Performance KULTUR. - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013

Transkript

1 KULTUR - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013 Af Jakob Garde, stifter af Garde Inc jga@gardeinc.com

2 02 16 INDLEDNING På top 5 på C-suitens strategiske agenda står performance kultur, formentlig som en logisk konsekvens af, at de fleste virksomheder er optaget af, hvordan de får mere ud af alt det, de allerede har og gør kombineret med en erkendelse af, at der er noget, der driller i DNA et. Det er blevet in at genbruge og udnytte de forhåndenværende ressourcer bedre og mere lønsomt og smide mindre ud, fordi det ligger i tiden at alle skal have mere for de samme penge. Hvis du også har lønsom vækst på den strategiske agenda, har du formentlig én fod på speederen og den anden fod på bremsen og det gør performance kultur interessant, fordi det trækker alt det andet. Indenfor restaurantionsverdenen taler man om køkkenprocenter, som udtryk for, hvor godt man udnytter råvarerne (100 % er bedst!) forstået på den måde, at først spiser man steg, så laver man Jægergryde af resten og koger suppe af benene, for det dyre er ikke råvaren, men alle de muligheder som man har betalt for, der ikke bliver udnyttet godt og kapitaliseret på. Det kunne være lead generering, hvor emnerne ikke bliver kontaktet, for dårlig hitrate, kampagner, tag lines, bannere osv. for at skabe trafik i butikken/hjemmesiden, men som ikke bliver italesat, kampagner, der ikke bliver brugt i dialogen med kunden, kortere salgscyklus, hurtigere on-boarding af nye kunder og kolleger, krydssalg, tættere relationer, løbende udskiftning af medarbejdere osv. Det er dyrt at lade være, og det kommer ikke af sig selv. Der er mange årsager til, at kulturen ikke bare er noget, man definerer, og så lever alle op til det. Det svarer til at læse højt af De 10 bud eller Færdselsloven! Du har måske gennemført eller været med til at gennemføre en større intern oprydning, hvad angår strukturer, processer og IT og saneret i organisationen, så færre skal nå mere. Det vil ofte betyde, at kravene til performance stiger, da service niveauet på de interne linjer falder og hvis mere administration (fordi den tidligere administrationsmedarbejder ikke

3 03 16 længere er der) tager tid væk fra salget, så er tiden måske kommet til se på markedet. Det kan være, du oplever eller fornemmer, at der er noget i kulturen, der forhindrer jer i at nå jeres mål og det er det vi ser på. For det første er det svært, at artikulere performance kultur på flad fod, men man er sjældent i tvivl, om man hvad det er, når først man oplever den, for det er den slags kultur, man aldrig glemmer. Det kan være sundt nok, at processe med rundkredse, hvor man skal forklare, hvad performance kultur er for dig? fordi det altid er godt at involvere, det er bare ikke gjort med det. Slet ikke. Der er mange årsager til, at kulturen ikke bare er noget, man definerer og så lever alle op til det. Det svarer til at læse højt af De 10 bud eller Færdselsloven! For det første, er der som regel noget, der skaber friktion, men lad os starte med en definition på kultur: Hvad er kultur og hvad er performance kultur? KULTUR En organisations kultur er de selvbærende mønstre af adfærd, følelser, tanker og overbevisninger - der definerer hvordan vi gør tingene her Selvbærende fordi kultur har inerti - uden en virkelig stærk og vedholdende kraft, så den ikke ændre kurs Mønstre fordi det er indgroede, gentagne elementer, der udgør kulturen Adfærd fordi det mennesker føler. tænker og synes er gengivet i - og skabt af - deres daglige handlinger Følelser, tanker og overbevisninger fordi det både er følelsesmæssigt og rationelt PERFORMANCE -KULTUR Det er en kultur/organisation, hvis selvbærende mønstre i adfærd, følelser, tanker og overbevisninger er befordrende for at nå virksomhedens mål, snarere end en hindring Figur 1. En definition på kultur

4 Første skridt ved performance kultur Ligesom strategi er kultur også bare et middel og det er den første erkendelse. Det er et middel til at opnå et økonomisk resultat, der er signifikant bedre end i dag for ellers løber du tør for energi på vejen, for du kommer til at gøre ofre undervejs. Derfor bør hele diskussionen om, hvor vidt man skal ændre kultur starter med et spørgsmål, nemlig: Hvad er det for økonomiske mål, vi når med den nye kultur, som vi ikke kan nå med den nuværende? Hvis du ikke kan svare med et explicit og stort tal på det, så lad være, for det ender i en regndans, hvor mange kan svare på, hvad værdierne er, men hvor markedet ikke oplever den store forskel i adfærden hos de mennesker, forandringen i virkeligheden var møntet på. Du skal være i stand til at forklare, hvad I sammen opnår med den adfærds/kultur ændring og fremfor alt, hvad det koster ikke at ændre på kulturen. Ellers bliver det tom snak og I spiller tennis uden net. Du kan fx indhente de seneste 5-10 eksempler i organisationen på, at den nuværende adfærd har kostet penge, image, spildtid, energi, stolthed osv. Fx hvis der mangler lønsomhedsorientering i DNA et, så kan man regne ud, konkret hvad det koster, hver gang en medarbejder sælger en Audi A8 til prisen for en Polo! og hvad de afledte effekter er af det, ved at se sig lidt omkring. Du skal være i stand til at forklare, hvad I sammen opnår med den adfærds/ kulturændring og fremfor alt, hvad det koster ikke at ændre på kulturen. Ellers bliver det tom snak, og I spiller tennis uden net.

5 05 16 VI TALER OM KULTUR FORDI VI MENER, AT VI KAN VÆRE EN BEDRE VERSION AF OS SELV Hvorfor stræbe mod en performance -kultur?? Vi skal stræbe mod mere performance i kulturen, fordi... Vi tror på, at hvis kulturen forbliver uændret, som den er, så kan vi ikke nå ambitionerne i strategien Vi tror på, at vi kan nå mere; hvis vi bliver en bedre version af os selv Vi tror på, at vi faktisk kan bliver en bedre version af os selv Vi vil alle gerne være en del af et vindende team, og lige nu tror vi på, at vi har det rigtige team Det er inspirende og tilfredsstillende at arbejde med og udvikle sig selv Vi ønsker at udvikle os som individer og som en organisation Figur 2. Hvorfor vi taler om kultur Jeg tror, der er en grænse for hvor meget det giver, at måle entydigt på kulturen fremfor at ændre adfærden og i min optik er det en hurtigere vej til målet, at sætte pengene foran kameraet og identificere de mest lønsomme områder/situationer og handle sig til adfærd udefra og ind. Essensen er, at det er de vigtigste eksempler, der driver de mindre vigtige, men ikke omvendt Det kræver ambitiøse mål, der provokerer til ny adfærd, stimulerende strukturer også af positivt begrænsende art og transparens omkring de gode og dårlige eksempler. Så kommer adfærden og derigennem resultaterne og til sidst kulturen, men rækkefølgen er nøglen. Jeg hælder til kombinationen af, at måle på fremdriften og kommunikere, påvirke, illustrere lidt, men tit med den økonomiske værdi og afledte effekter fra konkrete dagligdagseksempler, som man vurderer og observerer løbende. Her er et eksempel på, hvad man kan spørge til:

6 06 16 LAD OS TAGE TEMPERATUREN PÅ KULTUREN Vurdering performance kulturen ikke Nej, slet Sjældent Ofte I nogen grad Ja, for det meste 1 Vi har en stærk performance kultur og jeg bidrager selv til den 2 en får det bedste frem I mig og mine omgivelser og min læringskurve er stejl 3 en motiverer mig og mine omgivelser til at præstere mere/bedre 4 Jeg griber konstruktivt ind når nogen forbryder sig på kulturen 5 en er sund og drevet af amibtion, fælles mål og målrettet flid 6 Vi er konsekvente I adfærd og sætter barren højere hele tiden Figur 3. Hvordan vi tager temperaturen på kulturen Du skal have fakta med, for du får brug for et reference punkt for forandringen og øjebliksbilleder og mellemtider gør det nemmere for alle at se at I er på vej. Det handler om, at drøfte de positive og negative afledte effekter af, at bevare den nuværende kultur versus den nye kultur. Mange lever med dårligere resultater, fordi kulturen bliver omtalt som en præmisse, altså en legitim og indforstået forklaring på, hvorfor noget ikke kan ændres. Uden fakta mister I moment over tid, fordi fremskridtene fortaber sig i perceptioner og personlige holdninger og enkelt stående eksempler.

7 07 16 Måske følgende spørgsmål kan hjælpe dig til en dynamisk opstart af dialogen i din egen ledelsesgruppe; 1. Hvad driller mest i kulturen konkrete eksempler? 2. Hvad koster det os om året? 3. Hvor henne (fx afdeling/division) koster det mest? 4. Går det væk af sig selv? 5. Hvad forhindrer os i at ændre på kulturen? 6. Hvad ville vi opnå og hvad er de positive afledte effekter? 7. Hvilken adfærd/ mind-set forhindrer os i, at præstere ekstra ordinært? 8. Hvad er det ledelsen gør/ikke gør siden vi har gjort os fortjent til den adfærd? 9. Hvad har vi af hellige køer? 10. Hvor syg er patienten? (er det en hjerte operation eller et tandeftersyn vi er ude i?) Hvis ovenstående gav anledning til en god dialog, kan vi tilføje et par forestillinger om kultur, som inspiration til en fælles referenceramme og ditto præmisser: Nogle forstillinger om kultur 1. handler om mind-set 2. Du kan ikke tænke dig eller tale dig til en ny kultur 3. Det starter i toppen af organisationen 4. Du skal bare bruge 15-20% af dem med stort say (stor viden, gode resultater eller inspirende mennesker) til at drive forandringerne bredt fordelt i organisationen 5. ændring kræver lederskab 6. Du får det du måler efter. Bogstavligt talt. (Fx en høj score, men ikke høj tilfredshed) 7. en og værdiernes reelle overbevisninger er forbundne 8. Selv bonus pater adfærd i topledelsen kan ikke opveje manglende kultur bærer adfærd i organisationen, så flere skal tage ansvar for hinanden på eget initiativ uden at alle skærmydelser skal op og vende hos far og mor

8 08 16 Bemærk at man i virkeligheden ikke ændrer kulturen (jf. Dave Ulrich), man definerer en kultur og så kan man ændre adfærden og så definere en ny kultur. Aldrig omvendt. Regn med at ledelsen er en del af problemet og en del af løsningen. Alle de steder, hvor jeg har set nogen, der har forsøgt at ændre kulturen, for så at afvente den nye adfærd har over tid konstateret, at vi er der ikke endnu, men hvis du vil gå hele vejen og du mener det alvorligt skal du have mod, turde tage konsekvenserne og være konsistent. 2 en får skyld for alt skal stå for skud for meget og jeg vil umiddelbart tro, at det må være den mest gængse (bort)forklaring på, hvorfor nogen vinder hævd på ikke at præstere og resultater ikke nås; 1. Sådan en kultur har vi ikke i dag 2. Sådan siger man ikke her 3. Det er kulturen, du! 4. Sådan plejer vi altså ikke at gøre osv. 5. Det vil ledelsen ikke kunne lide at høre Som om det var en præmisse, man ikke kan ændre på! Klassiske årsager til, at kulturen ikke bliver ændret er, at lederne selv falder i, fx; 1. Hvis de er meget konsensussøgende selv og stopper alt ved den mindste interne indvending? 2. Hvis kulturen er et mål i sig selv? 3. De synes selv, at det er eksterne årsager, der forhindrer dem i at gøre noget ved det fx Jeg har jo ingen erstatning for Birger og de er under stort pres allerede (hvis du har truffet beslutningen i tide, er det kun et spørgsmål om Hvordan og Hvornår, ikke OM!) 4. De synes allerede de har gjort meget? 5. Har jo sat budgetterne op og har fyret nogle allerede (men stopper rejsen der?) 6. De er mere optaget af mulige konsekvenser end mulige udbytter (så de tør ikke)

9 09 16 HVAD ER MEST KENDETEGNENDE VED KULTUREN? Kendetegn ved lav performance -kultur Kendetegn ved performance -kultur Godt nok attitude En arbejdsplads Business as usual Drevet af lyst og godt nok attitude Flinkeskole Manglende tillid God stemning og frygt for at demotivere Mål/midler forvirring 0-fejlskultur Accept af status quo Bekymret og travl Manglende konsekvens Tal, analyser og beslutningsangst Budgetter og informationer Værdier ikke adfærdskorrigerende Diffuse rollemodeller Resultater, ambition og anerkendelse Identitetsmæssig tilknytning Attraktive mål, der provokerer til ny adfærd Motivation af nødvendighed God til at give og modtage feedback Tillid til ledelse og kollegaer Siger sandheden (selv når det er ukomfortabelt) Tager ansvar for firmaets mål Omfavner risici og begår mange fejl (læring) Udfordrer status quo Ubekymret og flittig Konsekvens og transparens Mest fokus på bådens stævn (end kølvandet) Visioner og perspektiver - kommunikeret Værdifasthed, principper og passion Stimulerende heltebilleder/rollemodeller Figur 5. Hvad er mest kendetegnende ved kulturen 3 Hvad er det, der driller i DNA et? Al helbredelse starter med den rigtige diagnose, så jeg anbefaler, at du identificerer de bagved liggende årsager, og det er ofte noget, som stikker dybt fx et princip som den øverste ledelse har, en grundlæggende overbevisning eller et på overfladen uskyldigt mantra eller bare en opskrift som bliver ukritisk genbrugt uden nærmere refleksion, men det har som alt andet fra toppen stor rækkevidde og vidtrækkende konsekvenser for kultur og resultater. Det er naturligvis også årsagen til at udskiftninger af enkeltpersoner i den øverste ledelse kan gøre så signifikante forskelle. Ufatteligt mange virksomheder ønskersig en mere performance drevet kultur, men kæmper alligevel i årevis med de samme symptomer.

10 10 16 Ufatteligt mange virksomheder ønsker sig en mere performance drevet kultur, men kæmper alligevel i årevis med de samme symptomer og jeg mener symptomer! Det er slet ikke nemt at ændre eller udbygge og der er mange hensyn at tage, men jeg mener, at man skal længere ind, hvis man skal løse det rigtige problem rigtigt, så her følger et idékatalog over tænkelige årsager til det, der i virkeligheden driller for det handler typisk om noget andet. Listen er lang og alligevel kun et udsnit, og bygger på konkrete eksempler fra den virkelige verden, som jeg er stødt på under analyse opgaver med dygtige virksomheder på kryds og på tværs af brancher og industrier igennem de seneste 19 år med konsulentbriller på. Du må gerne hæfte dig ved, at årsagen til, at kulturen er som den er, eller ikke ændrer sig, som oftest beskrives som en ekstern og udefra kommende faktor og i tredje person og det er sjældent min læsning af problemet, selvom jeg har stor respekt for kunden i øvrigt. Jeg har ikke skrevet en løsning på, da det er lidt præmaturt uden andre præmisser, men der er afgjort muligheder for at skærpe kulturen, hvis du tør og vil det nok. Timingen er fantastisk lige nu, og der kan gå mange år, før du igen får så oplagte muligheder som lige nu, hvor alt er oppe til debat. Jeg synes, at man skal omfavne finanskrisen (for du kan alligevel ikke gøre noget ved den) og se den som en eksternt stimulerende faktor i forhold til at eksekvere på hovedrengøring, nytårsfortsæt og en mulighed for, at nissen ikke flytter med igen. Timingen er fantastisk lige nu, og der kan gå mange år, før du igen får så oplagte muligheder som lige nu, hvor alt er oppe til debat. Listen er i tilfældig rækkefølge og du kan måske genkende nogle af eksemplerne; Man har svært ved at tiltrække de dygtigste! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Der er langt imellem snapsene, de er for dyre og vi er ikke kendte nok. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ledelsen/firmaet mangler format og det er ikke lige dem, stjernerne vil arbejde for. De er ikke de fedeste i branchen og brandingen, produkterne, bygningerne, omgivelserne osv. er bare ikke fede nok. Vi vil ikke betale det de koster og de skal ikke have mere i løn end mig og måske jeg føler mig truet.

11 11 16 Man har svært ved at fastholde de dygtigste! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: De ville videre og vi har den flade/høje organisationsstrukturen imod os. (højden er ligegyldig, hvis du er dygtig) Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ledelsen havde små ambitioner og ingen perspektiver og var måske ikke dygtige nok til at sælge budskabet. Måske ledelsen er gået i konsolideringsmode og spiller for ikke at tabe. De skal bare klare 5-8 år mere i samme position. Eller de var ikke dygtige nok til at udvikle og inspirere pågældende eller ville ikke udnævne ham/hende selvom personen faktisk er bedre end mig. Vores egne folk er ikke dygtige nok! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Det er nu engang dem vi har og jeg har ingen stående klar i kulissen. I øvrigt har vi brugt mange penge på dem igennem tiden. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: At du ikke for længe siden har truffet beslutningen og kørt en ny attraktiv kandidat i stilling, så du selv kunne bestemme hvordan og hvornår der skulle eksekveres. Vi har en blød kultur og ingen konsekvenser! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Folk er venlige ved hinanden og så kerer vi meget om hinanden. Vi har også mange 25 og 40- års jubilæer Q: Hvad er den reelle forklaring? A: At I appellerer til middelmådighed, har et sløjt værdiløfte (Employee Value Proposition) til ansøgere og skaber forkerte heltebilleder ved at gå mere op i, om folk har været der i lang tid, end om de har præsteret igennem lang tid. Amnesti for dårlige præstationer. Måske udnævnelseskriterierne er anciennitet, og nu er det Mogens tur til at være chef. Folk kommer uforberedt og for sent til interne møder, læser sms er og går ind og ud af lokalet! Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Der er ingen, der siger noget og jeg kommer også selv uforberedt! Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ingen krav til formalia og ingen konsekvens fra mødelederen og ingen kulturbærere, der tager ansvar for, hvad ineffektiviteten koster og fører med sig.

12 12 16 Vi har de forkerte kunder Q: Hvad er den interne undskyldning? A: Vi vil jo gerne op i markedet, men skal også passe på de kunder vi har og så måler vi måske ikke på det rigtige. Q: Hvad er den reelle forklaring? A: Ikke et klart og tydeligt værdiløfte til kunder (Customer Value Proposition) og ikke et entydigt billede af yndlingskunden (Sweet Spot Client) og så er USP erne næppe indarbejdet og target listen (hvis den eksisterer) er opportunistisk. Ikke (stigende) krav til kunde og produkt-mix og måske endda de mest erfarne sælgere farmer (lettest) og de mindst erfarne skal hunte (sværest)?! Som du måske kan tyde af ovenstående er der mange personlige agendaer i spil og mange kan blive udfordret på selvopfattelsen, hvem der skal bestemme og belønnes og definitionen af købmandskab, har også stor betydning. Fx hvis man grundlæggende mener at alt er godt, bare det er billigt, får man de medarbejdere, som er enige i det og omvendt, så jeg anbefaler, at vi vasker trapperne oppefra fordi de centrale spørgsmål skal besvares først og der kan være mange andre end ovenstående. Det handler nemlig om noget andet. Nemlig, nogle ganske få centrale overbevisninger hos den øverste ledelse og det er noget helt andet end at gå forrest. 4 Om kulturbærere Hastigheden af forandringer kræver altid, at der er nok af de rigtige, der tager et medansvar for det fælles mål. De hedder kulturbærere, som er dem, der griber ind, når nogen forbryder sig på kulturen, for det er igen ikke nok at gå forrest. Det ville svare til, at man i børneopdragelse gik foran med det gode eksempel som eneste virkemiddel, og i virkelighedens verden giver man jo konstant feedback, og for mig er det de samme principper, der hænger ved, nemlig de 4 K er; Krav, Kontakt, Konsekvens og Kærlighed, så det er gode gamle dyder og universelle sandheder, men man skal jo have fat i albuen på dem hele tiden eller gribe dem i gode ting. Det er en færdighed at være kulturbærer, det vil sige noget, man er god til og ofte trænet i, fordi det kræver, at omgivelserne har tillid til den, der giver feedback og hans/hendes motiver. Det går meget langsomt med at ændre kulturen, hvis man ikke har en feed-back kultur, da man jo ikke kan udvikle adfærden uden tilbagemeldinger.

13 13 16 TILLID KORRELERER MED HØJTYDENDE ORGANISATIONER * Op mod 40 % af lavt performende organisationer lider af tillidsunderskud mens det sammen kun gælder for ca. 16 % af højtydende organisationer Når der er mistillid, især til ledelsen, så daler morale og produktivitet Konfrontation og positiv konsekvens Højere performance Det mest afgørende for tillid i store virksomheder, er ledelsens evne til at sætte ind overfor dårligt performende individer og teams Målet er at hjælpe med prioriteringen, inspirere og motivere til udvikling (ikke at finde årsager eller påføre skyld og skam) Mere tillid Figur 6. Tillid korrelerer med højtydende organisationer Man kan ikke måle sig til mere tillid i kulturen man kan kun handle sig til den De to enkeltstående faktorer, der har størst indflydelse på low og high performance kultur, og som samtidigt er tillidsopbyggende, er henholdsvis; 1. Evnen til at gribe ind tidligt overfor low performing individer og teams 2. Give feedback på en social acceptabel måde (dvs. uden at kritisere). 5 Hvad har I af heltebilleder i dag? Er det den loyale medarbejder uden en sygedag, eller er det den nye mand på posten, der brager derud af, eller er det hende, der var med fra starten? Konsekvenserne af ikkebeslutninger overstiger efter min mening langt det, som det koster at sætte ind i tide overfor dem, der ikke længere leverer resultater. Problemet er nemlig, at du ikke kan bevare dine high performere over tid, hvis kulturen beskytter low og gennemsnitsperformerne, og til sidst sidder alle og stikker til maden. Det er en del af performance kulturen at være ydmyg omkring markedetog give markedet det sidst ord. Derfor er der god signalværdi i, at spørge på interne møder, Hvad får kunderne ud af det her og hvornår?, når dialogen bliver for intern og selvfed. * Kilde: Institute for Corporate Productivity ( Why Companies Don t Create Trust Internally )

14 Det hele hænger sammen Det sjove er, at selvværd kommer af at nå ambitiøse mål, som kommer af at se dygtige kolleger levere flid og kvalitet, som kommer gennem accept af strategien og forståelse for forretningsmodellen, som kommer af lysten til at præstere osv. osv., så det handler om at komme op på det rigtige loop. HØJTYDENDE ORGANISATIONER ER VEDHOLDENDE I DERES SUCCESMØNSTRE Er generøse med anerkendelser, heltebilleder og fejring af rollemodeller Fremhæver/ anerkender og belønner Sætter klare mål Sætter klare mål i brede vendinger og overlader til ledere og medarbejdere at fortolke dem og planlægge indsatser Ansætter, udvikler og forfremmer konsekvent og hele tiden talenter Ansætter hele tiden talenter Giver mulighed for at performe Giver ledere og kollegaer mulighed for at performe, tilskynder initiativ og læring fra fejltagelser Konfronterer dårlige performers og balancerer udstigningsbarriererne Konfronterer dårlige performers Giver feedback Giver kompetent og udviklende feedback, lidt men tit Gennemfører jævnligt strukturerede reviews af høj kvalitet, for at evaluere resultater, færdigheder, adfærd og potentiale Gennemfører performance review Træner og udvikler Giver og modtager formel uddannelse og on-the-job træning, til virksomheden og ledere på alle niveauer Figur 7. Om højtydende organisationer 7 Hvad har du prøvet, og hvorfor virkede det ikke? Hvis du jævnligt bliver bekræftet i, at I stadig ikke har den kultur, som du i virkeligheden godt kunne tænke dig, og du har mejslet værdierne ind i kaffekopper og screen-savers og haft store forkromede HR-processer, kick-offs og roadshows, er det måske fordi, der skal mere til for at få den adfærd, der ville bringe dig hurtigere og mere effektivt til målene? (Og løsningen ikke er mere af det samme! Du får ikke mere performance kultur af at sige det højt, end du bliver våd af at sige vand! Måske du har erfaret, at det ikke er på kurser, man ændrer kulturen, eller ved at sige til organisationen, at denne gang mener vi det, eller nu må vi holde fast, men at vi skal starte et andet sted, for det handler om noget andet.

15 15 16 AT FIFLE MED DE KULTURELLE TRÆK, KRÆVER EN OMHYGGELIG BALANCEKUNST Når det virker mod hensigten Suspenderer tankevirksomhed Leverer KPI erne, ikke resultaterne Dårligt/ manglende samarbejde Elementer i kultur Manage by objectives & KPIs Når det fremmer produktiviteten Mulighed for at performe og handler på eget initiativ Høje resultater Langsomme beslutningsprocesser Konsensus-kultur Udvandede løsninger Find fem fejl-kultur (kritik) Risiko avers organisation Overdreven afhængighed af andres vurdering Frihjul Kritisk overfor opfølgning, målinger og fokus på performance Figur 8. Om balancekunst og for og imod Samarbejde Feedback Tillid Bedre idéer Bedre og hurtigere implementering Højere resultater Lavere transaktionsomkostn. Stejlere læringskurve Højere adoption og eksekvering Personlig og professionel udvikling Hastighed og effekt Minimerer behov for regler og kontrol Motivation og frirum Vidensdeling og samarbejde 8 Hvordan kommer du i gang, og hvad er de vigtigste til- og fravalg? 1. Hvad er det for et tal, I når med den nye kultur, som I ikke når med den eksisterende? En kultur er et middel, så du skal holde dig målet for øje. Ellers bliver det en pseudoproces uden nævneværdige økonomiske resultater og mange vil tænke Det har vi prøvet!. 2. Hvad har I af uskrevne regler og hævdvundne rettigheder og hvor meget vil I det her? Find ud af hvad jeres reelle heltebillede er og det nye bundniveau og vurder om målet er vigtigt nok for jer at nå, for I får nye helte og I kommer selv til at gøre ofre. 3. Hvad er det, der driller i DNA et og dermed den reelle årsag til, at I ikke præsterer? Sørg for at I løser det reelle rigtige problem rigtigt ud fra kundens, firmaets og dit eget tarv. Rækkefølgen er central. At starte i toppen betyder at du starter med at ændre nogle af dine overbevisninger eller grundlæggende principper. (Det er implicit at du går foran med et godt eksempel).

16 Hvad har I af plausible årsagsforklaringer til at bevare folk, der ikke præsterer? Alle skal have chancen, men folk skal præstere og være stolte over det rigtige. Prisen for ikke beslutningerne er højere end du tror. Opsummering: Vigtigste take-aways 1 Stil diagnosen og udfordr ledelsen på resultatet, scenarier og konsekvenser. 2 Kommuniker ambitiøse mål som provokerer til ny adfærd og styr transformationen med en fast bagkant. Vær transparent og hudløst ærlig omkring mål og midler. 3 Udarbejd en samlet orkestreringsplan og doser lidt, men tit, hvor I skruer på flere parametre samtidigt.