Aarhus Universitet. - Forslag til fremtidig organisering af HR på Aarhus Universitet

Transkript

1 Aarhus Universitet - Forslag til fremtidig organisering af HR på Aarhus Universitet HR-Arbejdsudvalget December

2 Indholdsfortegnelse Forord... 4 Sammenfatning/resumé... 5 Baggrund og formål... 7 HR-arbejdsudvalgets medlemmer... 7 Processen... 8 Principper og mål for HR... 9 HR ved Aarhus Universitet... 9 Kortlægning af HR på AU HR s opgaver og fremtidige leverancer på AU HR s mulighed for at understøtte et sammenhængende universitet herunder en sammenhængende ledelse Forslag til HR organisationsscenarier HR-arbejdsudvalgets synspunkter om arbejdsmiljø Forslag fra Arbejdsmiljøudvalget til arbejdsmiljøorganisationsscenarier Scenarierne og kompetenceniveau for HR på AU Overvejelser om fremtidige snitflader til øvrige administrative fagområder HR s samarbejdsrelationer til resten af organisationen Inspiration og baggrundsmateriale som ligger til grund for HR-arbejdsudvalgets arbejde HR s brugertyper på AU og relaterede brugertyper Hvordan HR på AU kan være et attraktivt arbejdsområde, der kan rekruttere og fastholde de bedste HR-medarbejdere HR netværket har på møde den 8. oktober 2010 se bilag 4 drøftet hvordan HR på AU kan være et attraktivt arbejdsområde, der kan rekruttere og fastholde de bedste HR medarbejdere Vurdering af antal hensigtsmæssige organisatoriske niveauer for HR samt hvilke niveauer Forslag til placering og organisering af opgaver samt dimensionering på de vurderede niveauer

3 Bilagsmateriale

4 Forord Aarhus Universitet har med den faglige udviklingsproces en historisk mulighed for at optimere sin organisation - og dermed også organiseringen af HR-området -, således at universitetet på optimal vis kan realisere sin vision. HR-arbejdsudvalget, som står bag denne rapport, har siden september 2010 arbejdet med udgangspunkt i kommissoriet fra arbejdsgruppen for organisering af administrationen i den faglige udviklingsproces og præsenterer her sit forslag i form af 4 scenarier til, hvorledes HR fremover kan organiseres på AU. Scenarierne er suppleret med en kort beskrivelse af de fordele/ulemper, der knytter sig dertil. Det er samtidig vigtigt at pointere, at HR-området ikke kan betragtes isoleret set og organiseringen af de administrative delområder, som bl.a. økonomi, kommunikation, IC, IT, skal ses i en sammenhæng og planlægges ud fra fælles og tværgående rationaler. En anden, men ikke uvæsentlig præmis for kvaliteten og operationaliteten af HR s og hele AU s fremtidige organisering er, at den nye topledelse formår at agere som en samlet ledelse, der udviser governance. HR-arbejdsudvalget knytter store forventninger til den nye topledelses vilje og evne hertil. Ingen organisation er bedre end de mennesker, der er i den Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke HR-arbejdsudvalget for en stor og dedikeret indsats. Alle udvalgets medlemmer har konstruktivt medvirket til, at processen har været præget af god tone, stort engagement og konstruktive bidrag. God fornøjelse med læsning af rapporten. Med venlig hilsen Louise Gade Formand for HR-arbejdsudvalget 4

5 Sammenfatning/resumé HR-arbejdsudvalgets formål har været at komme med forslag til organisering af HR på Aarhus Universitet (AU), der sikrer: Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne, der forsker, underviser, sikrer videnspredning, studerer, administrerer etc. Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer Ansvarlig og sikker administration af universitetets midler En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer De administrative opgaver løses via standardisering og digitalisering i videst muligt omfang Hensyntagen til kritisk masse dog med skyldig hensyn til geografiske forhold. På baggrund af fokusgruppeinterviews, kortlægningsundersøgelse af HR, undersøgelse af andre internationale og nationale organisationers HR-organisering mm. fremkommer udvalget med 4 scenarieforslag til organisering af HR på AU. For alle scenarier forudsættes det, at der sker en omfordeling af de samlede HR-ressourcer på AU, og at AU HR i den forbindelse ressource- og kompetencemæssigt opjusteres for at kunne varetage de nødvendige fælles opgaver, herunder understøtte den fælles ledelse. Koncernmodellen Institutmodellen Hovedområdemodellen (2 undermodeller i relation til reference) Geografisk model Følgende principper har derudover dannet baggrund for HR-arbejdsudvalgets scenariebeskrivelser: HR skal tage afsæt i og være orienteret mod forretningen (AU s kerneaktiviteter) HR skal være ledelsesunderstøttende HR skal have og bidrage til organisatorisk sammenhængskraft HR skal forene det fælles i det lokale/nære og det lokale/nære i det fælles HR skal have fælles sprog/mindset på AU HR skal være proaktiv HR skal levere både sikker /effektiv drift på lønadministration og personaleadministration og strategisk udvikling af medarbejdere og organisation HR skal gennem en proces hvor sikker og effektiv administration fastholdes og udvikles samtidig med at strategisk udvikling af medarbejdere og organisation skal have endnu større fokus i HR-arbejdet end i dag HR skal arbejde på maksimalt 2 administrative niveauer Arbejdsmiljø skal gå fra at være en omkostning til at være strategisk ledelsesunderstøttende HR-arbejdsudvalget har identificeret følgende opgaver på henholdsvis fælles niveau og lokalt niveau: HR-opgaver på fælles niveau Vision og mission samt strategi for HR på AU corporate governance 5

6 Årligt HR-arbejdsprogram med indsatsområder som koordineres med de andre vicedirektørområder på universitetsledelsesniveau Strategisk platform (overordnet), standarder og ekspert/specialistviden samt intern specialiseret konsulentfunktioner Organisationsudvikling Fælles/koncernaktiviteter: F.eks. ligestillingsprojekter, karriere- og ledelsesudvikling Koordineret HR-indsats. HR-opgaver på lokalt niveau Implementering af fælles tiltag Daglig lokal drift og udvikling heraf Gennemførelse af lokale strategier, lokale politikker og lokale udviklingsprojekter. Herudover fremkommer HR-arbejdsudvalget med et forslag til fremtidig snitflade til øvrige vicedirektørområder. Følgende vigtige mål indstilles for arbejdsmiljøindsatsen: Fokus på kvalitet, faglighed, systematik og ensartethed Forhold vedrørende fysisk og psykisk arbejdsmiljø er sammenknyttede Arbejdsmiljøområdet bør være forankret i HR Fælles arbejdsmiljøpolitik på AU Forskellig organisering af det lokale arbejdsmiljøarbejde tørre/våde hovedområder Samspil mellem arbejdsmiljøorganisation og samarbejdsorganisation Etablering af et Hovedarbejdsmiljøudvalg på AU Organisatorisk og ledelsesmæssigt engagement i arbejdsmiljøarbejdet Styrkelse af gruppen af arbejdsmiljøprofessionelle Arbejdsmiljø skal for så vidt angår den administrative del være organisatorisk forankret i HR uanset valg af scenarie. For så vidt angår den arbejdsmiljøorganisation, der består af valgte medlemmer, er HR-arbejdsudvalget enig i, at der etableres et Hovedarbejdsmiljøudvalg på AU. 6

7 Baggrund og formål Baggrunden for nedsættelse af arbejdsudvalget vedr. Organisering af HR på Aarhus Universitet (HR-arbejdsudvalget) er beslutning i AU s bestyrelse den 17. juni 2010 vedrørende den faglige udviklingsproces, hvor universitetets organisation og ledelsesforhold ændres markant. Bl.a. kan fremhæves, at: antallet af hovedområder reduceres fra 9 til 4 dekanerne får ændrede kompetence- og ansvarsforhold med større vægt på overordnede og tværgående ledelsesopgaver, herunder strategisk ledelse samt sikring af interdisciplinært samarbejde på hele AU. Samtidig påregnes ændringer i underliggende organisatoriske enheder, først og fremmest sammenlægninger af institutter. Afklaring heraf sker sideløbende med arbejdet med den administrative reorganisering. Udgangspunktet er således fælles opgaveløsninger, naturligvis med mulighed for nødvendige specialtilpasninger. Endvidere forudsættes arbejdet i HR-arbejdsudvalget at nyde gavn af det gennemførte og igangværende arbejde i den administrative forandringsproces på AU. Det forventes, at der fremover etableres større institutter end de eksisterende (jf. ønsket om større kritisk masse). Tilsvarende må det forventes, at dekaner og institutledere også fremover vil være fagligt ansvarlige for deres områder, have økonomiansvar samt have personaleledelsesansvar. HR-arbejdsudvalgets formål er, jf. kommissoriet fra arbejdsgruppen for organisering af administrationen i den faglige udviklingsproces, at fremkomme med forslag i form af en rapport til en fremtidig organisering af HR på Aarhus Universitet, der sikrer: Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne, der forsker, underviser, sikrer videnspredning, studerer, administrerer etc. Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer Ansvarlig og sikker administration af universitetets midler En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer De administrative opgaver løses via standardisering og digitalisering i videst muligt omfang Hensyntagen til kritisk masse dog med skyldig hensyn til geografiske forhold. HR-arbejdsudvalgets medlemmer HR-arbejdsudvalget har været sammensat med afsæt i de fire kommende hovedområder og med vicedirektøren for HR som formand. Udvalget har bestået af: Louise Gade, vicedirektør, HR (formand) Lisbeth Lauritsen, HR-konsulent ASB Henrik Høgh-Olesen, institutleder SAM Gertrud Lindberg Tefre, HR-chef SUN 7

8 Ole Jensen, administrationschef HUM Christina Breddam, administrationschef DJF Lis Henriksen Bak, HR-chef DMU Lise Bak Winther, HR-chef - NAT HR-arbejdsudvalget er blevet sekretariatsbetjent af Iben Albæk Skrydstrup, Sanne Strunk Mikkelsen, Lise Aaen og Jens Kristian Birthin fra AU HR. Arbejdsmiljø er en funktion under HR-området. For at afdække området optimalt, har der været nedsat et mindre udvalg under HR-arbejdsudvalget - arbejdsmiljøudvalget. Arbejdsmiljøchef Anders Kragh Moestrup, AU HR har været formand for arbejdsmiljøudvalget. Medlemmerne har været Marianne Hokland, SUN (suppleret af Erling Østergaard, SUN), Karina Krogsdal-Wogensen, DPU, Louise Søndergaard, HUM (suppleant for Karina), Lars Asmussen, DJF, Torben K. Jensen, SAM, Niels Tvis Knudsen, NAT (suppleret med Karl Erik Holst NAT) samt Jacob Søndergaard Jensen, AU HR (sekretær). Processen HR-arbejdsudvalget har siden ultimo august 2010 afholdt en række møder både fysisk og via videolink. En af præmisserne for HR-arbejdsudvalgets arbejde har været at benytte en arbejdsform, som sikrer inddragelse og høring af alle relevante interessenter. På denne baggrund har HRarbejdsudvalget haft følgende milepæle/ tidsplan for perioden frem til rapportafleveringen i december August - Opstartsmøde den 27. august for HR-arbejdsudvalget. På mødet blev bl.a. kommissorium gennemgået, ligesom arbejdsform og mødekadencer blev drøftet September - Afdækning af HR s organisering på universiteter med sammenlignelig faglig organisering og sammenlignelig ledelsesstruktur ved skriftlig beskrivelse - Afdækning af HR s organisering i 2-3 større organisationer privat som offentlig - med sammenlignelig faglig organisering og sammenlignelig ledelsesstruktur ved skriftlig beskrivelse - Afholdelse af fokusgruppemøde(r) med medarbejdere - HR-arbejdsudvalgsmøder Oktober - Afholdelse af fokusgruppemøde(r) med medarbejdere - Afholdelse af fokusgruppemøder med tillidsrepræsentanter - Temadrøftelse for HR-medarbejdere i HR-netværket (HR-netværket blev etableret i november 2009 og består af HR-medarbejdere fra hovedområder og fællesadministration. Netværket mødes jævnligt og drøfter aktuelle emner og udfordringer). November - Dialogmøde for AU s HR-chefer 8

9 - HR-arbejdsudvalgsmøder (heldags) - Opstilling af scenarier - Afsluttende HR-arbejdsudvalgsmøde (heldags) December december 2010 HR-arbejdsudvalgets indstilling af scenarier (rapportaflevering til arbejdsgruppen) Principper og mål for HR De scenarier, som senere i rapporten fremlægges, understøtter alle på hver sin måde den besluttede fremtidige ledelses- og organisationsmodel på AU, hvor de nye dekaner indgår i topledelsen, har ansvaret for et hovedområde og ansvaret for en tværgående aktivitet. Følgende principper har derudover dannet baggrund for HR-arbejdsudvalgets scenariebeskrivelser: HR skal tage afsæt i og være orienteret mod forretningen (AU s kerneaktiviteter) HR skal være ledelsesunderstøttende HR skal have og bidrage til organisatorisk sammenhængskraft HR skal forene det fælles i det lokale/nære og det lokale/nære i det fælles HR skal have fælles sprog/mindset på AU HR skal være proaktiv HR skal levere både sikker /effektiv drift på lønadministration og personaleadministration og strategisk udvikling af medarbejdere og organisation HR skal gennem en proces hvor sikker og effektiv administration fastholdes og udvikles samtidig med at strategisk udvikling af medarbejdere og organisation skal have endnu større fokus i HR-arbejdet end i dag HR skal arbejde på maksimalt 2 administrative niveauer Arbejdsmiljø skal gå fra at være en omkostning til at være strategisk ledelsesunderstøttende HR ved Aarhus Universitet HR-arbejdsudvalget definerer HR på AU som værende en ledelsesunderstøttende og politikskabende disciplin. HR handler om udvikling, trivsel og motivation af medarbejderne og organisation samt om relationer mellem ledere og medarbejdere. HR er både strategi (udvikling, koncepter, processer og værktøjer), og drift (personale- og lønadministration samt udvikling heraf). Strategisk HR har en kort historie på det samlede AU, da fokus hidtil primært har været på varetagelse af driftsopgaver. Det har naturligvis betydning for, hvad brugerne på nuværende tidspunkt mener, de kan bruge HR til. Der ligger derfor en stor udfordring i at synliggøre, hvad brugerne kan bruge HR til, således at HR kan bidrage til at lette hverdagen og ledelsesopgaven for ledelsen i hele linjen. Der er derudover en udfordring i at opbygge en professionel HR-organisation med de rette kompetencer, som kan levere de ydelser, som brugerne i stigende grad forventes at ville efterspørge. 9

10 Boksen nedenfor illustrerer den rejse, fra HR som vi kender det ved AU i dag - til det som HR i fremtiden vil være kendt for. Ligesom vejen - standardisering af processer, fælles systemer (HRsystem, IT-system mm.) etc. - frem til målet også er søgt sammenfattet i faktaboksen. Faktaboks HR i dag og fremover A. HR i dag på AU B. HR i fremtiden på AU - Vægt på faglighed - Faglighed og forretningsforståelse skal - Personaleadministration og gå hånd i hånd lønadministration (fokus på drift frem - HR skal være ledelsesunderstøttende for udvikling) - HR skal have og bidrage til - Manglende koordination og organisatorisk sammenhængskraft sammenhæng mellem AU HR og de enkelte hovedområders HR-afdelinger - Det fælles i det lokale/nære og det lokale/nære i det fælles (silotænkning) - Et fælles HR-sprog /mindset - Intet fælles HR-sprog - Hastighed i sagsbehandlingen - Forskellig praksis, forskellig - HR skal være proaktiv organisering, forskelligt niveau - HR skal både levere sikker /effektiv drift - Tendens til problemfokuseret løsningstilgang på lønadministration og personaleadministration samt strategisk - Arbejdsmiljø som omkostning udvikling - Forskellig forankring af arbejdsmiljø - Udvikling fra personaleadministration til HR HR er både udviklingsopgaver og driftsopgaver - Løsningsorienteret tilgang til opgaverne - Arbejdsmiljø som strategisk partner og ledelsesunderstøttende - Arbejdsmiljø forankret i HR Krav til HR: For at komme fra A til B - Standardisering af processer mv. - Fælles værktøjskasse - Fælles understøttende IT-systemer (f.eks. HR-system) - Årligt arbejdsprogram med fælles indsatsområder for HR-området - Kompetenceudvikling af HR-medarbejderne - Reorganisering af HR-området (scenarier) - Fælles HR-mindset/sprog - Organisatorisk og ledelsesmæssigt engagement i arbejdsmiljøarbejdet 10

11 Kortlægning af HR på AU En overordnet kortlægning af HR-området (se bilag 1), som HR-arbejdsudvalget har gennemført viser, at HR landskabet på AU er temmelig varieret både i forhold til organisering, men også i forhold til opgavevaretagelse på de nuværende hovedområder. Undersøgelsen viser, at de primære HR-opgaver på universitetet typisk relaterer sig til traditionel personale- og lønadministration (60% HR-årsværk), mens udviklingsopgaver, som f.eks. lederudvikling og karriereudvikling kun varetages af 30% HR-årsværk. I takt med at personaleadministration i stigende grad understøttes af systemer og standarder, frigives der ressourcer til udviklingsopgaver og dermed muligheden for langt stærkere at kunne understøtte organisationen strategisk i sin forretning. Videnstunge organisationer og virksomheder, som bl.a. DTU, ARLA, Novo Nordisk og Region Midtjylland omprioriterer ligeledes i disse år deres HR indsatser til et mere strategisk og forretningsorienteret perspektiv. Faktabox: Nøgletal fra kortlægningsundersøgelsen af HR på AU Det bemærkes, at undersøgelsen er behæftet med en vis usikkerhed som følge af respondenternes forskellige opfattelser af opgaveindhold på det enkelte hovedområde og på tværs af hovedområde samt en generel usikkerhed i forhold til tidsangivelse. 178 årsværk arbejder med HR-opgaver i AU HR-opgaver er fordelt på 599 personer 1 HR-årsværk pr. 50 ansatte (jf ansatte) best practice siger 1:100 60% årsværk varetager opgaver i relation til personaleadministration/lønadministration på individniveau (dvs. rekruttering, ansættelse, ansættelsens forløb og afslutning) 30% årsværk varetager opgaver i kategorierne Ledelse og strategi, Service og udvikling 50% årsværk er ansatte med HK-baggrund 15% årsværk er AC-fuldmægtige 10% er årsværk special- og chefkonsulenter (kortlægningen viser 13,4%, men der trækkes lidt fra, da flere ledere er ansat som chefkonsulenter) Eksempel på fordeling: - varetagelse af HR-opgaver: FAK HR-afdeling (fuldtids HR-medarbejder) INST.(HR blækspruttefunktion) 100% på NAT 0% 33% på SUN 67% Sammenhæng mellem personer og årsværk for AU: FAK HR-afdelinger 20,5% personer udgør 52,6% årsværk INST. 51,6% personer udgør 32,3% årsværk HR s opgaver og fremtidige leverancer på AU I relation til opgaver, der knytter sig til HR-området, kan der skelnes mellem opgaver, der med fordel kan varetages henholdsvis på et fælles niveau og på et lokalt niveau. Udvalget har på baggrund af en kortlægning af de arbejdsopgaver (se bilag 1), som HR i dag varetager på AU, 11

12 interne drøftelser, input fra HR-netværket samt input fra fokusgruppeinterviews (se bilag 2) etc. identificeret følgende: HR-opgaver på fælles niveau Vision og mission samt strategi for HR på AU corporate governance Årligt HR-arbejdsprogram med indsatsområder som koordineres med de andre vicedirektørområder på universitetsledelsesniveau Strategisk platform (overordnet), standarder og ekspert/specialistviden samt intern specialiseret konsulentfunktioner Organisationsudvikling Fælles/koncernaktiviteter: F.eks. ligestillingsprojekter, karriere- og ledelsesudvikling Koordineret HR-indsats. HR-opgaver på lokalt niveau Implementering af fælles tiltag Daglig lokal drift og udvikling heraf Gennemførelse af lokale strategier, lokale politikker og lokale udviklingsprojekter. Se i øvrigt bilag 3 og 4. HR-arbejdsudvalget har derudover udarbejdet et skema, som illustrerer, hvordan HRs arbejdsopgaver kan grupperes inden for kategorierne Ledelse, Strategi, Udvikling, Service, Administration og IT-understøttelse. Når universitetsledelsen har taget stilling til den fremtidige organisering vil de enkelte opgaver på detailniveau blive defineret ind i den nye organisations forskellige niveauer ud fra opdeling ovenfor af fælles og lokale opgaver. 12

13 Ledelse Ledelse på strategisk og operationelt niveau Rekruttering HR-strategi & personalepolitik Strategi Arbejdsmiljø Organisation Lønstyring Kompetencestyring Ansvar for at formulere strategi og politikker Implementere og anvende strategi og politikker Ledelsesværktøjer og rådgivning Ligestilling Personale og lønadministration - Udvikle AU fælles standardiserede processer og koncepter - Udvikle lokale processer og koncepter - Vejledning / Kurser Medarbejder og ledelseskoncepter - Udvikle koncept for F.eks. - Introduktion til nyansatte - MUS-LUS-GRUS - Kompetenceprofil/ mapping - Talentpleje - Personalegoder - Karriereveje - Mentorordninger - Vejledning / Kurser Medarbejdere og ledere - Udvikle kurser til kompetenceudvikling for medarbejdere - Lederudvikling - Coaching, certificering -Test, fx Garuda profiler -HR-netværk -Ledelsesfora Udvikling Information Opfølgning Processer & værktøjer -Udvikle effektiv ledelsesinformation og rapportering -Employer branding -Sammenhængende og koordineret kommunikation i organisationen -Benchmarking -Best practice -Eksemplariske forløb -Effektvurderinger -Opfølgning på afholdelse af MUS -Opdatering af kompetenceprofil -APVhandlingsplaner - Trivselsundersøgelser -Ledelsesevalueringer -Projektledelse -Projektdeltagelse -Coaching -Facilitere proces for fx personalepolitik -Udvikle modeller og værktøjer for Processtyring Projektstyring Lean 13

14 Service (ydelse og drift på aggregeret niveau) Rådgivning Intern Ekstern Information Controlling Processer Rådgivning til -HR-kollegaer -Ledere Rådgivning om f.eks. -Specialistydelser i relation til det juridiske område -Skatterådgivning ved udenlandske medarbejdere -Opholds- og arbejdstilladelse for udenlandske medarbejdere -Arbejdsmiljø -HR-portal -Lovændringer -Overenskomst -Stillingsstruktur -Kursusadministration og finansiering, f.eks. kompetencefondsmidler og fundraising -TR og HSU/SU -Høringssvar til ministeriet -UBST og DKUNI -Ombudsmandssager -Kommunikation HR og videndeling -Ledelsesrapporter -Statistikker -Materiale til og facilitering af lønforhandling -Informationsmateriale på dansk og engelsk -Systemregistreringer -Sikring af at AU lever op til myndighedskrav Administration (ydelse og drift på individuelt niveau) -Projektstyring og ad hoc bistand ved organisationsudvikling Personaleadministration Løn Arbejdsmiljø Nyansættelse (VIP/TAP/DVIP/ DTAP/PHD) Særlige ansættelser Ændringer i ansættelse Særlige områder for ansættelse -Rekruttering og ansættelsesforløb F.eks.: -Udlændinge -Elever -Marie Curie mv. F.eks.: -Afsked -Tjenstlige sanktioner -Orlov herunder F.eks.: -Sygdom -Jubilæum mv. -Måneds- og timeløn -Rate- og kapitalpension -Bogføring og afstemning -Feriefond, kontingenter mv. -Refusioner -Arbejdsskader -Skærmbriller -Fysisk og psykisk arbejdsmiljø (trivsel) 14

15 barsel -Multimedieskat -Ferieafregning IT-understøttelse Vedligeholdelse og udvikling af IT-systemer (SLS, HR-system, People XS, journalsystem etc.) 15

16 HR s mulighed for at understøtte et sammenhængende universitet herunder en sammenhængende ledelse De skitserede scenarier forsøger på hver sin måde at understøtte et sammenhængende universitet og en sammenhængende ledelse. Det forudsættes i den forbindelse af ledelsen kan og vil agere som en samlet universitetsledelse. Afgørende er i alle sammenhænge, at HR er en fagligt sammenhængende organisation: Der skal være: - En fælles HR-faglig reference - Standardisering af processer mv., hvor det er hensigtsmæssigt - Fælles værktøjskasse - Fælles systemer (HR-system) - Årlige koncernarbejdsprogrammer med fælles indsatsområder for HR-området - Kompetenceudvikling af HR-medarbejderne - Fælles HR-mindset/sprog Standardisering og digitalisering En sammenhængende, professionel og effektiv personaleadministration og HR-organisation er en forudsætning for at forløse hele organisationens potentiale, således at der skabes de bedste forudsætninger for at AU kan opfylde sine strategiske mål for kerneaktiviteterne. Samtidig sikrer det en optimal helhedsorienteret og effektiv ressourceanvendelse og en professionalisering af AU som organisation. Ved hjælp af administrative standarder og eksemplariske forløb, servicemål og effektive fælles ITsystemer, der understøtter effektiv og systematisk personaleadministration og HR, kan administrationen optimeres. Servicemål kan være et mål om, at alle ansatte skal have et ansættelsesbrev senest 14 dage før første arbejdsdags start. Det kan også være et mål om at få mindst 98% af alle barselsrefusioner hentet hjem eller at et ansættelsesforløb på en VIP-stilling maksimalt må strække sig over 2 måneder. Fælles standarder kan inddeles i tre former: standardisering af arbejdsgange i form af eksemplariske forløb standardisering i form af paradigmer standardisering af processer i form af fælles IT-systemer Alle tre former for standardisering er en naturlig forudsætning for at sikre udviklingen af en professionel, samspillende og effektiv HR-organisation. Standardisering skal forstås som en understøttende ramme og ikke som detailstyring uden lokal ledelsesrum. Fælles standarder kan bl.a. medvirke til: at hverdagen bliver lettere for den enkelte medarbejder således at man undgår at opfinde nyt fra gang til gang at udvikle mere effektive sagsgange 16

17 bedre mulighed for gensidig faglig understøttelse og sparring på tværs af områder en hurtigere sagsbehandlingstid og øget kvalitet for de medarbejdere, som skal serviceres fælles HR-niveau i organisationen, så der ikke på basale områder kommer organisatorisk betinget forskelsbehandling af medarbejdere på AU Fælles standarder medfører, at der frigives flere midler/ressourcer til andre aktiviteter f.eks. udviklingsopgaver. Eksempler på administrative processer der kan standardiseres inden for HR området: - Rekruttering - Håndtering af personalegoder - Ansættelseskontrakter - Dagpengerefusioner - Pensionsadministration - Lønadministration - Afskedigelse - MUS/GRUS - Kompetenceudviklingsprocesser - Kursusadministration - Fraværs- og tidsregistrering. Digitalisering af HR området Rekrutteringssystemet People XS blev henover vinteren og foråret 2010 implementeret på universitetet, hvilket betyder at rekrutteringsprocessen som det første er blevet digitaliseret. Ansøgere til ledige stillinger ved AU skal således i dag fremsende deres ansøgninger elektronisk. Derudover har universitetsledelsen i foråret 2010 godkendt indkøb af et nyt fælles HR-system, der skal afløse de nuværende personaleadministrative systemer på universitetet. Det nye system - Oracle HR skal blandt andet fjerne en række manuelle arbejdsgange, minimere dobbeltregistrering og understøtte de klassiske HR-opgaver. Planen er, at de nuværende systemer er udfaset, og det nye system er i drift, ved udgangen af

18 Offentlig myndighed CPR Sagsstyring Fraværsog Tidsregistrering SLS HR-system Personaleadministration Karriereplanlægning Ledelsesudvikling MUS og GRUS Kompetenceudvikling IDM Journalisering Rekruttering Kursusadministration Stamdata og personaleadministration er det område som er i fase 1 af HRsystemanskaffelsesprojektet. Begge dele ligger i Oracle HR. Oracle HR integreres med SLS. Licenserne til Klassisk HR modulerne er anskaffet og analyseproces er i gang. AU-IT har option på kursusadministration i Oracle HR, men modulet er endnu ikke indkøbt. Fraværsregistrering ligger også i fase 1 i Oracle HR, men på sigt forventes det at ligge i statslig regi af Økonomistyrelsen sammen med tidsregistreringen. Rekrutteringsdelen er som tidligere nævnt blevet implementeret i løbet af foråret 2010 i form af People XS. Der er initiativer i gang med henblik på at anskaffe et fælles journaliseringssystem som på det tidspunkt bliver integreret med Oracle HR. Forslag til HR organisationsscenarier HR-arbejdsudvalget har på baggrund af drøftelser udarbejdet følgende 4 scenarier, som præsenteres nedenfor med en kort beskrivelse af fordele og ulemper. For alle scenarier forudsættes det, at der sker en omfordeling af de samlede HR-ressourcer på AU, og at AU HR i den forbindelse ressource- og kompetencemæssigt opjusteres for at kunne varetage de nødvendige fælles opgaver, herunder understøtte den fælles ledelse jf. side 10 Referencer Stiplet linje i diagrammerne betyder faglig reference. Fuldt optrukket linje betyder direkte reference. 18

19 AARHUS UNIVERSITET Universitetsledelse Scenarie 1 Koncernmodel AU HR Kompetence Jura Strategi Projekt- organi- sation Partnerteam ARTS på AU HR Partnerteam SCIENCE på AU HR Partnerteam HEALTH på AU HR Partnerteam BUSINESS på AU HR Partnerteam Sjælland på Sjælland 4 Fordele og ulemper ved scenarie 1 - Koncernmodellen Fordele: Samler ressourcerne og giver effektivisering via kritisk masse og stordrift Opbygning af fagligt og professionaliseret miljø med flere højt specialiserede medarbejdere Skaber fælles HR- mindset via samlet placering og socialisering Ulemper: Svær at forankre ude i organisationen, da HR er placeret ét samlet sted Kan nemt blive til HR for HR s egen skyld, da forbindelsen ud i organisationen kan være mangelfuld Langt fra brugerne, da HR er placeret ét samlet sted Ikke en del af linjeledelsens hverdag Vanskeligt at opnå og at anvende forretningsforståelse strategisk Særligt for scenarie 1 Universitetsledelsen Universitetsledelsen består af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt de 4 dekaner. De 4 dekaner er herudover også ledere af hvert deres hovedområde. AU HR AU HR ledes af en vicedirektør som refererer til universitetsdirektøren. AU HR er organiseret i forskellige afdelinger, som tager sig af emner som organisationsudvikling, personalejura, arbejdsmiljø, lønadministration og kompetenceudvikling. 19

20 Partnerteam Et partnerteam består af en række medarbejdere, som er organisatorisk forankret i AU HR. De enkelte medarbejdere er tilknyttet et hovedområde og dermed bevillingshavere/institutter, som de servicerer på en lang række HR-faglige områder lige fra personaleadministration over organisationsudvikling til kompetenceudvikling. Projektorganisation Projektorganisationen er et tværgående ad hoc værktøj, som bruges, når der er behov for tværgående indsatser (fælles AU-projekter). Der tænkes her på, at udvalgte medarbejdere i de enkelte partnerteams sættes sammen på tværs af hovedområdebetjening med henblik på at udarbejde et fælles AU-oplæg om bestemte HR-emner. AARHUS UNIVERSITET Universitetsledelse Scenarie 2 Institutmodel Servicecenter Århus Servicecenter Foulum AU HR Partnerteamchefer Projekt- organi- sation Servicecenter Sjælland Institutleder Institutleder Institutleder Institutleder HR-partner HR-partner HR-partner HR-partner 5 Fordele og ulemper ved scenarie 2 - Institutmodellen Fordele: Kommer helt ud i forretningen hos linjeledelsen og er daglig del af den via HR-partneren Tæt og fortrolig sparringspartner for institutlederen, da reference til institutlederen og placering på instituttet Let at være proaktiv, forebyggende og effektiv, da hverdagen er sammen med linjelederen og brugerne Let at få den lokale kultur, lokale netværk og lokale problemstillinger under huden og kunne læse den lokale organisations behov rettidigt Kan i den daglige drift afhjælpe en forventet øget delegering til institutlederen fra universitetsledelsen Ulemper: HR-faglig ensomhed, da HR-faglige sparringspartnere vil sidde enten i AU HR eller på andre institutter 20

21 Manglende lokalt administrativt/ fagligt miljø, da HR-partneren ikke har andre administrative kollegaer at sparre med, med mindre andre administrative fagområder også placeres på institutniveau Kræver opbygning af kompetencer i organisationen, da HR-partnerrollen forudsættes at indebære både gode strategiske evner og gode driftsevner Sårbarhed, ved sygdom mv. Risiko for uklarhed i referenceforhold, hvis rollefordelingen ikke er klart defineret og accepteret i organisationen Særlig for scenarie 2 Universitetsledelsen Universitetsledelsen består af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt de 4 dekaner. De 4 dekaner er herudover også ledere af hvert deres hovedområde. AU HR AU HR ledes af en vicedirektør som refererer til universitetsdirektøren. AU HR er organiseret i forskellige afdelinger, som tager sig af emner som organisationsudvikling, personalejura, arbejdsmiljø, lønadministration og kompetenceudvikling. HR-teamchef Der oprettes stillinger som HR-teamchef for HR-partnerne svarende til hvert hovedområde. HRteamchefen har til opgave at koordinere de enkelte partneres indsats og give faglig sparring. HRteamcheferne indgår i ledelsesgruppen i AU HR. HR-partner En HR-partner er institutlederens tætte og fortrolige sparringspartner, der sammen med og/eller på vegne af institutlederen varetager forhold relateret til personaleledelse. Opgaver kan være planlægning og forberedelse af MUS-samtaler, seniorsamtaler, lønforhandling, karriereplanlægning, opfølgning på APV, lokale kompetenceudviklingsstrategier og tiltag. HR-partneren refererer direkte til institutlederen og har en faglig reference til HR-vicedirektøren via HR-teamchefen. Institutlederen har stadig formelt personaleansvaret på instituttet, men kan bruge partneren som tæt personlig rådgiver og operatør. Partneren vil i sin opgavevaretagelse løbende skulle trække på relevant specialiseret hjælp og bistand fra AU HR og servicecentre (f.eks. generering af ansættelsesbreve). Servicecenter Der oprettes et servicecenter i Foulum, Århus og på Sjælland. I servicecenteret varetages administrationen af standardiserede produkter, f.eks. udfærdigelse af ansættelsesbreve, lønkørsel mv. Servicecentrene tænkes som tværfaglige i det omfang de andre arbejdsudvalg om organisering af administrationen også foreslår servicecentre i deres rapporter. Servicecentrene refererer direkte til universitetsledelsen (universitetsdirektøren). Såfremt der ikke oprettes tværfaglige servicecentre, vil HR ikke have volumen til 3 HR-faglige servicecentre, men kun et servicecenter. 21

22 Projektorganisation Projektorganisationen er et tværgående ad hoc værktøj, som bruges, når der er behov for tværgående indsatser (fælles AU-projekter). Der tænkes her på, at udvalgte partnere og medarbejdere i AU HR sættes sammen på tværs af institutter og AU HR med henblik på at udarbejde et fælles AU-oplæg om bestemte HR-emner. AARHUS UNIVERSITET Universitetsledelse Scenarie 3A Hovedområdemodel AU HR Projekt- organi- sation HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO 6 Fordele og ulemper ved scenarie 3A Hovedområdemodellen (direkte reference til AU HR) Fordele: Lokalt forankret, da HR-partnerne befinder sig på det enkelte hovedområde, men løbende opsøger de enkelte institutter Fagligt og professionaliseret miljø med samling af flere specialister på hovedområdeniveau Effektivitet, da der er tale om en samling af opgaver (stordrift og kritisk masse) Ulemper: Ikke tæt nok de facto på brugerne i forhold til scenarie 2, da HR-medarbejderne er samlet på hovedområdeniveau og ikke har reference til institutlederen med det daglige personaleansvar Risiko for HR for HR s egen skyld og faglig silotænkning, da afstand til institutleder og brugere Uensartethed i det lokale faglige miljøs kritiske masse grundet store forskel i hovedområdestørrelse og geografisk spredning på hovedområdeniveau. Særligt for scenarie 3A Universitetsledelsen Universitetsledelsen består af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt de 4 dekaner. De 4 dekaner er herudover også ledere af hvert deres hovedområde. 22

23 AU HR AU HR ledes af en vicedirektør som refererer til universitetsdirektøren. AU HR er organiseret i forskellige afdelinger, som tager sig af emner som organisationsudvikling, personalejura, arbejdsmiljø, lønadministration og kompetenceudvikling. HR-centre med partner og assistenter På hvert hovedområde oprettes der et HR-center med HR-partnere og HR-assistenter. Disse tilknyttes udvalgte bevillingshavere/institutledere, som de servicerer på en lang række HR-faglige områder lige fra personaleadministration over organisationsudvikling til kompetenceudvikling. HRpartnerne og HR-assistenterne har en direkte reference til AU HR. Ved placering af assistenter på hovedområdeniveau vil færre opgaver skulle håndteres via AU HR ligesom der ikke skal oprettes servicecentre, da den funktion varetages af assistenterne. Projektorganisation Projektorganisationen er et tværgående ad hoc værktøj, som bruges, når der er behov for tværgående indsatser (fælles AU-projekter). Der tænkes her på, at udvalgte medarbejdere i de enkelte partnerteams sættes sammen på tværs af hovedområdebetjening med henblik på at udarbejde et fælles AU-oplæg om bestemte HR-emner. AARHUS UNIVERSITET Universitetsledelse Scenarie 3B Hovedområdemodel AU HR Projekt- organi- sation HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO HR-center Team med partner og assistenter på HO 7 Fordele og ulemper ved scenarie 3B Hovedområdemodellen (faglig reference til AU HR) Fordele: Lokalt forankret, da HR-partnerne befinder sig på det enkelte hovedområde, men løbende opsøger de enkelte institutter Fagligt og professionaliseret miljø med samling af flere specialister på hovedområdeniveau Effektivitet, da der er tale om en samling af opgaver (stordrift og kritisk masse) 23

24 Ulemper: Ikke tæt nok de facto på brugerne i forhold til scenarie 2, da fysisk placeret på hovedområderne Uensartethed i hovedområdernes HR-kapacitet, jf. hovedområdernes størrelse, hvilket kan betyde forskel i service og kvalitet Risiko for parallelarbejde og parallelorganisering på hovedområder og AU HR af opgaver og kompetencer Komplicerede referenceforhold til det strategiske niveau, da HR-vicedirektøren og hovedområdechefer alle refererer til universitetsledelsen, samtidig med at HRvicedirektøren er det faglige referenceforhold for hovedområdechefen Risiko for uklarhed i referenceforhold, hvis rollefordelingen ikke er klart defineret og accepteret i organisationen Risiko for HR for HR s egen skyld og faglig silotænkning, da afstand til institutleder og brugere. Særligt for scenarie 3B Universitetsledelsen Universitetsledelsen består af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt de 4 dekaner. De 4 dekaner er herudover også ledere af hvert deres hovedområde. AU HR AU HR ledes af en vicedirektør som refererer til universitetsdirektøren. AU HR er organiseret i forskellige afdelinger, som tager sig af emner som organisationsudvikling, personalejura, arbejdsmiljø, lønadministration og kompetenceudvikling. HR-centre med partner og assistenter På hvert hovedområde oprettes der et HR-center med HR-partnere og HR-assistenter. Disse tilknyttes udvalgte bevillingshavere/institutledere, som de servicerer på en lang række HR-faglige områder lige fra personaleadministration over organisationsudvikling til kompetenceudvikling. HRpartnerne og HR-assistenterne ledes af en hovedområdechef, som har en direkte reference til universitetsledelsen (dekanen for det enkelte hovedområde) og en faglig reference til AU HR. Ved placering af assistenter på hovedområdeniveau vil færre opgaver skulle håndteres via AU HR ligesom der ikke skal oprettes servicecentre, da den funktion varetages af assistenterne. Projektorganisation Projektorganisationen er et tværgående ad hoc værktøj, som bruges, når der er behov for tværgående indsatser (fælles AU-projekter). Der tænkes her på, at udvalgte partnere og medarbejdere i AU HR sættes sammen på tværs af hovedområder med henblik på at udarbejde et fælles AU-oplæg om bestemte HR-emner. 24

25 AARHUS UNIVERSITET Universitetsledelse Scenarie 4 Geografisk model AU HR Projekt- organi- sation HR-center FOULUM HR-center ÅRHUS HR-center, ROSKILDE HR-center, EMDRUP 8 Fordele og ulemper ved scenarie 4 Geografisk model Fordele: Hovedområdeuafhængig i forhold til kapacitet og mindset, da mulighed for at oprette HRcentre som er nogenlunde lige store Befordrende for et fælles HR-sprog og -mindset, da direkte reference til AU HR og opgavevaretagelse på tværs af hovedområder og kulturer Fagligt, professionaliseret og effektiviseret miljø, da samling af arbejdsopgaver (kritisk masse og samling af arbejdsopgaver). Geografisk ligeværdighed, da de 4 geografiske steder, hvor AU har mest forskning placeret, hver får et HR- center. Ulemper: Længere væk fra brugerne end i scenarie 3 på grund den geografiske dimension Opmærksomhedspunkt i forhold til koordinering med dekanerne, da serviceringen er på tværs af hovedområder Ikke placeret i forretningen og dermed ikke en del af institutlederens dagligdag Vanskeligt at opnå - og at anvende - forretningsforståelse strategisk. Særligt for scenarie 4 Universitetsledelsen Universitetsledelsen består af rektor, prorektor, universitetsdirektør samt de 4 dekaner. De 4 dekaner er herudover også ledere af hvert deres hovedområde. 25

26 AU HR AU HR ledes af en vicedirektør som refererer til universitetsdirektøren. AU HR er organiseret i forskellige afdelinger, som tager sig af emner som organisationsudvikling, personalejura, arbejdsmiljø, lønadministration og kompetenceudvikling. HR-centre geografisk Der oprettes et HR-center i Foulum, i Århus, i Emdrup og i Roskilde. På de enkelte HR-centre arbejder en række HR-partnere og HR-assistenter. Disse tilknyttes udvalgte bevillingshavere/ institutledere, som de servicerer på en lang række HR-faglige områder lige fra personaleadministration over organisationsudvikling til kompetenceudvikling. HR-partnerne og HR-assistenterne har en direkte reference til AU HR. HR-centrene servicerer på tværs af hovedområderne. Projektorganisation Projektorganisationen er et tværgående ad hoc værktøj, som bruges, når der er behov for tværgående indsatser (fælles AU-projekter). Der tænkes her på, at udvalgte medarbejdere i de geografiske HR-centre og AU HR sættes sammen på tværs af HR-centre og AU HR med henblik på at udarbejde et fælles oplæg om bestemte HR-emner. HR-arbejdsudvalgets synspunkter om arbejdsmiljø Arbejdsmiljø er en funktion under HR-området. For at afdække området optimalt, har der været nedsat et mindre arbejdsudvalg under HR-arbejdsudvalget (arbejdsmiljøudvalget). HRarbejdsudvalget har fået forelagt arbejdsmiljøudvalgets indstillinger til den fremtidige organisering af arbejdsmiljø. HR-arbejdsudvalget er enig i de af arbejdsmiljøudvalget definerede mål: Fokus på kvalitet, faglighed, systematik og ensartethed Forhold vedrørende fysisk og psykisk arbejdsmiljø er sammenknyttede Arbejdsmiljøområdet bør være forankret i HR Fælles arbejdsmiljøpolitik på AU Forskellig organisering af det lokale arbejdsmiljøarbejde tørre/våde hovedområder Samspil mellem arbejdsmiljøorganisation og samarbejdsorganisation Etablering af et Hovedarbejdsmiljøudvalg på AU Organisatorisk og ledelsesmæssigt engagement i arbejdsmiljøarbejdet Styrkelse af gruppen af arbejdsmiljøprofessionelle. HR-arbejdsudvalget har taget arbejdsmiljøudvalgets rapport til efterretning, men mener grundlæggende, at organisationsudvikling og arbejdsmiljø er så tæt forbundne, at arbejdsmiljø organisatorisk skal være forankret i HR uanset valg af scenarie. Det er endvidere HRarbejdsudvalgets klare anbefaling, at den fremtidige organisering af arbejdsmiljøområdet for så vidt angår den administrative del uanset forslagene fra arbejdsmiljøarbejdsudvalget - skal følge den organisering, man vælger for HR ved AU. Den centrale arbejdsmiljøenhed ved AU beskæftiger i dag 3 personer. For at opnå en målrettet, systematisk og udviklende arbejdsmiljøindsats på Aarhus Universitet er det nødvendigt, at der etableres en større fælles arbejdsmiljøorganisation. Det vil give mulighed for at skabe et fagprofessionelt miljø med blandt andet arbejdspsykologer. For at sikre evidens og mere systematik foreslår HR-arbejdsudvalget, at arbejdsmiljøorganisationen indgår et samarbejde med fagligt 26

27 relevante forskere på AU f.eks. fra Psykologisk Institut. HR-arbejdsudvalget foreslår også, at der på det individuelle plan trækkes på universitetets erfaringer med at tilbyde anonym, systematiseret, ekstern, professionel bistand ved kriser. For så vidt angår den arbejdsmiljøorganisation, der består af valgte medlemmer, er HRarbejdsudvalget enig i arbejdsmiljøudvalgets indstillinger. I forhold til det fysiske arbejdsmiljø er det væsentligt, at der er et tæt og dedikeret samarbejde med det nuværende Teknisk Forvaltning. HR-arbejdsudvalget anbefaler, at visse fysiske arbejdsmiljøopgaver på det operationelle plan organiseres i en projektorganisation med klare og veldefinerede snitflader og klar defineret ansvars-, opgave-, og ressourcefordeling. I den forbindelse kan man overveje en bestiller-udfører model. Forslag fra Arbejdsmiljøudvalget til arbejdsmiljøorganisationsscenarier Arbejdsmiljøudvalget har på baggrund af drøftelser udarbejdet følgende 2 scenarier. For begge scenarier forudsættes det, at Arbejdsmiljø ressource- og kompetencemæssigt opjusteres en del for at kunne varetage de nødvendige fælles opgaver, herunder understøtte den fælles ledelse jf. side 10. AARHUS UNIVERSITET Scenarie 1 Forslag til en fremtidig arbejdsmiljøorganisation på Aarhus Universitet Hovedarbejdsmiljøudvalg AU HR (stabsfunktion) ARTS ASBSS HEALTH SCIENCE AU ADM 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg 1 hovedområde- -arbejdsmiljøudvalg 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg evt. evt. samt samt XX områdearbejdsmiljøudvalg XX områdearbejdsmiljøudvalg XX områdearbejdsmiljøudvalg XX områdearbejdsmiljøudvalg XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper Hovedarbejdsmiljøudvalg Ansvar og opgaver: Koordinere arbejdsmiljøindsatsen på AU Hovedområdearbejdsmiljøudvalg og - områdearbejdsmiljøudvalg Ansvar og opgaver: Planlægge, organisere og overvåge arbejdsmiljøarbejdet på eget hovedområde eller område Arbejdsmiljøgrupper Ansvar og opgaver: Udføre det daglige praktiske arbejde vedrørende fysiske og psykiske arbejdsmiljø forhold AU HR Ansvar og opgaver: Varetagelse af en række opgaver relateret til AU s fysiske og psykiske arbejdsmiljø 11 27

28 AARHUS UNIVERSITET Scenarie 2 Forslag til en fremtidig arbejdsmiljøorganisation på Aarhus Universitet Hovedarbejdsmiljøudvalg AU HR (stabsfunktion) ARTS 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg (evt. = Samarbejdsudval get) samt områdearbejdsmiljøudvalg (evt. = Samarbejdsudvalget) ASBSS 1 hovedområde- -arbejdsmiljøudvalg (evt. = Samarbejdsudval get) samt områdearbejdsmiljøudvalg (evt. = Samarbejdsudvalget) HEALTH 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg samt XX områdearbejdsmiljøudvalg SCIENCE 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg samt XX områdearbejdsmiljøudvalg AU ADM 1 hovedområdearbejdsmiljøudvalg XX Samarbejdsudvalg XX Samarbejdsudvalg XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper XX arbejdsmiljøgrupper Hovedarbejdsmiljøudvalg Ansvar og opgaver: Fastlæggelse af den overordnede politik og de overordnede principper for arbejdsmiljøarbejdet på AU Koordinere den overordnede arbejdsmiljøindsats på AU Hovedområdearbejdsmiljøudvalg og - områdearbejdsmiljøudvalg Ansvar og opgaver: Planlægge, organisere og overvåge arbejdsmiljøarbejdet på eget hovedområde eller område Arbejdsmil-jøprofes-sionelle: - Ekspertise - sekretariats funktioner Arbejdsmiljøgrupper Ansvar og opgaver: Udføre det daglige praktiske arbejde vedrørende fysiske og psykiske arbejdsmiljø forhold AU HR Ansvar og opgaver: Varetagelse af en række overordnede, koordinerende opgaver relateret til AU s fysiske og psykiske arbejdsmiljø 12 Se i øvrigt bilag 6 med samtlige dokumenter fra arbejdsmiljøudvalget. Scenarierne og kompetenceniveau for HR på AU Uanset hvilket scenarie universitetsledelsen vælger, vil HR organisationen på AU have brug for et væsentligt kompetenceløft. Årsagerne er flere. Det er dels udviklingen fra fokus på primært klassisk løn- og personaleadministration til markant øget fokus på strategisk HR. Det er ligeledes HR s rolle at levere mere ledelsesunderstøttende produkter og at sikre, at HR er en forretningsorienteret medspiller. Det stiller krav ikke blot til formelle HR-kompetencer, men også til at kunne agere kontekstafhængigt. Det vil være ønskeligt med en fælles HR-uddannelse for medarbejderne i den kommende HRorganisation for at sikre et ensartet kompetenceniveau, fælles værktøjskasse samt fælles sprog. Overvejelser om fremtidige snitflader til øvrige administrative fagområder HR-arbejdsudvalget har kort haft en drøftelse af HR s snitflade mellem vicedirektørområdet jf. organisering af det administrative område og foreslår, følgende organisatoriske forankring for emnerne/områder, der er listet nedenfor: Områder/emner Organisatorisk ophæng i dag Organisatorisk ophæng - fremover Ligestilling Ledelsessekretariatet HR Arbejdsskade Arbejdsmiljø/HR Arbejdsmiljø/HR D-VIP Ledelsessekretariatet HR PHD PHD-sekretariater HR leverer til et PHD sekretariat Skatterådgivning relateret til ansættelsesforhold, HR 28

29 forskerskat, stipendier mv. Medarbejdere i udlandet HR force majeure Post HR Fælles post - Teknisk afdeling Journal HR Fælles AU journal - ledelsessekretariatet Telefonomstilling HR Fælles omstilling - Teknisk afdeling Løn Lønkontoret/HR Økonomi/HR tæt koordinering IT HR/IT HR: superbruger samt systemvedligeholdelse og analyse IT: faglig IT-enhed Kommunikation Kommunikation/HR HR: HR faglig kommunikation Appreciative Inquiry (AI) og procestilrettelæggelse Kommunikation: Kommunikationsfaglig kommunikation Arbejdsmiljø HR: både fysisk og psykisk HR: både fysisk og psykisk IC IC/HR IC én indgang for de internationalemedarbejdere i.f.t. HR visitering til rette HR-medarbejder Kontraktsarbejde HR men spredt på HO Et fælles juridisk sekretariat med hurtig og professionel bistand indsigt i forskelligartede kontraktstyper som universitetet arbejder med f.eks. i forhold til myndighedsrådgivning HR s samarbejdsrelationer til resten af organisationen HR s principper for samarbejde er at være til for brugerne, være proaktiv og have en anerkendende tilgang til samarbejdspartnerne. HR kan på flere måder støtte op omkring samarbejdsrelationerne. HR vil opstille nogle principper for samarbejde og tværgående processer, definere servicemål samt arbejde med projektorganisering som et vigtigt værktøj. For så vidt angår projektorganisering finder HR det afgørende, at AU som organisation bliver bedre til at arbejde som projektorganisation og dermed definere store opgaver, der går på tværs af fagområder som projekter. Dette for at sikre fælles tværfaglig prioritering og 29