Projektmanual. Markedsføringsprojekter
|
|
- Elias Thøgersen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Projektmanual Markedsføringsprojekter Version 2003 Et metodeeksempel fra PROJEKTMETODIK 1
2 Forord Projektmanualen indeholder en model for gennemførelse af projekter, som består i lancering af nye produkter og kampagner. Modellen består af retningslinier og hjælpeværktøjer til ledelse og styring af projekterne. Modellen og de tilhørende hjælpeværktøjer sikrer en ensartet behandling af projekterne, samt mulighed for hurtigt at opnå overblik over et projekts hovedstruktur og delementer. Dette medfører, at projekter hurtigt kan besluttes. Hertil knytter sig krav til projektledernes styring af projekter, men manualen er bevidst kortfattet. Virkemidler til projektledernes styring er placeret i Projektleders Værktøjskasse, som er et værktøjstilbud. Projektmanualen administreres af Marketing, som har ansvar for indhold og formidling til brugere. Indhold 1. Hvad er et m-projekt? Projekters tilblivelse og beskrivelse Samling af projekter i udviklingsprogrammer 2. Projektorganisationen Projekters organisering 3. Ledelsens krav til projektstyringen Krav til styring af resultater og økonomi Krav til styring af tidsforløb 4. Ledelsens oversigt over projekterne Oversigtlige billeder 5. Resultatmåling og rapportering Ledelsesrapporter fra projekter Måling og rapportering af forretningsvirkning 2
3 1. Markedsføringsprojekter Der skelnes mellem typer projekter: Kampagner for markedsføring/relancering af eksisterende produkter Projekter der har til formål at markedsføre nye produkter Heri indgår også forbedring, versionering, teknologisk opdatering, ny pakning af produkter. Projekterne ordnes i udviklingsprogrammer for hver produkt/markedschefs område. Projekters tilblivelse Projekter udspringer primært af de fastlagte strategi- og forretningsplaner - men forslag om projekter kan til enhver tid fremsættes for ledelsen. De afgørende kriterier for beslutning om forslags gennemførelse er - Initiativets nødvendighed - for at imødegå en markedsmæssig trussel eller utilfredsstillende position og udvikling - Initiativets overensstemmelse med besluttet strategi - Initiativets forretningsværdi og investeringsafkast, herunder afkast på anvendelsen af begrænsede ressourcer 3
4 Projekters livsforløb Projekter forløber grundlæggende efter nedenstående model med faser og beslutningspunkter. I det enkelte projekt kan modellen efter behov udvides til flere faser. 4
5 Projektets livsforløb Erkendelse Projektgrundlag Konceptudvikling Realisering Afslutning Projektbeslutning (-start) Tilrettelægning Gennemførelse Potentiale sandsynliggjort Mulig løsning Værd at gøre Formålsformulering Løsningskoncept Anvendelig løsning Rigtigt set Driftsbeslutning (-start) Rigtigt gjort Projekt slut Nyttevirkning opnået Projektgrundlag Resultat Projektet er kvalificeret eller nødvendigt at gennemføre En Sponsor og forretningsledelsen har forpligtet sig til projektet Andre SC enheder, som skal medvirke i driftsfasen, har forpligtet sig til projektet Projektleder og core team er udpeget Dokumentation Markedsplan Projektbeskrivelse Business Case 1 Ledelsens accept af kvartalsplanen Beslutning Projektet besluttes af forretningsledelsen Ledelsen sikrer forinden commitment og prioritering hos øvrige driftsinteressenter 5
6 Konceptudvikling (udvikling af projektkoncept) Resultat Løsningsmuligheder er vurderet og en brugbar løsning er skitseret Løsningsskitsen er afprøvet og fundet anvendelig Funktionskrav og positioneringsegenskaber er beskrevet Projektets forrretningsmæssige og økonomiske virkninger er beskrevet (business case 2) Forretningsvirkningen og økonomien er accepteret Plan og budget for gennemførelsen er opstillet og besluttet Dokumentation Konceptrapport og indstilling om beslutning Business Case 2 Beslutning Koncept og business case besluttes af forretningsledelsen Forinden sikrer produkt/markedschefen accept hos driftsinteressenterne Realisering: tilrettelægning og gennemførelse Tilrettelægnings- og gennemførelsesfaserne består af tre dele: Projektplanlægning og mobilisering Detailtilrettelægning Kampagnedrift Projektplanlægning og mobilisering Kampagne tilrettelægning Produkt klargøring Driftstilrettelægning Kampagnedrift Produktdrift Systemdrift 6
7 Realisering: projektplanlægning og mobilisering Resultat Projektets Core Team er bemandet Core Team har gennemført planlægningsmøde/workshop Projektplan er tilrettelagt og formidlet Dokumentation Projektplan Beslutning Accept af planen besluttes af driftsorganisationen og projektorganisationen i samråd Realisering: detailplanlægning Resultat Kampagnen er tilrettelagt og mobiliseret Produktet er detailtilrettelagt og kvalificeret klar til idriftsættelse Driftsorganisationen er parat og kompetent til indkøring og drift af produktet Dokumentation Kvalitetssikret system- og driftsdokumentation Kampagneplan Beslutning Accept af idriftsættelse besluttes af driftsorganisationen og projektorganisationen i samråd 7
8 Realisering: kampagnedrift Resultat Kampagnen er gennemført Produktet fungerer tilfredsstillende Forretningsresultat og driftsøkonomi er tilfredsstillende Driftsorganisationen håndterer produktet tilfredsstillende Dokumentation Stabil drift dokumenteret gennem kvalitets- og fejlrapporter Forretningsresultater dokumenteret gennem projektets resultatmålinger Beslutning Accept af overdragelsen besluttes af driftsledelsen og projektledelsen Projektafslutning Resultat Erfaringer fra projektet er konkluderet og formidlet Projektets dokumentation er klargjort til efterfølgende brug Projektregnskabet er afsluttet Projektorganisationen er formelt opløst Dokumentation Evalueringsnotat Beslutning Projektet afsluttes ved beslutning fra produkt/markedschefen 8
9 2. Projektorganisationen Projektorganisation, konceptfasen I konceptfasen organiseres projektet efter nedenstående model. Projektejer Produkt/markedschefen Projektpartnere Projektleder Concept Team Projektorganisation, realiseringsfasen I realiseringsfasen organiseres det enkelte projekt efter nedenstående model Projektejer Produkt/markedschefen Projektpartnere Projektleder Coordination Team Leverandører Andre interessenter Projektgruppen (Coordination Team) kan danne undergrupper og inddrage flere personer i arbejdet 9
10 Deltagere i realiseringsfasen Product Product Management Management Projektleder, Projektleder, Forretningsansvarlig Forretningsansvarlig Key Key Account Account Managers Managers Kundeservice Kundeservice Produktsupport Produktsupport Markedschefer Markedschefer Reklame Reklame Direct Direct marketing marketing Rollebeskrivelser Projektejer - ansvarlig for gennemførelse af projekter og for opnåelse af målsat effekt - sikrer samordning med andre chefer ved tværorganisatoriske projekter - beslutter projektets mål, rammer og løsninger - støtter projektlederen med håndtering af konflikter samt i politiske problemstillinger - agerer som sponsor for projekter (se særskilt beskrivelse) Projektleder - varetager den daglige ledelse og styring af projektet - leder projektgruppen og har initiativansvar for gruppens rette bemanding - leder projektet udadtil og organiserer samvirket med projektejer og projektpartnere samt interessenterne - samvirker aktivt med projektpartnerne for at opnå effektiv overføring til drift - indstiller til projektejer om væsentlige beslutninger - og kvalitetssikrer beslutningsgrundlaget - rapporterer til projektejer om fremdrift, opmærksomhedspunkter og resultater 10
11 Concept Team - udvikler produktkoncept og driftskoncept - udvikler kampagne strategi - kvalitetssikrer koncepterne hos projektets partnere - verificerer koncepternes værdi ( værd at gøre og rigtig set ) - dokumenterer kampagne konceptet Coordination Team - udarbejder og forankrer realiseringsplanen - leder realiseringen på hvert indsatsområde med reference til pågældende projektpartner - sikrer driftsmobilisering i hvert driftsområde med reference til pågældende projektpartner - koordinerer realiseringsaktiviteterne Concept Team - udvikler produktkoncept og driftskoncept - udvikler kampagne strategi - kvalitetssikrer koncepterne hos projektets partnere - verificerer koncepternes værdi ( værd at gøre og rigtig set ) - dokumenterer kampagne konceptet Coordination Team - udarbejder og forankrer realiseringsplanen - leder realiseringen på hvert indsatsområde med reference til pågældende projektpartner - sikrer driftsmobilisering i hvert driftsområde med reference til pågældende projektpartner - koordinerer realiseringsaktiviteterne 11
12 3. Ledelsens krav til projektstyringen Hold kursen! Projekter besluttes på grundlag af et værdibillede, som redegør for opnåelige attraktive virkninger eller nødvendighed, samt for nødvendig investering Værdibilledet skal i konceptfasen bekræftes ved et løsningskoncept, som specificerer løsningsmodel og positioneringsegenskaber Værdibillede og løsningskoncept skal forankres hos partnerne i kampagnen hhv. driften af produktet Under den detaljerede konstruktion af løsningen skal arbejdet kvalitetssikres med afprøvning af egnethed, forståelse og accept Værdibilledet og løsningskonceptets positioneringsegenskaber fastholdes som mål og ændres kun ved aftale med projektejer Løsningskonceptet skal ledsages af Ansøgning om Bevilling og periodiseret omkostningsbudget (se nedenfor) Målbillede for projektet opstillet som scorecard. Prognose for resultater ved statuspunkter samt måling af faktisk opnåede drifts- og forretningsresultater Fremadrettet opfølgning og proaktiv ledelse Hold tempoet! Koordinations- og styringstidsplan med indsatsområder og milepæle Fokus på overholdelse af aftalte tidsterminer - især for idriftsættelse Hold dampen oppe! Projektejer, projektleder og projektgruppens (core team) deltagere sikrer opmærksomhed omkring projektet Projektleder gør indsats for at fastholde engagement og arbejdsindsats hos projektgruppens deltagere 12
13 Hovedforløb for planlægning og styring Kampagne planen Koncept workshop 1 Koncept workshop 2 Planlægning workshop Kampagne grundlag Konceptudvikling Mob Realisering Afslut Projekt oplæg Projekt Projekt plan plan 1 1 Koncept Styrings- Styringsdokudokumentementer 1 1 Projekt Projekt plan plan 2 2 Styrings- Styringsdokudokumentementer 2 2 Slut rapport Afsnit i værktøjskassen 1.1 Se P1 3.1 Se S Se P Se S2 4.1 Se P3 6.1 Plan- og styringsdokumenter, konceptfasen Afsnit i værktøjskassen P1: Projektplan 1 hoveddokumenter - interessenter (skabelon) omverdenen (billede) arbejdsplan konceptfasen opmærksomhedsområder projektbudget 4.2 S1: Styringsdokumenter - aktivitetsansvarliges arbejdsplaner logbog issue notater - ajourført opmærksomhedsområder
14 Plan- og styringsdokumenter, realiseringsfasen Afsnit i værktøjskassen P2: Projektplan 2 hoveddokumenter - interessenter (skabelon) omverdenen (billede) koord. og styringsplan realiseringsfasen (milepæle, 2.2 hovedaktiviteter, roller) - opmærksomhedsområder kvalitetssikring, plan 2.5 S2: Styringsdokumenter - aktivitetsansvarliges arbejdsplaner logbog ajourførte planer issue notater - ajourført opmærksomhedsområder projektregnskab 4.2 Plan- og styringsdokumenter, afslutningsfasen Afsnit i værktøjskassen P3. Afslutningsdokumenter Score card ajourført 4.4 Projektregnskab 4.2 Erfa notat
15 4. Ledelsens oversigt over projekterne Plan-oversigter Markedsplanen Projektoplæg for hvert enkelt projekt Beskrivelse i.h.t. model herfor Hovedtidsplan Milepælsplan (hovedmilepæle) for hvert projekt, eventuelt med dets indsatsområder Tidsplan for idriftsættelse hhv. gennemførelse Bemandingsoversigt Projekterne i hvert udviklingsprogram og hos hver projektejer og deres bemanding med projektleder og personer i projektgruppen (Coordination Team) Økonomioversigt Omkostningsbudget og budgetopfølgning pr. Projekt og pr. Program Resultatbillede Scorecard for hvert projekt 15
16 5. Resultatmåling og rapportering Retningslinier for rapportering Resultatbillede for hvert projekt Resultatbilledet fastholder projektets oprindelige mål og rammer. Ved milepæle undervejs rapporterer projektleder det forventede resultat og efter idriftsættelse viser billedet opnået resultat (se model). Ledelsesrapport til projektejer Projektleder udarbejder efter aftalt rytme en Ledelsesrapport til projektejeren. Indstilling om beslutninger Projektleder aftaler spilleregler vedrørende beslutningsprocesser og indstiller til projektejer om beslutninger. Afvigelsesrapport Projektleder meddeler omgående til projektejer ved opståede væsentlige problemer, som truer aftalt mål og plan. 16
17 Kampagne koncept 1. Situation. 3. Produkt- og driftskoncept 4. Målgrupper 2. Målsætninger 5. Drifts- og forretnings mål 6. Kampagne taktik 8. Økonomi Indstilling om beslutning 7. Indsats. Kampagne koncept (1) 1. Situation Hvad er baggrunden for den kampagne, der skal gennemføres. Kvalificeres med relevante fakta/; konkurrencesituation, tal, udviklinger, etc. 3. Produkt- og driftskoncept Hvad er det for et produkttilbud, der skal markedsføres? Kvalificeres ved så konkret produktbeskrivelse som muligt (evt. suppleret med bilag) samt angivelse af positioneringsegenskaber (Unique Selling Points). 4. Målgrupper Hvilke forretningsmæssige målgrupper henvender kampagnen sig til? Kvalificeres i form af så konkret udvælgelse af målgrupper som muligt 2. Målsætninger Hvilke målsætninger kan der opstilles på baggrund af situationsanalysen? Målsætninger er typisk verbale udtryk for ønsket markedsposition og forretning. De kan evt. suppleres med procentuelle trends. Kampagnens Succeskriterier Hvordan skal produktet håndteres i - distribution -kundeservice -netdrift - Krav til drift samt skitser til driftsløsninger Nødvendig driftskoordination. 5. Drifts- og forretningsmål Hvilke operationelle (målbare) mål kan opstilles for kampagnen? Kvalificeres i form af salgsmål, imagemål, evt. response, etc, og relateres til årsbudgettet 17
18 Kampagnekoncept (2) 6. Kampagne taktik 7. Indsats Hvordan vil vi markedsføre vores produkttilbud til de opstillede målgrupper (personligt salg, direct marketing, massemarkedsføring)? - og hvordan skal elementerne spille sammen? Hvilke kanaler vil vi anvende (detailhandel, faghandel, kundeservice, telemarketing) Taktikken beskrives i en helhed, og giver grundlaget for den efterfølgende handlingsplan. Konkurrenters reaktioner og forventede tiltag. Usikkerheder og opmærksomhedsområder. Oversigt over indsatsområderne ved gennemførelse af projektet. Ressourceindsats, omkostninger, udgifter. Usikkerhed vedrørende budget. Hovedtidsplan for gennemførelsen. 8. Økonomi Allokering af markedsføringsbudgetter på artsniveau. De udgør grundlaget for AOB. Kalkulering af detailpris (Model fra Forhandlersalg) Expenses to revenue estimeres samt gennemsnitlige akkvisitionsomkostninger Indstilling om beslutning Indstilling Begrundelse Konsekvenser Opmærksomhedspunkter Bilag 18
19 Projektleders værktøjskasse Indhold Landkort for projektstyring 1. Projektbeskrivelse og hovedplan 1.1 Ideoplæg 1.2 Projektoplæg 1.3 Mål og scorecard Projektmål Mål og økonomidefinitioner i kampagner 1.4 Interessenter Interessentanalyse + skema Interessentliste 1.5 Omgivelser Beskrivelse af projektets omverden + skema 2. Fremgangsmåde og handlingsplan 2.1 Handlingsplanlægning Planlægningsworkshop 2.2 Koordinations- og styringstidsplan Koordinations- og styringstidsplan + skema Milepæle + skema Kampagneplan for A kampagner Kampagneplan for B kampagner 2.3 Arbejdsplaner Arbejdsplan + skema 2.4 Opmærksomhedsområder og tiltag Projektets opmærksomhedsområder + skema 2.5 Kvalitetssikring 3. Organisering og samvirke 3.1 Projektorganisation 4. Styring og ledelse 4.1 Styring og opfølgning Opfølgningsmetodik Projektets logbog + skema 4.2 Økonomi Allokering af marketingbudget 4.3 Ledelsesrapporter Projektets ledelsesrapport + skema 4.4 Scorecard Model for projekt-scorecard 5. Kampagnekoncept 6. Projektafslutning og læring 6.1 Afslutning og evaluering 6.2 Erfaringer 7. Projektledelse 7.1 Kompetenceprofil 19
20 Struktur for projekternes dokumentbase (styringsmappe) Afsnit Mapper og undermapper samt typiske dokumenter Kampagnedokumentation Ideoplæg (gældende) Aktivitetsoplæg Økonomi Budget og budgetopfølgning Scorecard Erfaringsnotat Skabelon Disposition for ideoplæg Master disposition for aktivitetsoplæg Master scorecard Disposition/spørgeskema Kampagnegrundlaget Baggrundsmateriale Dokumenter fra tilblivelsen Konceptfasen Omverdensbillede, interessentbillede Projektorganisation konceptfase Deltagere, adresser, ansvarsområder Tids- og arbejdsplan Milepæle og terminer Aktivitetsliste, opmærksomhedsområder, issues Logbog, beslutninger Arbejdskommunikation Mødeindkaldelser og referater Korrespondance Arbejdsdokumenter Oplæg og skitser Realiseringsfasen Omverdensbillede, interessentbillede Projektorganisation konceptfase Deltagere, adresser, ansvarsområder Tids- og arbejdsplan Koordinations- og styringstidsplan (med indsatsområder, milepæle og terminer) Aktivitetsliste, opmærksomhedsområder, issues Logbog, beslutninger Arbejdskommunikation Mødeindkaldelser og referater Korrespondance Arbejdsdokumenter Oplæg og skitser Reviewnotater Interessentbeskrivelse Aktivitetsliste Logbog Mødeindkaldelse/-dagsorden, mødereferat master Interessentbeskrivelse Milepælsplan Aktivitetsliste Logbog Mødeindkaldelse/-dagsorden, mødereferat master 20
21 Projektlederens værktøjskasse (eksempel) Værktøjsblad: Projektets organisation Anvendelse Der tilrettelægges en synlig opgaveorganisation for projektet ved projektets begyndelse. Organisationen tilpasses til projektets to hovedfaser. Etableringen af projektorganisationen tjener til tydelig placering af ansvar og forpligtelser vedrørende projektet, og den er et af de væsentligste midler til synliggørelse af projektet. Projektorganisationen omfatter de, som har ansvar og opgaver i forbindelse med projektet. Men den skal ses i sammenhæng med den/de omgivende organisation(er), fordi samspillet udad er en væsentlig del af organisationens funktion. Indhold og metode Model for projektorganisation Grundmodellen for en projektorganisation gælder for projektet set som en organisation hos projektejeren eller som en leverandørs egen projektorganisation. En projektorganisation, som binder virksomheder sammen i et samarbejde om et projekt, omtales ikke her. Principperne i projektorganisationen er: Projektet har en projektansvarlig chef (projektejer), som på ledelsens vegne tager overordnet ansvar for projektet Projektet ledes af en projektleder, som varetager den daglige ledelse af arbejdet med projektet, og som i de fleste tilfælde også tager sig af den udadvendte ledelse over for projektets interessenter Projektarbejdet udføres af en projektgruppe Projektorganisationen kan ses som en hierarkisk organisation. Det billede vil vise projektets deltagere og den helt formelle placering af opgaver, ansvar og beføjelser - og det fører også til forholdsvis formelt samvirke og formelle kommunikationslinier. Projektorganisationen kan også ses som en samvirke-organisation. Det billede vil vise samarbejdet og fællesskabet om projektopgaven. Det kaldes ofte også integreret projektarbejde. Der er indadvendt integration i projektgruppen og udadvendt integration i samvirket med interessenterne. Et yderligere princip er projektorganisationen som arena for løsning af interessekonflikter. Mellem projektets interessenter skal der skabes en koalition om fælles projektmål, men interessenterne har hver især deres egne (legale) interesser, så projektopgaven er også at udnytte disse interesser og synsvinkler til at skabe gode resultater. Ved tilrettelægningen af projektorganisationen og ved valget af fremgangsmåde i projektet vælges i realiteten også strategi for konfliktløsning. Interessentanalysen er et grundlag for tilrettelægning af projektorganisationen. Modellen for kampagneprojekter Kampagneprojekternes projektorganisation indrettes på de to hovedfasers særpræg. I konceptfasen organiseres med et concept team, som bemandes med personer, som er kompetente til at skabe et kreativt og stærkt kampagnedesign. De leverer det såkaldte aktivitetsoplæg. I realiseringsfasen skal arbejdet lægges ud i driftsorganisationens afdelinger som partnere i gennemførelsen af projektet. Dette forløb og dets aktiviteter koordineres af repræsentanter fra de medvirkende afdelinger i et coordination team. De to udgaver af projektorganisationen vises i figur 1 hhv
22 Projektorganisation, konceptfasen I konceptfasen organiseres projektet efter nedenstående model. Projektejer Produkt/Markedschefen Projektpartnere Projektleder Concept Team Figur 1: Projektorganisationen i konceptfasen Projektorganisation, realiseringsfasen I realiseringsfasen organiseres det enkelte projekt efter nedenstående model Projektejer Markedschefen Projektpartnere Projektleder Coordination Team Leverandører Andre interessenter Projektgruppen (Coordination Team) kan danne undergrupper og inddrage flere personer i arbejdet Figur 2: Projektorganisationen i realiseringsfasen Den projektansvarlige chef Den projektansvarlige chefs rolle som projektejer beskrives i figur 3. 22
23 Projektejer - ansvarlig for gennemførelse af projekter og for opnåelse af målsat effekt - sikrer samordning med andre chefer ved tværorganisatoriske projekter - beslutter projektets mål, rammer og løsninger - støtter projektlederen med håndtering af konflikter samt i politiske problemstillinger - agerer som sponsor for projekter (se særskilt beskrivelse) Figur 3: Projektejers rolle Den projektansvarlige chef repræsenterer projektet i chef-/ledergruppen, hvor mængden af projekter styres, og hvor der skal skabes fodslaw om projekterne. Han repræsenterer ligeledes projektet i andre ledelsesmæssige relationer, hvor chefgruppen normalt har ansvar Rollen er, som det fremgår af figur 3, også at være sponsor for projektet og dermed at tage vare på nogle af funktionerne i figur 4. Projektejer - Beslutte om begyndelse og afslutning - Beslutte mål og rammer - Beslutte prioritet - i samråd med øvrige chefer - Beslutninger af politisk karakter Sponsor og støtte - Give/skaffe bevillinger - Sikre ressourcer - Sikre vedholdenhed - Hjælpe og opmuntre Formidler og advokat - Informere og høre i virksomhedens samarbejdsorganer - Formidle i chefgruppen (fodslaw) - Fanebærer, fortaler - Synliggøre projektet Arkitekt og vejviser - Afgrænse projektopgaven - Sætte ambitionsniveau - Sikre projektets samklang med virksomhedens strategi - Medvirke ved organiseringen - Sikre fokus på resultater og nyttevirkning - Hjælpe ved drej af projektet - Give nyttig information til projektet Figur 4. Rollen for den projektansvarlige chef som sponsor for projektet Projektlederen Projektlederen er principielt projektets fuldgyldige og kompetente leder. I praksis kan den personlige kompetence sætte grænser for udfoldelsen og projektleder må hente medledelse fra andre ledere/chefer. Projektlederrollen kan beskrives ved fire typer af ledelsesopgaver: 23
24 1. Skabe projektresultatet - det vil sige skabe projektets helstøbte produkter samt at bringe det til anvendelse således, at de forventede nyttevirkninger opnås. Den del af opgaven omfatter også relationerne til projektets omgivelser 2. Indadvendt ledelse - det vil sige lede såvel de enkelte projektmedarbejdere som projektgruppen 3. Udadvendt ledelse - det vil sige at varetage relationerne til projektets kunder, brugere, driftsorganisationen og øvrige interessenter 4. Projektstyring - det vil sige at lede og i et vist omfang selv at tage sig af alle styringsfunktionerne i projektet I realiseringsfasen udgør Coordination Team en ledelsesgruppe for projektet. Projektlederens opgaver beskrives i figur 5. Projektleder - varetager den daglige ledelse og styring af projektet - leder projektgruppen og har initiativansvar for gruppens rette bemanding - leder projektet udadtil og organiserer samvirket med projektejer og projektpartnere samt interessenterne - samvirker aktivt med projektpartnerne for at opnå effektiv overføring til drift - indstiller til projektejer om væsentlige beslutninger - og kvalitetssikrer beslutningsgrundlaget - rapporterer til projektejer om fremdrift, opmærksomhedspunkter og resultater Figur 5: Projektlederens opgaver Projektgruppen I konceptfasen kan projektgruppen opfattes som en arbejdsgruppe. Fleksibel arbejdsdeling. Tæt kommunikation og fælles møder. Projektleder udfører som regel også en del af projektarbejdet. I realiseringsfasen må projektgruppen som en kernegruppe (ledelsesgruppe): Personerne leder hver især dele af projektarbejdet, som udføres dels af arbejdsgrupper, dels af eksterne leverandører. Set over projektets faser vil der være en udskiftning af arbejdsgrupperne, afhængig af de aktuelle opgaver. Ved et stort projekt bliver projektgruppen en organisation med en struktur. Projektgruppen som et netværk: Her er der egentlig ikke tale om en gruppe. Projektlederen har kontakt til personer, som hver især leverer til projektet - nogle af dem med hjælp fra deres afdeling eller fra en arbejdsgruppe. Benyttes typisk ved "produktionsprojek-ter", som har en tydelig opgavestruktur og et velkendt forløb. Personer, som placeres i projektgruppen, er grundlæggende underlagt projektlederens ledelse. De afgives til projektet, om end det er for en periode og kan være på deltid. Valget af medarbejdere til projektet må baseres på projektets behov for kunnen og viden - og dermed krav til deres kompetence. Der er to grundlæggende roller for projektmedarbejdere: Tilføre projektet faglig kunnen og viden - også viden fra egen linieafdeling og fra andre videnkilder, som vedkommende kan skaffe adgang til Repræsentere en linieafdelings interesser af forskellig art og være bindeled til linieafdelingen - med hensyn til at skabe forståelse og accept i linieafdelingen og med hensyn til gennemførelse Deres kompetence må vurderes på begge områder. Deres beføjelser i relation til den linieafdeling, som de kommer fra, må også afklares. Det kan ofte ses som aftale om linieafdelingens kvalitetssikring af projektmedarbejderes arbejde. 24
25 Concept Team - udvikler produktkoncept og driftskoncept - udvikler kampagne strategi - kvalitetssikrer koncepterne hos projektets partnere - verificerer koncepternes værdi ( værd at gøre og rigtig set ) - dokumenterer kampagne konceptet Coordination Team - udarbejder og forankrer realiseringsplanen - leder realiseringen på hvert indsatsområde med reference til pågældende projektpartner - sikrer driftsmobilisering i hvert driftsområde med reference til pågældende projektpartner - koordinerer realiseringsaktiviteterne Figur 6: Projektgruppernes opgaver Partnere De ledere i linie-/driftsorganisationen, som har driftsansvaret vedrørende projektets produkter betragtes som partnere til projektlederen. Meningen hermed er at de hver især har direkte ansvar for at føre projektets intentioner ud i livet drifts- og forretningsmæssigt. Deres rolle beskrives i figur 7. Projektpartner Projektpartnere er de ledere i driftsorganisationen, som skal drive projektets resultater/løsninger og dermed sikre deres idriftsættelse samt opnåelsen af de målsatte drifts- og forretningsvirkninger. Den enkelte leders rolle i projekter aftales med projektleder og projektejer og bestemmes af behovet for direkte medvirke og indsats i projektets forløb. Projektpartnerne repræsenteres ved medarbejdere i projektets Coordination Team. - medvirker ved formulering af krav til løsninger og ved sikringen af løsningers rigtighed - arbejder for opnåelse af forståelse og accept i eget driftsområde - forestår den fornødne tilpasning af organisation og bemanding ved løsningers idriftsættelse - forestår mobilisering af ledelsesindsats og brugerstøtte ved løsningers idriftsættelse - forestår opfølgning på indkøringsforløb og har initiativansvar for sikring af hurtig opnåelse af drift-/forretningseffekt Figur 7: Partnernes rolle Partnerne udgør ikke en styrekomité/ styregruppe for projektet. Men der kan opstå situationer, hvor partnere har mere eller mindre modstridende interesser. Projektleder må da bringe dem til fælles løsning ved at sammenkalde de berørte som en slags beslutningsgruppe. Leverandører/rådgivere Projektlederen (projektgruppen) kan få ydelser til projektet udefra - dels fra eksterne, dels fra virksomhedens egen linieorganisation. 25
26 Samvirke og kommunikation Dette værktøjsblad omhandler projektorganisationens struktur. Der erindres om, at det er lige så vigtigt at tilrettelægge kommunikation og informationsflow i projektorganisa-tionen og mellem den og interessenterne. Figur 8 viser virkemidler til indadvendt integration i projektgruppen og figur 9 viser tilsvarende virkemidler til udadvendt integration med interessenterne. Projektleder med ledelseskunnen Synlig projektleder - tilstedeværende og markant Direkte personkontakter mellem deltagerne og mellem projektleder og deltagerne Projektmøder - arbejdsmøder, workshops - styremøder Sociale og samarbejdsudviklende arrangementer Kontinuitet i bemanding Skriftlig kommunikation/informationsspredning Start- og planlægningsworkshops Evaluering af proces og præstationer Projektets styringsmappe Projektrum/-værested Visualisering, modeller, prototyper, plancher Figur 8. Virkemidler til indadvendt integration i projektgruppen Beslutningsgruppe Følgegruppe, referencegruppe Inddrage interessenter i projektarbejdet - til at udføre arbejde, levere ydelser - ved høring, review, vurderinger, afprøvninger Informere interessenter - informationsnotater, projektavis, opslag, udstilling - fremdriftsrapporter - ændrings- og afvigelsesrapporter - informationsmøder Vælge projektleder fra brugersiden Start- og konceptseminar med interessenter Ibrugtagningsseminar med interessenter Uddannelse og træning af interessenter Direkte personkontakt til interessenter Synlig projektleder Figur 9. Virkemidler til udadvendt integration mellem projektorganisationen og øvrige interessenter 26
27 Udgangspunktet er projektets kunder - i bred betydning. De findes ved at spørge omkring projektets produkter (leverancer): Hvilken livscyklus vil produkterne gennemleve? Hvem er kunder i livscyklus - d.v.s. sælger, producent, distributør, serviceyder, køber, bruger, destruktør, etc. Hvilken livscyklus skal projektet gennemløbe frem til færdige produkter? Hvem er "kunder" eller ydere af indsats i det forløb? Integrationsprincipperne er: Kunderne skal arbejde aktivt med i projektet fra første færd Hver kunde må på den ene side arbejde med innovation i eget område og på den anden side formulere sine krav til bæredygtighed og økonomi Løsninger vælges ud fra helhedssyn og projektejerens forretningssyn Løsninger vælges også udfra hensyntagen til hver enkelt kundes behov, krav, ønsker (disponeringstænkning) Kunder udfører review af løsninger, før de fastlægges (kvalitetssikring og accept) Figur 10.De generelle principper for integreret projektarbejde Organisationsbeskrivelse Det enkelte projekts organisation beskrives ved navnene på projektejer, projektleder samt deltagerne i projektgrupperne. Opgavefordelingen beskrives i projektets koordinations- og styringstidsplan. Mobiliseringsproces Vælg projektleder først og lad projektleder have initiativet ved organisering af projektet, i samråd med projektansvarlig chef og liniechefer. Brug interessentanalysen som grundlag for organiseringen. Indgå reelle aftaler med projektdeltagerne og deres liniechefer, gennemfør en ansættelsessamtale. Gennemfør aktiv samarbejdsudvikling i projektgruppen, så den bliver en organisatorisk enhed. Afviklingsproces Reducer projektgruppen i takt med reduktionen i aktivitetsomfanget, men se til at deltagerne følger resultaterne og implementeringen således, at de ser resultaterne, lærer deraf og oplever anerkendelsen af deres arbejde. Gennemfør "farvel-samtale". Gennemfør evaluering af projektprocessen og resultaterne og drag lære deraf i hele projektgruppen sammen med projektansvarlig chef, beslutningsgruppe, m.fl. Opmærksomhedspunkter Om projektleder Projektledere bør have leder- og koordinatorkvalifikationer fremfor teknisk/faglig kunnen på projektets teknologiområder. For stærk faglig orientering fører nemt til, at projektleder bliver "sagsbehandler" og udfører for meget af udviklingsarbejdet selv. Orientering mod bruger-/kundeverdenen og mod god implementering af projektets løsninger er en vigtig kvalifikation. Men en projektleder skal kunne forstå de teknologier, der arbejdes med i projektet for at kunne sikre helhedsløsninger og kvalitet. Om projektgruppen Pas på gruppens indkapsling. En projektgruppe kan sjældent udføre projektopgaven uden at søge viden og kunnen uden for gruppen. Det er faktisk en af de vigtigste spilleregler for gruppen at være vidensøgende. Vær opmærksom på, at gruppen skaber kvaliteten i projektets løsninger. Vigtige kvalitetsskabende faktorer er kompetente medarbejdere, udadvendthed, interesse i opgaven og støtte fra linieorganisationen. 27
28 Referencer Grundbog i Projektledelse, 7. udgave. Kapitel 3 og 4 28
Virksomhedens projektmodel og projektmanual
Virksomhedens projektmodel og projektmanual Styringsmappen til det enkelte projekt Opdelt som styringsmappen i 5x5 modellen skabeloner Projektmodel principper Projektadministrative retningslinier og procedurer
Læs mereProjektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.
Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereProjektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer
Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,
Læs mereFå styr på din projektopgave
KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere
Læs mereProjektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1
Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereKommunom- uddannelsen
Kommunom- uddannelsen PÅ AKADEMINIVEAU MODULBESKRIVELSE FOR DET VALGFRIE MODUL Projekter styring og ledelse ECTS-POINT 10 ANTAL TIMER 70 GÆLDENDE FRA August 2018 Indholdsfortegnelse: Læringsmål formål
Læs mereTirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereImplementering af Medarbejdersystem
Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Udarbejdet 3. oktober 2017 Matine Kvist Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Indhold 1. Styregruppe... 3 1.1 Styregruppeformand...
Læs mereSamarbejdsorganisation. Bilag 9
Samarbejdsorganisation Bilag 9 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 4 1.1. Formål... 4 1.2. Målsætninger omkring samarbejdsorganisationen... 4 1.3. Overordnede krav til samarbejdsorganisationen... 4 1.3.1.
Læs mereAFVIGELSESANMODNING [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revionshistorik. AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til afvigelsesanmodninger...
Læs mereHandicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen
Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-
Læs mereDE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK
Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereAAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Afvigelsesanmodning [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL AFVIGELSESANMODNINGER... 2 1 STAMDATA... 3 2 ANMODNING... 3 3 KONSEKVENSER
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mereGuide for beslutningstagere. Guide for beslutningstagere
Guide for beslutningstagere Guide for beslutningsdeltagere indgår i et totalt koncept for ledelse af alle former for projekter. Konceptet dækker udførligt de fem faser i projektledelse samt deres underliggende
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs mereSociale partnerskaber
Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august
Læs mereProjektbeskrivelse 12. juni 2008
Projektbeskrivelse 12. juni 2008 Projektnavn: Projektperiode: 1.2.2008-1.8.2009 Projektejer + institutions ejer: Projektleder: Geovejledning i kemisk grundvandskortlægning GEUS og Miljøcentrene Birgitte
Læs mereEU-udbud af WAN infrastruktur. Bilag 7 - Samarbejdsorganisation
EU-udbud af WAN infrastruktur Bilag 7 - Samarbejdsorganisation INDHOLD 1. FORMÅL MED NÆRVÆRENDE BILAG... 3 2. KRAV TIL SAMARBEJDSORGANISATION... 3 2.1 Projektgruppe... 3 2.1.1 Leverandørens deltagelse
Læs mereProjektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet
Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus
Læs mereBILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION
BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION VEJLEDNING Bilaget skal udfyldes af tilbudsgiver. Tilbudsgivers samarbejdsorganisation bør bestå af personer med følgende kvalifikationer og kompetencer: Kompetence til
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereForretningsorden for samarbejde
Aarhus Februar 2016 Sagsnr. 020789-0092 tb/tb/kkp Forretningsorden for samarbejde Aalborg Kommune og Budolfi Plads, Aalborg 2/10 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Samarbejdets organisering... 3
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata
Læs mereProgram for velfærdsteknologi
Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.
Læs mereTil uddannelsesinstitutionerne herunder VEU-centre og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt efteruddannelsesudvalg
Til uddannelsesinstitutionerne herunder VEU-centre og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt efteruddannelsesudvalg Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Vester Voldgade 123 1220 København
Læs mereStyregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.
Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til
Læs mereBilag 10. Samarbejdsorganisation. Udbud af Medical Device Information Collection
Bilag 10 Samarbejdsorganisation Udbud af INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil blive fjernet ved kontraktindgåelse. Formål med Bilag: Formålet med dette
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereHåndbog til projektledelse
Håndbog til projektledelse Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser.... 7 Forberedelsesfasen.... 8 Planlægningsfasen... 10 Gennemførelsesfasen... 12 Evaluerings- og
Læs mereKodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau
Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereDET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE. Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19.
e DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19. april 2012 FORMALIA FOR ANSØGNING ØKONOMISK RAMME Den samlede økonomiske
Læs mereHjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb
Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereSUCCESFULD IMPLEMENTERING AF IT-SYSTEMER - EJERSKAB OG ORGANISERING FORMPIPE KONFERENCE DEN 13. SEPTEMBER 2018
SUCCESFULD IMPLEMENTERING AF IT-SYSTEMER - EJERSKAB OG ORGANISERING FORMPIPE KONFERENCE DEN 13. SEPTEMBER 2018 LIDT TIL BAGGRUND FOR DETTE INDLÆG Erik Adrian Cand. merc. fra CBS 31 år i Topdanmark senest
Læs mereProfessional procedures in team work The PTW course assesment
Study-related course (SE): Professional procedures in team work in a globalized world (PTW) Præsentation af kurset Program Master of Science 1th Semester Læringsstil Lecturer: Lars Peter Jensen/Xiangyun
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereTil ansøgningsskema Øget brug af videotolkning
VEJLEDNING Til ansøgningsskema Øget brug af videotolkning Skema 1 Generelle oplysninger om projektet 1.1 Projektets titel anføres i rubrik 1.1 1.2 Ansøgerorganisationens navn, adresse og CV-nummer. Projektleders
Læs mereSOLRØD KOMMUNE ESDH. Projektorganisation. Bilag 5
SOLRØD KOMMUNE ESDH Projektorganisation Bilag 5 April 2007 Vejledning Dette bilag beskriver projektorganisationen og skal suppleres af leverandøren på basis af nedenstående: 1.1 Projektorganisation Bilaget
Læs mereAAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...
Læs mereUD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014
UD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014 PROGRAM Velkomst og dagens program Elevatorpitch præsentation Fra idé til realisering, del 1 - oplæg Projektskabelon, del
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereProgrambeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund
Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereVejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for.
Vejledning til ansøgning i Videncenter for Velfærdsledelse Dette er en vejledning til udfyldelse af ansøgningsskemaet. For yderligere information henvises til www.velfaerdsledelse.dk. Mulige ansøgere opfordres
Læs mereKoncept for projektledelse
Koncept for projektledelse Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Kernen i Prodevo s projektkoncept er 5x5 modellen en ledelsesmodel, som kan anvendes på alle projekter. Den suppleres af
Læs mereBestyrelse for boligsocial helhedsplan i 9220 Aalborg Øst
Bestyrelse for boligsocial helhedsplan i 9220 Aalborg Øst Kommissorium 28. april 2016 1. Baggrund De udsatte boligområder skal udvikle sig til attraktive bydele, med en alsidig beboersammensætning, tryghed,
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereStatement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase
Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...
Læs mereHvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereKONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE
KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo s projektkoncept har fem hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse,
Læs mereBILAG 7 SAMARBEJDSORGANISATION
BILAG 7 SAMARBEJDSORGANISATION INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning... 5 2. Kontraktansvarlig... 5 3. Styregruppe... 5 3.1 Styregruppens etablering... 5 3.2 Styregruppens ansvar... 5 3.3 Møder i styregruppen...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereProjektorganisering for Projekt Fælles Indsats
Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Ledernetværk (referencegruppe) BUU/SU Styregruppe: Direktør Børn og Unge (formand) Centerchef Børn og Unge Centerchef Familie og Handicap Centerchef Sundhed
Læs mereStyring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.
Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------
Læs mereRasmus Frey Forretningsleder
Rasmus Frey Forretningsleder Struktur og Governance i OS2 Baggrund og Proces Organisering Spørgsmål Baggrund og Proces Generalforsamling 2015 Forslag til ændret organisering af OS2 fremlagt og vedtaget.
Læs mereFormål. Brug. Fremgangsmåde
Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som
Læs mereVIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION
Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.
Læs mereIndhold side. Formål... 3
God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...
Læs mereDen overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:
1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med
Læs mereProjektledelse som karrierevej
Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder
Læs mereLEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER
LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereVelkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med
Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser
Læs mereSamarbejdsaftale mellem DSB, Metroselskabet I/S, Frederiksberg Kommune og Københavns Kommune
Dato: 11. April 2011 Samarbejdsaftale mellem DSB, Metroselskabet I/S, Frederiksberg Kommune og Københavns Kommune Indholdsfortegnelse 1. Formål: Baggrund og formål 2. Projektbeskrivelse 3. Projektets organisering
Læs mereDUBU digitalisering af udsatte børn og unge
R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages
Læs mereUdkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018
Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune
Læs mereTema: Half Double i digitaliseringsprojekter
Kundens forretningsressourcer er ikke tilstrækkelig involveret i udviklings- og implementerings-projektet Kerneidé for projektarbejdet formuleres igennem en proces opdelt i fem faser Inddragelse af brugere,
Læs mereNORDDJURS KOMMUNES PROJEKTGUIDE
www.norddjurs.dk/projektguide NORDDJURS KOMMUNES PROJEKTGUIDE ET FÆLLES FUNDAMENT I Norddjurs Kommune arbejder vi målrettet på at etablere et fælles fundament for arbejdet med projekter. Norddjurs Kommunes
Læs mereNORDDJURS KOMMUNES PROJEKTGUIDE
www.norddjurs.dk/projektguide NORDDJURS KOMMUNES PROJEKTGUIDE ET FÆLLES FUNDAMENT PROJEKTGUIDEN TIL DIG I Norddjurs Kommune arbejder vi målrettet på at etablere et fælles fundament for arbejdet med projekter.
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereVIRKSOMHEDSPLAN FOR ØRESUNDDIREKT. Danmark 2017
VIRKSOMHEDSPLAN FOR ØRESUNDDIREKT Danmark 2017 VIRKSOMHEDSPLAN FOR ØRESUNDDIREKT DANMARK 2017 1. INTRODUKTION 2. VISION 3. MISSION 4. STRATEGI 5. FASTE DRIFTSOPGAVER 6. UDVIKLINGSOPGAVER 2017 7. MÅL OG
Læs mereRuben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur
NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet
Læs mereSTAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)
STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs mereINTERESSENTHÅNDTERING
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til interessenthåndtering... 2 2.1 Udarbejdelse
Læs mereIT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver
IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen
Læs mereGevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag
Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune Projektgrundlag Marts 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Projektindhold og struktur... 4 2.1 Projekt
Læs mereLIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING
LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING HVORFOR ETABLERE ET LIVEABLE CITY LAB (LCL)? Det går godt for Aarhus. Byen oplever betydelig vækst og udvikling som det erhvervsmæssige, uddannelsesmæssige og kulturelle
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?
2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og
Læs mereKommissorium. Sammenhængende borgerforløb i BUF. Ungeforvaltningen
Kommissorium Sammenhængende borgerforløb i Børn- og Ungeforvaltningen Projektets navn Starttidspunkt December 2018 Sluttidspunkt December 2020 Sidst opdateret 09/01 2019 Projektets formål og indhold Sammenhængende
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs mereSamarbejde, deling og digital udvikling i det offentlige
Samarbejde, deling og digital udvikling i det offentlige Kompetencedeling Billigere løsninger Løsningsorienteret Resultatskabende Samarbejde Open Source Fællesskab Genbrug Ejerskab Sammenhængskraft Open
Læs mere