Synlige kompetencer seniorkompetencer. Hvilke metoder kan tillidsrepræsentanter bruge til at synliggøre kompetencer og tavs viden?

Transkript

1 Synlige kompetencer seniorkompetencer 62 Hvilke metoder kan tillidsrepræsentanter bruge til at synliggøre kompetencer og tavs viden?

2 Synlige kompetencer seniorkompetencer Hvorfor dette hæfte?... 2 Er seniorer noget særligt? Baggrundshistorier Baggrundshistorier... 7 Blika Damixa Situationer Generationsskifte Lukning af produktion Skift til anden afdeling Rotation Udviklingsprojekter Oplæring af nye medarbejdere Procedurer Procedure for dokumentation af kompetencer Procedure for oplæring Procedure for skift til anden afdeling Situationer Procedurer Værktøjer: Eksempler på værktøjer Kompetenceskema Checkliste til oplæring Spørgsmål om fastholdelse Dilemmakort Værktøjer 1

3 Hvorfor dette hæfte? I disse år er der et stort politisk ønske om at seniormedarbejdere udsætter deres tilbagetrækning nogle år. Og mange seniorer vil også gerne blive på arbejdsmarkedet så længe helbredet kan holde til det og så længe forholdene på arbejdspladsen er attraktive. Seniorer lægger vægt på at have indfl ydelse, at blive værdsat og respekteret, at være kompetent og at få lov til at bruge sine kompetencer og dermed bidrage positivt til arbejdspladsen. Seniorers viden og kompetencer er ikke altid synlige på arbejdspladsen. Ofte opdager andre ikke mindst ledelsen først hvilken viden seniorer har haft, efter de er holdt op. Pludselig bliver andre opmærksomme på at denne viden ikke er givet videre i tide. Den er forblevet tavs og usynlig. Det er en stor fordel for både virksomheder og for de ældre medarbejdere at synliggøre seniorers viden og kompetencer på et tidligere tidspunkt. Synlige kompetencer bliver lettere værdsat og lettere bragt i spil på virksomheden. Synliggørelse kan derfor bidrage til at anerkende, fastholde og styrke ældre, ufaglærte medarbejderes position på arbejdspladsen og på arbejdsmarkedet. Men hvad kan man som tillidsrepræsentant gøre? Hvilke metoder kan man bruge? Hvad skal man overveje og være opmærksom på? Det giver dette hæfte et bud på. Hvem henvender hæftet sig til? Hæftet er skrevet til dig som tillidsrepræsentant. I hæftet fi nder du inspiration, argumenter og værktøjer som kan bruges til at skabe dialog om hvad dine seniorkolleger kan og hvad de ønsker. Som tillidsrepræsentant vil du i en række situationer kunne arbejde for at skabe gode rammer for seniorer og andre kolleger. Det kan fx være: Når seniorpolitik forhandles, kan du som TR være med til at sikre rammer der gør det trygt og attraktivt at blive længere på arbejdspladsen, og bearbejde kulturen så det bliver legalt at benytte de rettigheder der aftales. Ved fastholdelse kan du som TR tale med de ældre medarbejdere om hvad der skal til for at de vil blive på arbejdspladsen og tale om hvorfor de eventuelt vælger at stoppe. Ved fl ytning til anden afdeling kan du som TR sikre at seniorer tages med på råd for at sikre tryghed og dialog om kompetencer og ønsker. Ved oplæring kan du som TR motivere kolleger og tale med ledelsen så der bliver et godt match mellem den der oplærer og den der skal lære. Og du kan være med til at skabe gode rammer og vilkår for oplæring. 2

4 I udviklingsprojekter kan du som TR sikre at seniorers viden nyttiggøres og at udviklingsprojekter ses som en mulighed for kompetenceudvikling for seniorer. I hæftet har vi beskrevet en række af disse situationer. Vi håber at du får inspiration, gode argumenter og nye ideer til hvordan du kan gribe situationerne an. Din arbejdsleder kan også have glæde af hæftet. Synliggørelse af tavs viden At tale om tavs viden kan lyde som et paradoks. For tavs viden er vel netop tavs og dermed ikke til at sætte på ord. Det er fx vanskeligt at beskrive hvad det vil sige at cykle. Selv virkelig mange ord vil ikke være nok til at en anden vil kunne lære det på den måde. Cykling skal læres af hver enkelt person ved at iagttage andre og prøve sig frem, evt. støttet af vejledning fra andre. Tilsvarende med medarbejdernes tavse viden, fx om processer og maskiner. Noget af den tavse viden kan godt gives videre hvis man som medarbejder får lejlighed til at dele den. Det kan fx ske i forbindelse med oplæring, problemløsning og fejlfi nding. Og ved at snakke om arbejdsgange, normer mv. Anden tavs viden har medarbejderen opnået gennem sine sanser ved at se, høre, lugte, føle, smage og fornemme. For at andre kan få del i denne viden, skal deres sanser i spil. De skal fx være til stede ved maskinen når den bestemte lyd kommer som er tegn på at noget er galt. Og så skal de gøres opmærksom på betydningen af denne lyd. Dette understreger at man ikke kan læse sig til at blive en god medarbejder man skal selv prøve, selv sanse. Nok så detaljerede forskrifter er ikke tilstrækkeligt til at en ny medarbejder kan køre en maskine eller overvåge en proces. 3

5 Disse overvejelser har været afsættet for de metoder til at dele viden og synliggøre kompetencer som vi præsenterer i dette hæfte. Hvem står bag hæftet? Hæftet er skrevet af Birgit Hjermov og Elin Jørgensen fra Kubix på baggrund af erfaringer fra seniorprojektet: Fastholdelse af beskæftigede, ikke-faglærte seniorer gennem synliggørelse af tavs viden og kompetencer. Tillidsrepræsentanterne Peter Bolding fra Blika, Peter Henningsen fra Damixa, Inga Abrahamsen fra LEO Pharma, Berit Nielsen fra Wittenborg, Ilse Madsen fra Brüel & Kjær, samt uddannelseskonsulent Niels Josephsen fra 3F har været aktive sparringspartnere og projektudviklere gennem hele forløbet. Endvidere har ledere og medarbejdere fra de fem virksomheder bidraget med energi, ideer og erfaringer og dermed gjort forløbet relevant og brugbart. Læsevejledning Hæftet er tænkt som en håndbog du kan ty til efter behov. Det skal ikke nødvendigvis læses fra ende til anden. Dette hæfte har fi re dele: 1. Baggrundshistorie 2. Situationer 3. Procedurer 4. Værktøjer Baggrundshistorien handler om de virksomheder og de medarbejdere der har delt erfaringer og udviklet metoder i projektforløbet. Hæftet indledes med at vi stiller spørgsmålet: Er seniorer noget særligt? Det kan være relevant at overveje i forbindelse med seniorpolitik. Under situationer beskriver vi seks eksempler på udfordrende situationer som du kan stå i som tillidsrepræsentant: Generationsskifte Lukning af produktion Skift til anden afdeling Rotation Udviklingsprojekter Oplæring af nye medarbejdere Til hver situation knytter sig nogle procedurer og værktøjer der kan hjælpe dig til at arbejde med udfordringerne. Der er udarbejdet procedurer for: Dokumentation af kompetencer Oplæring Skift til anden afdeling Endvidere viser vi eksempler på værktøjer. Vil du arbejde med hele værktøjskassen, kan du gå på internettet og fi nde dette hæfte og værktøjerne på (Du skal via din lokale afdeling have password for at kunne gå ind på 4

6 Er seniorer noget særligt? I dette afsnit har vi samlet en række overvejelser om seniorer og seniorpolitik. Overvejelser som kan være nyttige i mange situationer. Hvornår bliver man senior? Hvordan omtaler I ældre medarbejdere? Hvornår synes I at medarbejdere er ældre? Hvad synes de selv? Vores analyse viser at mennesker over 50 år er vidt forskellige og har vidt forskellige behov. Mens nogle stadig har hjemmeboende børn, er andre ved at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Det er også vidt forskelligt hvordan alderen trykker. Nogle har helbredsproblemer, andre er lige så friske som 40-årige. Ved at placere mennesker over 50 år i en særlig kategori kan man få det indtryk at de har mere til fælles med hinanden end de har med mennesker i andre aldersgrupper. På hvilke felter er det sådan? På hvilke er det ikke? Har I brug for en seniorpolitik? Flere og fl ere virksomheder ønsker at fastholde ældre medarbejdere og udformer derfor en seniorpolitik. En politik som især fokuserer på ældre medarbejdere som svage, som nogle der skal tages hensyn til. Mange seniorer forbinder selv ordet senior med afgang fra arbejdsmarkedet, helbredsproblemer, manglende evne til at følge med osv. Derfor ønsker mange seniorer ikke at blive set som seniorer. Samtidig er der nogle af de ældre medarbejdere der har særlige behov. Mange års arbejde har sat sig sine spor, det kniber måske med skiftehold osv. Andre er så raske at en fast pensionsalder medfører at de må holde op før de har lyst. Spørgsmålet er derfor hvilke positive og negative konsekvenser det kan have at lave ordninger for alle over en vis alder? Og hvad en seniorpolitik skal indeholde? Handler det om afl astningspladser og nedsat arbejdstid? Handler det om at sikre at også de ældre medarbejdere får muligheder for at følge med? Eller om at de i en nedskæringssituation har ret til at blive, selv når de har nået efterlønsalderen? En bæredygtig personalepolitik En personalepolitik der giver muligheder og rettigheder for alle uanset alder, køn, etnicitet, religion etc., kan også være en løsning. Den kan fx indebære Et mål om at medarbejderne afspejler sammensætningen af befolkningen og at virksomheden derfor både rekrutterer unge og gamle, mænd og kvinder, gammeldanskere og nydanskere. At rettigheder følger bestemte behov og ikke kun en bestemt alder. 5

7 At alle får muligheder for at udvikle sig, ikke kun nogle få stjerner. At objektive kriterier såsom aktuel arbejdsfunktion, sygefravær og kompetencer anvendes som kriterier ved afskedigelser. Alder er ikke i sig selv et relevant kriterium. For at sikre sig at praksis er i overensstemmelse med personalepolitikken, kan det være en god idé at måle hvordan det går. Det kræver at virksomheden registrerer relevante data. Fx hvordan personalesammensætningen udvikler sig, hvilke kompetencer hver enkelt har udviklet og om medarbejderne får tilgodeset deres ønsker om udviklingsaktiviteter. Du kan fi nde mere inspiration på www: og i hæftets situationer om generationsskifte, lukning af produktion, skift til anden afdeling, rotation, udviklingsprojekter samt oplæring af nye medarbejdere. 6

8 Baggrundshistorier Dette hæfte er et resultat af analyse- og udviklingsprojektet: Fastholdelse af beskæftigede, ikke-faglærte seniorer gennem synliggørelse af tavs viden og kompetencer. Projektet er fi nansieret af Beskæftigelsesministeriets seniorpulje. 3F og Kubix har samarbejdet om projektet med tillidsrepræsentanter, ledere og medarbejdere fra 5 virksomheder: Blika, Brüel & Kjær, Damixa, LEO Pharma og Wittenborg. Udviklingsgruppen I udviklingsgruppen har tillidsrepræsentanter fra de fem industrivirksomheder sammen med 3F og Kubix udviklet værktøjer som tillidsrepræsentanter kan anvende i forhold til seniorer. Formålet med udviklingsgruppen har været: at udvikle og afprøve værktøjer der kan synliggøre ældre medarbejderes kompetencer og tavse viden. at diskutere og bidrage til de to virksomhedsprojekter. at inddrage andre tillidsrepræsentanter og arbejdsledere i de fem virksomheder, fx ved at afprøve værktøjer. Baggrundshistorier Projektet har bestået af: En analyse af seniorers kompetencer på de fem industrivirksomheder. Udviklingsprojekter på to af de fem virksomheder. En udviklingsgruppe som løbende har diskuteret forskellige seniorproblemstillinger. Her følger en kort præsentation af udviklingsgruppen og af udviklingsprojekterne på de to virksomheder: Blika og Damixa. Udviklingsgruppen har arbejdet med en bred vifte af temaer. Temaerne har selvfølgelig haft sit udspring i de problemstillinger som de deltagende tillidsrepræsentanter møder i deres hverdag. Udviklingsgruppen har diskuteret hvilke konsekvenser en række faktorer - fx globalisering og udfl ytning af arbejdspladser, tempoforøgelse, ændringer i arbejdsorganisering eller ny ledelse kan få for seniormedarbejderes arbejde, kompetencer, fastholdelse og tilbagetrækning. Udviklingsgruppen har selvfølgelig også forholdt sig til seniorers kompetencer og tavse viden. Både til hvordan tavs viden og kompetencer kan gøres synlige og i hvilke situationer det er relevant for tillidsrepræsentanter og seniorer at gøre deres kompetencer og viden tydelig for andre. 7

9 Baggrundshistorier Eftersom mange seniorer og virksomheder er mere vant til at kommunikere mundtligt end skriftligt, har dialog været et vigtigt omdrejningspunkt for de værktøjer udviklingsgruppen har udviklet og afprøvet. Hertil kommer at et par af de deltagende virksomheder tidligere har anvendt SUM-værktøjet og erfaret at et meget omfattende kortlægningssystem er for omkostningsfuldt at holde ajour. Derfor har vi satset på at udvikle meget enkle værktøjer som kan anvendes med konkrete formål, såsom at skabe overblik over kompetencer i forbindelse med fl ytninger eller at dokumentere medarbejdererfaringer. Nogle værktøjer er egnet til at bruge i grupper af medarbejdere, andre fokuserer på den enkeltes kompetencer. Se under procedurer og værktøjer. Blika A/S Blika har produceret garderobeskabe og værkstedsmøbler i metal i mere end 50 år. Blika har primo 2006 ca. 70 medarbejdere i produktionen. De fl este i ufaglærte stillinger. Hertil kommer funktionærer i ledelses-, salgs- og udviklingsfunktioner. Medarbejderne er organiseret i grupper. På Blika har der været tradition for langvarige ansættelser. Jubilæer er derfor hyppige og en relativ stor andel af medarbejderne er seniorer. Inden for de kommende år forventes en del seniorer at gå på efterløn eller pension. Formål med udviklingsprojektet Formålet med udviklingsprojektet på Blika har været at forberede generationsskifte ved at synliggøre seniorernes kompetencer. Samtidig er der arbejdet på at give alle medarbejdere også seniorerne mulighed for større variation i arbejdet og for at udvikle sig gennem rotation og videndeling. Projektets forløb Projektet har haft tre faser: 1. Synliggørelse af seniorkompetencer ved et enkelt anlæg 2. Udbredelse af metode til synliggørelse 3. At få sat ord på egne kompetencer 8

10 Synliggørelse af seniorkompetencer ved et enkelt anlæg Der er gennemført et pilotprojekt hvor en erfaren senior har oplært en kollega i et nøgleanlæg. Som led heri har den erfarne senior sammen med den kollega der skal læres op og Kubix udarbejdet et detaljeret skema over hvilke delelementer en ny skal oplæres i. Skemaet kan fungere som checkliste i forbindelse med oplæring. Arbejdet med checklister og oplæring er et fast punkt på det ugentlige gruppemøde. Denne fase skulle afsluttes med en afrundingsdag hvor grupperne skulle mødes med Kubix igen og gøre status over erfaringerne. Men grundet udfl agningsplaner blev opfølgningsdagen ikke gennemført i den tænkte form. Baggrundshistorier Dette skema er efter behov suppleret af billeder af værktøjer, omstillinger el.lign. samt af andre relevante hjælpemidler. Endvidere er oplysninger som den nye har fundet relevante, skrevet ind på tegninger mv. Udbredelse af metode til synliggørelse Næste step har været at brede denne metode ud så alle seniorer videregiver deres viden om nøglefunktioner ved at udarbejde checklister. Og at igangsætte rotation hvor alle får mulighed for at lære nye funktioner at kende. På møder har hver gruppe arbejdet med checklister, med principper for oplæring og med en oversigt over hvem i gruppen der kan og vil hvad. Herved har alle fået lejlighed til at fortælle hvilke funktioner de kunne tænke sig at blive oplært i, og hvilke rammer der er vigtige for at gennemføre oplæring. At få sat ord på egne kompetencer Undervejs i udviklingsprojektet meddelte Blika at hele produktionen i løbet af året vil blive udfl aget. Derfor er der i projektet gennemført aktiviteter med det formål at støtte medarbejderne i at sætte ord på egne kompetencer. For at ruste medarbejderne til at søge job har medarbejderne på Blika arbejdet med at synliggøre hvad hver enkelt kan. Til støtte for det har alle fået udleveret nogle spørgsmål til forberedelse inden hver gruppe har holdt møde med Kubixkonsulenten. På møder i de enkelte grupper har medarbejderne arbejdet med at beskrive hvilke kompetencer de hver især må have for at udføre deres arbejdsfunktioner. Efter mødet udfylder hver medarbejder et skema der dokumenterer hvad medarbejderen kan. Skemaet attesteres af en afdelingsleder. Efter mødet har grupperne arbejdet på at færdiggøre checklisterne og påbegynde oplæring med henblik på rotation. En af medarbejderne har til checklisterne fotograferet de forskellige arbejdsprocesser. 9

11 Baggrundshistorier Damixa ApS Damixa har fremstillet vandhaner i mere end 40 år. Der er ca. 250 medarbejdere i produktionen i Danmark. Gennemsnitsalderen er 43 år og den er stigende. Flere og fl ere bliver seniorer på Damixa. Damixa vil gerne fastholde deres erfarne medarbejdere. Derfor forsøger Damixa at fi nde andre job på virksomheden til medarbejdere der bliver berørt af ændringer i produktionen. Damixa outsourcer mere og mere produktion, og produktionen bliver i stigende grad omlagt fra masseproduktion til nicheproduktion. Følgen heraf er at den enkelte medarbejder får nye udfordringer, fx i form af at skulle skifte plads og afdeling. Det der kendetegner en dygtig medarbejder, er derfor under forandring. Fra at være en medarbejder der producerer så hurtigt som muligt, til at være en medarbejder der mestrer fl ere typer af opgaver. Formål med udviklingsprojektet Formålet med udviklingsprojektet på Damixa har været at Damixa gerne ville fi nde ud af hvordan fl ytning fra en afdeling til en anden kan foregå på en hensigtsmæssig måde for såvel seniorer som virksomhed. Og fi nde ud af hvordan ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere kan sikre at også erfarne seniorer får en fyldestgørende oplæring. Målet har været at udvikle en procedure der kan bruges af medarbejdere, tillidsrepræsentanter, teamledere og arbejdsledere på Damixa og på andre virksomheder. Projektets forløb For at få glæde af de erfaringer seniorer allerede har med at fl ytte fra en afdeling til en anden, har første skridt i projektet været at Kubix har interviewet seniorer der har fl yttet afdeling. Arbejdsledere og tillidsrepræsentanter der har været involveret i seniorernes skift, er også blevet interviewet. Både seniorer, arbejdsledere og tillidsrepræsentanter har i interviewene formuleret ønsker til hvordan det at skifte afdeling fremover kunne foregå. På et møde hvor produktionschefen, ledere i produktionen og tillidsrepræsentanter har deltaget, er disse ønsker og erfaringer med fl ytninger blevet præsenteret af Kubix. Særlig en afdeling på Damixa ville i første omgang blive ramt af outsourcing. På det omtalte møde blev det derfor besluttet at næste skridt i udviklingsprojektet skulle være et forsøg på at planlægge hvordan ventetiden kunne bruges konstruktivt. Hvad nu hvis afdelingen konkret stod overfor at skulle outsource dele af produktionen om nogle måneder? Hvad skulle der så ske? Afdelingslederen, en tillidsrepræsentant fra afdelingen og Kubix har udarbejdet en procedure for hvordan denne situation kan gribes an ud fra de ønsker og erfaringer interviewene har bragt frem i lyset. Proceduren er derefter diskuteret blandt arbejdsledere, produktionschef og tillidsrepræsentanter på et møde. Der var enighed om behovet for at skabe større tryghed og indfl ydelse på fl ytning fra 10

12 en afdeling til en anden, og at målet med proceduren er dialog. En dialog der ikke altid præger sådanne fl ytninger i dag. Under arbejdet med at få lavet denne procedure har situationen for afdelingen ændret sig. Outsourcing er nu ikke på samme måde på dagsordenen. Baggrundshistorier I stedet er en anden problemstilling dukket op. Denne indebærer også fl ytninger af erfarne medarbejdere fra en afdeling til en anden. På mødet var der enighed om at proceduren ikke kun er relevant for den situation der har dannet udgangspunkt for at opstille proceduren. Den kan også bruges i den nye situation på Damixa. På den måde har Damixa fået en mere generel procedure at arbejde med. 11

13 Situationer seniorer. Flere medarbejdere er nu 60 år og adskillige har signaleret at de snart vil gå på efterløn. Situationer Behovet for at synliggøre seniorers kompetencer kan vise sig i mange forskellige situationer. Vi har valgt seks situationer der alle har afsæt i hverdagen på de fem deltagende virksomheder. Situationerne har form af en lille historie. Generationsskifte Seniorer vil på grund af deres mange års erfaring, stabilitet, loyalitet og dygtighed ofte udføre nøglefunktioner på virksomhederne. Som nøglemedarbejdere involveres de i beslutninger og ændringer og nyder ofte stor respekt. For mange seniorer er dette en ønskeposition selv om den kan have nogle ulemper i form af store arbejdskrav. For virksomhederne er det også en umiddelbar fordel da nøglefunktionerne er i sikre hænder. Problemet opstår først den dag da senioren holder op. Så bliver det ofte tydeligt at meget viden også er holdt op. Fabrikken har før oplevet hvor svært det kan være at erstatte en erfaren medarbejder. Ikke blot i forhold til udførelsen af arbejdet, men i lige så høj grad fordi erfarne medarbejdere ofte bruges som ressourcepersoner i udvikling af nye produkter og oplæring af nye medarbejdere, og fordi de erfarne seniorer er centrale for fi rmaets ånd og for at få hverdagen til at glide. Virksomheden er derfor interesseret i at disse seniorer lærer andre op, så hverdagen kan hænge sammen hvis seniorerne skulle holde op før beregnet. Problemet er imidlertid at fi nde tid til oplæring, for der er virkelig travlt i øjeblikket. Nogle af seniorerne er på deres side utrygge ved om ledelsen har skjulte dagsordner. De er bange for at de bliver fyret når de har lært yngre op som måske kan gøre tingene hurtigere. Andre nævner at de unge ikke er så stabile og sikkert holder op igen. De synes det er omsonst at lære nogle op før det for alvor er aktuelt. Især når der er så travlt. De fl este kan dog godt se behovet og synes det er vigtigt at arbejdspladsen kan fungere godt når de en dag er holdt op. Tillidsrepræsentant Alfred Olsen lytter til de forskellige holdninger. Han savner dog noget nemlig en overvejelse af om de 60-årige måske kunne have lyst til at blive længere hvis forholdene på arbejdspladsen bliver ændret. Mange medarbejdere har været ansat i , ja, over 40 år på fabrikken. Rigtig mange er derfor Derfor giver han sig til at undersøge hvilke seniorordninger der kunne tænkes. Han snakker også med 12

14 nogle af de ældste kolleger om hvad der egentlig skal til for at de kunne have lyst til at blive. Det viser sig at en del af dem meget gerne vil fortsætte hvis de kunne få lov til det og har råd. Det er forskelligt hvad seniorerne gerne vil. Nogle vil gerne gå ned i tid, andre vil gerne holde noget mere ferie. Atter andre vil gerne have andre opgaver. Hvilke procedurer og værktøjer kan jeg bruge? Procedure for oplæring Spørgsmål om fastholdelse Checkliste til oplæring Efter han har fundet ud af det, går han til ledelsen og foreslår en dobbeltstrategi: at virksomheden udformer en seniorpolitik med en vifte af muligheder og at virksomheden laver en oplæringsplan hvor oplæringen starter med dem der fortæller at de snart vil gå af. TR og ledelsen aftaler en procedure for oplæring. Værktøjer Spørgsmål om fastholdelse Hvad gør dig glad for at gå på arbejde? Situationer Hvad skal jeg som TR være opmærksom på? Hvad kan virksomheden evt gøre bedre? Det kan være en udfordring at skabe en vinder-vinder situation hvor virksomhedens sårbarhed mindskes og senioren bevarer en respektfuld position i virksomheden. En situation hvor senioren får anerkendelse for at ville dele sin viden, giver bedre mulighed for at være væk fra arbejdet og sikrer senioren en fremtid på arbejdspladsen. Det er vigtigt at give senioren mulighed for at lære at udføre andre funktioner for at mindske seniorens eventuelle sårbarhed. Hvilke ønsker har du evt om ændringer i dit arbejde? Hvilke ønsker har du evt om kurser eller uddannelse? Hvordan er dit helbred i forhold til de krav arbejdet stiller? I hvilke situationer (på arbejdet) synes du at det er en fordel at have e Har du overvejet hvornår du ønsker at gå på pension? Hvad spiller ind på dine overvejelser? (på arbejdspladsen og i privatli Hvad kan få dig til at blive længere på arbejdsmarkedet/på virksomhe Hvad kunne evt få dig til at fortsætte i nogle timer om dagen/ugen ef Har du evt behov for rådgivning om den tredje alder? 13

15 Situationer Lukning af produktion Når virksomheder lukker eller flytter produktionen, er især seniorer i risiko for at blive arbejdsløse i lang tid. Og måske aldrig få et fast job igen. En af mange forklaringer på dette kan være at nogle seniorer ved ansættelsessamtaler ikke kan fortælle hvad de har arbejdet med og hvad de dermed kan. De sorteres derfor fra. Produktionschefen meddeler medarbejderne at produktionen skal fl yttes til Østeuropa om 6 måneder. Medarbejderne får at vide at de vil blive støttet i at fi nde nyt arbejde. På SU aftales det at tillidsrepræsentant Betina Jensen sammen med en af lederne skal fi nde ud af hvordan de bedst kan gøre det. Betina er i tvivl om kollegerne overhovedet er parate til at tænke fremad. For de fl este er i krise og nægter at tro det kan være rigtigt. Mange føler sig handlingslammede, andre er rigtig vrede. Men nogle enkelte er allerede begyndt at søge nyt arbejde og en af dem har i panik taget imod et job som Betina er bange for at han bagefter vil fortryde. Så måske er det alligevel på høje tid? Betina ved at rigtig mange af kollegerne er over 50 år. Andre har aldrig haft arbejdet andre steder. De har derfor ikke prøvet at søge arbejde i mange år og er meget i tvivl om der overhovedet er nogen virksomheder der vil ansætte dem. Betina kan høre at mange føler sig vraget og føler de ikke har været dygtige nok. Samtidig fi nder Betina ud af at mange af kollegerne ikke kan forklare andre hvad de kan. Flere af dem siger Jeg kan jo bare køre maskinen. Derfor udarbejder Betina og lederen nogle spørgsmål som de beder kollegerne om at tænke over. Betina hjælper nogle af dem der ikke læser så godt. Hun stiller simpelthen spørgsmålene og så snakker de om det. Bagefter indkalder Betina kollegerne til møder i hver gruppe. På møderne får kollegerne gode ideer af hinanden og støtter hinanden i at huske. Kollegerne bliver klar over at de har faglige kompetencer som fx materialekendskab, produktkendskab og maskinkendskab, og viden i forhold til fejlsøgning. De kan derudover også en masse andet. Fx har virksomheden været præget af at kollegerne har hjulpet hinanden meget. De har også været med til at foreslå ændringer i produkter, maskiner, arbejdsgange, indretning af arbejdspladsen og meget mere. Kollegerne har virkelig taget ansvar og haft forståelse for helheden i produktionen. Så mange bliver lidt opløftede af at snakke om det. Betina fi nder også ud af at mange virksomheder beder om skriftlige ansøgninger med bilag. Betina er i tvivl om hvilke bilag der kunne være relevante for kollegerne. Sammen med lederen fi nder hun en løsning. 14

16 Hvad skal jeg som TR være opmærksom på? Mange af de ufaglærte arbejdspladser er præget af en mundtlig kommunikationsform. En del ufaglærte skriver og læser kun lidt i forbindelse med deres arbejde og kan derfor være fremmede over for skemaer. Mange er heller ikke vant til at forholde sig analytisk til sig selv. Det vil derfor ofte være mere frugtbart at starte med at skabe dialog, frem for at udfylde skemaer. Hvilke procedurer og værktøjer kan jeg bruge? Procedure for dokumentation af kompetencer Spørgsmål om egne kompetencer Kompetenceskema I forhold til de seniorer der ikke tror på de kan få et andet arbejde, men som gerne vil have det, kan TR og andre aktivt støtte ved at bruge netværk, sætte stillingsannoncer op, evt ringe til andre fi r- maer for at høre om seniorer har en chance. Værktøjer Kompetenceskema Situationer Mange virksomheder beder om skriftlige ansøgninger med bilag. Mange har ikke, eller har ikke gemt, eksamensbeviser eller kursusbeviser. Derfor kan det være en idé at beskrive medarbejdernes erfaringer og kompetencer og få lederens underskrift på beskrivelsen. På den måde får medarbejderne dokumentation for hvor længe de har været ansat, og en beskrivelse af hvad de har arbejdet med. Dit nuværende job Hvilke opgaver har du oplært andre i? Hvilke særlige ansvarsområder har du? Hvem arbejder du sammen med? Hvilke grupper indgår du i? Dine tidligere job på virksomheden Har du i din tid på virksomheden været med til... Andre erfaringer 15

17 Situationer Skift til anden afdeling Det er vigtigt at støtte seniorer der skifter afdeling i virksomheden. Selv om seniorer er erfarne medarbejdere, er de af gode grunde endnu ikke kompetente til at udføre de nye opgaver, men de kan have synspunkter på og ønsker til hvordan en flytning og oplæring bliver en god oplevelse. Ved at inddrage seniorer i beslutninger om deres fremtidige arbejdssituation, kan ledelsen imødekomme seniorers behov og forventning om respekt og indflydelse. Ledelsen kan også finde ud af hvordan seniorers kompetencer kan anvendes i nye sammenhænge. Fabrikken producerer fl ere og fl ere af deres varer i udlandet. Om kort tid skal endnu en vare produceres i udlandet. Det kommer til at berøre en del medarbejdere specielt en del erfarne medarbejdere som har arbejdet på virksomheden i mange år. Tillidsrepræsentant Jørgen Thomsen synes at virksomhedens ledelse sammen med tillidsrepræsentanterne kan gøre meget for at medvirke til en god proces, når erfarne medarbejdere skal skifte til en anden afdeling. Det at fl ytte er for mange en særlig udfordring. Traditionen på virksomheden har været at kolleger ofte er blevet fl yttet til andre job og afdelinger hvis der har været problemer. Der er ikke så mange, hverken ledere og medarbejdere, der taler om det positive ved at medarbejdere skifter afdeling. Jørgen synes det er et dilemma. Han ved ikke hvornår dele af produktionen bliver lagt ud. Vidste han det, ville det måske være muligt at bruge ventetiden. For eksempel kunne indkøringsperioden for nye varer bruges til at planlægge fl ytningen og begynde på en oplæring. Jørgen har spurgt nogle af de medarbejdere der er blevet fl yttet til andre afdelinger om deres synspunkter. Herfra ved han at der er brug for mere dialog om fl ytninger mellem medarbejdere, ledere og tillidsrepræsentanter. Jørgen beslutter sig sammen med et par andre tillidsrepræsentanter for at tage initiativ til et møde mellem arbejdsledere, tillidsrepræsentanter og produktionschefen. Der skal en del argumenter på bordet for at få emnet på dagsordenen. Et af de afgørende argumenter er at bruge ventetiden fornuftigt, i stedet for at gå som katten om den varme grød og ikke sætte ord på planerne, samtidig med at alle ved at noget skal ske. Denne situation er med til at skabe stor utryghed. Mødet ender med at Jørgen sammen med en anden tillidsrepræsentant og en leder får til opgave at fi nde frem til en procedure for hvordan fl ytninger bør/kan ske. Jørgen synes et vigtigt formål med proceduren er at synliggøre hvordan en dialog kan foregå gennem samtaler og møder. 16

18 På et nyt møde fremlægger de proceduren for de øvrige tillidsrepræsentanter, arbejdsledere og produktionschefen. Efter en del diskussion bliver de enige om at arbejde ud fra proceduren, når der er tale om større ændringer der nødvendiggør fl ytning af fl ere medarbejdere. Hvad skal jeg som TR være opmærksom på? Flytninger mellem afdelinger kan opfattes forskelligt. Føles det som en straf? Tab af status? Eller er det en udfordrende, ny mulighed? Tillidsrepræsentanten kan ved at stille spørgsmål synliggøre seniorers oplevelser. Tillidsrepræsentanten kan bidrage ved at aftale en procedure for hvordan fl ytninger kan foregå og ved at bidrage til forberedelse og opfølgning på medarbejderens samtaler med ledere. Situationer Tillidsrepræsentanten kan bidrage til at ventetid bruges konstruktivt, fx på oplæring. Oplæring af seniorer er ikke det samme som oplæring af nye medarbejdere. Der kan være brug for en fast kontaktperson og for mere gensidig dialog om oplæring. Hvilke procedurer og værktøjer kan jeg bruge? Procedure for skift til anden afdeling Spørgsmål om skift til anden afdeling 17

19 Rotation ikke kun koncentreres om de maskiner som de ældste nøglemedarbejdere har, men involvere alle. Situationer Rotation kan bidrage til at skabe variation i arbejdet. Især hvis det indebærer at man skifter mellem vidt forskellige typer af opgaver. Indførelse af rotation kan være forbundet med nye muligheder for at lære og udvikle sig. En velkommen forandring. Sådan vil nogle seniorer opfatte det. Andre seniorer vil imidlertid opleve indførelse af rotation som en stor udfordring eller se det som en trussel mod deres jobsikkerhed. Medarbejderne har haft bestemte funktioner gennem mange år hvilket har givet dem en dyb indsigt i funktionen. Det har også medført at nogle af nøgleopgaverne stort set kun kan udføres af én person hvilket har gjort det svært for nøglepersonen at være syg og at holde ferie og har medført at opgaverne ikke er udført når nøglepersonen har været væk. Virksomheden vil derfor gerne indføre rotation. Hans Jensen er tillidsmand. Han kan se en anden grund til at man går væk fra at alle står ved den samme maskine, nemlig at det vil give øget variation i arbejdet og sikre at alle medarbejdere lærer nyt. Derfor foreslår han at virksomheden arbejder på at indføre rotation. Det vil kræve at alle medarbejdere læres op i nye funktioner. Oplæringen skal derfor Hans drøfter sine tanker med nogle af kollegerne. Han får vidt forskellige reaktioner. Nogle af de ældste har ikke lyst til at lære at betjene andre maskiner. Jeg er for gammel, siger de. Også blandt nogle af de yngre møder Hans Jensen modstand. De er bange for at få mindre i bonus når alle skal til at lære noget, for hvem skal så producere? Og driftsledelsen er lidt forbeholden, for der skal jo produceres. Nogle af kollegerne er imidlertid glade for forslaget. De har i mange år været trætte af at stå samme sted, men har ikke kunnet få lov til at stå andre steder fordi de faste ikke ville fl ytte. En enkelt nøgleperson kan se at det ville give mulighed for at holde ferie i længere tid. Han har sparet en masse overarbejde op, men har ikke kunnet afspadsere det, for ingen har kunnet tage over. Samtidig er han dog lidt nervøs for om en anden vil rode meget og opfi nde nye systemer som han så vil have mas med at fi nde ud af. Hans foreslår at der bliver lavet en plan som både sikrer at produktionen kan køre og at oplæringen sker. Det kunne fx være sådan at 3 kolleger skulle læres op ad gangen. Og at man måske kunne starte lige efter sommerferien ved at forlænge ansættelsen af tre vikarer så de kan tage over mens de tre andre læres op. Da dette er vedtaget, gennemfører Hans møder med alle grupperne. På møderne udformer grupperne en oversigt over hvem der kan udføre hvilke opgaver på hvilket niveau. Dernæst snakker kollegerne om 18

20 hvem der kunne tænke sig at lære hvilke opgaver. Og til slut aftaler grupperne i hvilken rækkefølge de gerne vil læres op. Samt hvor ofte man skal skifte plads. Hvad skal jeg som TR være opmærksom på? Det er vigtigt at du får ledelsen med på at give tid til oplæring. Ellers er der stor risiko for at rotationen aldrig kommer i gang. Og det er vigtigt at dine kolleger er indstillede på at lære andre op i de funktioner de har. Hvilke procedurer og værktøjer kan jeg bruge? Værktøjer Procedure for oplæring Checkliste til oplæring Oversigtsskema kompetencer i gruppen Nogle af dine kolleger kan opleve indførelse af rotation som et statustab. Det kan derfor være en god idé at overveje hvad du og andre kan gøre, fx at anerkende dem. Andre vil være usikre på om de er i stand til at lære det nye. Ambitiøse mål om at alle skal kunne meget mere, vil derfor virke skræmmende. Det kan derfor være en idé at starte i det små og skelne mellem langsigtede og kortsigtede mål. Checkliste til oplæring Arbejdssituationer 1. En serie er i gang 2. Omstilling 3. Opstart Vist, set og hørt Prøvet under vejledning Situationer Hvis rotation skal lykkes, kræver det at man er på hver plads i tilstrækkelig lang tid til at få rutine i den, men ikke så længe at man glemmer de andre funktioner. 4. Nedlukning 5. Vedligehold 6. Fejlsøgning - de 5 vigtigste 7. Kritiske situationer - 3 eksempler 8. Områdespecifik sikkerhed 9. Varebestilling og modtagelse 10. Koordination og arbejdsplanlægning 11. Status 12. Programmering 19