tillid Figur 6. Tillid korrelerer med højtydende organisationer Man kan ikke måle sig til mere tillid i kulturen man kan kun handle sig til den De to enkeltstående faktorer, der har størst indflydelse på low og high performance kultur, og som samtidigt er tillidsopbyggende, er henholdsvis; 1. Evnen til at gribe ind tidligt overfor low performing individer og teams 2. Give feedback på en social acceptabel måde (dvs. uden at kritisere). 5 Hvad har I af heltebilleder i dag? Er det den loyale medarbejder uden en sygedag, eller er det den nye mand på posten, der brager derud af, eller er det hende, der var med fra starten? Konsekvenserne af ikkebeslutninger overstiger efter min mening langt det, som det koster at sætte ind i tide overfor dem, der ikke længere leverer resultater. Problemet er nemlig, at du ikke kan bevare dine high performere over tid, hvis kulturen beskytter low og gennemsnitsperformerne, og til sidst sidder alle og stikker til maden. Det er en del af performance kulturen at være ydmyg omkring markedetog give markedet det sidst ord. Derfor er der god signalværdi i, at spørge på interne møder, Hvad får kunderne ud af det her og hvornår?, når dialogen bliver for intern og selvfed. * Kilde: Institute for Corporate Productivity ( Why Companies Don t Create Trust Internally )

14 Det hele hænger sammen Det sjove er, at selvværd kommer af at nå ambitiøse mål, som kommer af at se dygtige kolleger levere flid og kvalitet, som kommer gennem accept af strategien og forståelse for forretningsmodellen, som kommer af lysten til at præstere osv. osv., så det handler om at komme op på det rigtige loop. HØJTYDENDE ORGANISATIONER ER VEDHOLDENDE I DERES SUCCESMØNSTRE Er generøse med anerkendelser, heltebilleder og fejring af rollemodeller Fremhæver/ anerkender og belønner Sætter klare mål Sætter klare mål i brede vendinger og overlader til ledere og medarbejdere at fortolke dem og planlægge indsatser Ansætter, udvikler og forfremmer konsekvent og hele tiden talenter Ansætter hele tiden talenter Giver mulighed for at performe Giver ledere og kollegaer mulighed for at performe, tilskynder initiativ og læring fra fejltagelser Konfronterer dårlige performers og balancerer udstigningsbarriererne Konfronterer dårlige performers Giver feedback Giver kompetent og udviklende feedback, lidt men tit Gennemfører jævnligt strukturerede reviews af høj kvalitet, for at evaluere resultater, færdigheder, adfærd og potentiale Gennemfører performance review Træner og udvikler Giver og modtager formel uddannelse og on-the-job træning, til virksomheden og ledere på alle niveauer Figur 7. Om højtydende organisationer 7 Hvad har du prøvet, og hvorfor virkede det ikke? Hvis du jævnligt bliver bekræftet i, at I stadig ikke har den kultur, som du i virkeligheden godt kunne tænke dig, og du har mejslet værdierne ind i kaffekopper og screen-savers og haft store forkromede HR-processer, kick-offs og roadshows, er det måske fordi, der skal mere til for at få den adfærd, der ville bringe dig hurtigere og mere effektivt til målene? (Og løsningen ikke er mere af det samme! Du får ikke mere performance kultur af at sige det højt, end du bliver våd af at sige vand! Måske du har erfaret, at det ikke er på kurser, man ændrer kulturen, eller ved at sige til organisationen, at denne gang mener vi det, eller nu må vi holde fast, men at vi skal starte et andet sted, for det handler om noget andet.

15 15 16 AT FIFLE MED DE KULTURELLE TRÆK, KRÆVER EN OMHYGGELIG BALANCEKUNST Når det virker mod hensigten Suspenderer tankevirksomhed Leverer KPI erne, ikke resultaterne Dårligt/ manglende samarbejde Elementer i kultur Manage by objectives & KPIs Når det fremmer produktiviteten Mulighed for at performe og handler på eget initiativ Høje resultater Langsomme beslutningsprocesser Konsensus-kultur Udvandede løsninger Find fem fejl-kultur (kritik) Risiko avers organisation Overdreven afhængighed af andres vurdering Frihjul Kritisk overfor opfølgning, målinger og fokus på performance Figur 8. Om balancekunst og for og imod Samarbejde Feedback Tillid Bedre idéer Bedre og hurtigere implementering Højere resultater Lavere transaktionsomkostn. Stejlere læringskurve Højere adoption og eksekvering Personlig og professionel udvikling Hastighed og effekt Minimerer behov for regler og kontrol Motivation og frirum Vidensdeling og samarbejde 8 Hvordan kommer du i gang, og hvad er de vigtigste til- og fravalg? 1. Hvad er det for et tal, I når med den nye kultur, som I ikke når med den eksisterende? En kultur er et middel, så du skal holde dig målet for øje. Ellers bliver det en pseudoproces uden nævneværdige økonomiske resultater og mange vil tænke Det har vi prøvet!. 2. Hvad har I af uskrevne regler og hævdvundne rettigheder og hvor meget vil I det her? Find ud af hvad jeres reelle heltebillede er og det nye bundniveau og vurder om målet er vigtigt nok for jer at nå, for I får nye helte og I kommer selv til at gøre ofre. 3. Hvad er det, der driller i DNA et og dermed den reelle årsag til, at I ikke præsterer? Sørg for at I løser det reelle rigtige problem rigtigt ud fra kundens, firmaets og dit eget tarv. Rækkefølgen er central. At starte i toppen betyder at du starter med at ændre nogle af dine overbevisninger eller grundlæggende principper. (Det er implicit at du går foran med et godt eksempel).

16 Hvad har I af plausible årsagsforklaringer til at bevare folk, der ikke præsterer? Alle skal have chancen, men folk skal præstere og være stolte over det rigtige. Prisen for ikke beslutningerne er højere end du tror. Opsummering: Vigtigste take-aways 1 Stil diagnosen og udfordr ledelsen på resultatet, scenarier og konsekvenser. 2 Kommuniker ambitiøse mål som provokerer til ny adfærd og styr transformationen med en fast bagkant. Vær transparent og hudløst ærlig omkring mål og midler. 3 Udarbejd en samlet orkestreringsplan og doser lidt, men tit, hvor I skruer på flere parametre samtidigt.

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Samtaler om børn og unges trivsel der bygger på:

Samtaler om børn og unges trivsel der bygger på: a3-plakater_layout 1 06/12/11 09.15 Side 1 Samtaler om børn og unges trivsel der bygger på: l at fællesskaber i skoler og daginstitutioner sætter betingelserne for børns handlemuligheder og trivsel ikke

Læs mere

Kommunikation af forandringer. NOV Flexibles

Kommunikation af forandringer. NOV Flexibles Kommunikation af forandringer NOV Flexibles Fra kabler til fleksible rør-systemer I Etableret i 1995 som en del af NKT Cables I Etableret som selvstændigt selskab i 1999 - NKT Flexibles I Producerer fleksible

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Lederforum tirsdag 12. maj 2015 Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Eftermiddagens program Velkomst ved Jørgen Beck, Ledelsesakademiet Oplæg ved Ulrik S. Brix, Supana Pause, snak

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at:

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at: Hånden på hjertet hvor gode er de møder I holder? Går deltagerne fra møderne og er helt høje fordi der var en super stemning, de fik lov til at bidrage med en masse gode ideer og der blev produceret noget

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Velkommen Kursus i rekruttering og fastholdelse af frivillige

Velkommen Kursus i rekruttering og fastholdelse af frivillige Bliv Landsbypilot i din landsby Velkommen Kursus i rekruttering og fastholdelse af frivillige Jørgen Krogh Hessellund Program Den gode sag Hvad motiverer frivillige Rekrutteringen Fastholdelse Den gode

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Den halve leder. Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder

Den halve leder. Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder Den halve leder Teamkoordinator, projektleder, tovholder og teamleder Er jeg nu rigtig leder? Skal jeg også holde udviklingssamtaler? Hvad er min rolle? Hvilke opgaver har jeg ansvaret for? Hvor stor indflydelse

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

Øget toplinje igennem øget kundefokus

Øget toplinje igennem øget kundefokus Øget toplinje igennem øget kundefokus Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Flertallet

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003

Medarbejdertilfredshed 2003 Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1 Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI Adm. direktør Henrik Engelund, core:workers DI Service Årsdag 2015 Fremtidens Arbejdskraft MOVING PEOPLE THROUGH INTERNAL, CORPORATE & EMPLOYER COMMUNICATION

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Talenternes forældre

Talenternes forældre ernes forældre DJGA Hjarbæk 2008 Martin Thomsen Langagergaard Cand.scient. idræt og psykologi Driver Learn2improve Specialiseret i psykologiske tilgange til præstation i sportens verden, erhvervslivet

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie.

Sådan bliver du en god ekstramor Sig fra lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Af: Janne Førgaard, I lære som ekstramor At leve i en sammenbragt familie er

Læs mere

De tre domæner på Skovgården

De tre domæner på Skovgården De tre domæner på Skovgården Udarbejdet af pædagogisk leder Hanne Dalsgaard, Skole- og behandlingshjemmet Skovgården. Februar 2010. Som vi ser det, er domænerne et rigtigt anvendeligt redskab, som på mange

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

EASI- dit udviklingsværktøj

EASI- dit udviklingsværktøj Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale

Læs mere

Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team

Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team NFA Formidlingsmøder april 2008 Oplæg v. konsulenterne i projektet Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team Michael Martini Jørgensen, Arbejds- og organisationspsykolog, ph.d mmj@aarhus.dk; michaelmartini@hotmail.com

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere