Horisontale og Vertikale forandringer: Statiske ledelsesparadigmer i en foranderlig verden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Horisontale og Vertikale forandringer: Statiske ledelsesparadigmer i en foranderlig verden"

Transkript

1 Horisontale og Vertikale forandringer: Statiske ledelsesparadigmer i en foranderlig verden Artikel til Det Danske Ledelsesakademis 2. konference den december Henning Sejer Jakobsen Ide & Vækst Teknologisk Institut Teknologiparken Kongsvang Allé Århus C Lisbeth Christensen Analyser & Erhvervsfremme Teknologisk Institut Teknologiparken Kongsvang Allé Århus C Per Blenker Institut for Økonomi Aarhus Universitet Universitetsparken bygn Århus C Erfaringsbaseret paper 1

2 Baggrund Som aktør i erhvervsudviklingen er det væsentligt at reflektere, såvel over hvilke erhvervspolitiske mål man skal bidrage til, som hvilke veje man har mulighed for at gå. Den offentlige erhvervspolitiske debat domineres af to diskussioner. På den ene side en betoning af et vidensamfund og heraf afledte ideer om udvikling af videnstunge produkter og videndeling i organisationer - og på den anden side ønsket om øget innovation med deraf følgende diskussioner om entrepreneurship. Debatten udtrykker tilsyneladende et idealbillede om en kreativ organisation, der skaber radikale innovative og videnstunge produkter og ydelser, der kan konkurrere på et globalt marked. Bevægelsen hen imod dette idealbillede er imidlertid vanskelig for mange organisationer og er udelukkende lykkedes for de få. Begge diskussioner stiller krav til erhvervsfremme- og uddannelsesinstitutioner, der forventes at være med til at bevæge virksomhederne imod dette idealbillede. Nærværende papir er produceret af to konsulenter og en universitetslærer, der på baggrund af deres erfaringer søger at: Tegne et billede af den virksomhedstype, der tilsyneladende fremstår som et ideal i den erhvervspolitiske debat. Beskrive virksomhedernes verden, som den kan tage sig ud i fire forskellige eksisterende scenarier, hvor de tre afviger fra idealbilledet. Beskrive mulige udviklingsveje for virksomhederne hen imod idealbilledet. Diskutere og argumentere for, at den umiddelbare mest plausible vej imod idealbilledet hverken er den mest frugtbare eller mest effektive, men blot den mindst risikobetonede. Diskutere hvordan forskellige ledelsesformer kan have både hæmmende og fremmende virkning på disse bevægelsers retning og evne til at (mis)lykkes. Hermed tegnes et billede af nogle af de problemer danske virksomheder står overfor, hvis de skal indfri de dominerende erhvervspolitiske udfordringer samtidig med, at der argumenteres for besindighed i forhold til hvilke bevægelser, det er muligt for virksomhederne at foretage, i bestræbelserne på at nå idealbilledet. Nogle bevægelser er sværere end andre en analogi De store kulturbevægelser og krige i verdenshistorien har stor set altid været horisontale: øst-vest. I oldtiden bevægede konflikterne sig omkring Mesopotamien, Assyrerne via Syrien, Palæstina og Israel til oldtidens Egypten med deres Faraoer. Senere blev Persien stærk og var en trussel mod Babylon og senere Grækenland (Athen og Sparta), men også mod øst indtog de det, der i dag hedder Pakistan og delvis Indien. Indiens mange religioner og kastesystemer med rod i Hinduisme blev udfordret af Buddhismen, der trængte sig længere østpå, men det hele forgik i et snævert bælte, ligesom muslimerne spredtes i et bælte primært fra Persien vestpå over Afrika og østpå til Malaysia og Indonesien. Osmannerriget omhandlede et langt bælte fra Det Kaspiske Hav til Atlanterhavet og Djengis Khans rige med veldiciplinerede, yderst mobile og dygtigt ledede rytterhære, beherskede et område fra Det Gule Hav til Sortehavet. I Nordamerika gik bevægelsen østpå hurtigt blandt andet via jernbaner, hvor bevægelser ad nord-sydaksen udløste Den Amerikanske Borgerkrig. 2

3 Danmarkshistorien har på samme måde været præget af konflikter med bl.a. Sverige og tidligere til dels også England og Normandiet (vikingetiden), men det har været begrænset, hvad der er foregået vertikalt. Generelt har vertikale grænser været stærkere, som f.eks. Hadrians mur til markering af romerrigets nordlige grænse ved Skotland, den kinesiske mur i Nordkina mod mongolerne og Dannevirke ved Ejderen og Hedeby til markering af Danmarks sydlige grænse. Mange landes nord-syd grænser er derudover blevet ændret markant mindre end landenes øst-vest grænser. Selvom der også horisontalt har været katastrofer ved at bevæge sig øst-vest (f.eks. Napoleon og Hitler i Rusland) har bevægelser nord-syd sjældent været lette eller båret frugt: Hannibals forsøg i De puniske krige med at krydse alperne med elefanter for at slå Rom, lykkedes ikke, de muslimske Maureres forsøg med at trænge nordpå - modsvaret af korstogene af kristne fra Europa til mellemøsten primært Jerusalem i middelalderen var heller ingen succes. Derimod viste Kolonitiden, hvor europæiske stater påberåbte sig vigtige oversøiske samhandelsområder, at vertikale bevægelser faktisk er mulige og kan bidrage med kolossale kulturelle forandringer. Dette lykkedes primært ved hjælp af innovativ nyskabelse (her våbenindustri). Årsagen til, at horisontale bevægelser forekommer lettere end vertikale, kan tilskrives vejrforhold, men der synes også andre forklaringer. Horisontale bevægelser opstår tilsyneladende hyppigere, men medfører til gengæld sjældent større ændringer, og går efter et stykke tid nærmest til grunde - eller modsvares af en anden horisontal bevægelse. Vertikale bevægelser kræver derimod betydelig mere indsats og er behæftet med større risiko, men når de lykkes, bidrager de også med langt større forandringer i en ikke altid kontrollerbar retning: Kristendommens udvikling nordpå medførte ikke pavestyrede protestanter i det nordlige Europa, den Græsk-Ortodokse kirke skabte en Russisk-Ortodoks kirke i Rusland, og de tidligere kolonistater er ikke kloner af de europæiske kolonimagter. Det ser således ud, som om de vertikale bevægelser har skabt noget nyt men ikke på forhånd definerbart, hvor horisontale bevægelser i hovedtræk bidrager til omfordelinger eller mere af det samme. Findes der tilsvarende horisontale og vertikale bevægelser i organisationer? Spørgsmålet er nu, om man også for organisationers vedkommende kan tale om horisontale og vertikale bevægelser, forstået på den måde, at nogle bevægelser kan gennemføres lettere end andre alene ud fra deres retning, og at nogle bevægelser rummer en større kim til forandring end andre. Med udgangspunkt i en sådan analogi vil den første tese være, at nogle organisatoriske bevægelser, som vi kunne kalde de horisontale er lette at initiere - og sommetider endda sker automatisk, hvorpå en let definerbar organisation fremstår. Det er ikke bevægelser, der skal undgås - tværtimod, for de kan danne grundlag for, at organisationen udvikler sig og bidrage til at sikre, at fastlåste eller forstokkede systemer nedbrydes, erstattes eller overtages. Den anden tese vil være, at organisationer har bevægelser man tilsvarende kunne kalde vertikale. Disse bevægelser er svære, og derfor nogle der skal kæmpes for. De 3

4 fremkommer ikke af sig selv, men kræver noget specielt, i forhold til den måde man ser og tænker sin organisation på. Ser vi på organisatorisk vækst og udvikling - som er denne artikels fokus - er kunsten at tilvejebringe et system, der på en gang muliggør de komplicerede, men givtige vertikale bevægelser samtidig med, at det udnytter de lettere horisontale bevægelser. Et erhvervspolitisk ideal og fire alternative scenarier Som nævnt i indledningen fylder tanker om vidensamfund og innovation meget i den erhvervspolitiske debat. Der gives udtryk for, at den ideale virksomhed er en innovativ organisation, der skaber videnstunge produkter, der kan konkurrere på et globalt marked. Den erhvervspolitiske debat konstruerer på denne måde en forening af to idealer: Vidensbaserede virksomheder i vidensamfundet, forstået som virksomheder, der bygger deres værdiskabelse på avanceret viden og er i stand til at håndtere flere forskellige vidensområder i et kompliceret samspil. Dette involverer ofte et samspil med universiteter eller andre kilder til avanceret viden, hvor samspillet kontinuerligt skaber ny viden. Samtidigt skal der ske en eksplicitering af denne viden for at udnytte den kollektivt i virksomheden. Sådanne virksomheder er komplekse at forandre, idet ledelsesopgaven drejer sig om at håndtere og få mange forskelligartede kompetencer og vidensformer i spil. Et væsentligt dilemma for disse virksomheder er, at ikke al viden er ekspliciterbar. Kompleksiteten består således i, at betydelige dele af virksomhedens viden er dels tavs (tacit) i og med det enkelte individ oparbejder viden via erfaring, der kan være vanskelig videregive - og dels socialt opbygget viden, indlejret i organisationens rutiner. Innovation forstås i artiklen som entreprenant adfærd i en organisation, hvor ledelsen fungerer på baggrund af årvågenhed 1, opståede muligheder, intuition eller evnen til at forfølge tilfældigheder, for at kunne levere innovative ydelser til et globalt konkurrencemarked. Grundidéen om intra-preneurship (Pinchot, 1985), entrepreneuriel management (Stevenson & Jarillo, 1990) eller strategic entrepreneurship (Hitt et al., 2001) er, at eksisterende virksomheder forsøger at bygge organisationen eller dele af organisationen op således, at de på samme måde som entrepreneurer bliver stærke til at forfølge muligheder. Virksomhederne forsøger på denne måde at bibeholde en entrepreneurs praksis. Figur 1 er en matrice med fire vinduer, der beskriver fire mulige virksomhedstyper med hver sine karakteristika. Virksomhedstyperne fremkommer ved hjælp af to akser, hvor den vertikale angiver forskellige måder at håndtere viden på og den horisontale former for innovationspraksis. 1 Allertness, Kirzner,

5 Figur 1: Scenariebillede på forskellige organisationer I det øverste højre kvadrant er idealbilledet fra den erhvervspolitiske debat skitseret. Dette billede er den entreprenante virksomhed, der formår at skabe ny viden bestående af forskellige vidensområder, og hvor viden er eksplicit og kollektiv. Vi har desuden modstillet dette ideal i de øvrige felter med virksomhedstyper defineret som ikke-eksplicit vidensbaseret og ikke-eksplorativt innovativ, der kan være kontraster til idealsituationen. Billederne eller virksomhedstyperne er ikke udtryk for gensidigt udelukkende, systematiske modstillinger - blot en mere ydmyg påstand om, at der er tale om alternativer. To akser fire karakteristika Figurens vertikale akse, der udtrykker en vidensdimension, tager sit udspring i sondringen mellem eksplicit og tacit (tavs) viden, der kan være både individuel og kollektiv (Baumard, 1999). 5

6 Figur 2: Individuel og kollektiv viden udvikling fra tacit til eksplicit (Baumard 1999). Tacit viden defineres som den form for viden, der ikke lader sig udtrykke på formel linquistisk måde. I organisationer er ønsket ofte at transformere denne tavse viden til kollektiv eksplicit viden, der ifølge Baumard, som vist i figur 2, foregår i to trin via en socialiseringsproces. Denne proces gør ikke viden til kollektiv brugbar viden, men blot til en kollektiv tavs viden. Det er imidlertid vanskeligt at gennemføre en extenderingsproces, hvor den fælles tavse viden bliver gjort eksplicit - eksempelvis ved brug af analogier og metaforer. Dette giver en fælles skabt forståelse, der ikke er en overdraget eller overført forståelse. I organisationer er dette en vanskelig proces, det involverer mange forskellige faktorer som forståelser, systemer, informationer osv. Den vidensbaserede virksomhed forstås i figur 1 som en virksomhed, der bringer flere forskelligartede vidensområder i samspil. Virksomhedens værdiskabelse bygger typisk på, at den kan sammenbringe mange forskellige komplekse kompetencer, hvor ledelsesopgaven er at håndtere flere og forskelligartede kompetencer og typer af viden. Hvis der kun benyttes nogle få former for tavs viden kan disse godt koordineres kollektivt, som f.eks. på et fodboldhold - men når mange forskellige vidensformer skal koordineres, som f.eks. i en stor videnstung virksomhed, skal der være tale om eksplicit viden. Den nederste del af den vertikale akse beskriver en erfaringsbaseret virksomhed, hvor værdiskabelsen primært bygger på individernes tavse praktiske viden. I et samfund som det danske, hvor en stor del af de små og mellemstore virksomheder netop har en høj andel af medarbejdere med faglig håndværksmæssig baggrund, udgør sådanne virksomheder en betragtelig del af samfundets værdiskabelse. I disse virksomheder baserer produktionskompetencerne sig på den enkelte ejer og medarbejders erfaring eller specifikt empirisk 2 opbyggede viden. Figur 1 s horisontale akse udtrykker en innovationsdimension, og definerer på højre side en entreprenant innovationspraksis, hvor der brydes normer, eksperimenteres og skabes nyt. Venstre side illustrerer en virksomhed orienteret mod adaptiv innovation, der søger mod inkrementelle forbedringer i en on-going process. Sådanne virksomheder vil typisk være optaget af markedsanalyser for at kunne innovere i overensstemmelse med kundebehov, og af systematiske innovationsstyringsredskaber, som f.eks. stage-gate modeller for at sikre, at innovationerne passer til virksomhedens organisation og strategi. Denne form for kontrolleret innovation sikrer virksomheden mod fejl, idet der på forhånd etableres en høj 2 Med vores forståelse af empirisk viden trækker vi her på den oprindelige græske brug af begrebet omhandlende posteriori-erkendelser, som det der ligger efter de fornuftbaserede erkendelser alene (a priori) som ifølge den tyske filosof Immanuel Kant ( ) er grundlaget for al empirisk erkendelse. Den senere udlægning af empiri til erfaring er således som en del af det af forstå videnskaber en grov, forsimplet fremstilling, som jo hverken er tilsigtet eller ønsket her. Faktisk anser vi empirisk viden fuldt ud som ligeværdig til teoretisk viden - og er derved i tråd med Kant. 6

7 grad af acceptniveau hos kunderne og i organisationen. Innovationsledelse bliver på denne måde et stærkt styret system. Sondringen har ligheder med March s (1991) sondring mellem exploration og exploitation og med Rind Christensens (Christensen, 2005) sondring mellem udviklingsaktiviteter i etablerede forretningsspor overfor udvikling af nye forretningsområder udenfor de etablerede forretningsspor. Udviklingsaktiviteterne i de allerede etablerede forretningsspor knyttes her til en ordinær, evolutionær innovationsledelse, som er systematiseret og funderet i beslutningsregler - mens udvikling af nye forretningsområder knyttes til den ekstraordinære revolutionære innovationsledelse og er åben overfor overraskelser, eller muligheder og funderet i dømmekraft (Jakobsen og Olling, 2004). På samme måde følger Innovationspolerne i den horisontale akse Michael Kirtons (Kirton,1989) sondring mellem adapters og innovators med de stereotyper, der kendertegner de to former og de to typer organisationer. Allerede i 1962 beskriver Everett Rogers (Rogers 1962) hvordan nye innovationer adapteres af omgivelserne som en del af forklaringen på S- kurven, hvor han introducerede begrebet Early adapters, som nogle der adapterer før det han kalder Majorities. Men der er tale om adaption og dermed om at forholde sig til det allerede eksisterende. Kirton beskriver forskelle mellem persontyper i forhold til problemidentifikation, generering af løsning til problemet og implementering i organisationen, sondrer mellem hvorvidt personerne har deres primære rod i venstre eller højre hjernehalvdel (Roger W. Sperrys Nobel pris i Physiologi og medicin, 1981) og giver nogle grundlæggende forskellige anskuelses- og handleformer, som er illustreret i tabel 1. Tabel 1 Anskuelses- og handleformer i fht. innovation Adapters Problemidentificering Hurtig accept af et problem, hvor der arbejdes hurtigt og målrettet frem mod resolutioner og handling Generering af løsninger Fundering i organisationerne Doing things better hvor der arbejdes med få ideer med højt acceptniveau Velegnet til on-going processer, der sikrer stabilitet og implementering af accepterede forbedringer en rolle det er svært at komme ud af i tider med mange eller store forandringer Innovators Anerkender ikke problemet som det er, men prøver at ændre det, anskue det på anden måde. Hermed bliver der en lav grad af målrettethed Doing things different hvor der arbejdes med mange ideer uden skelen til relevans Velegnet til at spotte nye muligheder og agere i tider med store forandringer og kriser, men kan have svært ved at begå sig hvor kravet er on-going processer der kan realisere kortsigtede indtjeningskrav En organisation består af mennesker, og der vil sjældent være tale om rene adaptive og rene innovative organisationer, men en kombination - hvor et ledelsessystem typisk vil være domineret af enten den ene eller den anden side - i forhold til ledelsesstil. 7

8 De fire scenarier På baggrund af forfattergruppens konsulenterfaringer fra et væld af forskelligartede virksomheder ønsker vi i det følgende at tegne et billede af livet, som det kan foregå i de fire typer af virksomhedssituationer, der fremkommer i de fire kvadranter. Vi vil med andre ord uddybe de fire kvadranter med beskrivelsen af virksomheder af kød og blod. Kvadrant 1 beskriver den erhvervspolitisk ønskelige idealtilstand, byggende på en forening af såvel eksplicit vidensbasering og entreprenant adfærd. Kvadranten er netop et ideal og forefindes som sådan næppe i ren form. Man kan argumentere for, at der er forhold ved de to egenskaber, fundering i eksplicit viden og entrepreneurship, der medfører, at de er vanskelige at forene (Fisker, 2004), men derfor kan søgen mod en sådan tilstand godt optræde som et ideal. Den mest tydelige fundering af værdiskabelse i eksplicit viden, finder man i universitetssystemet, der for såvel forsknings- som undervisningsaktiviteterne bygger på ekspliciteret viden. Til gengæld er universiteterne sjældent særligt entrepreneurielle. En undtagelse er Aalborg Universitet, der netop prøver at definere sig selv som et entrepreneurielt universitet og er medlem af en europæisk forening af innovative universiteter (Blenker, Dreisler & Kjeldsen, 2006). Aalborg Universitet blev officielt indviet i 1974, hvor den primære opgave var at dokumentere, at man kunne uddanne kvalificerede kandidater til erhvervslivet, uddannelsessektoren, den offentlige administration etc. Universitetets baserede sig på en særlig studieform, der har basis i det problemorienterede projektarbejde, og som en del af studietiden arbejder de studerende i projektgrupper. I direkte forlængelse af studieformen var intensionen, at der også på tværs af de tre fakulteterne (Det Ingeniør-, Naturog Sundhedsvidenskabelige, Det Humanistiske og Det Samfundsvidenskabelige) skulle være samarbejde med det sigte, at problemstillinger inden for teknik, menneske og samfund ses og vurderes i sammenhæng. Både ide, form og organisering søgte en dynamisk og eksplorativ model for udfoldelse af kollektiv eksplicit viden AUC skiftede i 1994 navn til Aalborg Universitet, og der buges flere og flere kræfter til forskningen. Det særlige kendetegn for AAU med projektarbejde er bibeholdt, men der er indført karakter, studieretningerne arbejder mere og mere selvstændigt og det tværfaglige mellem fakulteterne er reduceret. Aalborg Universitet blev dog tænkt og skabt som en innovativ eksplicit vidensdelende organisation. I udviklingen af en sådan virksomhed bliver det vigtigt på en gang at sikre produktion, formidling og kollektiv deling af eksplicit og teoretisk underbygget viden, samtidig med at virksomhedens systemer og processer ansporer til mulighedsafsøgende og nyskabende adfærd. Ledelsesstilen vil derfor fordre kompleksitetsledelse, hvor håndtering af mange ubekendte og variable er kerneopgaven, da flere vidensformer og måder at forholde sig til verden er i spil på en gang. Ledelsestilgange som coaching, innovationsledelse (Hamel 2000), værdibaseret ledelse (Hildebrand), dyder (Kirkeby 2004) må formodes at være essentielle, hvis kompleksitetsledelse skal være styringsformen. 8

9 Kvadrant 2 beskriver en vidensintensiv virksomhed, hvor innovationen er adaptiv, forståelig og fejlminimerende. Styringen af en sådan virksomhed baseres på systematisk, strategisk ledelse. Der er hér tale om mere inkrementale og adapterende innovationer, der bygger på den eksplicitte kollektive viden i organisationen f.eks. i form af markedsanalyser, konkurrentanalyser, kompetenceprofiler og formelle strategier. I disse organisationer er det muligt i højere grad at anvende traditionelle administrative og strategiske planlægningsværktøjer såsom SWOT, Benchmarking, TQM eller Balanced-Scorecard. En stor del af vore større danske produktions- og servicevirksomheder må formodes at tilhøre denne gruppe. I de modstående tekstbokse er Lundbeck A/S og Teknologisk Institut medtaget som eksempler på virksomheder i kvadrant 2. Teknologisk Institut blev etableret i 1906 med det formål at styrke virksomheder og give dem adgang til ny viden og avanceret teknologi. Således har Teknologisk Institut gennem tiderne været foregangsmænd for udvikling og implementering af adskillige ny teknologier og systemer i Danmark f.eks. robotteknologi. Efter fusionen mellem Teknologisk Institut og Jysk Teknologisk Institut i 1990 var der ca ansatte incl. TIC systemet. Siden har der været adskillige fusioner f.eks. med DTO og Bioteknologisk Institut, og samlet beskæftiger Teknologisk Institut i dag knap 900 personer. Teknologisk Institut var tænkt og skabt som en eksplicit vidensorganisation, der besad forskelligartede kompetencer. I 90erne var instituttet inde i nogle svære år, hvor hele erhvervsfremmesystemet blev omlagt, og Teknologisk Instituts fokus blev lagt på rentabilitet og drift. Teknologisk Institut fremstår i dag som adaptiv innovativ i den eksplicitte vidensdeling i modsætning til tidligere tiders eksplorative innovationsanskuelse. Lundbeck A/S blev etableret i 1915 af Hans Lundbeck som et handelsfirma. I 30erne blev det statsligt gjort meget for at stimulere produktion i Danmark grundet den høje arbejdsløshed, og Lundbeck startede produktion primært af kosmetiske produkter, der udviklede sig til andre produkter. I 1937 blev Lundbeck første medicinske produkt Epicutan markedsført, og virksomheden voksede op gennem 2. verdenskrig. Efter krigen overtog de allierede alle tyske patenter, hvilket også kom Danmark til gode. Lundbeck overtog retten til det der i 1952 blev til Ketogan. Lundbeck har i dag godt 5000 ansatte på verdensplan, hvoraf ca medarbejdere arbejde i hovedkvarteret i Valby med egen forskning, udvikling og produktionsfunktioner. Lundbecks vækst har de seneste år stagneret. Væksten har stagneret til trods for, at virksomheden siden 2003 med succes har introduceret fire nye lægemidler på markedet. Omsætningen på et af Lundbecks store produkter Cipramil er i samme periode faldet drastisk, da patentet udløb, men Lundbeck har evnet at bevare sin position via introduktion af nye lægemidler. Lundbeck har ikke gennemført fusioner eller opkøb, men to af virksomhedens seneste fire lægemiddelpræparater er baseret på købte rettigheder, ligesom virksomheden har etableret partneraftale med et japansk firma om salg og distribution. Lundbeck er i en situation, hvor kraftige tiltag med at trække virksomheden mod 1. kvadrant har givet effekt, uden at det har ændret markant i virksomheden. Der arbejdes bevidst og målrettet mere med innovative end med addaptive tiltag på alle niveauer i organisationen. 9

10 Kvadrant 3 beskriver pionervirksomheden der er etableret på baggrund af en tavs viden om en praktisk kunnen, hvad enten dette omhandler praktisk brug af teoretisk viden eller brug er erfaringer. BC lift A/S blev grundlagt i 1994 af Børge Carlsen, der kom fra en stilling som medejer og direktør i firmaet Cama, der også var placeret i Fredrikshavn, og som havde et lignende produktprogram. BC lift fremstiller trappelifte til funktionshæmmede og har desuden en del produkter i kommission indenfor trappelifte. Virksomheden beskæftiger 22 personer. Børge Carlsen har hele sit liv arbejdet med lifte til funktionshæmmende, og har en stor tacit viden indenfor området. Denne viden var afgørende, da Børge startede virksomheden og konstruerede de første lifte, som også i dag er grundlaget for virksomheden, hvor Børge Carlsen stadig er den væsentligste drivkraft for de innovationer, der iværksættes. Kerneopgaven er at give impulser til et uformelt fællesskab af mennesker, hvor organisationen som metafor kan anskues som en familie eller stamme (Gleist og Lievergoed, 2004). Ledelsen er persondefineret, og organisationens udvikling har karakter af strategisk planlægning, om end den høje grad af individuel praktisk baseret tavs viden sætter betydelige grænser for planlægningsmulighederne. Det betyder imidlertid ikke, at ledelsen i sådanne virksomheder ikke er interesseret i at anvende moderne ledelsesværktøjer som f.eks. lean- processer eller analyser af medarbejderkompetencer. I de modstående tekstbokse har vi givet eksempler på to mindre danske virksomheder: BC Lift A/S og BKteknik. BK-Teknik er en jern- og metalvirksomhed på Djursland med ca. 40 ansatte - primært faglærte smede og maskinarbejdere og lærlinge. Virksomheden har forskellige typer produkter lige fra store jernkonstruktioner, over (stål)altaner til at montere på etagebyggeri og til specialopgaver. De har det meste af Danmark som marked, og et godt netværk hos de større entreprenører og bygherrer. Ejeren er på en gang visionær, har stor forretningssans og evner at se fremtidens muligheder. Når først han ser muligheden, er han handlekraftig. Han er først i 60 erne og ønsker ikke at sætte sin alderdomssikkkerhed i spil i alt for høj grad. Ejerens vision går fra at samarbejde med andre virksomheder i værdikæden, ansætte fælles funktionsspecialister til at få andre typer kompetencer i spil med virksomhedens kompetencer. Produktionschefen vil gerne have en lean-virksomhed inden de fortsætter de større visioner. Virksomheden har gennemført en lean-proces, der har skabt lidt mere ro. Der er ansat medarbejdere med højere uddannelser for at få mere viden ind men stadig indenfor samme faglighed. Ejeren ønsker at trække sig fra lederposten for at hellige sig udviklingsopgaver og ansættelserne er et skridt i denne retning. Virksomheden vokser støt, og dette ser ejeren som en nødvendighed for at kunne iværksætte sine visioner. 10

11 Kvadrant 4 beskriver det man kunne kalde en Gazelleorganisation, der med fokus på strategisk improvisation forsøger at finde nye og bedre veje ved at forsøge sig frem. Begrebet gazellevirksomhed er oprindeligt et amerikansk udtryk for små (typisk), hurtigt voksende virksomheder, der skaber mange jobs. Unisense A/S blev etableret i 1998 af en gruppe forskere fra Biologisk Institut, Aarhus Universitet med forskellige specialer i mikrosensorer. Baggrunden for opstarten af Unisense A/S var en række EU-finansierede RTD projekter, hvor der stilles krav om forsøg på kommercialisering af udviklede teknikker. Unisense er siden vokset til i dag at have 18 fuldtidsansatte opdelt i tre forretningsområder: Unisense Science, Unisense FertiliTech og Unisense Medical. Unisense er bosiddende i Science Center Skejby (SCS), som Unisence selv har været medinitiativtager til. Tanken med SCS at at samle virksomheder indenfor Bio & Med Tech og høste de synergier, som opstår ved at kommunikere og arbejde sammen. Unisense har således tætte samarbejdsrelationer med både Skejby Sygehus og Aarhus Universitet. Unisense har haft og har er ekspansiv udvikling indenfor et sit område med mikroskala sensorer til flere forskellige områder, og den meget specifikke viden er delt mellem flere personer i virksomheden. Både i forhold til markedsføring og i forhold til udvikling af nye sensorer har virksomheden etableret stærke globale bånd i et netværk til andre ledende forskere, der søges knyttet tæt til virksomheden. Dog viden indenfor et snævert tacit område, som virksomheden har udnyttet til at skabe en ekspansiv udvikling På Dansk grund har Dagbladet Børsen arbejdet med følgende definition på en gazelle-aspirant (vækstvirksomhed): Omsætningen større end 1 mio kr eller bruttoresultatet større end ½ mio i hvert af de seneste fire regnskabsår Positiv vækst i omsætningen/bruttoresultat i hvert af de seneste tre årsregnskaber Summen af de seneste fire års primære resultat er positivt Hvis væksten i omsætningen/bruttoresultatet desuden overstiger 100% fra første til sidste regnskab d.v.s. fra regnskabet for fire år siden og til det nyeste, betegnes virksomheden som en Gazelle. I nærværende artikel betragter vi gazellebegrebet bredere, nemlig som en organisation, der kan indeholde flere end blot økonomisk definerede vækstbetingelser, og hvor disse aktiviteter og enheder har en ekspansiv karakter eller trend. Det afgørende er, at tacit viden er forankret i en person eller en lukket gruppe, hvor viden omsættes og deles uden at blive explicit (Baumand 1999). Grundlaget og Randers Regnskov blev etableret i 1996 med to kupler på henholdsvis 500m 2 og 700 m 2. Randers manglede en turistattraktion, og initiativtageren Regnar Kirkeby havde en klar tro på, at en udstilling omhandlende natur var den rigtige basis for en seværdig attraktion. Det lykkedes Regnar Kirkeby og en projektgruppe at gøre daværende Randers Kommune interesseret i projektet, og engen ned mod Gudenåen ved Justesens plæne blev udpeget som den ideelle placering til den selvejende institution Randers Regnskov. Startkapitalen på 25 mill. Kr blev skaffet i 1994, og den 1. januar 1995 blev direktør Henrik Herold ansat. I 2003 blev anlægget suppleret med en ny kuppel på 2000 m 2, og anlægget besøges årligt af ca personer Randers regnskov blev drevet og drives stadig af en pionerånd, hvor medarbejderne inddrages i alt lige fra det at tænke nye ideer til implementering af færdige anlæg. Drivkraften er medarbejderne - hvoraf en stor del af de knap 100 ansatte har været tilknyttet i adskillige år, og kun i særlige tilfælde, hvor dette er uundgåeligt, inddrages eksterne og andre kompetencer. Samtidig med en kraftiv vækst på flere fronter fremstår Randers Regnskov organisatorisk som en stamme eller familie. 11

12 ekspansionen har rod i tacit viden funderet i en person, en enhed, familie eller en definerede stamme, hvor der eksperimenteres ved improvisation for at afdække og finde nye muligheder. Akva Waterbeds A/S i Ry blev etableret af Lars Brunsø i Akva var på daværende tidspunkt en handelsvirksomhed, der forhandlede vandsenge til hjemmemarkedet. Akva udviklede sig siden til en en gros virksomhed. Op igennem 80erne blomstrede markedet for vandsenge, og virksomheden levede godt på denne trend, hvor Akva voksede til 50 ansatte. Herefter faldt markedet drastisk på grund af det øgede politisk fokus på energibesparelser og virksomheden reduceredes til 5-8 ansatte. I 1989 beslutter ledelsen at gå fra at være en hjemmemarkedsorienteret handelsvirksomhed og til at blive en produktionsvirksomhed med et globalt, eksportorienteret perspektiv, og i 2001 blev Akva kåret som årets bedste Østjyske virksomhed. I dag har Akva igen ca. 50 ansatte med en eksport på 97% og en omsætning på 45 millioner. Akva eksporterer til 22 lande, betragter EU, som et hjemmemarked - og har fået eksportprisen. Akva arbejder endvidere intensivt med innovation bl.a. med nyskabelser indenfor sundhedssektoren, der giver helt nye markedsmuligheder. Akva ser innovation ikke blot som udvikling af nye produkter, men i lige så høj grad som nytænkning af eksempelvis det organisatoriske set-up, incitamentsstrukturer, kompetenceudvikling og ledelsesprincipper. Akva har ansat mange forskellige typer fagligheder, og arbejder bevidst på at få forskellige perspektiver i spil. Der afholdes hyppige (og korte) møder, hvor forskellige medarbejdertyper inddrages både i forhold til den daglige praksis og de mere langsigtede, strategiske overvejelser. Strukturen er uhearakisk og man satser på at gøre systemer fleksible. Akva arbejder ud fra en helhedsbetragtning af individet, miljøet, samfundet og den endelige forbruger. I det daglige arbejde tages der derfor i videst muligt omfang hensyn til de samfundsmæssige, sociale og økonomiske sammenhænge, som såvel individet som virksomheden indgår i. Akva har således været gennem en ekspansiv udvikling, via en snæver fukusering oplevet en drastisk fald, og igen oplevet en gazellalignende situation. Virksomheden er i en spændende fase, hvor der gøres tiltag mod at blive en eksplicit vidensvirksomhed. Logodan er et it-systemhus, der betjener kunder i Skandinavien og det øvrige Europa. Deres forretningsområde er udvikling og forhandling af specielt tilpassede it-løsninger til en række forskellige brancher.hovedparten af aktiviteterne er koncentreret omkring udvikling af software til træindustrien. Herudover har Logodan it-systemer til bl.a. transport, spedition, shipping, glarmestre & glasindustrien, samt beton og asfalt. De er desuden Microsoft Gold Certified Partner, og har i C5 og XAL yderligere en række produkter, der henvender sig til virksomheder indenfor produktion, handel og service. I årene blev Logodan udnævnt til Gazellevirksomhed fire gange og har siden bevæget sig op og ned. I 1995 skiftende Logodan ejere. Ledelsen arbejder ihærdigt på at bibeholde gazellepositionen samtidig med at de forsøger at blive mere innovative, bl.a. har de ansat en visionær bestyrelsesformand, der kommer fra en anden branche. Denne har sammen med ledelsen været en væsentlig drivkraft over mod en mere innovativ udvikling og inddragelse af flere fagligheder. Medarbejderne er dog stadig meget IT fokuserede og har vanskeligt ved at bevæge sig ud over deres egen faglighed, selv om ledelsen opfordrer til det, bl.a. forsøger man at opsøge mere forskelligartet viden ved at deltage i konferencer m.m.logodan synes at forblive adaptive indenfor det eksisterende vidensområde, men er inde i en stabil og solid vækst. I de hosstående tekstbokse har vi givet en række eksempler på virksomheder fra kvadrant 4. Portrætterne af virksomhederne Unisense A/S, Randers Regnskov, Akva Waterbeds A/S og Logodan tegner et meget vidt spektrum af virksomheder fra turisme til højteknologi. Fælles for virksomhederne er imidlertid kombinationen af entrepreneuriel mulighedsopsøgning og stærke individuelle kompetencer i organisationen. Sammenbragt giver dette muligheden for den stærke vækst. Den ekspansive vækst betyder imidlertid, at disse virksomheder hele tiden må arbejde med administrative forenklinger og opbygning af planlægningssystemer, hvilket kan få konsekvenser for evnen til at frembringe radikale innovationer, hvor systemer og strukturer kan modarbejde overvågenhed, evne til at gribe opståede muligheder og tilfældigheder eller intuition. Man kan også sige, at nogle af virksomheder står i fare for at bevæge sig mod Kvadrant 3. 12

13 Bevægelser mellem typer af organisationer Vi har tidligere i artiklen, med en krigshistorisk analogi, antydet, at nogle bevægelser (horisontale) forekommer lettere end andre (vertikale). Vi vil i det følgende argumentere for, at det samme gør sig gældende i forhold til organisationer. Vores påstand er således, at de horisontale bevægelser sker og initieres løbende og relativt let, hvor bevægelsen fra højre mod venstre endda har tendens til at ske mere eller mindre automatisk. Et eksempel på dette er organisationen, der er placeret i kvadrant 1, hvor der typisk vil opstå fejl. Det at forskellige videner (explicit) innoverer, involverer en latent risiko. Fejlslagne indsatser vil naturligt medføre et forsøg på at sikre sig mod, at dette indtræffer igen, og administrative og kontrollerede forløb vil få mere fodfæste: Organisationen trækkes derfor til venstre mod kvadrant 2. For at udvikle organisationen til nul-fejls organisation vil den oprindeligt intraprenante organisation ledet af de personer med dømmekraft og mod blive erstattet af en adaptiv ledelsesstil, hvor personers evne til at undgå fejl er kilden til forfremmelse og dermed ledelsesansvar. Denne bevægelse mod venstre er da også ofte erkendt, og man forsøger derfor at trække organisationen tilbage mod højre f.eks. ved at etablere kreativitetslaboratorier eller lokaler, videreuddanne medarbejdere i innovation (for eksempel MBA i change management), tildele afdelinger særlige funktioner og afsætte midler og tid til særligt innovationsfremmende aktiviteter. Fælles for disse forsøg på corporate entrepreneurship er, at de minder om etableringen af en form for innovationsreservat indenfor virksomheden. Sådanne forsøg på at frembringe bevægelser mod en mere radikalt innovativ organisation, får stadig større udbredelse, men rammer det dilemma, der er i horisontale bevægelser: Det er med afsæt i egen situation, man forsøger at indtage nye områder 3. At trække en organisation fra en adaptivt og kontrolleret innovation over mod en mere entreprenant retning er, med den kultur og ledelsesstil der kendetegner den adaptive organisation, vanskelig - og operationen lykkes sjældent. Der igangsættes typisk små bevægelser indenfor afgrænsede områder, som kan have vanskeligt ved at få gennemslagskraft i større dele af organisationen. På trods af at bevægelsen bliver igangsat med henblik på nyskabelse, er udviklingsenheden ofte underlagt de samme strukturer, afrapporteringsforhold, optimeringssystemer, kontrolsystemer, som er fastlagt af den adaptive organisation, hvilket bliver en klods for gennemførelse af intreprenante tiltag. Manglen på gennemslagskraft kan være stærkt frustrerende for de personer, der har fået til opgave at drive bevægelser mod højre frem, hvorfor der er fare for, at disse forlader organisationen. I de nederste kvadranter ses de virksomheder, der bygger deres værdiskabelse på individernes tavse viden. Den centrale viden er individuel, og virksomhederne befinder sig 3 Man begriber verden med de begreber, man begriber, Sten Hildebrandt 13

14 derfor i en pionerlignende tilstand 4, forstået på den måde, at organisationens værdiskabelse er stærkt afhængig af den viden, der gemmer sig i de enkelte personer. Organisationen i kvadrant 3 er i en tilstand, hvor den lever så længe, dens egenart er speciel. Er grundlaget for værdiskabelsen en bestemt teknologi, lever og dør virksomheden med denne teknologis livscyklus; er det en enkeltperson, der er drivkraft, står og falder virksomheden med denne persons drivkraft. Organisationen er uanset alder kendetegnet ved en pioner-agtig ledelsesstil, der på et eller andet tidspunkt står overfor en mulighed for at bevæge sig mod højre i figuren. Det vil resultere i gazellelignende situationer hvor organisationen møder et vækstpotentiale eller endda oplever en begyndende vækst. Alle virksomheder er på et eller andet tidspunkt i en pioner-agtig situation. Udviklingen i kvadrant 3 og 4 kan ske ved: At forblive i en tilstand, hvor den eksisterer så længe dens egen-art er unik eller speciel. Specielt på regulerede områder kan dette danne grobund i adskillige år. At udnytte sin egenart til at ekspandere blive gazelle, men indenfor et snævert tacit område. At blive opkøbt eller opkøbe indenfor samme vidensområde. At blive fusioneret med andre vidensområder, hvilket er en særdeles vanskelig vertikal øvelse. Gazelleorganisationen i kvadrant 4 vil via improvisation søge at udnytte muligheder, men den viden, der skal til for at kunne begå sig i de vidt forskellige mulighedsområder den støder på, vil sjældent være til at etablere. Improvisation er derfor eneste farbare vej, med den risiko der ligger i at improvisere handle først og se hvad der kommer ud af det. Organisationens stærke fokus på strategisk improvisation vil med jævne mellemrum resultere i fejl, som søges løst ved: At blive fokuset, hvor strategisk planlægning sikrer mod fejl. Organisationen bevæger sig derpå mod venstre. At blive opkøbt hvorved virksomheden forsvinder ud af figuren At udvikle sig fra tacit til eksplicit vidensbaseret virksomhed. En svær øvelse hvor der kun er få succeshistorier, men til gengæld kan sådanne vertikale bevægelse være særdeles givtige. I de forskellige scenarier er vækst en central faktor, men der er forskel på, hvor væksten ligger. Højresiden er kendetegnet ved innovationens potentiale for organisk vækst i omsætning og antal ansatte, mens venstresidens potentiale for vækst drejer sig om øget indtjening på en reduceret omsætning via optimeringer af de eksisterende processer. 4 Vi siger ikke med dette hverken noget om størrelse eller alder på organisationen (Jakobsen 2002). 14

15 Højresidens mulighed for vækst i omsætning eller ansatte stammer primært fra indoptagelse af stadig nye forretningsområder - en slags bevægelser yderligere mod højre. Men også vertikale bevægelser er mulige. Nedad i form af samling af viden i enklaver eller ved afskaffelse af vidensområder, således at virksomhedens viden bliver fokuseret om et smalt tacit område opad ved eksplicitering af den viden værdierne skabes på grundlag af. Begge disse bevægelser er imidlertid særdeles vanskelige. Det har i hvert fald ikke har været muligt for os at finde eksempler på den nedadgående bevægelse, og det har kun været muligt af finde enkelte opadgående bevægelser. På venstresiden kan der forekomme en udvikling fra 2 til 3 kvadrant, men den vil tage lang tid (typisk dør organisationen inden), da en forbliven i 2 kvadrant medfører styret tilbagegang der på sigt resulterer i tacit viden. Modsat vil en bevægelse fra tacit til eksplicit viden uden udnyttelse af eksplorative muligheder være meget vanskelig, og forfatterne kender ikke eksempler på vellykkede eksempler. Tilsvarende er det vanskeligt at komme fra kvadrant 1 til 4 (forfatterne kender ikke eksempler), men at komme fra kvadrant 4 til 1 ses for de fleste gazelleorganisationer som den helt store udfordring endda en udfordring, der fra tid til anden lykkedes som f.eks. for Vestas Horisontale og vertikale bevægelsesveje gentænkt med nye ledelsesparadigmer Som tidligere antydet med krigsanalogien er ikke alle bevægelsesveje lige frugtbare, men i stedet for at bevæge hele organisationen er muligheden, at dele af virksomheden udskilles og sættes på bevægelsestoget. Det er svært at trække hele organisationer, tankemåder og systemer med sig. Det vil ligeledes være vanskeligt at tage en delorganisation og arbejde på, at denne bevæger sig umiddelbart over i kvadrant 1, fordi udfordringerne og specielt barriererne er for store. Vejen til realisering af idealet om den kreative og vidensbaserede organisation vil med fordel kunne opnås ved at tage nogle omveje, og via disse omveje få lejlighed til at udnytte de ledelsesformer, videnetableringer og den innovationspraksis, de andre kvadranter indeholder. At få skabt organisk vækst er derfor primært en iscenesættelse af vertikale bevægelser der skal iscenesættes fordi de ikke indtræffer naturlig - derefter kan de mere naturlige horisontale bevægelser udnyttes. I det følgende vil vi skitsere, hvorledes det ofte forekommende forsøg på at bevæge organisationer fra kvadrant 2 til 1(ses i figuren til højre), kan erstattes af en vækstbaseret bevægelse, der går fra kvadrant 2 via 3 og 4 til kvadrant 1. Vi kalder dette V-modellen, som er skitseret i figur 3. V-modellen udtrykker en bevægelse følgende en V-form, med det formål at skabe vækst. Her brydes de gamle mønstre om styring, kontrol og forudsigelighed, kendetegnet i kvadrant 2 og giver plads til nye former, hvor respekt og engagement bliver drivkræften for at innovere og forandre. Organisationer ses som levende organismer, der gror, udvikles og forandres løbende, hvor forældede ledelsesforståelser hindrer innovation (Scharmer 2007). Bevægelsen mellem 2 og 3 kvadrant er vanskelig. Øvelsen med at komme fra 2 til 3 kvadrant kan dog gøres let ved at definere opgaven som en løssluppen organisatorisk enhed. Med basis i en tacit viden kan man således, ved en form for corporate venturing, etablere en organisatorisk enhed med de mekanismer, der kendetegner pionervirksomheden, og hvor enheden er skarpt adskilt fra den øvrige strategisk ledede virksomhed og dennes kontrol- og styringsenheder. Denne adskillelse skal imidlertid kun opretholdes, indtil enheden har opnået 15

16 de ønskede resultater ved at befinde sig det første kvadrant, hvorefter den udskilte del kan absorberes af moderorganisationen, der vil nyde gavn af den opnåede viden om nye ledelsesformer. Det centrale er, at bevægelsen til højre i de kollektiv eksplicit vidende organisationer i kvadrant 2 ikke er vanskelig at initiere - men den er vanskelig at realisere og forankre, og kun sjældent resulterer det i egentlig forandring (Scharmer 2007). På samme måde er bevægelsen til højre i pionervirksomheden fra kvadrant 3 ofte en mulighed, der ligger latent. Udfordringen for begge bevægelser mod højre består således ikke i at initiere, men i at udnytte og forstærke de organiske vækstbetingelser, således at vækstpotentialet iscenesættes. Figur 3. V-bevægelsen Kunsten for en gazelle placeret i kvadrant 4 er at få tacit viden omsat til eksplicit kollektiv viden som basis for ekspansion og udnyttelse af muligheder. Derved bliver hovedopgaven i forandringsstrategien en vertikal opgave, der handler om at iscenesætte virksomhedens viden fra tacit til explicit. Det vanskelige er at gøre dette uden at gøre processen til en administrativ planlægningsopgave, der blot vil trække organisationen mod venstre til kvadrant 3. Når V-modellen går en omvej over to svære vertikale bevægelser, i stedet for én let horisontal bevæglse, kan det synes som et paradoksalt alternativ. Men hvis forandringsopgaven allerede fra start er defineret som et vertikalt spørgsmål - som en iscenesættelse af bevægelse fra kvadrant 2 til 3 OG igen fra kvadrant 4 til 1 - i stedet for som 16

17 én horisontalt bevægelse fra kvadrant 2 til 1 - vil chancen for, at mærkbar forandring og vækst rent faktisk bundfælder sig i organisationen forbedres. Vertikale bevægelser har det imidlertid med at bidrage med ikke-forudsigelige forandringer, hvilket bliver organisationens næste store udfordring at håndtere, som en ikke i nærværende artikel behandlet forandringsopgave. Danfoss A/S Virksomheden Dansk Køleautomatik- og Apparat-Fabrik blev etableret i 1933 af ingeniør Mads Clausen på forældrenes loft på Als. Krisen i 30erne havde forårsaget toldbarrierer og importforbud, og Mads Clausen så muligheden i at producere og sælge automatiske ventiler til køleanlæg - en produktion, der indtil det tidspunkt havde foregået i USA. I 1939 har virksomheden 26 ansatte, og allerede i hvor firmanavnet ændres til Danfoss - er der 261 ansatte. Samme år introducerer Danfoss en automatik til oliefyr, der grundet en hård vinter i 1947 skaber stor interesse, og Danfoss kan i 1948 sende en prototype af en termostatisk radiatorventil til markedsafprøvning. Siden er virksomheden støt vokset med nye initativer og nye markeder til i dag at beskæftige godt personer på verdensplan. De seneste 10 år har Danfoss ekspanderet meget ved køb, fusion og frasalg. I 1997 rundede koncernen efter en kort stagnation medarbejdere, og Danfoss køber selskaber i Danmark, Tyskland, Norge, Frankrig og Sydafrika. I 1998 køber Danfoss JJ Sampson & Son, Irland, og Mobile Hydraulics Division bliver et uafhængigt aktieselskab. I 1999 gennemfører Danfoss sit største opkøb med købet af Bauer Antriebstechnik GmbH i Tyskland, og i 2000 fusionen Danfoss' mobilhydraulikaktiviteter og Sauer Inc. virkeliggøres, hvorpå Sauer-Danfoss A/S etableres. Siden har der været adskillige opkøb og enkelte frasalg. Danfoss` ekspansion de seneste år har primært været via opkøb, men adskillige nye initiativer er iværksat såsom Danfoss Universe, som blot er ét af Danfoss mange initiativer. Iværksættervirksomheder støttes både med faciliteter, rådgivning, sparring og kapital, og selv ansatte i organisationen stimuleres via initiativer til at starte selv. Den oprindelige pionerånd er en del af kulturen selv i den globale virksomhed - ikke som en del af koncernen men som udskilte pioner. På samme måde tilrettelægges projekter, der vil gribe gennemgående ind i basisorganisationen. En ny potentielt anskuelse af styring af ventiler til aircondition blev i 2007 defineret som en selvstændig aktivitet for derigennem kreativt at kunne stimulere denne ene aktivitet bedst muligt. Ved fysisk at placere aktivitetet på Syddansk Universitet i Sønderborg blev aktiviteten administrativt og praktisk udskilt, og den specifikke viden blev udfoldet ved inddragelse af divergente kompetencer. De mange forskellige ideer, der blev skabt, kunne derved udvikles og potentialet søges, inden et (eller flere) færdigt koncept kunne implementeres og erstatte tidligere forretning. Implementeringer i basisorganisationen igen er nøje iscenesat, hvor alt er klart lige fra produktion, administration, global markedsføring til videreudvikling. Men pioneren er blevet inferiør! V-modellen viser hvorledes en mulighed opstår i den adaptive eksplicitte videnorganisation - defineres, organiseres og struktureres som en tacit vidensbaseret pionerenhed - med efterfølgende iscenesættelse af explicit viden. I tekstboksen ovenfor er vist hvordan Danfoss, med en række ganske forskelligartede initiativer, på flere enkeltområder i organisationen har nærmet sig idealsituationen i kvadrant 1, ved at følge en rute der minder om en V- bevægelse ad omveje. Afsluttende refleksioner Hvilke konsekvenser får dette for os selv, som konsulenter, undervisere og forskere? Mange innovationskonsulenter har idealbilledet fra kvadrant 1 i baghovedet som en form for best practice, og uafhængigt af hvilken type virksomheder, der arbejdes med, rådgives der i, hvordan virksomheden kan blive mere nyskabende ved at inddrage flere perspektiver, forskningsbaseret viden og kreative processer. Det store mantra er at skabe den kreative kultur, hvor alle i organisationen bidrager til virksomhedens forandring. Måske skulle fokus 17

18 gøres enklere ved at nøjes med at understøtte de udviklingspotentialer, der er kendetegnende for virksomhedstypen, og det kvadrant den befinder sig i. Med læringsteoriens ord bevæge virksomheden ind i zonen for nærmeste udvikling 5 og anvende stilladsering, hvor målet for virksomhedens bevægelse defineres af virksomheden selv og suppleres med den next practice, der repræsenterer den næste kvadrant i V-formen. For at kunne dette må vi vide mere om, hvordan virksomhederne bevæger sig fra den ene kvadrant og til det næste hvilke ledelsesmæssige tiltag, kompetencer, former for videnetablering og praksiser, der understøtter hurtige bevægelser frem mod den næste kvadrant (eventuelt med kvadrant 1, som langsigtet ideal). Samtidig bør der være fokus på læring hvilke kompetencer er vigtige at tilegne sig i bevægelsen, og hvordan etableres dynamiske, sociale læreprocesser. Faren ved at tage udgangspunkt i V-formen er, at den er etableret retrospektivt, og at bevægelsesmønstre til stadighed bør gentænkes og udvikles ligesom idealbilledet heller ikke er statisk, hvis det skal kunne levere nyskabelser på globalt plan. En anden udfordrende opgave synes at være at understøtte virksomhedernes bevægelse fra det 4. kvadrant op til det 1. idealkvadrant. Problemet ligger i skismet mellem det at arbejde strategisk og systematisk med videnetablering - og forståelsen af, at viden er en fælles skabt forståelse, der ikke blot kan samles op, måles, struktureres, lagres og formidles til en bredere kreds via en socialiseringsproces. Det betyder, at viden hele tiden skal skabes og genskabes med variationer ved hjælp af forskellige perspektiver, der brydes i det levende nu. Videnskabelse kan ske i dynamiske processer, der er medier for interaktion og kommunikation, iscenesat ud fra en vertikal anskuelse. Udfordringen for konsulenter, undervisere og forskere omhandler heraf bl.a: At kunne iscenesætte forandringsprocesser som organiske mekanismer med rod i naturlige dynamikker, der ikke har rod i fasttømrede og ofte forældede ledelsesstrukturer. At iscenesætte tiltag, der med rod i en tacit viden og en pionerånd vil kunne være kilden til at bevæge organisationer. At fortsætte det udviklingsarbejde, der allerede pågår mange steder, med at etablere koncepter for videnskabelsesprocesser, der kan håndteres i en praktisk travl hverdag. At udvikle nye konkrete samarbejdsformer, hvor samspil og videnskabelse er en kontinuerlig proces, der ikke blot gennemføres i afgrænsede projekt-reservater eller på isolerede temadage. Danfoss anbringelse af en delorganisation på Syddansk er et eksempel på en kontinuerlig praksis. Grundlæggende er alt for mange spændende initiativer dræbt i organisationers styrings-, kontrolfunktioner og bureaukrati (bevægelsen fra kvadrant 2 til 3 er ikke lykkedes) ligesom alt for mange spændende projekter og satsninger er endt i tykke rapporter, spændende beskrivelser og håbefulde, men glemte initiativer (iscenesættelsen fra kvadrant 4 til kvadrant 1 er ikke gennemført eller er mislykkedes ofte grundet en halvhjertet iscenesættelse). Men hvad betyder det for vores innovationsforståelse, -rådgivning og -videnskabelse at vi på en gang skal understøtte virksomhedernes bevægelse over i den næste kvadrant - hurtigt og på lærende vis? Samtidig er opgaven at igangsætte forskellige former for innovation - fra den adaptive til den eksplorative form for innovation - alt afhængigt af, hvor i bevægelsesmønsteret organisationen befinder sig. Endelig er der spørgsmålet om at tage 5 Vygotsky, Lev Semyon 18

19 egen medicin - ikke blot som enkeltindivider, men også som konsulentbureauer og universiteter ved selv at afprøve nye bevægelsesmønstre, hvoraf det her beskrevne blot er et. Hvis vi skal kunne bidrage til erhvervsudviklingen, må de større vidensorganisationer, ikke blot holder trit med de bevægelige gazeller, men være på forkant med at afprøve nye ruter. Referencer: Baumard, P. (1999) Tacit Knowledge in Organizations, Sage, London Blenker, P., Dreisler, P., Kjeldsen, J. 2006, Uddannelse i Entrepreneurship - Universiteternes nye udfordring, WP , Department of Management, Aarhus School of Business, Aarhus. Christensen, P. R. (2005) Ordinær og ekstraordinær innovationsledelse, i Madsen O.Ø & J. F. Nielsen, Andre vinkler på ledelse og organisation, Festskrift til Jens Genefke, Aarhus Universitetsforlag. Rogers, E. (1962) Diffusion of innovation,, The Free Press. New York Fisker, S. (2004) Academic Entrepreneurship an Oxymoron, Kandidatafhandling, Handelshøjskolen i Aarhus. Glasl, F. og Lievegoed, B.( 2004) Udviklingsledelse - fra pionervirksomhed til netværksorganisation, Forlaget Ankerhus, Hinnerup, 2002 Hamel, G., & C.K. Prahalad. (2000) Leading the Revolution Harvard Business School Press Hitt, M.A., Ireland, R. Duane, Camp, S.M. og Sexton, D.L.: Guest Editors Introduction to the Special Issue Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation, s , Strategic Management Journal 22/2001. Jakobsen, H.S.,(2002) Forretningsplanen for den teknologiske pionervirksomhed, Teknologisk Institut JP Håndbøger Jakobsen, H.S. & S.O. Rebsdorf,. (2003, Ideudvikling ved kreativ innovation, Gyldendal Kirkeby, O. F, (2004), Det nye lederskab, Børsens Forlag Kirton, M. (1989) Adaptors and Innovators styles of Creativity and Problem-solving, New York:. Routledge Kirzner, I. (1997) "Entrepreneurial Discovery and The Competitive Market Process: An Austrian Approach," Journal of Economic Literature, March. March, j.g. (1991) Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, Vol. 2, No. 1, Pinchot, G.: Intrapreneuring: Why You Don t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur, Harper and Row, New York Scharmer, C. O. (2007), Theory U, Leading from the Future as It Emerges, Cambridge, Mass Stevenson, H.H. og Jarillo, J.C.(1990) A paradigm of Entrepreneurship: Entrepreneurial Management, s , Strategic Management Journal vol. 11 (special issue)/1990. Vygotsky, L.S.(1971) Tænkning og sprog, København: Hans Reitzels Forlag 19

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Netværk som løftestang til erhvervsudvikling MEA d. 23. maj 2013 Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Vækstudfordringer for Danmark - Demografisk pres Arbejdsstyrken reduceres de kommende

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Den udvidede koncertoplevelse

Den udvidede koncertoplevelse Den udvidede koncertoplevelse Denne artikel er skrevet på baggrund af produktspecialet i oplevelsesøkonomi v/ Aarhus Universitet: Den udvidede koncertoplevelse. Specialet er udarbejdet af Cand. Mag. i

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre Logotype: CMYK U/C 0/0/0/70 Logo: CMYK U Logo: CMYK C 100/90/0/35 100/100/0/28 STRATEGI FOR Principopsætning på publikationer Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn En af hovedopgaverne i projektet Fremtidsfabrikken Sydfyn er at udvikle og gennemføre tre uddannelsesforløb for henholdsvis kreative entreprenører, erhvervsrådgivere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) Væksthus Midtjylland Den 27. Oktober 2008

Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) Væksthus Midtjylland Den 27. Oktober 2008 Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) Væksthus Midtjylland Den 27. Oktober 2008 Aarhus Entrepreneurship Centre vision, baggrund og opgaver Visionen Aarhus Universitet skal være blandt de mest entreprenante

Læs mere

291005_Brochure.indd 1 08/01/10 10:24:07

291005_Brochure.indd 1 08/01/10 10:24:07 291005_Brochure.indd 1 08/01/10 10:24:07 291005_Brochure.indd 2 08/01/10 10:24:08 VI SKABER RAMMERNE 291005_Brochure.indd 3 08/01/10 10:24:09 DEN FLOTTESTE RÅVARE Fisk som råvare i et køkken giver et kick,

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden?

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Flemming Poulfelt, CBS Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS Introduktion IT-Branchen har ultimo august 2011 gennemført en undersøgelse blandt de ca. 400

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Thomas Bernt Henriksen. Økonomisk redaktør

Thomas Bernt Henriksen. Økonomisk redaktør Thomas Bernt Henriksen Økonomisk redaktør Lær af de bedste Budskab 1 Det er hårdt arbejde at blive gazelle i 2012 Budskab 2 Lær af de bedste - Hvordan bliver man unik? Budskab 3 Alvorlige alarmsignaler

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Præsentation til en model for undervisning i de gymnasiale uddannelser i: Bæredygtighed og Innovation Projektet

Præsentation til en model for undervisning i de gymnasiale uddannelser i: Bæredygtighed og Innovation Projektet Af rektor Jens Elsig, Struer Statsgymnasium, jel@stgym.dk) Projektet er et udviklingsprojekt mellem 7 gymnasiale uddannelser i Region Midt og en række lokale/regionale private og offentlige virksomheder

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Kursus i teknologi samarbejde

Kursus i teknologi samarbejde 1 Kursus i teknologi samarbejde Hvorfor er sådan et en god idé Cremans kurser i teknologisamarbejde fokuserer på samarbejdet mellem erhvervslivet og et teknisk universitet. Det er et velkendt problem,

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Til bestyrelsen. 12. august 2005 CBJ/kfm. Indstilling til bestyrelsesmødet den 23. august 2005, dagsordenens punkt 7. Sag:

Til bestyrelsen. 12. august 2005 CBJ/kfm. Indstilling til bestyrelsesmødet den 23. august 2005, dagsordenens punkt 7. Sag: Til bestyrelsen Ledelsessekretariatet Campusvej 55 5230 Odense M Tlf. 6550 1000 Fax 6550 1090 www.sdu.dk 12. august 2005 CBJ/kfm Indstilling til bestyrelsesmødet den 23. august 2005, dagsordenens punkt

Læs mere

KONCERNHISTORIE. Grundlæggeren og produktet

KONCERNHISTORIE. Grundlæggeren og produktet Grundlæggeren og produktet Danfoss grundlægger Mads Clausen blev født i 1905 i Havnbjerg på Als på den gård, der i dag rummer Danfoss Museet. I 1933 vendte Mads Clausen tilbage til fødegården efter at

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder

Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder Eksporten er tilbage på niveauet fra før finanskrisen, men det umiddelbare opsving fra 2010 til starten af 2012 er endt i

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Vi skal gøre en forskel

Vi skal gøre en forskel Vi skal gøre en forskel STRATEGI 2013-2016 Vi har stadig meget at kæmpe for. Channe Bjerringgaard Bestyrelsesformand Det er, når vi står sammen, at vi gør en forskel. Susanne Philipson Direktør 2 STRATEGI

Læs mere

Global vækst i fremtiden -hvor og i hvilke brancher? Jesper Bo Jensen, ph.d. Fremtidsforsker www.fremforsk.dk

Global vækst i fremtiden -hvor og i hvilke brancher? Jesper Bo Jensen, ph.d. Fremtidsforsker www.fremforsk.dk Global vækst i fremtiden -hvor og i hvilke brancher? Jesper Bo Jensen, ph.d. Fremtidsforsker www.fremforsk.dk Byer i fremtiden Den flettede by funktionerne blandet Virksomheden uden hovedsæde De nye nomader

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere