Indholdsfortegnelse KAPITEL 7: DESIGN KAPITEL 1: INTRODUKTION...4

Transkript

1 1

2 Indholdsfortegnelse KAPITEL 1: INTRODUKTION INDLEDNING PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING METODE OG TEORIVALG PROJEKTSTYRING EMPIRI KAPITEL 2: KONCEPTET KONCEPTBESKRIVELSE KAPITEL 3: IDENTITETS- OG VÆRDIANALYSE STRUKTURANALYSE V/ MINTZBERG KULTURANALYSE Artefakter Værdier KAPITEL 4: STRATEGISK ANALYSE BRIDGES TO PROFIT PORTERS Konkurrencebegrebet Brancheanalyse SWOT TOWS...35 KAPITEL 5: MALGRUPPEVALG SMP-ANALYSE Segmentering Målgruppevalg Positionering Personaer Brugerscenarie og Customer Journey...43 Kapitel 6: Kommunikations- og medieplan KOMMUNIKATIONSPLAN MEDIEPLAN BUDGET...50 KAPITEL 7: DESIGN DESIGNKONCEPT DESIGNMANUAL Logo Typografi Farvevalg Billedstil MEDIEELEMENTER Website Plakater Trykte annoncer GO-CARDS App TEST AF DESIGN OG FUNKTIONALITET...62 KAPITEL 8: TEKNISK DOKUMENTATION NAVIGATIONS DIAGRAM LAYOUTDIAGRAM SIDESKITSER KODEUDDRAG PHP HTML jquery CSS KAPITEL 9: AFSLUTNING KONKLUSION PERSPEKTIVERING...77 KAPITEL 10: LITTERATUR Litteraturliste KAPITEL 11: BILAG Bilag 1 - Gruppekontrakt Bilag 2 - Gantt-kort Bilag 3 - Rollefordeling Bilag 4 - Test Bilag 5 - Test Bilag 6 - Informantinterview Bilag 7 - Årsregnskab Bilag 8 - Personabeskrive

3 4 5

4 INDLEDNING Når fuglene synger fra den lyse morgen, byerne overtages af nyudklækkede studenter og vinglassene klinger i villahaverne til duften af grillpølser og nyslået græs, kan man for alvor mærke, at den danske sommer står for døren. Dagene bliver længere og humøret højere. Der sker en forandring i vores sindstilstand, hvor ferie, afslapning og livsnydelse florerer i tankerne. Sommeren skal udnyttes, og vi er sultne efter nye oplevelser og minder. Der opstår en større efterspørgsel på kulturelle oplevelser, der kan forene familier, par og vennegrupper. Hver sommer bidrager byer i hele landet med en bred vifte af kulturelle tiltag, hvor især festivaler har bugnet de seneste år. Ønsket om at koble af og distancere sig fra hverdagens travlhed i et miljø, hvor kultur harmonerer med sociale relationer, er essensen af en festival - og netop det grundlæggende koncept bag musikfestivalen, Wonderfestiwall, ved Hammershus i Allinge. Mødet mellem kultur og sammenhold bindes sammen med festivalens kerneværdier, der er en kombination af bornholmsk stolthed, enestående natur og historisk beliggenhed. Disse værdier skal danne grundlaget for en integreret løsning, der anerkender Wonderfestiwalls kvaliteter og karakter. PROBLEMSTILLING Wonderfestiwall har positioneret sig som det største kulturelle tiltag for de lokale på Bornholm, og nu er ambitionen at tiltrække flere gæster fra det øvrige Danmark. Det viser sig, at en del københavnere har kendskab til Wonderfestiwall, men en manglende markedsføring gør, at festivalen ikke bliver en naturlig del af overvejelserne ved valg af sommerens mange festivaler. Dette skyldes manglen på en unik visuel identitet, der skiller sig ud, så Wonderfestiwall placeres i danskernes bevidsthed. Løsningen skal skabe mere opmærksomhed omkring festivalen samt dennes profil både hvad angår musik, kultur, historie og de smukke omgivelser. PROBLEMFORMULERING HVORDAN KAN VI VED HJÆLP AF EN MULTIMEDIELØSNING ØGE DET GENERELLE KENDSKAB TIL WONDERFESTIWALL OG DERVED TILTRÆKKE FLERE 25 TIL 35-ÅRIGE KØBENHAVNERE? 6 7

5 AFGRAE NSNING Vi har i vores opgave været afgrænset af det tidsmæssige perspektiv, da opgaven skulle løses på fire uger. Dette har bl.a. haft indvirkning på antallet af testfaser, vi har kunnet gennemgå. Derudover har kontakten med Wonderfestiwall været sparsom, og kun få informationer har været tilgængelige. De fleste informationer vedrørende organisationen er baseret på et informantinterview ved projektets start. Vores budget er et gennemovervejet estimat, da adgang til organisationens budget ligeledes har været sparsom og i en forældet version. I vores kulturanalyse har vi valgt at afgrænse os ved, at udelade de grundlæggende antagelser i Edgar Scheins kulturforståelse. Begrundelsen herfor er at finde i opgavens natur. Den visuelle identiet og multimedieløsning kræver ikke, at man bevæger sig så dybt ned i virksomhedens kultur. Denne kræver desuden ifølge Schein flere måneders observation af virksomheden. Ydermere har vi valgt ikke at fokusere på fysiske tiltag på pladsen, som organisationen har ønsket, eftersom ingen af projektets medlemmer har deltaget i Wonderfestiwall, og bl.a. et kort eller en nærmere beskrivelse af pladsen ikke var tilgængelig. Opgavens omfang begrænser os derved fra at opfylde festivalens konkrete ønsker. METODE OG TEORIVALG I denne opgave har vi prioriteret en pointebaseret opbygning af rapporten. I kapitel 1 introduceres rammen for opgaven ved hjælp af Blooms taksonomi, og der dannes et klart overblik over problemstillingen, og opgavens problemformulering præsenteres. Her beskæftiger vi os også med afgrænsning, metode- og teorivalg, samt projektstyring, med formålet at danne indblik i arbejdsprocessen. Ydermere præsenteres den benyttede empiri og de anvendte dataindsamlingsteknikker. I kapitel 2 præsenteres vores konceptløsning, og der redegøres i de fortløbende kapitler for, hvorledes denne er genereret, herunder hvilke analytiske redskaber vi har benyttet os af i vores arbejdsproces. Vi har indledt vores analyseafsnit i kapitel 3, ved at udføre en identitets- og værdianalyse med det formål at få et indblik i virksomhedens opbygning og forstå virksomhedens personlighed og derved udarbejde den bedst tilpassede visuelle identitet. Vi sikrer derved også samhørighed mellem den visuelle identitet og virksomhedens kerneværdier. Til dette har vi benyttet os af Henry Mintzbergs teorier om organisationsdesign, samt Scheins kulturforståelse. Dertil benyttes et kvalitativt, personligt informantinterview, der bl.a. har til hensigt at give os dybere indblik i virksomhedens kerneværdier. I kapitel 4 har vi fortsat vores præliminære analysearbejde ved at kigge nærmere på branchen. Der udarbejdedes først en inside-out-baseret analyse, Gary Hamel & C. K. Prahalads Bridges to Profit. Denne situationsanalyse udføres med henblik på at belyse styrker og svagheder og lave den bedst tilpassede strategi for at bekæmpe eventuelle problemer. Dernæst ses der på brancheanalyse med udgangspunkt i M. Porters Five Forces-model. Denne outside-in-model ser på virksomhedens aktuelle situation og dennes position på markedet. Der sammenlignes med konkurrenterne med det formål at identificere, hvorledes vi kan skille os ud og styrke vores løsning. Disse to modeller kigger således på omgivelserne og ressourcerne, og der opsættes en SWOT-analyse for at danne det samlede overblik. Den konkrete strategiske handlingsplan opsættes i en TOWS-matrice, og vi bliver i stand til at vælge det overordnede fokus for vores strategiske handlingsplan for videreudvikling og problemløsning. I kapitel 5 har vi fortsat vores analyseafsnit med en SMP-analyse. Vi har anvendt dette som et markedsføringsværktøj i form af segmentering, målgruppevalg og positionering. For at styrke vores målgruppevalg har vi i denne udviklingsfase til hensigt at inddrage kvantitative undersøgelser, samt at inddrage erfaringer fra eksisterende rapporter udarbejdet ved såvel kvantitative som kvalitative dataindsamlingsmetoder. Formålet med dette kapitel er således at få et bedre kendskab til brugeren, for at fastlægge den mest hensigtsmæssige markedsføringsstrategi og udvælge de relevante handlingsparametre. I kapitel 6 har vi opstillet et kampagnebudget, samt en kommunikations- og medieplan, der har til formål at illustrere og danne overblik over, hvorledes løsningen konkret skal forløbe, hvad den specifikt indeholder, og hvad den kommer til at koste. Der anvendes eksisterede budgetteringsdata, samt estimater, til at få indblik i de planlagte handlingers økonomiske konsekvens. Estimaterne er baseret på sammenligninger af prisdata fra diverse udbydere. Vi har beskrevet vores visuelle identitet i detaljer i kapitel 7 både designet og konceptet bag. Der opstilles en designmanual, med regler omkring designet. Der gives eksempler på alle vores fremstillinger. Der anvendes desuden observation som metode i en kvalitativ usabilitytest, der har til formål at optimere vores design og tage højde for eventuelle mangler, samt identificere potentielle problemer i brugeradfærden. Resultater af optimeringsværktøjet og dennes betydning dokumenteres i dette kapitel. Der foretages desuden en BERT-test på vores løsning, der er direkte sammenlignelig med vores præliminære test af det eksisterende design hos virksomheden. Denne test har til hensigt at dokumentere brugerens holdning til de foretagne ændringer, og der arbejdes iterativt på at opnå det bedste resultat. I kapitel 8 har vi belyst interaktionen på websitet. Der udarbejdes flow-charts over relevante kodeelementer, der viser brugerens valgmuligheder på siden. Der gives desuden eksempler på udviklingsmetoden fra skitse til færdig prototype. Afslutningsvis beskæftiger kapitel 9 sig med konklusionen. Opgaven samles, og der bindes sløjfe på problemformuleringen, der præsenteres i kapitel 1. Dertil foretages der yderligere en perspektivering. 8 9

6 PROJEKTSTYRING I projektets opstartsfase har vi udarbejdet en gruppekontrakt (Se Bilag 1), der fungerer som samlingspunkt for bl.a. formål, udfordringshåndtering, forventningsafstemning, arbejdsindsats og timetal. Gruppekontrakten indeholder således også en kompakt risikovurdering, hvor der tages højde for potentielle problemer, og hvordan disse håndteres i grupperegi. I denne fase produceres også et Gantt-kort (Se Bilag 2), der konkret viser den planlagte projektstruktur og arbejdsproces. Det fungerer som et procesværktøj og anvendes ved at kortlægge hvilke opgaver, der skal løses hvornår. Denne har givet overblik over igangværende, afsluttede og kommende opgaver. I forlængelse af Gantt-kortet har vi, i en opstillet rollefordeling opdelt arbejdsopgaverne blandt gruppens medlemmer. Der er blevet udnævnt en tovholder, der er ansvarlig for at overholde tidsplanen og uddelegere eventuelle subopgaver. Undervejs i arbejdsprocessen er der blevet sat forskellige deadlines. Dette har sikret en stram overholdelse af tidsplanen, samt fungeret som en motiverende faktor og fremaddrivende kraft. Kombineret med daglige morgenmøder, hvor dagens arbejde sammenfattes, har det bidraget til et fælles overblik over projektet og dets igangværende faser. Også dette har givet et klart indtryk af fremdrift i gruppen og medvirket til en velfungerende arbejdsmorale. og kun 9% har deltaget (fig. 1.1). Der er altså en stor del af målgruppen, som interesserer sig for musikfestivaler, og dermed stadig kan rammes af Wonderfestiwalls markedsføring. Endnu et potentiale. Det bliver også tydeligt, at Wonderfestiwalls nuværende markedsføring, ikke har ramt denne eftertragtede målgruppe, da ingen af de adspurgte har set en trykt reklame for festivalen. Dog er festivalen afhængig af ambassadører, da hele 61 procent af de adspurgte med kendskab til festivalen, har hørt om denne fra venner/familie. 23 procent har hørt om festivalen gennem sociale medier et område festivalen bruger både energi og penge på. t Generelt om projektet kan man sige, vi har benyttet os af den inkrementelle projektmodel (Skriver m.fl. 2012:427). Vi har benyttet os af B-modellen, da vi er startet foroven med indledende forundersøgelser og diverse dataindsamlingsteknikker, hvorefter vi er gået videre til udviklingsfaserne, hvor vi løbende kan vende tilbage og revurdere vores indhold i takt med, at vi får mere viden om emnet. Vi har således arbejdet iterativt og resultatorienteret gennem hoveddelen af forløbet (Skriver m.fl. 2012:427). Vi har desuden brugt prototyping som et kommunikationsværktøj i designfasen, hvor vi løbende har testet og videreudviklet vores løsning ud fra brugerens involvering og respons (CISS.dk). EMPIRI Inden den kreative proces kan gå i gang, er det væsentligt, at vi er klar over målgruppens holdning til den eksisterende løsning og Wonderfestiwall som helhed. Vi iværksatte derfor en spøgeskemaundersøgelse, der havde til formål at afkode brugerens holdning til bl.a. logo, navn og pris, samt vores tiltænkte designløsninger. KENDSKABSUNDERSØGELSE Af fremhævningsværdige resultater (Se Bilag 4) kan bl.a. nævnes, at hele 87 procent af de adspurgte unge er aktive indenfor musikmiljøet og har før deltaget i en musikfestival. Dette fortæller os, at der en klar profitabel forretning inden for dette segment. Det er dog kun godt halvdelen (56 procent) af de adspurgte, der har hørt om Wonderfestiwall FIG 1.1, CIRKELDIAGRAM OVER KENDSKABSGRADEN OG DELTAGELSE Wonderfestiwall er med sine 5000 betalende gæster en forholdsvis lille festival. Undersøgelsen viser, at hele 91 procent af de adspurgte ikke har været på Wonderfestiwall. Det er netop denne store gruppe, vi vil fange. Kun 15 procent af disse synes turen virker for langt væk, mens 35 procent siger placeringen er ligegyldig, så længe programmet er godt. 40 procent ved ikke, hvor let det er at komme til og fra festivalen. Også dette punkt giver os et godt indblik i, hvad vi kan satse på i vores løsning. Ved at gøre det let og overskueligt, kan vi overbevise folk om at tage af sted. Hele 81 procent synes, 820 kroner er en rimelig pris for en pakkerejse med billet. Kun to procent synes, det er for dyrt. Denne styrke skal derfor haves in mente i forhold til USP positioneringen (Andersen m.fl. 2011:372) EKSISTERENDE DESIGN Kigger vi på festivalens visuelle identitet og generelle førstehåndsindtryk, viser undersøgelsen flere potentielle fokuspunkter. Først og fremmest kan vi se, at deres hjemmeside får et gennemsnit af 4, hvor 1 er kedelig, og 10 er spændende. Der er ikke den store interesse i at læse videre. Her modtager siden også et gennemsnit på 4, hvor skalaen går fra 1: Slet ikke til 10: Ja, meget. Festivalens logo og navn scorer 3 ud af 6 stjerner hos målgruppen. Hele 10 11

7 72 procent af de adspurgte foretrækker navnet Wonder Festival, frem for det eksisterende Wonderfestiwall. For kort at opsummere viser undersøgelsen, at der bør fokuseres på at udbrede kendskabet til festivalen hos målgruppen. De skal være informeret om hvor let og billigt, det er at rejse dertil. Den visuelle identitet skal afspejle deres værdier. Universet omkring festivalen skal ydermere cementeres bedre hos målgruppen. Festivalen skal vække interesse i både det online og offline rum. Desuden skal der udvikles et logo, der genererer bedre respons hos målgruppen. Navnet kan med fordel ændres til Wonder Festival. TEST AF NYT DESIGN Ved at foretage en direkte sammenlignelig test, på henholdsvis det allerede-eksisterende design og vores tiltænkte løsning, hos samme målgruppe, kan vi let danne overblik over resultaterne og undersøge hvilken løsning, der bliver bedst modtaget hos målgruppen. Resultaterne af denne test og dets betydning findes i kapitel 7 Design. (Se kapitel 7:62) 12 13

8 14 15

9 KONCEPTBESKRIVELSE Vi har udviklet en multimedieløsning, der har til formål at styrke Wonderfestiwalls visuelle identitet, samt at skabe mere opmærksomhed omkring festivalens unikke profil med fokus på målgruppen i det Københavnske miljø. Formålet er, at festivalens nye gæster opnår en unik og spændende oplevelse på det musikalske, såvel som det kulturelle og sociale plan. På baggrund af vores empiriske undersøgelser, har vi besluttet at ændre navnet fra Wonderfestiwall til Wonder Festival. Alt vores udarbejdede materiale benytter sig derfor af navnet Wonder Festival. Med udgangspunkt i ordet Wonder har vi forsøgt at skabe et univers, der skal vække nysgerrighed og drømme hos den potentielle festivalgænger. Ved at bruge håndtegninger kombineret med collagestilen vækker vi den legende, nysgerrige og oplevelsessultne gæst. Vores primære koncept består af tre hovedområder; en ny visuel identitet, et nyt website samt en app der kan bruges under festivalens afvikling. Websitet fungerer som festivalens hovedplatform for formidling af informationer. Med fokus på det visuelle er den bygget op med det formål, at bedst muligt invitere brugeren indenfor i festivalens univers. App en er udarbejdet med ideen om, at den skal bruges under festivalens afvikling, for at engagere brugeren i festivalens program og samtidigt appellere til det sociale aspekt af en festival. App en kædes sammen med Facebook og Instagram, for herved at aktivere brugeren på festivalens sociale medieplatforme og derved booste markedsføringen på en effektiv og billig måde. Formålet med de trykte medier, i form af plakater og GO-CARDS, har været at placere festivalen i den primære målgruppes nærmiljø, samt at bidrage til hele stemningsbilledet der omgiver Wonderfestiwall. Festivalens identitet skal være synlig og tilgængelig for målgruppen. Vi har fokuseret på festivalens værdier, som kan defineres ved musikoplevelser, natur, autenticitet, kultur og selvfølgelig det bornholmske lokalmiljø.(bilag 6) Kort sagt, går konceptet ud på at skabe et univers og en stemning og ikke mindst at plante festivalen i folks bevidsthed. Herved øges chancerne for, at Wonderfestiwall vil være et oplagt og foretrukket valg, når sæsonen nærmer sig, og ydermere give festivalgængeren lysten til at vende tilbage året efter

10 18 19

11 STRUKTURANALYSE V/ MINTZBERG Wonderfestiwall er en årlig musikfestival i Allinge, Bornholm, som i 2008 blev stiftet af syv unge i alderen år under foreningen, Den Kulturelle Uafhængighedshær. Ideen opstod da flere af foreningens medlemmer vendte tilbage til Bornholm og oplevede en kulturfattig ø uden eventualiteter for det yngre publikum. Ambitionen blev her at skabe nye initiativer i form af diverse arrangementer på spillesteder og klubber i vinterperioden under navnet Wall of Wonders samt en koncertrække, med navnet Wonderfestiwall, i august. (Wonderfestiwall.dk) Foreningens formål er at danne et kulturelt miljø på Bornholm på de unges præmisser og gerne udenfor sæsonen. Der ønskes at tiltrække større danske og udenlandske navne til øen, hvor det især er de nye upcoming-navne, der er i fokus. Siden festivalens debut har billetsalget steget drastisk, og bare over det seneste år er salget øget med 20 procent og har i alt nu 5000 festivalgæster. (tv2bornholm.dk). Analyseafsnittet indledes ved at danne et overblik over Wonderfestiwalls strukturelle opbygning og arbejdsproces med det formål, at forstå den måde hvorpå en virksomhed uddelegerer og koordinerer de opgaver, der skal løses for at imødekomme deres opstillede mål. Vi har taget udgangspunkt i Henry Mintzbergs teorier om organisationsformer og situationsvariabler for at finde den idealtype, der bedst beskriver Wonderfestiwall. Da virksomheden er forholdsvis ny og lille med i alt 13 ansatte i ledelsen og mellemledelsen, er formaliseringsgraden også lav. Der er endnu ikke nedskrevne regler og procedurer for koordinering af arbejdsopgaver, og alle bestyrelsesmedlemmer arbejder frivilligt og ulønnet. Der vil være en ansvarlig til de forskellige arbejdsopgaver, som indebærer alt fra musikbooking til bardrift, men alle kan ytre sig og påvirke planlægnings- eller beslutningsprocessen. Virksomheden fremstår som en decentraliseret organisation, da opgaveløsninger koordineres ved en gensidig tilpasning. Hver medarbejder bliver stillet til ansvar og har hvert sit arbejdsområde, men der er plads til, at alle kan hjælpe hinanden med opgaveløsningen. (Skriver m.fl 2012:252). Virksomhedens struktur er organisk, der karakteriseres ved en høj forandringshastighed, en høj grad af kompleksitet og hermed også en øget usikkerhed. Forandringshastigheden er meget nødvendig for organisationen, da de konstant må have fingeren på pulsen og tilpasse sig nye tendenser og tiltag. Usikkerheden opstår idet, at virksomheden beskæftiger sig i en uforudsigelig branche, hvor det kræves at være omstillingsparat. Virksomheden opererer på et heterogent marked, da kundeoplevelsen og -tilfredsheden er i fokus, og virksomheden forsøger at differentiere sig fra andre konkurrenter. (Se kapitel 4:29) Med denne viden in mente har vi set nærmere på hvilken organisationsform, Wonderfestiwall hører under. Mintzberg skelner mellem fem forskellige organisationsformer. Disse skal opfattes som et idealbillede på strukturen i en virksomhed. Alle virksomheder har dog elementer fra mere end én af disse organisationsformer. Her har vi valgt at placere Wonderfestiwall i to forskellige former. Den primære form er adhockratiet med en organisk struktur. Virksomhedens ansatte arbejder tæt sammen i et tværgående samarbejde, hvor alle kan deltage i beslutningsprocesser og opgaveløsninger. Hierarki er stort set ikkeeksisterende, og decentralisering er derfor en vigtig faktor. I en branche som denne, der er i konstant forandring, er omgivelserne ustabile og arbejdsopgaverne komplekse, og derfor er gensidig tilpasning vigtig, da alle forventes at hjælpe til og bidrage, hvor de kan f.eks. med at male skilte ugen op til festivalens afvikling (Bilag 6:24). Som den sekundære organisationsform har vi placeret Wonderfestiwall i den basale form. Da virksomheden er af mindre størrelse, er specialisering vigtig for kvaliteten af arbejdet, men ikke i så høj en grad at det påvirker fleksibiliteten, da medarbejdere skal være parate til at tilpasse sig forskellige arbejdssituationer. Virksomheden er afhængig af frivilligt arbejde, så derfor er netop specialiseringen også vigtig for, at arbejdet koordineres korrekt. (Skriver m.fl.2012:269). Ud fra dette kan vi konkludere, at der er tale om en meget organisk virksomhed, hvor fleksibilitet og omstillingsparathed er essentielle nøgleord. Dette tegner et billede af en virksomhed, der til deres egen fordel, må være villige til at afprøve flere alternative og kreative løsninger, da de ikke har en så rigid virksomhedsstruktur. KULTURANALYSE Som sidste del af vores identitets- og værdianalyse har det været relevant at se på virksomhedens kultur for at forstå hvilken profil, vi beskæftiger os med. Vi har taget udgangspunkt i Edgar Scheins kulturmodel og analyseret hvilke værdier, Wonderfestiwall repræsenterer (Skriver m.fl. 2012:311). Modellen omhandler en virksomheds værdier, normer, traditioner og holdninger som deles blandt organisationens medlemmer. Vi har valgt at fokusere på modellens to øverste niveauer, artefakter og værdier, og dermed afgrænse os fra den tredje, grundlæggende antagelser, da vi ikke har mulighed for at analysere dette niveau. Information omkring virksomheden har vi fra deres hjemmeside, Facebook-side og gennem et informantinterview foretaget den 25. november 2014 (Bilag 6). FIG 3.1: SCHEINS KULTURFORSTÅLSE (SKRIVER M.FL. 2012) 20 21

12 Artefakter Artefakterne repræsenterer en virksomheds visuelle udtryk, og i dette tilfælde har vi set på Wonderfestiwalls hjemmeside, logo og pressemateriale. Hjemmesiden er meget enkel, ordinær og farveforladt. Der er en gennemgående nedtonet rød og grøn highlightfarve på hele sitet. Farvevalget er muligvis inspireret af det bornholmske flag. Klikker man sig rundt på sitet, vil man kunne finde tre forskellige logoer og bomærker, som anvendes forskelligt på hjemmesiden og på tryksager. Baggrunden på hjemmesiden er et fotografi af et stykke granit, hvilket, muligvis igen, understreger, at der er tale om en bornholmsk festival. Af traditioner, symboler og sprog har vi set på virksomhedens Facebook-side, der afspejler et meget afslappet forhold og godt sammenhold medlemmer og gæster imellem. Der er adskillige fotografier fra bl.a. personalefester, hvor dans og fest er i centrum. Ved informantinterviewet oplevede vi også en uformel og afslappet jargon. Festivalen er døbt Wonderfestiwall på baggrund af det britiske band, Oasis, sang Wonderwall, som er et verdensomspændende hit. Historien bag denne stammer fra en stor brandert (Bilag 6:2), hvilket styrker det hyggelige og afslappede indtryk, man får af virksomhedens medlemmer. Værdier Værdierne er faktorer, der er centrale for den adfærd, der finder sted i virksomheden. Wonderfestiwalls værdisæt beskrives som følgende på deres hjemmeside: Festivalen er tænkt som grundstenen i foreningens arbejde og skal være med til at sætte Bornholm på de unges musiske landkort, som flere musikfestivaler allerede har gjort det for mindre lokalsamfund. Vi har nogle helt enestående rammer på Borholm, som man ikke vil kunne finde noget andet sted i Danmark. En kombination af det barbariske og bløde, nærmest sensuelle, er at finde i vores natur, og midt i dette ligger vores festivalplads ved Hammershus, hvor vi opnår en uforfalsket stemning. (Wonderfestiwall.dk) Der bliver givet udtryk for, at det er det bornholmske lokalmiljø, den smukke og kontrastfyldte natur og de historiske og unikke omgivelser, der danner ramme for værdigrundlaget. Det kan meget svært fortolkes ud fra hjemmesiden og det grafiske arbejde, men dette er ikke tydeligt for forbrugeren. Forbrugeren har ydermere ingen mulighed for at mærke den imødekommende og afslappede stemning, der er blandt virksomhedens medlemmer, og det kan dertil være en udfordring at tiltrække nye gæster til festivalen, da den digitale platform ikke belyser værdierne. Vi har nu fået et overblik over virksomheden og dennes værdier. Det er dertil relevant at belyse virksomheden i et strategisk perspektiv, hvor der kigges på virksomhedens ressourcer og omgivelser

13 24 25

14 BRIDGES TO PROFIT For at drive en succesfuld virksomhed, kræver det et unikt businesskoncept, der adskiller sig fra konkurrenternes. Vi har anvendt den strategiske analysemodel Bridges to Profit for bedst muligt at udnytte virksomhedens styrker og tage højde for eventuelle svagheder, med det formål at udvikle en strategisk handlingsplan for Wonderfestiwall. (Hamel 2000:96) Modellen tager udgangspunkt i fire delkomponenter, som definerer virksomheden. Her tales om Customer Interface, der beskriver interaktionen mellem virksomhed og kunde, Core Strategy, der kigger på virksomhedens kerneværdier, mission og vision, Strategic Ressources, der omhandler virksomhedens konkurrencefordele og til sidst defineres Value Network, som er virksomhedens relationer, partnere, sponsorer og leverandører. Disse fire delkomponenter bindes sammen af tre broer, Customer Benefits, Configuration og Company Boundaries, der identificerer interne styrker og svagheder med det formål at oprette strategiske tiltag, der fungerer som en permanent forstærkning af den pågældende forbindelse. Følgende analyseafsnit er baseret på viden fundet i The Core Competence of the Corporation og Business Marketing Planning: Strategic Perspektives af Gary Hamel og C.K. Prahalad (Se kapitel 10:80) og telefon og den personlige tilstedeværelse på festivalen. Foretages en google-søgning på Wonderfestiwall kan vi se, at virksomhedens egen hjemmeside vises som det mest populære resultat. Dertil følger deres personlige Facebook-side, en Wikipedia-artikel og billettilkøbsmuligheder. Det er lettilgængeligt for brugeren at blive oplyst om festivalen på nettet. På hjemmesiden finder man en overskuelig hovedmenu, hvor man hurtigt kan finde de informationer, man søger og komme i kontakt med festivalens arrangører per telefon og mail. Desuden linkes der til både Instagram, Twitter og Facebook nederst på siden, og især her oplever man en dialog mellem virksomhed og kunder, hvor der, som før nævnt, kommunikeres med en uformel tone. Facebook bruges til at holde brugeren opdateret med festivalens projekter og nyheder hele året rundt også udenfor festivalsæsonen, og brugeren inviteres således ind i Wonderfestiwalls univers. Facebook-siden fungerer også som en anmelderside, hvor brugerne kan give festivalen en til fem stjerner. Dermed kan uerfarne festivalgængere opnå indsigt i festivalens kvalitet, og virksomheden kan aktivt udnytte den feedback, de modtager i anmeldelserne. CORE STRATEGY I dette punkt har vi kigget på virksomhedens kernestrategi, altså helt konkret hvilken mission og vision, virksomheden har lagt for dagen, og hvorledes de vil opnå disse resultater. Der kigges desuden på området for konkurrence, og i hvilken grad virksomheden er i stand til at differentiere sig fra rivaliserende virksomheder. På Wonderfestiwalls hjemmeside står følgende vision beskrevet: Festivalen er tænkt som grundstenen i foreningens arbejde og skal være med til at sætte Bornholm på de unges musiske landkort, som flere musikfestivaler allerede har gjort det for mindre lokalsamfund.. (Wonderfestiwall.dk) Festivalens målsætning er ikke blot at afholde en årlig musikfestival, men at øge den kulturelle bevidsthed til gavn for hele lokalmiljøet. Denne målsætning har de tænkt sig at realisere gennem missionen: FIG. 4.1: BRIDGES TO PROFIT (SKRIVER M.FL. 2012) CUSTOMER INTERFACE Denne delkomponent omhandler, som nævnt, interaktionen med og plejen af forholdet mellem virksomhed og kunde, og fokuserer på de kanaler virksomheden bruger til at nå og supportere kunder, og hvordan viden indfanges, og hvorledes denne kan bruges til at skabe merværdi for kunden. Wonderfestiwall kommunikerer ud til kunderne gennem forskellige kanaler. Her har vi set på hjemmesiden, brugen af sociale medier, kontakt gennem (..) at danne et kulturelt miljø på Bornholm på de unges præmisser og gerne udenfor sæsonen. Derudover ønsker vi at kunne tiltrække større danske og udenlandske navne til øen indenfor genrene film, stand-up og selvfølgelig musik. (Wonderfestival.dk) Wonderfestiwall befinder sig på et dynamisk marked (Kapitel 4:29), hvor omstillingsparathed er essentielt, og det er derfor vigtigt, at de kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Af nævneværdige eksempler på differentiering er Wonderfestiwalls fokus på pakkeløsninger, der tilbyder brugeren en komplet løsning med transport til og fra festivalen samt en festivalbillet. Dertil kan festivalen brande sig på deres enestående beliggenhed ved Nordeuropas ældste middelalderruin, Hammerhus, og generelt på Bornholms unikke natur

15 Vi har nogle helt enestående rammer på Bornholm, som man ikke vil kunne finde noget andet sted i Danmark. En kombination af det barbariske og det bløde, nærmest sensuelle, er at finde i vore natur, og midt i dette ligger vores festivalplads ved Hammershus, hvor vi opnår en uforfalsket stemning.. (Wonderfestiwall.dk) Wonderfestiwall kan også skille sig ud fra konkurrenterne på deres musikprogram. ( ) Det er en ret lang liste faktisk, hvor vi tager dem (red. kunstnere) året før andre festivaler. Det er jo helt sikkert målsætningen stadigvæk, at vi kan gøre det. (Daniel Mühlendorph Jensen, Bilag 6:9) Festivalen forsøger at booke up-coming navne inden andre konkurrenter, og på den måde kan de tilbyde en spændende musikprofil for de laveste omkostninger. STRATEGIC RESSOURCES En virksomhed opnår sin konkurrencemæssige fordel gennem overlegne færdigheder og ressourcer. Grundet Wonderfestiwalls forholdsvis begrænsede størrelse og budget har de endnu ikke haft økonomisk overskud til udvikling af komplekse systemer og teknologier, der forøger kundens oplevelse af merværdi. De har dog, gennem den solide lokale opbakning, formået at skaffe frivillige medarbejdere, der under festivalen hjælper med til at give gæsterne en helstøbt oplevelse. VALUE NETWORK Den sidste af de fire delkomponenter kigger på relationerne mellem virksomhed og leverandører, partnere, sælgere og andre eksterne parter. Ved at gøre brug af sit netværks aktiver og kompetencer vil en virksomhed erhverve sig nye fordele og samtidigt spare tid og arbejdskraft. I Wonderfestiwalls tilfælde har vi med 65 partnere at gøre. (Wonderfestiwall. dk) Disse er inddelt i forskellige grupper af sponsorater og samarbejdspartnere. Den mest lukrative samarbejdspartner er deres aftale med Færgen deres hovedsponsor. Denne benytter de til at kunne tilbyde den førnævnte pakkerejse til en fordelagtig pris. Wonderfestiwall kører et tæt samarbejde med især de lokale virksomheder. Der er tale om en horisontal relation, da begge parter ligger på samme niveau i forsyningskæden, og begge ser det som en gunstig forretning. Vi har nu undersøgt de fire delkomponenter, der definerer Wonderfestiwall som virksomhed. Dernæst kigges der på sammenhængen mellem disse ved hjælp af broforbindelserne, Customer Benefits, Configuration og Company Boundaries. Disse har til formål at identificere styrker og svagheder, med henblik på at oprette strategiske tiltag, der fungerer som en permanent forstærkning af den pågældende forbindelse. I Customer Interface definerede vi interaktionen mellem Wonderfestiwall og kunden, og ser vi på hvorledes dette hænger sammen med deres Core Strategy, kan vi identificere visse svagheder. Vores præliminære undersøgelse (Kapitel 1:8) afslører flere mulige svagheder på hjemmesiden. Først og fremmest kan vi se, at deres side får et gennemsnit på 6, hvor 1 er spændende og 10 er ligegyldig. Der er ikke den store interesse i at læse videre. Her modtager siden et gennemsnit på 4, hvor skalaen går fra 1: Slet ikke til 10: Ja, meget. Dette viser, at festivalen ikke helt tilstrækkeligt formår at inddrage publikum i deres tiltænkte koncept. For at rette op på dette må de nødvendigvis skabe en mere brugervenlig og interessant hjemmeside. Ser vi på sammenhængen mellem Core Strategy og Strategic Ressources identificerer vi endnu en svaghed. Virksomhedens mangel på et komplet dataset over de besøgendes demografi vanskeliggør processen i at skabe en målrettet markedsføringsstrategi, da de ikke har konkrete tal på hvem, de besøgende er, men blot har løse estimater. Dertil vurderer vi, at der ikke er nogle svagheder i broforbindelsen mellem Strategic Ressources og Value Network, fordi der er et solidt bånd mellem virksomheden og dens samarbejdspartnere, der bygger på gensidig ressourcebrug. Vi har nu kigget på de interne forhold i virksomheden via et inside-out-perspektiv. For at få det fulde overblik over virksomheden og dens situation, bør vi også kigge på de eksterne forhold gennem en outside-in-model. PORTERS Denne analysemodel fokuserer på de eksterne påvirkninger af virksomheden. Først klarlægger vi konkurrencebegrebet og redegør for hvilke kræfter, der påvirker konkurrencesituationen. Efter fastlæggelsen af konkurrencebegrebet, har vi kigget på en brancheanalyse for at forstå konkurrencesituationen i branchen for derved at udarbejde den mest hensigtsmæssige markedsføringsstrategi. Vi har taget udgangspunkt i Michael Porters model, Porter s Five Forces (Andersen m.fl. 2013: ), og anvendt tal, statistikker og generel information om det danske festivalmarked stammer fra en rapport udarbejdet af Statens Kunstråds Musikudvalg for NIRAS Analyse & Strategi (Kunst.dk) Konkurrencebegrebet SNÆVER OG BRED KONKURRENCE Opdeler vi konkurrencen hierarkisk kan vi få et overblik over situationen i branchen fra snæver til bred. I toppen af pyramiden ses den snævre konkurrence de direkte rivaler. Pyramiden breder sig langsomt ud, hvor der afslutningsvis kigges på den helt brede konkurrence - alternativer til festivaloplevelsen

16 DIFFERENTIERINGSGRADEN Wonderfestiwall er i høj grad et heterogent produkt på markedet. Festivaloplevelsen er, som tidligere nævnt, unik og kan ikke sammenlignes som man f.eks. kan sammenligne homogene produkter - vaskepulver eller benzin. (Andersen m.fl. 2013:204) Festivalen sætter en ære i at indramme oplevelsen i smukke naturomgivelser, samt at fokusere på det lokale og historiske Bornholm (Bilag 6:17). KONKURRENCEFORMER Strukturen kan variere meget på de enkelte markeder. Det er vigtigt at fastlægge, i hvilken konkurrenceform en virksomhed er placeret, da der skal tages forskellige hensyn. I det forrige afsnit, kunne vi konkludere, at Wonderfestiwall befinder sig i den heterogene ende af markedet. Vi kan placere Wonderfestiwall som en monopolistisk konkurrenceudbyder, der er kendetegnet ved, at der findes et større antal udbydere med hver deres specielle profil på markedet. (Andersen m.fl. 2013:208). FIG. 4.2: KONKURRENCEBEGREBET (ANDERSEN M.FL. 2013) Ved snæver konkurrence ser man lignende produkter, der i høj grad opfylder samme behov hos kunden. Valget som kunden træffer baseres her oftest på et brand eller efter personlige præferencer. Festivaler er som udgangspunkt ikke direkte sammenlignelige, da de i oplevelsesbranchens natur spiller på en helhedsoplevelse, der kan være svær at kategorisere. Festivaler er altså ikke kun er en koncertrække, men ligeledes en social og visuel oplevelse. Mange festivaler oplever et meget højt salg af billetter, inden programmet offentliggøres. Dette underbygger teorien om, at en festival er en helhedsoplevelse med traditioner og ritualer og ikke kun tiltrækker gæster på grund af musikken. Den snævre konkurrence er stort set ikke eksisterende, da Wonderfestiwall er Bornholms eneste populærmusikfestival. Går vi et niveau ned i figuren, finder vi her festivaler som Roskilde, NorthSide og Skanderborg Festival. Disse festivaler ligger inden for samme gruppe men er større og dyrere, og Wonderfestiwall bliver her udfordret af sine større konkurrenter. Wonderfestwiall kan naturligvis ikke hamle op med disse giganter. Konkurrencen handler her om markedsandele, og en festival som Roskilde sidder på en stor del af Wonderfestiwalls potentielle målgruppe. I den brede konkurrence finder vi andre festivaler, der alle dækker det samme behov for oplevelsen af livemusik. Her kan festivaler som Musik i Lejet og Distortion placeres. Nederst i figuren findes alternativer til festivaloplevelsen. Dette kan være i form af en rejse, kurser eller leje af feriebolig. Brancheanalyse For at afdække branchens aktivitet er det nødvendigt at udarbejde en brancheanalyse med henblik på at identificere de markedskræfter, der gør branchen stærk eller svag. Analysen opstiller fem punkter, købernes forhandlingsstyrke, konkurrence fra substituerende produkter, leverandørenes forhandlingsstyrke og truslen fra nye udbydere, der skaber et klart billede af branchens nuværende konkurrencesituation (Andersen m.fl. 2013:209). Analysen tager udgangspunkt i den danske festivalbranche. FIG. 4.3: PORTERS FIVE FORCES (ANDERSEN M.FL. 2013) 30 31

17 KØBERNES FORHANDLINGSSTYRKE Wonderfestiwall befinder sig i oplevelsesbranchen. Undersøgelser viser, at branchen er i konstant forandring, og der opstår nye festivaler hvert år, og selvom kunderne er glade for det produkt Wonderfestiwall tilbyder, bliver de konstant eksponeret for nye festivalmuligheder. Købernes forhandlingsstyrke er derfor stærk, da de har mulighed for a substituere med andre produkter. LEVERANDØRENES FORHANDLINGSSTYRKE Da vi har at gøre med et heterogent produkt, kan en analyse af leverandørernes forhandlingsstyrke være kompleks. Festivalen har forskellige leverandører. På det praktiske niveau er der tale om leverandører til elektricitet, byggematerialer og arbejdskraft. Disse leverandører har en svag forhandlingsstyrke, da de nemt kan substitueres af andre udbydere. Festivalens største leverandør vil i dette tilfælde være kunstnerne. Kunstnerne er det produkt festivalen leverer, og de er meget afhængige af kunstnernes stabilitet og performance. Det er et meget personligt produkt, og Wonderfestiwall kan i teorien ikke være sikre på, at de får den vare, de har bestilt. Det er et sats for hver kunstner, de hyrer, og det er derfor vigtigt, at de researcher grundigt, inden de booker. Det er her en fordel at benytte sig bookingbureauer. Kunstnerne har som leverandører derfor en stærk forhandlingsstyrke. Derudover anvendes lokale sponsorer, der hjælper med at skabe kapital. Da det er en lille non-profit virksomhed, er de meget afhængige af disse sponsoraftaler. Vi kan her karakterisere leverandørenes forhandlingsstyrke som værende stærk. TRUSLEN FRA SUBSTITUERENDE PRODUKTER Et substituerende produkt karakteriseres ved et produkt eller en service udbudt af en konkurrent og opfylder i store træk de samme behov hos kunden. Når det gælder festivaler, handler det om at sælge en helhedsoplevelse, der samler mennesker omkring musik og kultur. Festivalen handler også om samvær, nye bekendtskaber og en frigørelse fra dagligdagens rutiner og normer i form af ritualer, påklædning og særlige begivenheder. Her er det festivalarrangørens opgave at skabe rammerne. Wonderfestiwall er den eneste festival med populærmusik på Bornholm, og lokale konkurrenter eksisterer ikke længere. (Bilag 6:11). På lokalt plan møder festivalen derfor ikke konkurrence fra substituerende produkter. Truslen fra substituerende produkter på lokalt plan konkluderes til at være lav. På landsplan er markedet for musikfestivaler dog mættet (Politiken.dk). Nye festivaler på tværs af genrer starter op og knap halvdelen af de danske festivaler er startet op inden for de seneste 10 år. Konkurrencen fra substituerende produkter på nationalt plan må derfor konkluderes til at være høj. TRUSLEN FRA NYE UDBYDERE Når man kigger på truslen fra nye udbydere, er det væsentligt at se på adgangsbarrieren i forbindelse med at trænge ind på markedet. I dette tilfælde må det siges at være et tilgængeligt marked for nye udbydere, da adgangskravende er relativt lave. Der er hverken store kapitalkrav eller særlige patenter, der skal fremskaffes, for at starte sin egen festival. De fleste festivaler er organiseret som en forening, da der her er mulighed for at bruge frivillig arbejdskraft, og det tillader særlige regler i skatteloven. Derudover er der mulighed for at søge offentlig samt privat økonomisk støtte. De fleste af de danske festivaler, der i sin opstartsfase ikke er støttet af en større organisation, er startet som mindre sommerfester i lokalmiljøet og derefter vokset sig større og større. Udsigterne til en konkurrerende udbyder er langsigtede og overskuelige for den eksisterende virksomhed. At starte en voksende festival tager tid, og som eksisterende udbyder kan man følge med i processen og udarbejde nye tiltag for stadig at være stærk på markedet. Truslen fra nye udbydere konkluderes til at være mellem. BRANCHENS KONKURRENCESITUATION De fire ovennævnte udefrakommende kræfter giver et indblik i konkurrencesituationen i branchen og rivaliseringen blandt de eksisterende virksomheder. Branchen er præget af et mættet marked med over 100 små og store festivaler rundt omkring i landet. Wonderfestiwall er en rockfestival, og ser man på grafer over danske festivaler, udgør rockfestivaler fire ud af ti, hvoraf otte ud af ti har samme besøgstal som Wonderfestiwall. Disse må siges at være festivalens største konkurrenter, hvis man ser på festivalens størrelse i form af budget, omtale, beliggenhed og program. Wonderfestiwall differentierer sig ved den unikke placering, mulighed for køb af pakkerejser, samt de konkurrencedygtige priser. Vi har nu fået et indblik i konkurrenceforholdene i branchen. Denne information bruges som et væsentligt element i den eksterne del af SWOT-analysen, hvor de to analyser, Bridges to Profit og Porter s Five Forces, sammenfattes

18 SWOT Vi har valgt at lave en SWOT-analyse med henblik på strategisk planlægning af tiltag, der kan optimere Wonderfestiwall som organisation. På denne måde kan vi komme eventuelle svagheder og trusler i forkøbet og effektivisere på eksisterende styrker samt udnytte muligheder i markedet. På baggrund af de to ovenstående analyser, dannes der et overblik over virksomhedens konkurrencemæssige position og strategiske handlingsmuligheder. Resultaterne opstillet i SWOT-analysen sammenfattes dernæst i en TOWS-matrice, der danner rammen for de konkrete tiltag. (Andersen m.fl:2013:83). FIG. 4.5: SWOT-ANALYSE (EGEN FREMSTILLING 2014) INTERNE FORHOLD Wonderfestiwall tilbyder en yderst konkurrencedygtig pris på deres festival. Ikke alene på billetprisen, men også på en samlet pakkeløsning med transport til og fra Bornholm. Denne samlede pakkeløsning overskueliggør festivalens beliggenhed for mange potentielle gæster. Beliggenheden er placeret både som en af festivalens styrker og svagheder. På den ene side ligger deres festivalplads ved det smukke Hammershus, hvilket gør netop Wonderfestiwall helt unik. På den anden side kan placeringen på Bornholm skræmme andre væk, da det kan virke som en lang tur, når der er mange festivaler på fastlandet at vælge imellem i stedet for. Dog har Wonderfestiwall den store fordel, at de ikke ligger i direkte konkurrence med andre af øens festivaler/events. De er dermed i en monopolposition hos den bornholmske målgruppe. Wonderfestiwall drives af unge ildsjæle, der arbejder frivilligt og ulønnet. De har selv startet festivalen i 2008 og samme hold står stadig bag. Dette giver dem en stærk sammentømret idé om organisationens retning og udvikling. Dog skal det nævnes, at den ulønnede arbejdskraft kan sænke incitamentet for eksempelvis overarbejde, da alle har fuldtidsstillinger og -studier, der skal fungere sideløbende. EKSTERNE FORHOLD Der er en intens opbakning af festivalen blandt de lokale på Bornholm. Dette gælder både for de unge, der har savnet kulturelle tiltag, de aldrende der nyder øens blomstring, samt lokale virksomheder, der kan udnytte de mange sponsormuligheder, øget reklame og ekstra profit på grund af de mange tilrejsende festivalgæster. Dog er festivalen meget økonomisk afhængig af nævnte sponsorer, og deres vedvarende støtte er derfor essentiel for en fortsat overskudsforretning. En overskudsforretning der bruges hovedsageligt til at øge festivalens omfang året efter. Der er derfor stor mulighed for at udvide konceptet. Den førnævnte mangel på direkte konkurrence er med til at åbne markedet op for nye potentielle konkurrerende festivaler. Festivaler, der potentielt, kan tage store markedsandele fra Wonderfestiwall og også stjæle allerede eksisterende sponsorer. Som for alle danske festivaler spiller vejret naturligvis en vigtig rolle. Ikke nødvendigvis for folk der allerede har købt billet, men skal disse folk have en positiv oplevelse af festivalen og Bornholm som helhed, er vejret en væsentlig faktor at tage i betragtning. TOWS For at sammenfatte vores inside-out- og outside-in-analyser fra henholdsvis Bridges to Profit og Porters Five Forces opsat i SWOT-analysen, anvender vi en TOWS-analyse for at skabe et overblik over virksomhedens strategiske og markedsføringsmæssige tiltag, der er bedst egnet til løsningen af vores opgave (Andersen m.fl 2013:88). Matricen er opsat via en tredelt arbejdsproces, der vil forsøge at vende svagheder til styrker og trusler til muligheder, forsøge at eliminere svage sider og mindske antallet af trusler, samt søge efter at matche styrker med muligheder med henblik på at skabe vækst og konkurrencefordele

19 FIG. 4.5: TOWS-MATRICE (EGEN FREMSTILLING 2014) TOWS-matricen viser en hovedsagelig satsning på konvertering af svagheder til styrker. Der satses på optimeringsstrategier. Vi har valgt at fokusere på tre af vores udarbejdede strategiske tiltag i følgende prioriterede rækkefølge: K, D og H. Testresultater viser, som tidligere nævnt, et manglende kendskab til festivalens eksistens og identitet. Førsteprioriteten må derfor være at få skabt opmærksomhed på virksomhedens eksistens, samt at opbygge det nødvendige kendskab fra den ønskede målgruppe ved hjælp af etablering af en stærk og innovativ visuel identitet. Vores analyser viser, at Wonderfestiwall bl.a. kan differentiere sig på sin beliggenhed, hvilket vi vælger at inddrage som et væsentligt element i løsningen. Som et sidste led i vores markedsføringsstrategi, har vi valgt at udnytte de sociale medier i langt større omfang, grundet virksomhedens begrænsede budget. Efter at have opstillet disse strategiske tiltag har næste skridt været at finde ud af, hvem løsningen skal rettes imod. For at besvare dette spørgsmål, har vi i følgende afsnit foretaget en målgruppeanalyse

20 38 39

21 SMP-ANALYSE For at fastlægge den mest hensigtsmæssige markedsføringsstrategi og for at bestemme relevante handlingsparametre har vi foretaget en SMP-analyse. I følgende afsnit kigges der nærmere på segmentering, målgruppevalg samt positionering (Andersen m.fl 2013: ). flere københavnere i alderen altså de unge og modne københavnere. Deres klare overbevisning var, at de havde rigtig godt fat i det lokale segment. ( ) hvem satser vi på i år, så satser vi på nogen, der er mellem år, fordi de andre kommer af sig selv.( ) Og bagefter ville vi så gerne tiltrække så mange som muligt, som ikke kender Bornholm. Det største ønske for os, er jo jeres typer, som ikke kender Bornholm og får en kæmpe oplevelse og får lyst til senere at måske komme tilbage (Daniel Mühlendorph Jensen, Bilag 6:5) t FIG. 5.1: SMP-MODELLEN (ANDERSEN M.FL. 2013) Segmentering Som lokalitetsfestival henvender Wonderfestiwall sig til konsumentenheder på B2Cmarkedet. Markedet er inddelt i segmenter, altså brugere og kundegrupper med fælles og ensartede kendetegn og præferencer i relation til organisationens produkt. Segmenteringsprocessen starter ud med at se på hvilke konsumentenheder, der skal fastlægges. Vi vælger at se nærmere på tre konsumentenheder; de lokale, de unge københavnere og de modne københavnere. Der fokuseres bredt på tværs af segmenteringskriterierne, men hovedsageligt de geografiske, psykografiske og teknografiske. Gennem en kvantitativ spørgeskema undersøgelse foretaget fredag den 28. november, henvendte vi os til 83 personer, hvoraf 76 procent er bosat i hovedstaden. Vi spurgte bl.a. om deres kendskabsgrad til Wonderfestiwall. 87 procent af de adspurgte havde før været på musikfestival, men 91 procent af dem havde aldrig været på Wonderfestiwall. Kun godt halvdelen af de adspurgte havde hørt om Wonderfestiwall før. Festivalens bestyrelse råder ikke over et samlet, statistisk korrekt overblik over festivalens deltagere, men gennem informantinterviewet (Bilag 6), var det klare estimat fra hhv. formand, kasserer og promotion-ansvarlig, at det er hos det københavnske segment uden tilhørsforhold til Bornholm, der manglede besøgende fra. De havde et helt konkret ønske om at tiltrække Målgruppevalg De forskellige segmenter vurderes ud fra SMUK-modellen. Der kigges på størrelse og vækst, muligheder for bearbejdning, udgifter ved bearbejdning og konkurrencesituationen i segmentet (Andersen m.fl. 2013:356). Det københavnske segment i alderen er her vores klare målgruppevalg. Dette skyldes bl.a. den væsentlige størrelsesforskel mellem København og Bornholm. Med sine godt 4000 personer indenfor aldersgruppen er det bornholmske segment et meget snævert sammenlignet med det københavnske på mere end personer i aldersgruppen (DST. dk). Fra et konkurrencemæssigt perspektiv, tilbydes københavnerne dog flere kulturelle valg end bornholmerne, hvilket kan føre til en mættet målgruppe. Det vurderes dog, at der er langt større mulighed for profit hos det københavnske segment. Kigger vi på udgifterne, er der fordele ved begge segmenter. Festivalens lokale sponsorer ønsker naturligvis, at deres reklamer skal ses i nærmiljøet, hvor deres forretning og profit kan hentes. Det er i Wonderfestiwalls interesse at samarbejde med lokale sponsorer, som også eksporterer produkter til resten af landet. Festivalen er dog bundet af diverse sponsoraftaler, og de har reelt set derfor to markedsføringsbudgetter et til Bornholm og et til København (Kapitel 7:50) Segmenterne er også vurderet ud fra vores empiriske data, som viser lovende potentiale på det københavnske marked. Førnævnte spørgeskema afslører, at kun 15 procent af københavnerne i målgruppen synes festivalens placering virker som værende uoverskuelig, og hele 91 procent har aldrig besøgt festivalen. 81 procent af de adspurgte københavnere finder prisen på en samlet pakkerejse yderst fordelagtig (Se Bilag 4). På baggrund af dette har vi valgt at rette vores multimedieløsning mod årige uden børn bosat i Københavnsområdet. Vi har valgt at benytte os af en koncentreret markedsføring der henvender sig til målgruppens psyko- og teknografiske adfærdsmønstre (Andersen m.fl 2013:347)