Morgendagens Ledere 2004
|
|
- Hanna Brodersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Morgendagens Ledere 2004 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut
2 Forord: Det er nu andet år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under 40 år i dansk erhvervsliv, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar i en af de største danske virksomheder. Inspirationen til undersøgelsen har været, at mange af dagens topledere i danske og internationale virksomheder allerede i en ung alder begyndte karriereopstigningen, og at stort set alle nuværende topchefer bestred en direktørpost inden de nåede 40 år en lang række gjorde det væsentligt tidligere. Hypotesen har været, at vi med Morgendagens Ledere kunne identificere en gruppe af ambitiøse karrieremennesker, som med rette kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i årene der kommer. En lille gruppe må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv, hvis erfaringerne fra dagens ledere skal stå til troende. Årets rapport bygger dels på resultater fra en spørgeskemaundersøgelse foretaget i april 2004 blandt personerne i gruppen af Morgendagens Ledere og dels på oplysninger fra sidste års undersøgelse, i de tilfælde hvor det er blevet vurderet, at resultaterne har kunnet bidrage til at øge forståelsen af denne interessante gruppe af unge målrettede ledere. Håbet er, at vi med tiden opnår en større indsigt i hvilke karakteristika og kompetencer, der kendetegner Morgendagens Ledere og ad den vej får et fingerpeg om hvad der præcist kræves for at være blandt kandidaterne til at blive topchef i Danmark. Spørgeskemaet er udarbejdet af Greens Analyseinstitut og baserer sig på navnebogen fra Greens A/S. Greens Analyseinstitut har på den baggrund identificeret 703 Morgendagens Ledere. Alle har modtaget et spørgeskema, og knap 50 procent har responderet, hvilket er yderst tilfredsstillende. København, april 2004 Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
3 Indholdsfortegnelse 1 DEFINITION OG METODE Formål med Morgendagens Ledere Definition af Morgendagens Ledere Datagrundlag Ledelsesniveauer PROFIL Køn og alder Uddannelse Ledelsesniveau og erfaring International erfaring og sprog Arbejdstid Indkomst Bestyrelsesposter Netværk Funktionsområder ARBEJDE OG LØN Karrieren Hidtidigt karriereforløb Fremtidsplaner Selvstændighedstrang Aflønning Bonus og optioner Tilfredshed med lønnen WELLNESS Stress, helbred og motion Tilfredshed med jobbet Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
4 4.3 Opbakning fra partneren Jobskifte og mere privatliv KOMPETENCEUDVIKLING Vigtigste kompetencer som leder Hvad kan gøre morgendagens ledere til bedre ledere? Efteruddannelse Virksomhedernes lederudvikling HOLDNINGER TIL LEDELSE Fremtidens lederskab? Sammenligning mellem dagens og morgendagens ledere OM MORGENDAGENS LEDERE BILAG 1. HOVEDRESULTATER BILAG 2. SPØRGESKEMA BILAG 3. RESULTATER FRA Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
5 1 Definition og metode 1.1 Formål med Morgendagens Ledere Formålet med undersøgelsen af Morgendagens Ledere er at identificere ledere under 40 år, som kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i de kommende år. En lille gruppe af de unge ledere må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv. 1.2 Definition af Morgendagens Ledere Morgendagens Ledere er defineret som personer i dansk erhvervsliv, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. FIGUR 1. MORGENDAGENS LEDERE Dagens Topledere u a e i v n s n t io k n u F Morgendagens Ledere Under 40 år Koncernchef Adm. direktør Divisionsleder Afdelingsleder 1.3 Datagrundlag Der var ifølge Danmarks Statistik, topledere i dansk erhvervsliv i Definitionen af en topleder er relativt bred, hvilket understreges af, at toplederne i gennemsnit har en personindkomst på kroner og at det nedre lønkvartil er på kroner. Vi har derfor valgt at skærpe kravene til Morgendagens Ledere med udgangspunkt i virksomhedens størrelse, og baserer undersøgelsen på navnebogen fra Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 3 -
6 Greens Erhvervsinformation A/S. Fordelen ved Greens A/S er, at der er tilknyttet oplysninger om kriterier som virksomhedens størrelse og dermed også lederansvar. Desuden er databasen fra Greens Erhvervsinformation A/S den eneste tilgængelige database, hvor det er muligt at koble virksomhedsstørrelse, personer, alder og funktion sammen på en analytisk tilfredsstillende måde. Undersøgelsen tager derfor udgangspunkt i personerne i Greens Navnebog Databasen omfatter beslutningstagere som er i en virksomhed med mindst 45 ansatte eller har en omsætning over 50 mio. kroner eller hvis de har en særlig betydning i dansk erhvervsliv. Personer, der ikke har ønsket at oplyse deres personlige data som fx alder, vil dog ikke være inkluderet i undersøgelsen. Fra den samlede database er personer fra før 1964 sorteret fra. Det vil sige, at kun beslutningstagere under 40 år optræder i undersøgelsen. Herefter er advokater og revisorer blevet sorteret fra, da disse titler ikke med sikkerhed angiver et ledelsesansvar. Desuden ses der i undersøgelsen bort fra offentlige ledere, idet databasen i den sammenhæng er ufuldstændig. Tilbage er 703 personer, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Figur 2. Metode Navne i Greens A/S under 40 år som bestrider en lederstilling personer Datagrundlaget for identificering af de potentielle emner er Greens 2003 Hvem er hvem, som omfatter ledelsen i Danmarks største virksomheder (>45 ansatte/>50 mio. oms) 966 personer Personer født før 1964 blev frasorteret. 703 personer Personer med en chefeller direktørtitel udvalgt frasorteret er personer indenfor offentlige institutioner samt advokater og revisorer 340 svar Spørgeskemaet fra Greens Analyseinstitut blev besvaret af 340 Morgendagens Ledere, hvilket svarer til en svarprocent på 48,4 %. Alle 703 personer fik tilsendt et spørgeskema (se bilag 2) med mulighed for at besvare spørgeskemaet elektronisk eller på papir. Svarene blev indsamlet i perioden 16. marts til den 7. april, og med en rykkerprocedure opnåede Greens Analyseinstitut en svarprocent på 48,4 procent (340 svar). Indeværende rapport baserer sig i hovedtræk på de 340 svar fra Morgendagens Ledere. I forhold til undersøgelsen sidste år har der været et naturligt frafald af personer, der ikke længere opfylder de opstillede alderskriterier (under 40 år), men tilsvarende en tilgang af nye Morgendagens Ledere via nyansættelser eller forfremmelser. 149 nye personer er Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 4 -
7 kommet til fra 2003 til 2004, hvilket er ensbetydende med at knap 80 pct. af Morgendagens Ledere i årets undersøgelse er gengangere. Gruppen er derfor i hovedtræk identisk med den tilsvarende gruppe af Morgendagens Ledere fra sidste års undersøgelse. 1.4 Ledelsesniveauer Overordnet fordeler de 340 respondenter sig på følgende ledelsesniveauer defineret ud fra Center for Ledelses ledelsesinddeling: Koncernledelse: 24 procent af personernes arbejde kræver overordnet ledelse og udvikling af en virksomhed/koncerns forretningskoncept og virke. Beslutningerne har betydning for en eller flere tilhørende virksomheder og/eller forretningsenheder. Virksomhedsledelse: 36 procent af personernes arbejde kræver ledelse af en virksomhed, selvstændig forretningsenhed eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for virksomhedens samlede strategi og økonomi Funktions- og Divisionsleder: 25 procent af personernes arbejde kræver ledelse af flere afdelinger, en funktion, en division eller tilsvarende, hvor der er givet et betydeligt ansvar for funktions strategi og økonomi, men ikke et direkte ansvar for virksomhedens strategi. Afdelings- og førstelinieledelse: 15 procent af personernes arbejde kræver ledelse af komplekse projekter eller ledelse af en afdeling med underafdelinger, herunder økonomi og ledelse af ledere med personaleog/eller projektansvar. Figur 3. Fordeling af Morgendagens Ledere på ledelsesniveau Funktionsniveau Morgendagens Ledere Dagens Topledere Koncernchef 23,8 pct. Adm. direktør 35,5 pct. Divisionsleder 25,3 pct. Afdelingsleder 9,6 pct. Første linieleder 5,1 pct. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 5 -
8 Halvdelen af respondenterne sidder med andre ord i dag i en særdeles tung stilling, hvor det kun er personens alder og eksponeringsgrad, der gør at de ikke betragtes som Dagens Topledere. En lille gruppe i undersøgelsen må dog allerede i dag betragtes som tilhørende Dagens Topledere. Dagens Topledere er i denne sammenhæng defineret som adm. direktører (virksomheds- og koncernledere) i de største danske virksomheder. I indeværende rapport er Center for Ledelses fem ledelsesniveauer reduceret til følgende tre ledelsesniveauer: Figur 4. Ledelsesniveau Ledelsesniveauer: Center for Ledelse (spørgeskema) Førstelinieledelse Afdelingschef Funktions-/Divisionsleder Virksomhedsledelse Koncernledelse Ledelsesniveauer (Rapporten) Afdelingsleder Divisionsleder Adm. direktør Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 6 -
9 2 Profil Den typiske Morgendagens Leder er en mand, ca. 37 år, der arbejder godt 52 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for virksomhedens samlede strategi og økonomi. Han har i gennemsnit siddet godt fire år i denne funktion og har haft ledelsesansvar i mere end dobbelt så mange år. Det er overordnet det billede, der tegner sig, når man kigger på gruppen af Morgendagens Ledere. I det følgende vil der blive givet en mere detaljeret karakteristik af gruppen som helhed. 2.1 Køn og alder Mændene er klart overrepræsenterede i gruppen af Morgendagens Ledere. Ni ud af ti af de unge ledere er mænd mens kun knap 10 procent af Morgendagens Ledere er kvinder. Gennemsnitsalderen uanset køn er 36,9 år. 95 procent af Morgendagens Ledere er gift eller samlevende og otte ud af ti har hjemmeboende børn. Morgendagens Alder og køn Ledere Gennemsnitlig alder 36,9 Mænd 91 % Kvinder 9 % 2.2 Uddannelse To ud af tre Morgendagens ledere har en lang videregående uddannelse eller Ph.d. som ballast. Blandt de kvindelige ledere er andelen med en lang videregående uddannelse større end blandt mændene. For ægtefællerne til Morgendagens Ledere er uddannelsesniveauet typisk lige modsat. To ud af tre ægtefæller har en kortere uddannelse, og det er typisk de ægtefæller, hvor Morgendagens Ledere selv har en lang videregående uddannelse. Uddannelsesniveau Egen Ægtefælles uddannelse uddannelse Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 36 % 61 % Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) 62 % 31 % Ph.D 2 % 1 % Vil ikke svare / ikke aktuel - 7 % 17 % har samtidig suppleret den primære uddannelse med en MBA-uddannelse eller lignende. Over 80 % af Morgendagens Ledere med en MBA-uddannelse har en lang videregående uddannelse. MBA erne har ikke en længere ledelseserfaring, men sidder generelt i højere stillinger. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 7 -
10 Har du gennemgået en MBA eller lignende enten i Danmark eller i udlandet? Morgendagens Ledere Ja, har MBA fra udlandet 8 % Ja, har MBA fra Danmark 9 % Nej, har ingen MBA 83 % 2.3 Ledelsesniveau og erfaring Seks ud af ti Morgendagens Ledere er i dag placeret øverst i organisationen som adm. direktører (virksomheds- og koncernledelse). 25 procent arbejder med funktions- eller divisionsledelse og 15 procent sidder som ledere af en afdeling. Hvilket af følgende ledelsesniveauer matcher din nuværende placering bedst? Morgendagens Ledere 1 Førstelinieledelse 5 % 2 Afdelingsledelse 10 % 3 Funktions- / divisionsledelse 25 % 4 Virksomhedsledelse 36 % 5 Koncernledelse 24 % Vil ikke svare 1 % Afdelingschef (1+2) 15 % Divisionsleder (3) 25 % Adm. Direktør (4+5) 60 % Morgendagens Ledere har 8,8 års ledererfaring i gennemsnit og de har været ansat i godt 4 år i deres nuværende stilling. Det er dog meget afhængigt af hvilken placering i organisationen man har. Adm. direktører har således betydelig længere ledelseserfaring, 9,9 år i snit, mens afdelingscheferne kun har 6,1 år. Godt 20 procent alle Morgendagens Ledere har op til 5 års ledererfaring, mens halvdelen har mellem 5 og 10 års ledererfaring. Den resterende fjerdedel har over 10 års ledererfaring. Hvor mange års ledererfaring har du? Afdelingsledeleder Direktør Divisions- Adm. Alle 0-5 år 22 % 57 % 24 % 11 % 6 10 år 50 % 33 % 59 % 52 % Over 10 år 28 % 10 % 17 % 37 % 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 8,8 6,1 7,9 9,9 Kvinderne har i gennemsnit to år mindre ledererfaring end mændene. Da der ikke er forskel på gennemsnitsalderen af de to grupper, kunne det tyde på at kvinderne kommer senere i gang med deres karriere eller at mændene er hurtigere til at søge job med ledelsesansvar. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 8 -
11 Det forhold spiller ligeledes ind når man betragter antallet af virksomheder som Morgendagens Ledere har besiddet lederstillinger i. Der er en klar tendens til at de kvindelige Morgendagens Ledere har været ansat i færre virksomheder end deres mandlige kollegaer (1,8 mod 2,3 virksomheder). 48 pct. af de kvindelige ledere har kun været ansat i en virksomhed. Morgendagens Ledere har i gennemsnit haft lederstillinger i 2,3 forskellige virksomheder. Adm. direktører har haft lederstillinger i 2,5 forskellige virksomheder, og 45 procent af dem har været i 3 virksomheder eller derover. For afdelingscheferne har næsten halvdelen kun været leder i én virksomhed. 2.4 International erfaring og sprog En væsentlig del af Morgendagens Ledere har været i udlandet for at få international erfaring. Hver fjerde af Morgendagens Ledere har således haft job i udlandet med ledelsesansvar, mens knap hver tredje har haft job i udlandet uden ledelsesansvar. De adm. direktører er den gruppe, hvor den største andel har ledererfaring fra udlandet, mens afdelingscheferne er den gruppe, der hyppigst har haft job i udlandet uden ledelsesansvar. International erfaring er ligeledes med til at træne sprog-kundskaberne. Engelsk tales på forhandlingsniveau af stort set alle Morgendagens Ledere - uanset ledelsesniveau. Tysk er det sprog som næst flest håndterer på forhandlingsniveau - stigende med ledelsesniveau. Til gengæld tales der relativt få øvrige sprog på forhandlingssprog. Hvilke fremmedsprog taler du på forhandlingsniveau? I hvor mange forskellige virksomheder har du haft en lederstilling? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør 1 47 % 30 % 25 % 2 31 % 40 % 31 % 3 12 % 24 % 28 % Flere end 3 10 % 6 % 16 % 100 % 100 % Gennemsnit 1,9 2,1 2,5 Har du haft job i udlandet med ledelsesansvar Afdelingsledeleder Direktør Divisions- Adm. Haft job i udlandet med ledelsesansvar 20 % 17 % 30 % Haft job i udlandet uden ledelsesansvar 25 % 14 % 21 % Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Engelsk 95 % 99 % 98 % Tysk 22 % 35 % 34 % Fransk 2 % 0 % 5 % Spansk 0 % 1 % 1 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut - 9 -
12 2.5 Arbejdstid Morgendagens Ledere arbejder generelt meget. Uanset ledelsesniveau, arbejdes der i gennemsnit 52 timer om ugen stigende med ansvaret. Således har de adm. direktører en gennemsnitlig arbejdsuge på knap 55 timer, og mere end hver tredje direktør arbejder over 55 timer om ugen. Halvdelen af de kvindelige Morgendagens Ledere arbejder under 46 timer om ugen. Hvor mange timer arbejder du i gennemsnit på en uge? Alle Adm. Direktør Mindre end 46 timer 30 % 60 % 40 % 18 % timer 45 % 35 % 49 % 46 % Over 55 timer 25 % 4 % 11 % 36 % 100 % 100 % 100 % Gennemsnit 52,0 50,0 51,0 54,9 2.6 Indkomst Med ledelsesansvar og lange arbejdsdage følger også en høj løn. Der er således en direkte korrelation mellem antallet af arbejdstimer og bruttoindkomsten. Mere end halvdelen af Morgendagens Ledere tjener mellem en halv og en hel million kroner om året, og knap fire ud af ti tjener mere end en million om året. Især blandt adm. direktører er det værd at bemærke, at en fjerdedel tjener over 1,5 mio. kroner. Lønnen stiger i takt med, hvor mange års ledererfaring de har, samt med antallet af lederstillinger de har haft i forskellige virksomheder. Personer med en MBA-uddannelse er signifikant overrepræsenteret blandt de højst lønnede. Hvad er din årlige bruttoindkomst? Alle Adm. Direktør Under % 20 % 7 % 3 % % 76 % 74 % 41 % % 4 % 15 % 31 % Over % 0 % 4 % 23 % Vil ikke svare 1 % 0 % 0 % 2 % 100 % 100 % 100 % 2.7 Bestyrelsesposter Bestyrelsesposter følger med titlen. Det gælder både for bestyrelsesposter i tilknyttede og ikke tilknyttede virksomheder. Således har 59 procent af de adm. direktører bestyrelsesposter i tilknyttede virksomheder, og hver tredje har bestyrelsesposter i ikke tilknyttede virksomheder. Afdelingsleder Divisionsleder Afdelingsleder Divisionsleder Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Har bestyrelsesposter i tilknyttede virksomheder 16 % 25 % 59 % Har bestyrelsesposter i ikke tilknyttede virksomheder 10 % 7 % 33 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
13 2.8 Netværk Adm. direktører har samtidig flest netværk. Desuden giver det de adm. direktører adgang til VL-grupper, mens afdelingscheferne i højere grad må klare sig med selvetablerede netværk. For alle grupper gælder det, at cirka hver tredje deltager i andre formelle/faglige netværk. 2.9 Funktionsområder Vejen til toppen har for to tredjedele af de adm. Direktører blandt Morgendagens Ledere gået gennem salg, marketing og reklame. Generelt for Morgendagens Ledere gælder der, at de har haft erfaring inden for flere funktionsområder. Økonomi, finans- og administration er et område som over halvdelen har erfaring indenfor, men også personale og organisation har mange stiftet bekendtskab med stigende med ledelsesansvar. Adm. direktører har generelt bredere erfaring, som kan forklares med den længere ledererfaring. Deltager du i et eller flere af nedenstående netværk? (Bekræftende svar) Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør VL-grupper 5 % 6 % 16 % Andet formelt fagligt 29 % 38 % 36 % Selvetableret netværk 38 % 32 % 34 % Rotary, Lions Club, Junior Chambers, loge 8 % 11 % 11 % Afdelingsledeleder Divisions- Adm. Andel med erfaring indenfor følgende funktionsområder: Direktør Salg / marketing / reklame Økonomi / finans / administration Personale / organisation IT / EDB Teknik / produktion / kvalitetsstyring Indkøb / logistik / forsyning / materialestyring Information / kommunikation Forskning / Udvikling Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
14 3 Arbejde og løn 3.1 Karrieren En af målsætningerne med denne undersøgelse har været at identificere hvilke forhold, der kan forklare Morgendagens Lederes erhvervsmæssige succes. Hovedparten bestrider allerede betydningsfulde stillinger, og det forventes at de absolutte topposter i de kommende år skal fordeles blandt denne gruppe. En hypotese har været at vejen til topposterne er brolagt med en serie af korrekte stillinger. Med andre ord vil en succesfuld karriere indebære en bevidsthed om, hvilke job, der giver adgang til videre avancement. Knap 40 % af Morgendagens Ledere angiver, at de har lagt en strategi for, hvordan De ønsker Deres karriere skal udvikle sig. Da der ikke foreligger tal fra andre grupper til sammenligning, er det svært at afgøre, hvorvidt denne andel er høj eller ej. Det viser sig imidlertid, at andelen ikke varierer på tværs af funktionsniveauerne, hvilket tyder på, at en strategi for karrieren generelt ikke er afgørende for et avancement til de højeste poster. Har De lagt en strategi for, hvordan Deres karriere skal udvikle sig? Ja 39 % Nej 60 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 3.2 Hidtidigt karriereforløb Selvom hovedparten af Morgendagens Ledere angiver, at de ikke har lagt en strategi for deres karriereforløb, kan der dog alligevel identificeres en form for systematik i det hidtidige forløb. Som nævnt tidligere er den gennemsnitlige alder for Morgendagens ledere 36,9 år, med en stor koncentration omkring de år. De har siddet i den nuværende stilling i godt fire år, og har haft lederstilling i gennemsnit 2,3 virksomheder. Andelen, som allerede sidder spidsen for en virksomhed, har en gennemsnitsalder på knap 38 år og en hidtidig ledererfaring på knap 10 år. Andelen, som sidder på de lavere ledelsesniveauer, er kun en smule yngre og har i gennemsnit kun 6 års ledererfaring, så deres første lederjob blev først opnået omkring de 30 år. Erfaring synes således at være en afgørende parameter for at nå op på øverste ledelsesniveau, og ønsker man at holde trit med de fremmeligste af Morgendagens Ledere skal karrieren således begynde tidligt. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
15 Figur 5. Den ideelle karrierevej Funktionsniveau Kandidat Første lederjob Topleder Koncernchef Adm. direktør Afdelingsleder Divisionsleder Koncern- og virksomhedslederen blandt Morgendagens Ledere er 38 år i gennemsnit Funktionær Ca. 26 år 28 år 31 år 34 år 38 år 40 år Alder Ifølge OECD er gennemsnitsalderen for kandidater i Danmark omkring de 26 år, hvilket kun giver nogle få år til at få sin første ansættelse i et lederjob. Der gælder naturligvis, at jo senere man færdiggør sin uddannelse, jo senere vil man nå et topjob. Da Danmark ligger i den tunge ende når det gælder kandidatalder, taler det for, at vi gennemsnitligt burde have ældre ledere. En anden dimension er, at Danmark har relativt små virksomheder, og da virksomhedernes størrelse alt andet lige giver mulighed for flere ledelsesniveauer, kan det betyde noget for karrieremulighederne. 3.3 Fremtidsplaner Som der blev redegjort for i sidste afsnit har Morgendagens Lederes hidtidige karriereforløb været præget af et hastigt avancement, som er opnået dels ved interne forfremmelser, dels ved at søge ansættelse i nye virksomheder. Den samme tendens kan identificeres, når man betragter den nærmeste fremtid. Således angiver knap halvdelen, at de indenfor de kommende tre år forventer at have skiftet jobfunktion, og godt en tredjedel forventer ikke at være ansat i deres nuværende virksomhed. Trangen til at skifte job varierer dog markant på tværs af funktionsniveau. Således forventer 60 % af de adm. direktører at være ansat i samme job om 3 år, mens det tilsvarende tal for personer på lavere ledelsesniveauer er under 40 %. Forventningen om at være ansat i samme virksomhed om tre år, er ligeledes størst blandt de adm. direktører, men der er dog forsat knap 30 %, som forventer at have forladt deres nuværende virksomhed inden tre år. Blandt de øvrige funktionsniveauer forventer godt 40 % at forlade virksomheden, men som det beskrives i næste afsnit, er det ikke nødvendigvis et udtryk for, at de forsætter som lønmodtagere i en ny virksomhed. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
16 3.4 Selvstændighedstrang Selv om de synes at have nået et højt ledelsesniveau i en ung alder, har halvdelen af Morgendagens Ledere overvejet at blive selvstændige - og hver tyvende har direkte planer om det. Der er flest afdelingsledere, der har planer hermed, mens hele 60 procent af divisionslederne har overvejet det. Selvstændighedstrangen hos de administrerende direktører er også stor, når man renser for de 18 procent, der i dag allerede er selvstændige. Jo mere de arbejder, jo højere selvstændighedstrang. Samtidig stiger trangen til at blive selvstændig, jo lavere lønniveau. Alderen synes til gengæld ikke at spille nogen særlig rolle for selvstændighedstrangen Har De planer om, at etablere Dem som selvstændig? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Ja 8 % 6 % 4 % Nej, men har overvejet det 40 % 59 % 46 % Nej 48 % 35 % 32 % Er allerede selvstændig 4 % 0 % 18 % 100 % 100 % En lang videregående uddannelse synes at nedsætte selvstændighedstrangen blandt Morgendagens Ledere. Til gengæld betyder en MBA især udenlandsk, at selvstændighedstrangen stiger markant, hvilket også er i tråd med at international joberfaring øger selvstændighedstrangen. Uddannelsesniveau Har planer om at blive selvstændig Har overvejet det Har ingen planer Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 36 % 38 % 29 % Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) 64 % 59 % 68 % Ph.D 0 % 3 % 3 % Har udenlandsk MBA 24 % 8 % 5 % Har dansk MBA 12 % 9 % 10 % Ingen MBA 64 % 83 % 85 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
17 3.5 Aflønning Generelt ligger Morgendagens Ledere i den tunge lønklasse. Især for adm. direktører er det værd at bemærke, at halvdelen tjener over 1 mio. kroner. Morgendagens Ledere kommer dog ikke sovende til pengene. Hvad er din årlige bruttoindkomst? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. Direktør Under % 6 % 2 % % 73 % 47 % % 19 % 29 % Over % 4 % 22 % Vil ikke svare 2 % 0 % 0 % 100 % 100 % Kvinderne er markant lavere lønnede end mændene, men det skal i høj grad ses i lyset af det lavere funktionsniveau. Undersøgelsen giver ikke belæg for at fastslå om kvindelige ledere generelt er lavere lønnet end mændene i samme funktionsniveau. 3.6 Bonus og optioner Udover den faste løn indgår en bonusordning for godt to tredjedele af Morgendagens Ledere som et element i deres lønpakke. Blandt afdelingslederne er det med knap 60 % lidt sjældnere at have en bonusordning, men på niveauerne derover er der ikke den store variation. Udover bonusordning har knap hver fjerde en aktie- eller optionsordning, på dette punkt er der imidlertid stor variation på tværs af funktionsniveauerne. Således er det under 10 % af afdelingslederne, som indgår i en sådan ordning, mens det blandt adm. direktører er næsten hver tredje. 3.7 Tilfredshed med lønnen Ingen af Morgendagens Ledere føler at de modtager for meget i løn, men hver fjerde føler ikke at deres arbejdsindsats i tilstrækkelig grad bliver belønnet. Hvorledes vurderer De Deres nuværende løn i forhold til Deres arbejdsindsats? For lav 28 % Passende 71 % For høj 0 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Sammenligner man de to grupper, som finder deres aflønning henholdsvis for lav og passende, er de utilfredse naturligt nok overrepræsenteret blandt de, der finder lønnen for lav. Overraskende nok er de utilfredse imidlertid ikke overrepræsenteret blandt de laveste ledelsesniveauer, men derimod blandt adm. direktører. Utilfredsheden med lønnen er ikke et resultat af for megen stress, da de to grupper i lige høj grad giver udtryk for at være Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
18 stressede. Der er til gengæld større varians mht. tilfredsheden med jobbet, således at de respondenter, der er utilfredse med lønnen, giver udtryk for en mindre tilfredshed med jobbet. På dette punkt er det svært med sikkerhed at bestemme kausaliteten: føler man at lønnen er for lav fordi man er utilfreds med jobbet eller er man utilfreds med jobbet fordi man får for lidt i løn? Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
19 4 Wellness 4.1 Stress, helbred og motion Næsten alle Morgendagens Ledere oplever til tider stress, kun 2,1 % tilkendegiver at de aldrig føler sig stressede. Langt hovedparten oplever kun stress somme tider eller sjældent, men de resterende 15 % føler sig ofte stressede. En undersøgelse foretaget af Socialforskningsinstituttet viser at 7 % af den danske arbejdsstyrke næsten altid føler sig stressede. De to tal er ikke direkte sammenlignelige, men de indikerer, at Morgendagens Ledere i højere grad en arbejdsstyrken generelt kæmper med stress i hverdagen. Hvor ofte føler De Dem stresset? Aldrig 2,1 % Sjældent 36,4 % Somme tider 46,4 % Ofte 14,5 % Altid 0,6 % Total 100,0 % Generelt føler respondenterne sig i god form, kun 3,3 % mener at deres helbred er mindre godt eller decideret dårligt. Det gode helbred holdes ved lige, morgendagens ledere dyrker i gennemsnit 2,8 timers motion om ugen. Hvordan synes De generelt, at Deres helbred er? Fremragende 19,3 % Vældig godt 47,0 % Godt 30,4 % Mindre godt 3,0 % Dårligt 0,3 % Total 100,0 % Et godt helbred kan tilsyneladende være med til at modvirke stress. Hele 82 % af dem, som aldrig eller sjældent føler sig stresset, betegner deres helbred som fremragende eller vældig godt. Det tilsvarende tal for andelen, som oplever stress somme tider eller ofte, er 56 %. Der er desuden en klar sammenhæng mellem motion og stress. Således motionerer andelen, der sjældent føler sig stressede, i gennemsnit 3 timer om ugen, mens andelen, som ofte føler sig stressede, er nede på 2 timer om ugen. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
20 4.2 Tilfredshed med jobbet Morgendagens Ledere giver generelt udtryk for stor tilfredshed med deres nuværende job. Tilfredsheden stiger desuden i takt med funktionsniveauet. 4.3 Opbakning fra partneren Omtrent 95 % af Morgendagens Ledere har en partner og godt 80 % har hjemmeboende børn. Der er således ikke tale om en gruppe mennesker, der fravælger familielivet for at hellige sig karrieren. Der er imidlertid udbredt forståelse fra partneren omkring den krævende arbejdsuge, selvom der godt kan være en følelse af, at arbejdet af og til tager overhånd. Den udbredte forståelse kommer også til udtryk ved at partneren ofte fravælger karrieren for at hellige sig familielivet. Således har de adm. direktører partnere med en gennemsnitlig arbejdsuge på godt 30 timer. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende job? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Meget tilfreds 12 % 31 % 43 % Tilfreds 63 % 48 % 48 % Hverken tilfreds eller utilfreds 16 % 12 % 5 % Utilfreds 8 % 7 % 3 % Meget utilfreds 0 % 1 % 1 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 1 % 1 % 100 % 100 % Hvilke af følgende udsagn passer bedst på dig? Afdelingsledeleder direktør Divisions- Adm. Min samlever har fuld forståelse for at mit job kræver megen tid 42 % 48 % 40 % Min samlever har forståelse, men føler nogle gange det tager overhånd 53 % 48 % 54 % Min samlever har lille forståelse for at mit job kræver megen tid 0 % 0 % 1 % Har ingen samlever 5 % 4 % 5 % 100 % 100 % Hvor mange timer arbejder din samlever/ægtefælle i gennemsnit på en uge? Afdelingsleder Divisionsleder Adm. direktør Arbejder ikke 2 % 7 % 12 % 1-37 timer 53 % 54 % 58 % timer 29 % 23 % 24 % Over 45 timer 16 % 15 % 6 % 100 % 100 % Gennemsnitligt antal timer: 37,5 34,8 30,2 Blandt kvinderne i undersøgelsen er konklusionen dog helt anderledes. Deres partnere synes at være ligeså karriereorienteret som dem selv. Således har partnere til de kvindelige Morgendagens Ledere en gennemsnitlig arbejdsuge på knap 46 timer. Andelen af de kvindelige Morgendagens Ledere, der har børn, er endvidere væsentlig lavere end blandt deres mandlige modstykker. Morgendagens Ledere 2004, Greens Analyseinstitut
Morgendagens Ledere 2003
Morgendagens Ledere 2003 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Forord: Undersøgelsen af Morgendagens Ledere er den første af sin art i Danmark. Inspirationen har været, at mange af dagens topledere i danske
Læs mere1 DEFINITION OG METODE 4 2 PROFIL AF DEN KOMMUNALE LEDER 6 4 DEN KOMMUNALE STRUKTURREFORM 14 5 MORGENDAGENS KOMMUNALE LEDERE 18
Summary Den typiske kommunale leder er en mand, ca. 52 år, der arbejder godt 48 timer om ugen og har et betydeligt ansvar for forvaltningens strategi og økonomi, men ikke direkte ansvar for kommunens strategi.
Læs mereForord: København, april 2005. Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør. Morgendagens Ledere 2005, Greens Analyseinstitut
Forord: Det er nu tredje år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under
Læs mereØkonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.
CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og
Læs mereMorgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut
Morgendagens Private Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Forord: Det er nu fjerde år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark.
Læs mere1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse
1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller
Læs mereMorgendagens Offentlige Ledere 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut
Offentlige 2006 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut Summary offentlige ledere er defineret som personer i den kommunale eller statslige sektor som bestrider en lederstilling og er under 40 år. Mændene
Læs mereHovedresultater: Delrapport om selvstændige
1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer
Læs mereUdviklingssamtaler og dialog
Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt
Læs mereKøn, uddannelse og karriere
Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke
Læs mereSelvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø...
1 Indhold Selvstændiges arbejdsmiljø... 3 De selvstændige i undersøgelsen... 3 Jobtilfredshed og stress... 5 Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 9 Selvstændige lederes fokus på arbejdsmiljø... 9 De
Læs mereKvinder, mænd og karriere
Kvinder, mænd og karriere Lederne Oktober 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til
Læs mere2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse
2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker
Læs mere7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013
7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark
Læs mereTilfredshed, engagement og passion
Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet
Læs mereLederudvikling Lederne April 2015
Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereGreens Analyseinstitut
Greens Analyseinstitut Undersøgelsen er foretaget i periode april - maj blandt 1235 private og statslige ledere. 374 besvarede det udsendte spørgeskema, hvilket giver en svarprocent på 30,3. Morgendagens
Læs mereJobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018
Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 18 Lederne September 18 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange respondenter der er jobsøgende eller overvejer at skifte job Deres motiver
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er
Læs mereMøder og mødekultur 2017
Møder og mødekultur 217 Lederne Maj 217 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte
Læs mereTopchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere
Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne
Læs mereDJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse
DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere
Læs mereKarrierekvinder og -mænd
Rockwool Fondens Forskningsenhed Arbejdspapir 35 Karrierekvinder og -mænd Hvem er de? Og hvor travlt har de? Jens Bonke København 2015 Karrierekvinder og -mænd Hvem er de? Og hvor travlt har de? Arbejdspapir
Læs mereLederudvikling 2018 Lederne Januar 2019
Lederudvikling 18 Lederne Januar 19 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereLederudvikling Lederne Marts 2017
Lederudvikling Lederne Marts 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereWork-life balance Lederne Februar 2015
Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance
Læs mereBESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE
FSR survey oktober 2012 BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser
Læs mereElektroniske netværk og online communities
Elektroniske netværk og online communities BD272 Business Danmark juni 2010 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kendskab til online netværk
Læs mereNegot.ernes job og karriere
Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mereSelvledelse. Selvledelse blandt akademikere
Indholdsfortegnelse Selvledelse blandt akademikere... 1 Baggrundsvariable... 2 Indflydelse... 5 Klare mål og forventninger... 7 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 9 Stress og selvledelse... 10 Balance
Læs mereFN s verdensmål for bæredygtig udvikling
Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og
Læs mereResultater af succes-undersøgelsen via Internettet
Resultater af succes-undersøgelsen via Internettet Hvem har svaret Profil af de 1801 respondenter som har svaret på succes -skemaet via internettet. Køn Alder Mand Kvinde 13-20 20-29 30-39 40-49 50-59
Læs mereForum for Offentlig Topledelse: e-survey
1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158
Læs mereDette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.
Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen
Læs mereLedernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik
Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme
Læs mereLedelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge
Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning
Læs mereDeltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.
Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere
Læs mereFri og uafhængig Selvstændiges motivation
Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For
Læs mereUndersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag
Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af
Læs mereSelvledelse. Selvledelse blandt bibliotekarer
Indholdsfortegnelse Forside... 1 Selvledelse... 1 Selvledelse blandt bibliotekarer... 1 Baggrundsvariable... 2 Indflydelse... 5 Klare mål og forventninger... 7 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 9
Læs mereOm ledere i 1. række
Om ledere i 1. række Resumé af rundspørge til medlemmer af FOA, SL, HI og 3F foretaget for Væksthus For Ledelse i perioden 28. april-10. juli 2010 Indhold Om undersøgelsen... 2 Om resuméet... 2 Generelt
Læs mereLederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013
Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget
Læs mereGode ledere og gode medarbejdere
Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereAARHUS KOMMUNE, SUNDHED OG OMSORG
AARHUS KOMMUNE, SUNDHED OG OMSORG TRIVSELSUNDERSØGELSE 2012 AARHUS KOMMUNE, SUNDHED OG OMSORG SAMLET KONKLUSION RESUME: SAMLET KONKLUSION 3518 svar giver en svarprocent på 75% - dog forskel på tværs af
Læs mereUndersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker
Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE
Læs mereDistanceledelse Lederne September 2015
Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer
Læs mereHjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272
Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...
Læs mereHovedresultater: Mobning
Hovedresultater: Mobning Knap hver 10. akademiker er blevet mobbet indenfor de sidste 6 måneder. Regionerne er i højere grad en arbejdsplads som er præget af mobning. Det er oftest kolleger (65 pct.) som
Læs mereLederudvikling betaler sig i Region Midtjylland
31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8
Læs mereForventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise
Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Business Danmark - april 2009 INDHOLDSFORTEGNELSE HOVEDKONKLUSIONER...
Læs mereInternt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012
Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Indhold Metode Hovedkonklusioner Salgsafdelingens opbygning Profiltyper i internt og eksternt salg Hvordan skaber man gode sælgere Aflønning
Læs mereFaktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014
Faktaark om psykisk og jobtilfredshed 2014 Ref. KAB/- 12.06.2015 Indhold Hovedresultater... 2 Jobtilfredshed... 3 Trivsel... 5 Psykisk... 5 Tale åbnet om psykisk... 7 Forbedring af det psykiske... 8 Dette
Læs mereNotat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012
Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer
Læs mereUndersøgelse om distancearbejde, april 2011
Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Hovedresultater: Mere end to ud af fem danskere benytter distancearbejde i deres nuværende job Blandt danskere der distancearbejder gælder det, at næsten hver
Læs mereKVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer
2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for
Læs mereAkademikeres psykiske arbejdsmiljø
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...
Læs mereMedlemsundersøgelse op til OK18. produktionsskoler. Marts Nørre Farimagsgade København K Tlf.:
Medlemsundersøgelse op til OK18 produktionsskoler Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der er ansat
Læs mereSelvledelse blandt akademikere Baggrundsvariable Indflydelse Klare mål og forventninger... 8
Indholdsfortegnelse Selvledelse blandt akademikere... 3 Baggrundsvariable... 4 Indflydelse... 6 Klare mål og forventninger... 8 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 10 Stress og selvledelse... 11 Balance
Læs mereLederens ferie 2016 Lederne August 2016
Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereMedarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland
Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske
Læs mereForskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2
Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed
Læs mereEfteruddannelse. Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse
2011 Efteruddannelse Medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Hovedresultater VALG AF EFTERUDDANNELSE: side 3 4 ud af 5 efteruddanner sig. HD er den populæreste uddannelse. Typisk efteruddannelse efter 6 år
Læs mereKØBENHAVNS UNIVERSITET
Bestyrelsesmøde nr. 66, den 24. januar 2013 Pkt. 6A. Bilag A2 KØBENHAVNS UNIVERSITET APV 2012 PRÆSENTATION I BESTYRELSEN D. 24.1.2013 83% ER TILFREDSE MED DERES JOB SOM HELHED 29% ER MEGET TILFREDSE OG
Læs mereHver fjerde virksomhed interesseret i deleakademikere
30. juni 2010 Hver fjerde virksomhed interesseret i deleakademikere Akademikere. 6 ud af 10 blandt de større virksomheder i regionen har akademikere ansat og knap 2 ud af 10 blandt de mindste virksomheder.
Læs mereKortlægning af ingeniørlederne
Kortlægning af ingeniørlederne Januar 2018 Opsummering Boks 1 Konklusioner En højere andel af ingeniører arbejder som ledere end den samlede population af tilsvarende højtuddannede. Forskellen er markant
Læs mereMarkedsanalyse. Danskernes forhold til naturen anno 2017
Markedsanalyse 22. maj 2017 Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V T +45 3339 4000 F +45 3339 4141 E info@lf.dk W www.lf.dk Danskernes forhold til naturen anno 2017 I en ny undersøgelse har landbrug & Fødevarer
Læs mereMedlemsundersøgelse op til OK18. Generelt. Marts Nørre Farimagsgade København K Tlf.:
Medlemsundersøgelse op til OK18 Generelt Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der er ansat på en
Læs mereTil kamp for øget produktivitet
14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I
Læs mereTilbagetrækning fra arbejdsmarkedet
December 2016 Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Indhold Hovedresultater... 1 Forventet tilbagetrækningsalder... 2 Fastholdelse på arbejdsmarkedet... 4 Bekymringer på arbejdspladsen... 6 Arbejdsmarkedet...
Læs mereOverblik over udvalgte dele af undersøgelsen om faglige ledere
Side 1 af 9 Overblik over udvalgte dele af undersøgelsen om faglige ledere Undersøgelse om trend i offentlige karriereveje: Faglige ledere uden personaleansvar Hovedkonklusioner Medlemmerne er overordnet
Læs merebeskæftigelsesområdet
Medlemsundersøgelse op til OK18 beskæftigelsesområdet Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der
Læs mereMorgendagens Ledere 2008
Morgendagens Ledere 2008 Fakta om undersøgelsen Morgendagens Ledere er defineret som personer under 40 år, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar. Udvælgelseskriterier: Statsadministrationen: personer
Læs merebeskæftigelsesområdet
Medlemsundersøgelse op til OK18 beskæftigelsesområdet Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der
Læs mereArbejdstempo, bemanding og stress
19. august 2019 Arbejdstempo, bemanding og stress Seks ud af 10 (59 %) af FOAs medlemmer føler sig i meget høj, høj eller nogen grad stressede, og for størstedelen af disse (89 %) er arbejdet en vigtig
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereSENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET
SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet
Læs mereStress. Grundet afrunding af decimaler kan der være tilfælde hvor tabellerne ikke summer til 100.
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereSammenfatning af Forums tre e-surveys
Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er
Læs mereArbejdspladstyverier. Rapport
Arbejdspladstyverier Rapport Disposition 1. Om undersøgelsen 2. Resultater 3. Bivariate sammenhænge 4. De underliggende holdningsdimensioner 5. Multivariate analyser 2 Arbejdspladstyverier Om undersøgelsen
Læs mereLederens ferie 2015 Lederne August 2015
Lederens ferie 15 Lederne August 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereSådan skaber vi et bedre og længere seniorarbejdsliv
Side 1 af 9 Sådan skaber vi et bedre og længere seniorarbejdsliv UNDERSØGELSE AF SENIORARBEJDSLIVET NOVEMBER 2018 Side 2 af 9 Indholdsfortegnelse 1. Hvad har betydning for at blive på arbejdsmarkedet efter
Læs mereRef. SOL/KNP 02.10.2014. Selvstændige 2014. Djøf undersøgelser
Ref. SOL/KNP 02.10.2014 2014 Djøf undersøgelser Indhold Indledning... 3 Baggrund... 3 Hovedresultater... 3 Metode... 5 Repræsentativitet... 5 Den typiske selvstændige... 6 Karakteristika... 6 Erfaring
Læs mereCoaching Analysen 2005
Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i
Læs mereEvaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU)
Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Oplæg på VEU Konferencen 2010 i workshoppen Lederuddannelse målrettet kortuddannede mandag den 6. december 2010 ved evalueringskonsulent
Læs mereSociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier
Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier
Læs mereDette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i.
Internt spørgeskema Vejledning i udfyldning af spørgeskemaet Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Det er din
Læs mereEn ny vej - Statusrapport juli 2013
En ny vej - Statusrapport juli 2013 Af Konsulent, cand.mag. Hanne Niemann Jensen HR-afdelingen, Fredericia Kommune I det følgende sammenfattes resultaterne af en undersøgelse af borgernes oplevelse af
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling Modul 7
Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereFaktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016
Ref. KAB/- Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 27.01.2017 Indhold Baggrund...1 Hovedresultater...2 Motivation og jobtilfredshed...3 Stressniveau på arbejdspladsen...5 Individuelt
Læs mereMedlemsundersøgelse op til OK18. sprogcenterområdet. Marts Nørre Farimagsgade København K Tlf.:
Medlemsundersøgelse op til OK18 sprogcenterområdet Marts 2017 Nørre Farimagsgade 15 1364 København K Tlf.: 7070 2722 www.uddannelsesforbundet.dk Generelt om medlemsundersøgelsen Alle medlemmer, der er
Læs mereNR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK
ASE ANALYSE NR. 24, JULI 2006 www.ase.dk SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK Denne analyse fokuserer på, hvordan lønmodtagere finder et nyt job, samt hvordan virksomheder finder nye medarbejdere,
Læs mereMarkedsanalyse. Sundhed handler (også) om livskvalitet og nydelse. 10. januar 2018
Markedsanalyse 10. januar 2018 Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V T +45 3339 4000 F +45 3339 4141 E info@lf.dk W www.lf.dk Sundhed handler (også) om livskvalitet og nydelse En stor del af danskerne
Læs mereSamarbejdet i ledergruppen
Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed
Læs mereFaktaark: Ledelseskvalitet
Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer
Læs mereKortlægning af seksuelle krænkelser. Dansk Journalistforbund
Kortlægning af seksuelle krænkelser Dansk Journalistforbund Udarbejdet af: Flemming Pedersen og Søren Vejlstrup Grove Marts 2018 KORTLÆGNING AF SEKSUELLE KRÆNKELSER Udarbejdet af: Flemming Pedersen og
Læs mereYNGRE LÆGERS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Stillingsniveau og stress... 6 Alder og stress... 7 Familiære forhold
Læs mereBørn med diabetes. og deres trivsel i skolen
Børn med diabetes og deres trivsel i skolen Indholdsfortegnelse Indledning Hovedresultater Baggrund..... 3 Formål....... 4 Metode og gennemførelse.... 6 Udvalgets sammensætning.... 7 Kommunikation med
Læs mere