Forsvaret i forandring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forsvaret i forandring"

Transkript

1 Forsvaret i forandring Et studie i officerers kapabiliteter under påvirkning af omverdenens forandringspres mod øget styring og læring Kapabilitet CBS/Handelshøjskolen i København Forskerskolen i Ledelsesteknologi

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord... 7 English Summary Del I: Introduktion Prolog Forsvarets kontekst Det første møde med empirien Omverdenens krav om forandringer It-forandringsparadigmet Internationale operationer som forandringsparadigme Problemformulering Afgrænsning Afhandlingens opbygning Introduktion Metodologi Teorier Tentativ model Case I: It-systemet Case II: De internationale operationer Implikationer af forandringsparadigmerne Læringsmodellen Konklusion og perspektivering Del II: Metodologi og casestudier Hvorfor diskutere metode? Studiets metodologi Undersøgelsesmetodik Eksplorative integrative tilgang Studiets metode: Casestudiet som dataindsamling Caseudvælgelse Studiets teknik: Datagenerering Målgruppen

3 2.4. Kildekritik: Generaliserbarhed, realibilitet, validitet og triangulering Generaliserbarhed Realibilitet Validitet Triangulering Delkonklusion Del III & IV: Teoriafsæt Del III: Generel teori Neo-institutionel forandringsramme Forsvarets forandringskapabilitet i et åbent-system perspektiv Læringsteori Læringslandkortet Læringsforløb Delkonklusion Del IV: Et bud på en faseopdelt læringsteori Dreyfus-modellen Dreyfus og Dreyfus s fasemodel Læring mellem regler og intuition Læringskronologi Kritikken af Dreyfus og Dreyfus Opsamling på faseopdelt læringsteori Del V: Mellem styring og læring Et bud på en styringstænkningsteori Styringstænkning Læringstænkning som kompetencetypologi Udviklingsformål Opsamling på styringstænkning Et bud på en læringteori i praksis Styringstænkning som lokale kompetenceregimer Læringstænkning Udviklingsformål som forandringsmål Opsamling på styrings-, lærings og udviklingsteorierne

4 Del VI: Udkast til model for styring, læring og udvikling Formål med modeludviklingen Modelforklaring Styringsdimensionen (modelkoncept) Læringsdimensionen (vertikale elementer) Udviklingsdimension (horisontale elementer) Fra model til empirisk værktøj Del VII: Case I It-systemet ERP som ressourcestyringskoncept Institutionelt styringskoncept ERP-systemets styringsformål Styring gennem repræsentation Styring gennem mål Styring gennem sprogliggørelse Nye informationsveje med ERP Delkonklusion om ERP i styringsdimensionen Læringstænkning ERP-systemet i en aktørdynamik På sporet af en ERP-praksis Officeren i et institutionelt krydspres Officeren i et forsvarsinternt krydspres ERP-systemet som handlingsanvisning? Officerens identitetsskabende arbejde med ERP Delkonklusion Forskellige præmisser mellem case 1 og case Del VIII: Case II Internationale operationer Styringsrammer for forsvarets aktiviteter Danmark i en ny sikkerhedspolitik Fra nationalitet til internationalisering Praksis i en international operation

5 Regler og procedurer i en praksisanvendelse Mellem militær logik og politik Håndtering af fejl Nul-fejl-kultur Risikovurdering i beslutningsprocesser Ledelsesmæssige rammer af fællesskabet Ledelse af lokalt beslutningsansvar Læringstænkning Forandring i læringsindhold Forsvarets læringstankegang Bro mellem læringens teori og praksis Fejl i et læringsperspektiv Officerens identitetsskabende arbejde i internationale operationer Delkonklusion Del IX: Implikationer af de to cases Virksomhedslederrollen Krigerrollen Diplomatrollen Rollesammensathed Officerens nye ledelsesrum Officeren i en professionsdynamik? Delkonklusion Del X: Empirigeneret læringsmodel Hvad skal undersøges? Undersøgelsesspørgsmål 1: Styring Undersøgelsesspørgsmål 2: Læring Undersøgelsesspørgsmål 3: Empirigeneret specifik model: Del XI: Konklusion Del XII: Perspektivering Den internationale forandringsarena Den nationale forandringsarena Forsvarets strategiske kommunikation

6 Forsvarets politisk intervention Forsvarets politisk inklusion Den lokale forandringsarena Håndtering af mangfoldigheden Afhandlingens strategiske bidrag Efterskrift Litteraturliste Referencer Figuroversigt Tabeloversigt Bilag Bilag I: Hierarkisk struktur i forsvaret Bilag II: Samlet oversigt over spørgeskemaundersøgelse (bearbejdet) Bilag III: Spørgeguide til interviews Bilag IV, A: Brugerudfyldelse af generiske model (DeMars) Bilag IV, B: Brugerudfyldelse af generiske model (internationale operationer)

7 Forord Denne PhD-afhandling har været en spændende og udfordrende rejse ind i ukendt land. At netop forsvaret skulle blive genstand for min forskningsmæssige svendeprøve ville jeg have forsværget blot måneder før min PhD-start. Ikke at jeg misbilliger forsvarets revitalisering navnlig på den internationale front tværtimod men derimod fordi mit ukendskab til etaten gav næring til en række fordomme om en organisation præget af stram styring og en ledelsesmæssig anakronisme. Denne holdning fandt næring i det forskningsmiljø jeg gennem 12 år på videregående uddannelsesinstitutioner havde oplevet, hvor forskere afgjort ikke tolererer direkte styring endsige en kommandoledelse, og jeg var derfor drevet af en god portion nysgerrighed, da centerleder professor Preben Melander, Center for Virksomhedsledelse og Ledelsesteknologi under Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, opfordrede mig til at søge det ledige PhD-studie ved Forsvarsakademiet. Jeg skulle snart erfare, at fordomme bunder i uvidenhed og her godt 3 år efter er min forforståelse af forsvarets organisatoriske liv blevet en hel del nuanceret, hvilket jeg håber kommer til udtryk i afhandlingen. At temaet i afhandlingen udkrystaliserede sig til at handle om styring og læring i forsvaret fik gradvis en ganske personlig dimension efterhånden som disse forhold blev pejlemærker i min egen lille projektverden. Såvel for megen som for lidt styring og læring er ikke gode forudsætninger for en udvikling og jeg synes derfor, at jeg i arbejdet med PhD-projektet har taget egen medicin selv om den ind imellem føltes som et rent placebo - før jeg har konkluderet på forsvarets håndtering af disse store udfordringer. Min forskningsmæssige rejse havde dog ikke været mulig uden en række gode rejsekammerater, som inspirerede og udfordrede mig eller samlede mig op, når jeg var ved at fare vild. Først og fremmest har styregruppen bestående af formanden og chef for Forsvarsakademiet generalmajor Karsten Møller, forsvarsstabschef admiral Tim Sloth Jørgensen, chefen for Hovedprojekt 17 (den lokale organisatoriske forankring af PhD-projektet) kommandørkaptajn Claus Dahl samt min hoved- og bivejleder professor Preben Melander og lektor Jens Kristian Elkjær- Larsen, gennem det 3 årige forløb bidraget med uvurderlige ideer og kommentarer til mine oplæg på de kvartalsvise møder. Takket være dette fordomsfrie og meget åbne diskussionsforum samt tilbud om at åbne døre videre ind i de dele af organisationen jeg måtte finde interessant, har 7

8 dataindsamlingen og -bearbejdningen kun været begrænset af min egen tidsmæssige og intellektuelle formåen. Mine 7 kolleger i Hovedprojekt 17 har alle udvist stor tålmodighed med mine mange og sikkert ofte ignorante spørgsmål om alt fra gradsklassifikationer til forsvarets eksistensberettigelse, og de har på en ofte humoristisk og rammende måde kunnet fortælle anekdoter, som har besvaret flere spørgsmål end jeg har været i stand til at stille. I det hårde analysearbejde har de 40 interviewpersoner og 82 spørgeskemarespondenter bidraget med en umådelig stor indsigt og nuancering af mine opstillede problemstillinger, som i realiteten har givet stof til flere afhandlinger, hvis jeg ikke havde foretaget en ofte vanskelig prioritering. Jeg håber derfor, at de udvalgte anonymiserede citater og statistiske opgørelser giver et genkendeligt billede for bidragyderne! På Handelshøjskolen ved mit eget Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi (PEØ) er det navnlig min hoved- og bivejleder, professor Preben Melander og lektor Jens Kristian Elkjær- Larsen, der har givet mig mange gode og konstruktive kommentarer og forslag undervejs, som jeg kunne ønske, at jeg havde været bedre til at følge. Også professor Bøje Larsen, der påtog sig uriasposten med at være opponent på mit 2. seminar og adjungeret professor Lars Goldschmidt, der gav mig et kontant modspil ved flere lejligheder, har sammen med mine PhD-kolleger udgjort et frugtbart forskningsmiljø. Institutleder professor Jan Moritsen, PEØ, bærer et helt særligt ansvar for, at jeg fra en tryg sekretariatslederstilling blev fristet til at indgå i en midlertidig forskningsstilling vedrørende det tværinstitutionelle samarbejde om videnregnskaber, som var den egentlige baggrund for det efterfølgende PhD-studium. Den iderigdom og tilsyneladende ubesværethed, hvormed du tackler komplekse problemstillinger, har inspireret og unægtelig frustreret, når forskningen hvilede på egne skuldre. En særlig tak for et uvurderligt akademisk bidrag på et kritisk tidspunkt i PhD-forløbet skal jeg rette til Senior Forsker Pia Bramming, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Da jeg efter 1½ år måtte erkende, at en sidevej var blevet til en hovedvej i afhandlingen, påtog du dig med kort varsel og stor energi at revidere mine rejseplaner på en måde så jeg hele tiden havde følelsen af selv at være rejsefører. En frugtbar vejledningstur til refugiet Klitgården med 4 andre 8

9 PhD-studerende og dine altid præcise kommentarer til mine alt for mange sider, har betydet mere end du aner. At skrive denne afhandling har ikke været et 8-16 job og de utallige nye erkendelser og ind imellem fundamentale brud med det planlagte forløb har ikke kun kostet tid, men også mental energi. Derfor har jeg trukket store veksler på dem, der er mig nærmest, og den støtte jeg har fået herfra har været uundværlig. Derfor en stor tak til mine børn, Amalie og Camille, for jeres tålmodighed med en far, der ind imellem var som fastgroet til kontorstolen og havde øjne som computerskærme. Og tak til min bedste halvdel Annette, der delte min vekslen mellem eufori og frustration og gav mig den trygge base, som altid havde den største betydning. Rejsen er nu endt med denne afhandling som et foreløbigt punktum, men det er mit håb, at ansatte i forsvaret eller andre steder har lyst til at fortsætte den påbegyndte udforskning af grænselandet mellem styring og læring og de nye spændende erkendelser det kan føre med sig. Gl. Holte, marts 2007 Stefan Ring Thorbjørnsen 9

10 English Summary This Ph.D.-dissertation produces an analysis of two strategic challenges for the armed forces: external pressures from the Danish government concerning internal efficiency and documentation on public sector resource use. At the same time the external demands for international engagement in conflicts set out new expectations on how to deal with problem solving with and without the use of military power. In the first discourse managers are expected to exercise leadership through different kinds of Managing Technologies focusing on standardized and calculable services. The second discourse focuses on a relational and experienced-based approach connected with the operational tasks. The two leadership-demands are often not in conjunction and the officer is therefore faced with a dilemma. During the last decade these challenges have been intensified and it is discussed how they have influenced the Danish armed forces within a management, learning and development perspective. A particular focus in this analysis is the multiplicity of competence demands made on the employee divided between a scholastic, normative and static view represented by the contemporary HRM and an organisational practice that produces meaning inspired by phenomenological, constructivist thinking. The Ph.D.-dissertation opens with an empirical introduction (chapter one), and on this the research questions have been formulated. This introduction is followed by a discussion of the applied methodology (chapter two). It is a case study based on qualitative and quantitative empirical findings drawn from 31 interviews and 82 questionnaires among officers occupied with operational tasks. The main approach is that of the realistic perspective based on Glaser & Strauss and Yin that provides input to discuss the validity and reliability criteria. The theoretical framework is discussed in the next three chapters. The dissertation does not aim at developing a new theoretical framework for organisational change; it applies the theories as a methodological approach to understanding and explaining the respondents points of view. A neo-institutional approach (chapter 3) argues that public organisations commit themselves to external expectations concerning reformation which are not necessarily congruent with internal 10

11 reorganisation. This lack of compatibility between reforms and practice emerges because the Danish armed forces need to maintain legitimacy in view of external political pressure. Learning theory (chapter 4) discusses how individuals integrate a continuous and intensified development of their competences. A stage model by Dreyfus & Dreyfus presents a conceptualisation of what it takes to be competent and how it is possible to develop individual competence. This model captures the two strategic competence challenges for the organisation as well as to the individual officer. By dividing competence between novice and expert skills, the model is capable of explaining different competence levels for different tasks and act as a facilitator for future competence development. As an elaboration on the acquisition of competences, chapter five discusses two models on how to manage competences in an organisational context. Nordhaug s ideas of organisational, group and individual competences result in an HRM influenced model. Defining specific competences related to the mission and strategies of an organisation and then measuring the divergence between those attained and those required, the model claims that it is possible to plan, implement and make use of the wanted competences. This point of view is substantiated by a phenomenological approach represented by Lave & Wenger s ideas of situated learning (communities of practice) in order to show that competences cannot be controlled by the managers but emerge and are defined in the local context. As a conclusion to the theoretical framework, a capability model that integrates competence development and learning is constructed (chapter six). By distinguishing between levels of competences from simple routines/rules (novice level) to complex improvisation/judgement (expert level) and also between actor/structure dimensions, the model organizes the following empirical analysis.] The empirical analysis is based on two cases followed by a generalisation on how they apply to the theoretical framework. Finally, the model is modified in accordance with the empirical findings. The first case (chapter seven) analyzes the implementation of an Enterprise Resource Planning system (ERP), which is seen as a consequence of New Public Management. ERP puts the roles of the officers under pressure because the ERP does not enable them to apply relevant 11

12 knowledge to the decision making process. The system may help assess resources that might even comply with the objectives set forth by the political actors, but the officers may not concur with the stated objectives. Also they put great effort into generating, registrating and checking the data which steels time away from other management activities such as engaging in operational tasks and establishing professional and social relations within the operational communities. However, the demands of the political level and top management in the armed forces define the future accomplished officer as capable of understanding and utilizing the techniques and the management language that constitute the ERP-system. Standardisation of criteria of success across different contexts demands that the officer is able to follow set accounting rules and routines. In chapter eight focus is on the internationalisation of the armed forces. From defending national sovereignty during the Cold War, the military strategy now is to play an active role in international hot spots. In these asymmetric settings, the officers cannot rely on military power and combat skills alone in order to lay the ground for democracy, which requires collaboration with the local community as well as diplomatic skill - winning the war is not difficult but in securing a lasting peace a new set of competences is demanded. Engagements are carried out in very small units or even single-handedly which is why interpersonal skills are necessary. With the officer in the front line trying to cope with and respect a different culture, personal judgement and constant learning is necessary. The ordinary rules of engagement and military procedures will not necessary meet the new challenges. However, the officers professional identity are very much interconnected with this operational environment and therefore they feel very motivated to learn and develop new ways of conduct. Chapter nine identifies three officer roles: the manager, the warrior and the diplomat. The manager focuses on efficiency and systematical transparency. The manager is concerned with control rather than developing solutions and therefore often creates a feeling of alienation. As a contrast the warrior is concerned with leading a group of professionals. Because the warrior and diplomat complement each other in the specific contexts, more satisfactory results are enabled and the officers are able to develop into problem solving mediators. 12

13 These empirical findings are applied to the theoretically developed capability model in chapter six with the result that two capability models are constructed in order to capture the different competence aspects in the two cases (chapter ten). The manager focuses on standards and rules and that creates an HRM-like model in which competence levels can be measured. On the other hand the roles of warrior and diplomat require a phenomenological approach in which the ability to improvise makes it possible to act with competence in a local context. Finally, the conclusion (chapter eleven) points to a connection between the three officer roles. The management role which is mainly based on abstract, non-contextual, standardized knowledge is particularly relevant to the novice. The warrior and diplomat roles are mostly displayed in a contextual and experienced-based setting in which competence is action-defined and this is equal to that of the expert. The empirical findings show that the officers are not ambitious to master the role of the manager as compared to the role of the warrior and diplomat which gives the officers a feeling of self-esteem and esprit de corps. However, the officers cannot choose between the roles, partly because of the rotation system, but mainly because a combination of exact thinking and value based thinking is necessary to become a competent officer. 13

14 Del I: Introduktion 1. Prolog Denne afhandling er et produkt af et samarbejde mellem Forsvarsakademiet og Copenhagen Business School (CBS). Finansieringen er foretaget af forsvaret og den faglige forankring har været på Forskerskolen for Ledelsesteknologi, CBS. Som erhvervsforskningsprojekt har det været målet at gøre projektet praktisk anvendelsesorienteret for forsvaret. Det betyder, at empirien i stort omfang har været styrende for teoriudviklingen og den empiriske analyse og at de teoretiske overvejelser og empiriske analyser er søgt omsat i konceptionelle modeller, til anvendelse i beslutningstagning og håndtering af læreprocesser. Det er således intentionen, at afhandlingen med udgangspunkt i nogle af de igangværende forandringer forsvaret er involveret i, kan bidrage til refleksion, inspiration og handling hos medarbejderne i forsvaret. Formålet med denne introduktion er tredelt: For det første at introducere den kontekst afhandlingen søger at analysere og her ud fra konkretisere de centrale analytiske temaer og kategorier. Det leder for det andet frem til afhandlingens forskningsspørgsmål, og endelig skal der for det tredje præsenteres en kort oversigt over afhandlingens opbygning Forsvarets kontekst Forsvaret er en offentlig institution og derfor underlagt en politisk ledelse. Den politiske ramme manifesterer sig mest eksplicit med indgåelsen af et forsvarsforlig hvert 4. eller 5. år, der udstikker det økonomiske og materielle råderum samt helt overordnede opgaveprioriteringer (Forsvarsforliget, 2004, s. 1). De seneste 3 forsvarsforlig har budt på tiltagende forandringskrav i forsvaret. Som udtalt af forsvarsminister Søren Gade, der kalder det seneste forsvarsforlig den største omstilling af forsvaret i nyere tid (Ledelse i dag, 2004, s. 9). Det stigende forandringstempo er ikke unikt for forsvaret, men eksisterer i lige så høj grad i andre offentlige institutioner (Kragh, 1993, s. 3). Det er dog en udbredt opfattelse i forsvaret, at 14

15 forandringerne er mere gennemgribende netop her, fordi forsvaret siden 2. Verdenskrig og frem til Østblokkens sammenbrud i begyndelsen af 1990 erne, en periode der efterfølgende vil blive refereret til som den Kolde Krig, oplevede en meget stabil kontekst uden store organisatoriske forandringskrav. Som det udtrykkes af chefen for Forsvarsakademiet forsvaret var den sidste ægte etat med de dyder, der normalt tillægges sådanne med et stort bureaukrati, regler og procedurer og ikke mindst en meget lille forandringsparathed. Men nu befinder forsvaret sig i et både politisk og teknologisk åbent rum (Møller, 2005). Under den Kolde Krig var udviklingsmulighederne i forsvaret ikke i samme grad egnet til debat som i dag, fordi kravene om fornyelse var minimale. Politisk drejede interessen sig om forsvarsudgifternes størrelse og deres fordeling. Pressen fulgte kun adspredt med, fordi der ikke bød sig kontroversielle temaer til. I dag er dette vendt på hovedet på tre måder: For det første er statens interesse for økonomistyringen i forsvaret ikke kun omkring rammestyring overholdes budgettet - men også om hvordan pengene bruges. For det andet er forsvarets produkt ikke længere bare symbolsk afskrækkelse i en terrorbalance eller passiv tilstedeværelse i fredsbevarende operationer, som det fx har været tilfældet på Cypern. Der er nu tale om anderledes såkaldte asymmetriske konflikter, hvor fjenden og fjendens mål er ukendte og de internationale opgaver undertiden er et spørgsmål om liv og død. For det tredje er der sket en politisering af forsvaret, hvor dele af indsatsen er blevet politisk kontroversiel. Fokus er derfor ikke bare på penge og overordnede principper, men også på, hvordan soldaterne gør deres arbejde i praksis. Det betyder at fornyelseskravene er enorme, fordi opgaverne er nye. Denne omstilling gøres ikke lettere af, at forsvaret generelt bærer på en arv med at være en traditionsbunden og hierarkisk organisation, hvor forandringer kun langsomt forplanter sig (Moskos, 1988, s. 20). Denne vekselvirkning mellem omverdenens efterspørgsel og krav til forsvaret, og forsvarets udbud i et forsøg på at opfylde disse krav, kan fremstilles i en såkaldt gap-model, se figur 1. Med inspiration fra den nyinstitutionelle teori, jf. afsnit 3.1., formodes det, at omverdenens krav og forventninger i et eller andet omfang imødekommes af forsvaret for at sikre en legitimering og dermed fortsatte bevillinger. Det stiller fornyede krav til medarbejdernes kompetencer og 15

16 motivation, der sammenfattende kaldes kapabiliteter 1 i det følgende. Idealmodellen, med et match mellem krav og udbud, kan skitseres således: Figur 1: Gap-model Statens krav om forandring Forsvarets kapabilitet til at opfylde krav feed back Gap-modellen - den engelske stavemåde er valgt for at undgå den søvndyssende betegnelse gab-modellen - skal ikke opfattes som oplæg til en facitliste over, hvilke specifikke krav omverdenen stiller, og hvilke specifikke kapabiliteter aktørerne skal besidde for at opfylde disse. Det er heller ikke en udefra konstrueret karakterbog til at bedømme forsvarets indsats, men derimod en indefra spørgen ind til officerernes, som er afhandlingens målgruppe, egen oplevelse af, hvordan de oplever den daglige håndtering af forandringskravene. Der er således tale om afdækning af en proces, hvor eksterne aktører stiller forskellige og muligvis konfliktende krav, som søges løst med de forhåndenværende menneskelige og organisatoriske ressourcer. Et konfliktende krav kunne fx være Rigsrevisionens, som er forsvarets økonomiske tilsynsmyndighed, krav om overholdelse af budgetter, og heroverfor politikernes ønsker om optimale opgaveløsninger med mindre vægt på omkostningerne. På samme måde har aktørerne internt i forsvaret forskellige løsningsmodeller på de nye krav afhængig af, hvilke opgaver de varetager, hierarkisk indplacering, personlig overbevisning m.v. Derfor er der ikke en entydig sammenhæng mellem krav 1 Kapabiliteter er en engelsk sammentrækning af capacity og ability, som her oversættes med kompetencer og motivation hos det enkelte individ, som i den senere teorianvendelse vil være synonym med læring. Alle tre elementer udgør individets muligheder og begrænsninger for en personlig udvikling og for at kunne påvirke omgivelserne. Når anvendelsen af kapabilitetsbegrebet er valgt, skyldes det netop denne brede forståelse, som ikke er belastet af bestemte konnotationer i forhold til målgruppen. Kapabilitetsbegrebet overlader dermed større frirum til lokale fortolkninger af forandringselementerne, og dermed er det håbet, at mindske min påvirkning i dataindsamlingen. For en uddybning se metodediskussion i del II. Netop på grund af den brede begrebsramme vil betydningen skifte afhængig af konteksten og den teoretiske forståelsesramme, og derfor vil begrebet i de senere analyser ofte blive oversat for at fastholde en eksakt betydning. 16

17 og løsningsmodeller, da det på den ene side afhænger af interessenterne, der stiller kravene, og på den anden side aktørernes kapabiliteter til at opfylde kravene. I modsætning til en privatfinansieret organisation, der må lukke, hvis markedets krav ikke imødekommes, er det vanskeligere at opgøre i hvilket omfang en offentlig organisation opfylder markedsvilkårene. Formålet med afhandlingen er dog ikke at foretage en produktivitets- eller effektivitetsanalyse, men derimod at fokusere på officerernes opfattelse af de processer og opgaver, de involveres i. Perspektivet i afhandlingen er således at se officererne som udsat for et forandringspres, der opstår fordi omverdenen forandrer sig. Det overordnede analytiske udgangspunkt er officerernes fortolkning, bearbejdning og adfærd i denne praksis under forandring. Sammenhæng mellem struktur og aktør, bliver således afgørende for udviklingen i officerernes kapabiliteter. Ved at indgå i en diskussion af kapabiliteterne søges nogle af de elementer, der kommer i spil indfanget, for at officererne kan bidrage til forandringsprocessen. Dermed bliver fokus på officerernes opfattelse og iværksættelse af forandringskravene med udgangspunkt i den praksis, der opstår i omstillingsprocessen. Analysen af praksis sætter os derefter i stand til at fortæller noget om forandringsberedskabet i forsvaret Det første møde med empirien I det første empirifølsomme møde med forsvaret skal jeg i det følgende lade empirien præsentere de udvalgte temaer i forsvarets igangværende forandring. Det er klart, at en sådan indledende afklaring kræver udvælgelse af et ståsted at betragte forsvaret fra, som må være selektivt. Forandringer trænger sig på udefra, institutionaliseres af ledelsen i forsvaret i form af organisatoriske ændringer, projekter og programmer og bliver efterfølgende implementeret af medarbejderne for at få konsekvenser. Forsvarets forandringsproces bliver således i det følgende præsenteret gennem topledelsen for at få afdækket de mulighedsbetingelser medarbejderne virker under og som senere skal anvendes som referanceramme i analysen af medarbejdernes bearbejdning af de ovenfra givne mål og krav. Jeg kridter dermed banen op med ledelsens ord, men om det er fodbold, håndbold, basketball eller et endnu ukendt spil, der kommer til at foregå, når medarbejderne indfinder sig på banen, er det op til den efterfølgende analyse at afdække. Mit fokus er dermed den udfoldede praksis og ikke ledelsens italesættelse af udvalgte forandringsparadigmer. 17

18 I denne indledende afdækning af forandringerne i forsvaret er det således intentionen at lade topledelsen definere nogle mulige temaer og analytiske kategorier. Det sker på baggrund af udtalelser fra PhD-projekts styregruppe. To centrale personer på disse møder med i alt 6 deltagere, var forsvarets næsthøjest placerede chef, forsvarsstabschef, viceadmiral Tim Sloth Jørgensen og chefen for Forsvarsakademiet, forsvarets uddannelses- og forskningsenhed, generalmajor Karsten Møller. På de indledende møder blev elementer i forsvarets forandringer diskuteret, og min syntese blev 3 overordnede forskningstemaer, som er rammesættende for afhandlingens centrale diskussion af forsvarets kapabiliteter til at imødekomme forandringskravene. For det første forandrer omverdenen sig, og det skaber pres på og nye krav til forsvaret. For det andet og tredje har disse krav medført to gennemgribende forandringstiltag: A) Indførelsen af et it-system og B) et større engagement i internationale operationer. Disse eksternt generede og internt implementerede forandringer stiller krav til forsvarets medarbejdere om nye kapabiliteter. Målet med de følgende længere citater er herefter en udforskning af de sociale ordner, som er en bevægelse fra enkeltytringer til kontekst, fra det specifikke til det almene og en bevægelse fra det metodisk forstående til det metodisk forklarende. Jeg skal med dette afsæt søge efter empirisk definerede kategorier, som åbner op for en analytisk tilgang til de definerede forandringstemaer. På baggrund heraf kan problemformuleringen og tilhørende forskningsspørgsmål efterfølgende opstilles Omverdenens krav om forandringer (Citaterne er lettere redigeret og anonymiseret) IP:32) I den gamle verden før muren faldt var verden rimelig forudsigelig, mens den i dag sikkerhedspolitisk er blevet langt mere kompleks og uforudsigelig. Jeg tror ikke det behøver at være et problem for soldaterne. Når først man er slået ind på forandringens vej, så tror jeg, at det ligger i de fleste menneskers natur, at så kommer forandringerne til at ske hurtigere og hurtigere, fordi så bliver man indstillet på at se forandringerne. Hvis du bliver vant til at indgå i forandringer, så ser du hele tiden forandringsmuligheder. Derfor er det muligt at ændre en stabil organisation til en fleksibel organisation, der er forandringsberedt. Det er det, vi prøver på i øjeblikket - at gøre forsvaret mere forandringsberedt end vi har været tidligere. Og derved tror jeg også, at den udvikling vil accelerere i forhold til, hvad den er i dag. 18

19 Vi har et overordnet paradigmeskift, der hedder forandring, hvor vi løser nye opgaver eller de eksisterende på en ny måde. Forandring er at skabe muligheder. Og når jeg holder foredrag, så plejer jeg at sige til folk: der er ikke nogen, der skal tro, at fordi vi nu har fået et forsvarsforlig, hvor alle siger, at det er radikalt anderledes, end det har været tidligere, at vi så går i stå. Vi får ikke 4-5 rolige år nu til at fastholde de samme mål. Det her er bare det første år, og næste år vil der komme til at ske endnu mere, og endnu mere og endnu mere. Det bliver hurtigere og hurtigere, og ændringerne bliver større og større, og der bliver mere dynamik i det, end der har været tidligere. Det centrale er her, at forandringer skaber nye forandringer, og en form for dynamik og spiraleffekt sætter ind. IP:31) Ja, et vigtigt element i forandringsskruen er de hurtige skift i omverdenens sikkerhedspolitiske situation, men også de teknologiske spring giver nye muligheder. Tag bare DeMap/DeMars [it-system, red.]. IP:30) Det er utroligt vigtigt, at den enkelte leder og medarbejder for den sags skyld i forsvaret er opmærksom på dynamikken i omgivelserne og i den politiske verden? Hvordan kan man ligesom få den enkelte medarbejder til at forstå, hvad det er, som man politisk set vil med forandringen. Det skal være muligt for alle at kunne sige: Ja, der er altså en mening i alle de anstrengelser, vi udfolder for at gøre tingene anderledes. En stor forskel er, at i gamle dage var der regler og rutiner for næsten alt. Men i dag med hurtige forandringer kan vi ikke programmere os ud af alle de situationer, som folk kan komme ud i. Vi må lade den sunde fornuft og dømmekraft råde på bekostning af regler og procedurer. Alt er mangfoldigt, alt er forholdsvis labilt, og hvad betyder det så for en organisation? Hvad betyder det for de enkelte folk, der sidder ude omkring? De har jo også en politisk rolle, fordi de skal på en eller anden måde reagere på nogle politiske signaler, men de skal også selv give nogle signaler videre til politikerne om, hvordan det egentlig fungerer, fordi forsvaret er meget åbent. En af de store ting, der er sket, er jo sådan set, at der er fuld åbenhed om de internationale operationer. Det er jo lige før, at alle handlinger i Irak står på forsiden af bladene næste dag. Det er måske den allervigtigste ændring. Og hvad betyder det for kompetencerne i relation til en foran- 19

20 dringsmodel? Til dette forsvarsinterne krav knytter der sig også en ekstern legitimeringsstrategi, fordi forsvaret i dag også skal kunne påvirke den politiske situation. IP:31) En afgørende ændring er også den ledelsesmæssige styring. Vi skal kun tilbage til den Kolde Krig, hvor forsvarets øverstbefalende i kamp ledede mange tusind soldater, der blindt lod sig styre. I dag har du ikke 1000 mand eller 5000 mand, der gør noget blindt der har du 2 eller 4 mand, som sidder med en computer og finder ud af, at ham der nede omkring hjørnet i Irak: han skal vist lige nakkes med en bombe. Og så smider et fly i 16 km. s højde en præcisionsbombe. Du har altså behov for, at individet nede i systemet har forståelse for, hvordan den store sammenhæng er, fordi det er individet, der tager nogle beslutninger, der har betydning for den store masse. I topledelsens tematisering af omverdenen aftegner der sig nogle indledende betragtninger om de ændrede krav til forsvaret. Stadig større forandringskrav er en konsekvens af en mere kompleks og uforudsigelig sikkerhedspolitisk situation. Med ophævelsen af den globale bipolaritet er Danmarks internationale engagement blevet betydeligt forøget. Samtidig er den politiske og mediemæssige opmærksomhed omkring forsvarets opgaver vokset, fordi opgaveløsningerne ikke som under den Kolde Krig er karakteriseret ved en programmeret ensartet indsats, men er lokale konflikter, der åbner op for decentrale, lokale beslutninger truffet af få personer. Udviklingen i krigens teknologi har muliggjort lokale beslutninger med store konsekvenser for resten af forsvaret, og endelig betyder en større åbenhed om forsvarets aktiviteter, at beslutninger truffet langt nede i organisationen udsættes for øget opmærksomhed. I et sådant dynamisk miljø præget af nye beslutningskontekster erstattes regler og procedurer i et vist omfang af personlige skøn og den sunde fornuft, som stiller nye krav til medarbejdernes omstillingsevne og selvstændige beslutningstagen. Sammenfattende betyder denne foranderlige kontekst i et politisk labilt klima med fokus på lokale beslutninger, at den traditionelle kommandostruktur i forsvaret må give plads til en mere lokal styring for at sikre den ønskede udvikling af forsvaret. Når ledelsen i ovenstående citat taler om eksempler på konkrete forandringer i forsvaret, fremhæves to forhold: It-systemet DeMars og internationale operationer. I det følgende behandles disse to forandringstemaer, der antages at udgøre egentlige forandringsparadigmer, da de af for- 20

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Udvikling af forskningsorienterede miljøer

Udvikling af forskningsorienterede miljøer Udvikling af forskningsorienterede miljøer - Strategiske valg, hvordan kommer vi i gang og lavthængende frugter Erhvervsakademiernes Rektorkollegium Seminar Nyborg Strand Den 13. jan. 2013 Søren Barlebo

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation Iben Steiness Director, Carlsberg Investor Relations Agenda Introduktion Ekstern kommunikation i Carlsberg IR vs medier Praktiske eksempler Page 2

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Alt for mange mål eller mangel på mål Detail styring og kontrol Konstant skiftende fokus Diffuse tiltag eller ingen strategisk højde Mangel på opbakning

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Baltic Development Forum

Baltic Development Forum Baltic Development Forum 1 Intelligent Water Management in Cities and Companies developing and implementing innovative solutions to help achieve this objective. Hans-Martin Friis Møller Market and Development

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud

E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud Lars Kayser Institut for Folkesundhedsvidenskab Københavns Universitet Andre Kushniruk, Richard

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

make connections share ideas be inspired

make connections share ideas be inspired make connections share ideas be inspired Integration af prædiktive analyser og operationelle forretningsregler med SAS Decision Manager Kristina Birch, chefkonsulent Professional Services, Banking & Mortgage

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools PositivitiES er et Comenius Multilateral europæisk projekt, som har til formål at

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Flyvevåbnets kampfly. - nu og i fremtiden

Flyvevåbnets kampfly. - nu og i fremtiden Flyvevåbnets kampfly - nu og i fremtiden Danmark skal have nyt kampfly for: fortsat at kunne udfylde rollen som luftens politi over Danmark og imødegå evt. terrortrusler. fortsat at råde over et højteknologisk

Læs mere

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet It may be that genuine learning may always have this dark side, this not-fully knowing what one is doing. It may be learning

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d.

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSCAPE SPRAWL Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSKABSSPREDNING Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. I Center for Strategisk Byforskning har vi de sidste 10 år

Læs mere

SPECIALESKRIVNING PÅ DDK

SPECIALESKRIVNING PÅ DDK SPECIALESKRIVNING PÅ DDK Specialet hvad er det Hjælp til processen Lidt om formalia Lidt om projektbasen Speciale til tiden! Skrive på engelsk? Lidt om studenter vejleder relation Eksempler Spørgsmål og

Læs mere

Dialogbaseret planlægning perspektiver og metoder

Dialogbaseret planlægning perspektiver og metoder Dialogbaseret planlægning perspektiver og metoder Lone Kristensen og Jørgen Primdahl Institut for Geovidenskab og Naturforvaltning, Københavns Universitet Hvorfor nye plantilgange? Behov for nye opdaterede

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL

ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL til Passata Light ACADEMIC EDUCATION TO PROFESSIONS WITH A BACHELOR DEGREE - EXIT FROM OR BACK TO WORK AS HEALTH PROFESSIONAL Berit Eika, professor, MD, Ph.D. r 2. linje i overskriften til Passata Light

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Hvad sker lige nu inden for projektledelsesforskning i Danmark?

Hvad sker lige nu inden for projektledelsesforskning i Danmark? Hvad sker lige nu inden for projektledelsesforskning i Danmark? Eva Riis Ekstern lektor SDU Hvad sker på universiteterne? Aalborg Universitet Aarhus Universitet Syddansk Universitet Roskilde Universitet

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Overblik Program 17. nov

Overblik Program 17. nov Overblik Program 17. nov Oplæg, diskussion og sketchnoting af artikler Pencils before pixels, Drawing as... og Learning as reflective conversation... Intro til markers Øvelser: Formundersøgelser & idegenerering

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

Evalueringsformer i HCI Design & evaluering Design og evaluering integrerede aktiviteter (studér kundernes arbejde - designe - evaluér - iterér)

Evalueringsformer i HCI Design & evaluering Design og evaluering integrerede aktiviteter (studér kundernes arbejde - designe - evaluér - iterér) Evalueringsformer i HCI Design & evaluering Design og evaluering integrerede aktiviteter (studér kundernes arbejde - designe - evaluér - iterér) Teknikker til design omfatter: Opgave/arbejdsanalyser Brugerinddragelse,

Læs mere

Bestyrelser og revisors rolle. Julie Galbo Vicedirektør, Finanstilsynet

Bestyrelser og revisors rolle. Julie Galbo Vicedirektør, Finanstilsynet Bestyrelser og revisors rolle Julie Galbo Vicedirektør, Finanstilsynet Antallet af pengeinstitutter før og efter krisen 160 140 120 100 80 60 40 20 Øvrige ophørte institutter Ophørt efter FT kapitalkrav

Læs mere

Nyhedsbrev 15 Februar 2008

Nyhedsbrev 15 Februar 2008 Nyhedsbrev 15 Februar 2008 FTU Boghandel Halmstadgade 6, 8200 Århus N Tlf: 86 10 03 38 / Mail:ftu@ats.dk / Inet: www.ftu.dk Hvem er FTU Boghandel? FTU Boghandel er en specialboghandel indenfor teknik,

Læs mere

Lav testsuppe på en sten med exploratory test

Lav testsuppe på en sten med exploratory test Lav testsuppe på en sten med exploratory test TestExpo 29. Januar 2015 Lidt om mig selv Uddannelse Konstabel i flyvevåbnet Certificeringer: SCRUM master, ISEB foundation/practitioner, CAT trainer, TMap

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK)

Information Systems ICT. Welcome to. Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Information Systems ICT Welcome to Autumn Meeting Oct 2013, Copenhagen(DK) Agenda Autumn Meeting 2013 Thursday 24:th of October 10:00 Velkomst. Status fra formanden og gennemgang af program for høstmødet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Louise Harder Fischer Ekstern lektor, CBS og Research Manager, Futurecom Business 3 vigtige pointer ved videndeling Viden

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode Inge Larsen, VFAs rejsehold Det sagde deltagerne på WAW Det har en kæmpe betydning hvordan viden bliver formidlet

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Healthcare Apps OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Jesper Lakman Senior Consultant Digital InnovaGon (4 employees) IT Department (140 employees)

Læs mere

Tanker om Ph.d.-arbejdet

Tanker om Ph.d.-arbejdet Tanker om Ph.d.-arbejdet Forskerdag i Palliation 2009 Mette Asbjørn Neergaard Afdelingslæge, ph.d., speciallæge i almen medicin man@alm.au.dk Tanker om Ph.d.-arbejdet Gode råd Mixed methods design i ph.d.-forløb

Læs mere

BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR

BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR ZEALAND PHARMA A/S EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR ZEALAND PHARMA A/S INDHOLDSFORTEGNELSE/TABLE OF CONTENTS 1 FORMÅL... 3 1 PURPOSE... 3 2 TILDELING AF WARRANTS...

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet

Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet Birgit Henriksen, Lektor Institut for Engelsk, Germansk og Romansk, KU Gymnasieprojektet, Middelfart seminaret 14. september Metode sammenholdt

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Find de vigtigste opgaver og giv dem til de rette folk

Find de vigtigste opgaver og giv dem til de rette folk Find de vigtigste opgaver og giv dem til de rette folk Agenda 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med talent? 2. Hvad er talent potentiale og talentleder potentiale? 3. Hvordan kan vi træne talent? 13%

Læs mere

INDUSTRIAL relations

INDUSTRIAL relations Carsten Strøby Jensen INDUSTRIAL relations indenmark - from conflict-based consensus to consensus-based conflict DJØF Publishing Industrial Relations in Denmark From conflict-based consensus to consensus-based

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed Betjent sendte beredskab ud ved en fejl En betjent fra alarmcentralen fra Aarhus skulle bare øve

Læs mere

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Projektleder Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagslivet 2. Maj 2012 Mr Side 1 Formål og leverancer Formålet er at udvikle metoder

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Coalitions and policy coordination

Coalitions and policy coordination Coalitions and policy coordination This page intentionally left blank Mikkel Mailand Coalitions and policy coordination Revision and impact of the European Employment Strategy DJØF Publishing Copenhagen

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Menneskelig udvikling og modning tak!

Menneskelig udvikling og modning tak! Menneskelig udvikling og modning tak! - når det sociale fællesskab bliver for krævende i forbindelse med et efterskoleophold Vibeke Haugaard Knudsen Stud.mag. & BA i teologi Læring og forandringsprocesser

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Bilag 2. International evaluering af Det Tekniske Fakultets ph.d.-skole og vurdering af ph.d.-afhandlinger

Bilag 2. International evaluering af Det Tekniske Fakultets ph.d.-skole og vurdering af ph.d.-afhandlinger Bilag 2. International evaluering af Det Tekniske Fakultets ph.d.-skole og vurdering af ph.d.-afhandlinger Baggrund og valg af metode: TEK har valgt at gennemføre den internationale evaluering som en løbende,

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

KMD Continuous Improvement

KMD Continuous Improvement 6 December 2013 SLIDE 1 KMD Continuous Improvement Coninuous vs. Continual SLIDE 2 SLIDE 2 Coninuous Improvement Løbende forbedring uden pauser Continual Improvement Løbende forbedring med pauser Kilde:

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2015-2018 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Klædt på til fremtidens udfordringer?

Klædt på til fremtidens udfordringer? Klædt på til fremtidens udfordringer? Tema: Uddannelse med fokus på risiko og risikostyring. Institution: Aalborg Universitet, Institut for Byggeri & Anlæg Geografisk placering: Esbjerg Forfattere: Lars

Læs mere

EVENT DESCRIPTION RES-e Regions

EVENT DESCRIPTION RES-e Regions EVENT DESCRIPTION RES-e Regions Title: Visions for Solar Energy & Sustainable Energy Systems for Cities Date & location: 18 April 2007, Copenhagen Organizer: SolarCity Copenhagen and DTI Number of Participants:

Læs mere

Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital Innovation og Management

Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital Innovation og Management Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital Innovation og Management Studieordning per 19. august 2015 Indhold Indledning Kapitel 1. Uddannelsens

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingerne til 2013 I dag nåede vi op på 77 tilmeldte både. Det er lidt lavere end samme tidspunkt sidste år. Til gengæld er det glædeligt,

Læs mere