Den gode budgetopfølgning Inspiration fra Projekt forbedret budgetopfølgning

Transkript

1 1 Den gode budgetopfølgning Inspiration fra Projekt forbedret budgetopfølgning Udarbejdet i forbindelse med Kommunal Økonomisk Forum

2 2 KL takker Kommunekredits Uddannelsesfond for den økonomiske støtte til udgivelsen af denne publikation. Publikationen er udarbejdet i samarbejde med følgende kommuner: Esbjerg, Fredensborg, Frederiksberg, Holbæk, Kerteminde, København, Roskilde, Svendborg, Varde og Viborg.

3 3 Indholdsfortegnelse Indledning 4 1. Proces: Hvordan planlægges den gode budgetopfølgningsproces? 6 2. Data og teknik: Hvad er indholdet af den gode budgetopfølgning? sprognoser: Hvordan rammer vi tættere på? Udgiftsdrivere i den kommunale økonomi Inspiration til den gode budgetopfølgning Eksempler på budgetopfølgninger 18

4 4 Indledning Mange kommuner arbejder med at forbedre kommunens budgetopfølgning især i forhold til at øge præcisionen i kommunens prognoser for det forventede regnskab. Det skyldes bl.a. større forventninger fra kommunalbestyrelsen om at kunne få et præcist bud på, hvor regnskabet ender på stort set alle tidspunkter af året. Proces: Hvordan tilrettelægges den optimale proces? På den baggrund har økonomicheferne fra 10 kommuner sammen med repræsentanter fra KL s sekretariat deltaget i Projekt forbedret budgetopfølgning. Projektets formål har været at understøtte økonomiforvaltningens arbejde med en forbedret budgetopfølgning i form af konkrete anbefalinger og værktøjer med henblik på at styrke beslutningstagernes mulighed for at foretage tværgående prioriteringer. Data og teknik: Hvilke data skal indgå i budgetopfølgningen? opfølgning Dialog: Hvordan kvalificeres dialogen på tværs af kommunen? opfølgning er både en politisk og administrativ disciplin med mange forskellige aspekter, og det handler langtfra kun om rå tal på bundlinjen, hvis man som kommune vil forbedre budgetopfølgningen. I denne pjece er fokus hovedsageligt rettet imod den teknisk administrative del af budgetopfølgningsarbejdet. Det gælder både overvejelser i forhold til proces og planlægning, samt i forhold til konkrete beregningsmodeller og teknik. Kommunens samlede økonomi er en kompleks størrelse, som påvirkes af en masse forhold året rundt og som er resultatet af beslutninger i hele organisationen fra det øverste politiske niveau til det udførende led, hvor budgettet omsættes til serviceydelser i kontakten med borgerne. Derfor har det været en grundlæggende forudsætning for drøftelserne i projektet, at kommunens økonomi er et fælles ansvar for alle i kommunen. Men samtidig er det klart, at økonomiforvaltningen helt naturligt har et overordnet ansvar for at koordinere økonomien. Men det er også klart, at økonomiforvaltningen er dybt afhængig af information fra og dialog med den øvrige del af kommunen. I mange kommuner er fagforvaltningernes vurdering af økonomien og bud på forventet regnskab afgørende for den samlede budgetopfølgning. Projektet har arbejdet med at komme med anbefalinger vedrørende budgetopfølgning ud fra ovenstående model. Vægten i projektet har især været på den datamæssige og tekniske del af budgetopfølgningen. Det har været et hovedfokus for projektet at identificere hvilken kombination af data i budgetopfølgningen, der vil resultere i det bedst mulige bud på, hvor regnskabet ender. Undervejs i den proces har det stået klart, at kommunerne ser et potentiale i at forbedre budgetopfølgningen og regnskabsprognoserne ved i videre udstrækning end det er tilfældet i dag at kombinere økonomi- og aktivitetsdata. Analyser i projektet har fx illustreret, at flere af de deltagende kommuner med afsæt i aktivitetsdata på de enkelte fagområder, såkaldte udgiftsdrivere, kunne have været klogere på det endelige regnskab end ved i høj grad blot at anvende økonomidata. Derfor blev identificering af udgiftsdrivere på de enkelte fagområder en selvstændig øvelse for projektet.

5 5 Det har ikke været en selvstændig ambition at præsentere en model for budgetopfølgning, som kan anvendes i alle kommuner. Kommunerne har vidt forskellige politiske, kulturelle og teknisk-administrative vilkår, så det er ikke muligt. Kommunernes forskellige vilkår gør, at de anbefalinger, der giver mest mening i en kommune, ikke giver mening at anvende i en anden kommune. Ambitionen har derfor i stedet været at komme med opmærksomhedspunkter og forslag til redskaber, som kan tjene til inspiration. Herefter kan den enkelte kommune vurdere, om de konkrete anbefalinger giver mening i lige netop deres situation. På samme vis er pjecens anbefalinger og synspunkter heller ikke nødvendigvis et udtryk for, at alle 10 kommuner, der har deltaget i projektet, mener at netop den rigtige vej er den rigtige at gå. Pjecens fem afsnit har følgende indhold: I afsnit 1 præsenteres 10 anbefalinger i forhold til at forbedre budgetopfølgningsprocessen i den enkelte kommune. I afsnit 2 gives et bud på, hvilke data, der bør indgå, eller overvejes, i en budgetopfølgning med henblik på at lave den bedst mulige budgetopfølgning. I afsnit 4 præsenteres bud på udgiftsdrivere på de enkelte fagområder, der kan tjene til inspiration i den enkelte kommune. I afsnit 5 kan ses nogle eksempler på opbygning af egentlige budgetopfølgninger baseret på de resultater, som projektet er kommet frem til. De ti kommuner, der har deltaget i projektet er: Esbjerg, Fredensborg, Frederiksberg, Holbæk, Kerteminde, København, Roskilde, Svendborg, Varde og Viborg.

6 6 1Proces: Hvordan planlægges den gode budgetopfølgningsproces? En god budgetopfølgning handler ikke alene om selve opfølgningen. Den handler også om alt det rundt om. En kommune kan ikke forbedre sin budgetopfølgning ved alene at fokusere på at have de rette tekniske redskaber til at forudsige regnskabsresultatet. Det er også afgørende at få tilrettelagt en budgetopfølgningsproces, hvor økonomiforvaltningen i et tillidsbaseret samarbejde med resten af den kommunale organisation foretager den bedst mulige vurdering af, hvor regnskabet forventes at ende. Det er i fagforvaltningerne, at man har en viden om hvorvidt der ligger store regninger og venter som vil have betydning for budgetopfølgningen og buddet på det forventede regnskab. De deltagende økonomichefer i Projekt forbedret budgetopfølgning har drøftet, hvad der kendetegner den gode budgetopfølgningsproces. Formålet har været at identificere nogle overordnede principper og hensyn, som kendetegner den gode budgetopfølgningsproces, og derfor kan overvejes i tilrettelæggelsen af budgetopfølgningsprocessen. og politikerne, forholdet mellem økonomichefen og direktionen, det interne samarbejde i fagforvaltningerne etc. Det skal samtidig understreges, at en afgørende forudsætning for en god budgetopfølgning under alle omstændigheder er, at man har fået vedtaget et ordentligt budget. Et budget med realisme og budgetforudsætninger, der i videst muligt omfang er eksplicitte, og mulige at følge udviklingen i er en afgørende forudsætning for en vellykket budgetopfølgning. Drøftelserne i Projekt forbedret økonomistyring er på den baggrund mundet ud i ti hovedfokusområder i forhold til budgetopfølgningsprocessen. Fokus har især været på samspillet mellem økonomiforvaltningen og de øvrige forvaltninger. Altså hvordan økonomichefen og økonomiforvaltningen skal tilrettelægge samarbejdet med resten af organisationen i forhold til den løbende budgetopfølgning. Anbefalingerne vedrører derfor kun i mindre grad forholdet mellem administrationen

7 7

8 8 Ti hovedfokusområder Drøftelserne i Projekt forbedret økonomistyring er mundet ud i ti hovedfokusområder: 1. Brug en klar tidsplan og meld den ud i hele organisationen opfølgningen bør være en naturlig og fast del af arbejdet - ikke bare i økonomiforvaltningen, men også i de relevante dele af resten af organisationen. Det er derfor hensigtsmæssigt at melde en tidsplan for budgetopfølgningen ud i god tid, så alle kender og arbejder henimod de tidspunkter, hvor det vurderes hensigtsmæssigt at foretage et økonomisk statusbillede. Tidsplanen skal derfor også være realistisk og afveje behovet for løbende kendskab til den økonomiske udvikling op imod ressourceforbruget forbundet hermed. 2. Aftal organiseringen af budgetopfølgningen Det er vigtigt med en klar organisering og rollefordeling af budgetopfølgningen. Hvad er økonomiforvaltningens opgave og hvad forventes af fagforvaltningen? Hvordan skal samarbejdet organiseres - skal der fx holdes faste månedsmøder? Det er vigtige spørgsmål at afklare i fællesskab og opnå enighed om. I den forbindelse fremhæver de kommuner, der har gode erfaringer med budgetopfølgningen, at det er afgørende med ejerskab hele vejen rundt i kommunen til både tal og proces. Det er vigtigt, at det ikke bare bliver økonomiforvaltningen, der konfronterer fagforvaltningerne med nogle tal. I stedet skal der være et fælles ejerskab til det materiale, der ligger til grund for budgetopfølgningen. 3. Anvend faste spilleregler Faste regler om konsekvenserne af henholdsvis under- og overfor- brug er af stor betydning. Hvis der fx er usikkerhed om, hvorvidt et mindreforbrug fører til, at en given institution eller fagforvaltning skal aflevere penge til kommunekassen eller beholde midlerne selv, kan det være ødelæggende for samarbejdet. Tilsvarende bør der være klare spilleregler om, hvordan der fx skal reageres på udsigten til budgetoverskridelser på visse områder. Skal områderne selv finde kompenserende besparelser? Eller kan et forventet mindreforbrug på andre områder bringes i spil? Særlige forhold kan gøre sig gældende, men som udgangspunkt bør spillereglerne følges konsekvent af alle parter og hvis det afviges, skal der være gode forklaringer på dette. Ellers kan det fremadrettede samarbejde blive udfordret. 4. Skab forståelse for kommunen som en helhed Forståelse for helheden i kommunens økonomi og udpræget koncernfokus i hele organisationen er et afgørende redskab i forhold til at styrke budgetopfølgningen. En stærk fællesskabsfølelse kan være et bolværk mod tilfælde, hvor institutioners og forvaltningers egeninteresse ikke nødvendigvis svarer til kommunens samlede interesse i at foretage en tæt budgetopfølgning. Koncerntankegangen bør præge dialogen mellem økonomiforvaltningen og resten af organisationen, og kan fx udbredes via temamøder på chefniveau, hvor betydningen af retvisende budgetopfølgning drøftes sammen med de aktuelle forventninger. I den forbindelse er det vigtigt at slå fast, at god budgetopfølgning ikke bare er budgetoverholdelse, men præcis forudsigelse af såvel

9 9 mer- og mindreforbrug samt opfølgning på de i budgettet opstillede mål og aktivitetsforudsætninger. 5. Overvej incitamenterne i budgetopfølgningen Incitamenterne i budgetopfølgningen kan påvirke forholdet mellem økonomiforvaltningen og fagforvaltningerne, samt de økonomiske forventninger, som kommer til udtryk i dialogen. Det er derfor vigtigt at overveje, hvilke incitamenter der er i spil, og om incitamenterne til retvisende budgetopfølgning kan øges. Betyder forventninger om mindreforbrug på visse områder fx, at pengene kommer i anvendelse på andre områder? Og hvad betyder det i givet fald for institutionernes og fagforvaltningernes lyst til at indmelde mindreforbrug? I nogle kommuner har man søgt at imødegå de bekymringer ved at tilkendegive, at forventinger om et mindreforbrug et år ikke har direkte konsekvenser for budgettet året efter, ligesom at det indmeldte mindreforbrug med sikkerhed kan overføres til året efter. På den måde mister institutionerne ikke de midler, som de indberetter at de ikke forventer at anvende. I andre kommuner overvejes det, om det skal have konsekvenser for institutioner og fagforvaltning at indmelde forventninger, som viser sig langt fra det endelige regnskab? Omvendt skal dette også opvejes mod risikoen for benzinafbrænding med henblik på at ramme måltallet? 6. Skab gennemsigtighed og brug ensartede data Det er vigtigt for dialogen mellem økonomiforvaltningen og fagforvaltningerne, at der er enighed og stabilitet i de tal, som de indmeldte regnskabsforventninger holdes op imod. Hvis det fx er seneste forbrugstal, personaletal og lignende indikatorer for den økonomiske udvikling på et område, skal der være enighed om at bruge disse tal og det skal være en standardiseret metode, som bruges igen og igen, og er kendt i hele organisationen. Det er afgørende, at der er tillid til tallene, så begge parter forholder sig til udviklingstendenserne i tallene, og ikke sætter spørgsmålstegn ved relevansen. 7. Overvej formidlingen og husk hvem du samarbejder med opfølgningen og prognosemodellen for regnskabsresultatet kan hurtigt komme til at indeholde en lang række økonomiske nøgletal, der ikke er umiddelbart selvforklarende. Det er derfor vigtigt at overveje formidlingen og gøre det forståeligt for alle parter også for folk, der ikke arbejder med økonomi og tal i dagligdagen. Ellers er det vanskeligt at opnå ejerskab til tallene. Dette er selvsagt også af stor betydning i forhold til formidlingen til det politiske niveau. 8. Skab en tæt og tillidsbaseret dialog Tillid er et helt afgørende begreb i samarbejdet mellem økonomiforvaltningen og resten af organisationen. Og tillid opbygges bedst gennem en tæt og åben dialog. Det er derfor vigtigt, at økonomiforvaltningen opbygger og vedligeholder en tæt dialog med de relevante medarbejdere i fagforvaltningerne og i fællesskab kan drøfte den økonomiske udvikling og finde fornuftige løsninger inden, at sagerne eventuelt udvikler sig. Tilsvarende bør det være et afgørende mål for både fagchefer og økonomichef, at der skabes et godt tillidsbaseret forhold omkring økonomien, hvor der løbende er dialog om status for økonomien på fagområderne. 9. Fokuser på reaktionsmuligheder og løsninger Den gode budgetopfølgning er ikke alene kendetegnet ved, at regnskabsresultatet forudsiges tidligt og præcist. Den gode budgetopfølgning er også kendetegnet ved, at der findes løsninger på eventuelle udfordringer som tegner sig, fx i form af budgetoverskridelser på visse områder. Det er derfor vigtigt, at budgetopfølgningsprocessen ikke alene fokuserer på at udarbejde retvisende tal, men også giver mulighed for at drøfte reaktionsmuligheder og finde løsninger på problematiske tendenser i samarbejde mellem økonomiforvaltningen og fagforvaltningen. 10. Evaluer processen med jævne mellemrum Den gode budgetopfølgningsproces er kendetegnet ved bred opbakning i hele organisationen, som skaber det bedst mulige grundlag for retvisende indmeldinger fra alle institutioner og forvaltninger. Det kan derfor også være fornuftigt regelmæssigt at evaluere processen og rette eventuelle uhensigtsmæssigheder, så opbakningen bevares og om muligt udvikles.

10 10 2Data og teknik: Hvad er indholdet af den gode budgetopfølgning? Omdrejningspunktet for den løbende information om kommunens økonomiske tilstand er selve budgetopfølgningen. Men hvordan skal en budgetopfølgning udformes og hvilke informationer skal den indeholde for at give det bedste mulige grundlag for at vurdere kommunens økonomiske situation og give et bud på, hvor regnskabet ender? Drøftelserne i projektgruppen havde til formål at identificere de absolut vigtigste data og informationer, der er afgørende at have med i budgetopfølgningen. Udvælgelsen af relevante informationer skal ses i lyset af fem forhold. For det første er budgetopfølgningen ikke en entydig størrelse placeret ét sted i kommunen. Således finder der en budgetopfølgning sted på flere niveauer i kommunen. Overordnet kan man tale om fem niveauer for budgetopfølgning i kommunen: Det politiske niveau, kommunens direktion, økonomiforvaltningen/økonomichefen, fagforvaltningen og endelig de decentrale institutioner. Fokus i projektet har været at identificere, hvilke informationer økonomichefen bør have til rådighed for at kunne tage en velbelyst dialog med fagforvaltningerne omkring økonomien, og klæde økonomichefen på med henblik på at kunne stille de rigtige spørgsmål ift. fx det forventede regnskab. For det andet er kommunens økonomi et fælles ansvar for alle i kommunen. Økonomiforvaltningen har det overordnede ansvar, men økonomisk forvaltning er afhængig af input til budgetopfølgningen fra de øvrige forvaltninger i kommunen. Fokus for projektgruppen har således været at identificere, hvilke informationer økonomichefen bør have til rådighed for at kunne tage en velbelyst dialog med fagforvaltningerne omkring økonomien, og klæde økonomichefen på med henblik på at kunne stille de rigtige spørgsmål ift. fx det forventede regnskab. For det tredje var der i projektgruppen bred enighed om, at det ikke er muligt at finde én eller to informationer eller deciderede nøgletal, der fortæller hele sandheden om det forventede regnskab. Det er den samlede palette af informationer og data, der skal give økonomichefen de rette forudsætninger for at vurdere økonomien. For det fjerde er det ikke tanken, at budgetopfølgningen skal indeholde alle informationer for alle fagområder til enhver tid. Sammensætningen af budgetopfølgningen bør afspejle, hvilke risikoområder der arbejdes med i kommunen. En større usikkerhed om økonomien på et område øger behovet for information for at kunne give et troværdigt billede af kommunens økonomi. I forlængelse heraf bør budgetopfølgningen tage hensyn til, hvor der aktuelt er et politisk fokus i kommunen. For det femte er det en selvstændig pointe, at budgetopfølgningen skal være overskuelig. Som økonomichef vil det måske ofte falde en naturligt at søge yderligere information for at få et bedre grundlag for at vurdere økonomien. Men for meget information kan også være med til at udvande mulighederne for at se en retning i de samlede data, ligesom overblikket kan blive udfordret. Og i hvert fald skal den videre formidling af data være overskuelig uanset mængden af data, der er blevet analyseret og vurderet.

11 Data i budgetopfølgningen Kommunerne i projektet har opstillet en prioriteret liste for, hvilke informationer, der bør være tilgængelige for økonomichefen i den administrative budgetopfølgning. Fokus er på data i forhold til dialogen med fagforvaltningerne omkring det forventede regnskab. Listen er dermed ikke udtømmende for den samlede budgetopfølgning. Fx indgår data omkring kommunens kassebeholdning ikke på listen nedenfor alene af den grund, at det ikke er et relevant nøgletal i forhold til dialogen med kommunens øvrige forvaltninger om forventet regnskab. Data er inddelt i tre niveauer: 1. Basis-informationer Her er tale om typer af informationer, der skal være med i budgetopfølgningen, idet de udgør selve bevæggrunden for at lave en opfølgning. Samtidig er det typisk disse informationer, der som minimum indgår i den politiske budgetopfølgning. Basis-informationerne er: Korrigeret budget Forventet regnskab Forbrug til dato samt forbrug samme periode året/ årene før Afvigelsesforklaringer ift. forventet regnskab 2. Vigtige informationer Her er tale om typer af informationer, der i budgetopfølgningen giver økonomichefen vigtig viden i forhold til. at kunne vurdere i hvilken retning regnskabet bevæger sig. Men det er også information, som på nogle områder næsten er uundværlige, mens de kan undværes på andre områder. Mange af informationerne kan virke afgørende, men det er her, at økonomichefen kan prioritere for at bevare en overskuelighed i budgetopfølgningen. Endelig er der informationer, som også har et fremadrettet handlingsperspektiv. De vigtige informationer er: Personale-data (aktivitets-data) Fordeling af udgifter til løn (hrt.1) og til øvrig drift (økonomi-data) Udviklingen i de væsentlige udgiftsdrivere (aktivitet-data) Forslag til evt. kompenserende handlinger Historiske regnskabsdata Information om aktuelle risikoområder 3. Supplerende information Her er tale om information, der kan anvendes i budgetopfølgningen, hvis et bestemt område har fokus i kommunen og skal belyses mere omfattende. Det er information, som ikke vurderes afgørende i forhold til at den enkelte økonomichef kan vurdere kommunens økonomiske situation og vurdere forventningerne til årets regnskab. De øvrige informationer kan være: Benchmark ift. udvalgte kommuner Forventede overførsler til kommende år Opgørelse af udestående regninger og indtægter Opfølgning på mål og resultater

12 12 3sprognoser: Hvordan rammer vi tættere på? I alle kommuner er regnskabsprognoser resultatet af en løbende dialog mellem økonomiforvaltning, de øvrige forvaltninger og de decentrale institutioner. Det samlede forventede regnskab hviler i udgangspunktet bl.a. på forventninger, som kommunernes forvaltninger og decentrale institutioner indberetter til økonomiforvaltningen. Af forskellige årsager kan disse prognoser ramme skævt, hvilket mange kommuner har måttet erkende de senere år, hvor regnskaberne ofte har ligget markant under de løbende prognoser. Derfor søger mange kommuner inspiration til dels at kvalificere dialogen på anden vis og dels inspiration til at sikre mere retvisende regnskabsprognoser fra fagforvaltningerne i første omgang. Drøftelserne i Projekt forbedret økonomistyring er mundet ud i følgende 10 hovedfokusområder, som den enkelte kommune kan overveje i forbindelse med dialogen om kommunens forventede regnskab.

13 Ti hovedfokusområder Skab positive incitamenter via synliggørelse af prognoseresultater Kommunen kan overveje mere systematisk at følge op på, hvor god/ min-dre god den enkelte forvaltning, eller institution, er til at forudsige sit regnskab. Kommunen kan således ved det enkelte års regnskab internt offentliggøre opgørelser af, hvor tæt de enkelte forvaltninger og/eller institutioner har ramt på deres regnskab i løbet af året. Tanken er, at alene synliggørelsen af, hvem der gør det godt og mindre godt, kan skabe en motivation til at fokusere på mere retvisende regnskabsprognoser. Som supplement til synliggørelsen af prognoseresultaterne i de enkelte forvaltninger og/eller institutioner kan økonomisk forvaltning tilknytte måltal for, hvor meget den enkelte forvaltning må afvige fra det endelige regnskab i de løbende prognoser. Disse måltal kan også gøres fleksible ved i synliggørelsen at indføre en slags trafiklys markering, hvor prognoserne får farverne grøn, gul eller rød afhængigt af afvigelsen mellem prognoser og det endelige regnskab. Systemet må naturligvis ikke blive mere rigidt end at der kan findes en god forklaring på, at en prognose afviger fra det forventede. 2. Opbyg en belønningskultur I forlængelse af en mere åben og synliggjort kultur omkring prognosticeringsevnen på tværs kan kommunen overveje at opbygge en belønningskultur vedrørende fagområdernes evner til at forudsige regnskabet indenfor eget område. En sådan belønningskultur kan fungere på flere niveauer. Den mindst indgribende og uskyldige form kan handle om at udlodde en præmie til den forvaltning/ budgetområde, der set over hele året har været bedst til at forudsige sit regnskab. Med andre ord kan årets bedste prognose blive kåret. En anden og mere indgribende variant kan være at lade mere præcis prognosticering indgå som et element i resultatkontrakterne med de enkelte fagchefer. Dette kan spænde fra mere eller mindre løse tilkendegivelser om, at mere retvisende prognoser bør være et fokuspunkt helt over til at lade prognosticeringsevner være indvirkende i forhold til fastlæggelsen af en evt. årlig bonus udbetaling eller lignende. En tredje variant kan have fokus på belønning i forhold til den enkelte forvaltnings budget. En belønningsmodel kunne fx gå på, at hvis den enkelte forvaltning kan forudsige et eventuelt mindreforbrug i løbet af året, så får forvaltningen en sikring for, at beløbet videreføres til næste års budget. Man kan i kommunen endda overveje, om de generelle regler om overførselsadgang skal indrettes sådan, at områder der har været gode til at forudsige regnskabet kan overføre en større andel af budgettet til året efter i forhold til dem, der har været mindre gode. Et opmærksomhedspunkt i forbindelse med opbygning af en belønningskultur er naturligvis, at belønningskulturen ikke må føre til, at fokus i forvaltningen bliver på at minimere afstanden mellem prognoser og endeligt regnskab ved i slutningen af året at påvirke regnskabet kunstigt fx via benzinafbrænding. Det er også vigtigt at slå fast, at øvelsen her ikke handler om at få et regnskab, der ender så tæt på budgettet som muligt, men derimod at man løbende har en god ide om, hvor regnskabet ender henne. 3. Skab plads til usikkerhedsmargin En årsag til at nogle forvaltninger og institutioner melder et forventet regnskab ind, som er meget tæt på det budgetterede (også selvom de godt er klar over, at de fx nok ender noget under) kan være, at fokus på budgetoverholdelse alene stadig står meget stærkt i mange kommuner. Nogle forvaltninger har derfor en oplevelse af, at hvis de fx midt i regnskabsåret indmelder et forventet mindreforbrug på 5 pct. og kun ender 4 pct. under budgettet, så er der teknisk set tale om en budgetoverskridelse set i forhold til et korrigeret budget. Selvom forvaltningen midt på året har en forventning om, at den ender under budgettet, så er den sikre indmelding til økonomiforvaltningen, at regnskabet forventes at flugte med budgettet. På den måde er forvaltningen sikret en positiv overraskelse, når regnskabet gøres op.

14 14 Ti hovedfokusområder (fortsat) Kommunen kan overveje en model, hvor forvaltningerne i de indmeldte regnskabsprognoser har mulighed for at angive en usikkerhedsmargin i prognosen med en eller anden procentandel. Forvaltningerne kan fx indmelde det forventede regnskab, men samtidig angive, at tallet kan svinge med x pct./mio. kr. Såfremt det endelige regnskab afviger fra prognosen, men holder sig indenfor usikkerhedsmarginen, vil den enkelte forvaltning ikke på samme vis opleve regnskabet som en stigning og dermed en negativ overraskelse i forhold til det tidligere indmeldte forventede regnskab. 4. Gør formålet klart/ giv ejerskab En barriere for at levere et retvisende forventet regnskab for de ikke-økonomiske forvaltninger samt decentrale niveauer kan være manglende viden om, hvad formålet med øvelsen er. Det kan give manglende ejerskab til kommunens økonomiske dagsorden. Hvis ikke det står klart for den enkelte leder i kommunen, hvorfor det er væsentligt at kunne levere en retvisende regnskabsprognose, kan incitamentet til at bruge tid og kræfter på udarbejdelse af denne synes begrænset. Kommunens økonomiforvaltning har en helt særlig forpligtelse til at sikre, at alle budgetansvarlige ledere i kommunen bliver gjort formålet med udarbejdelsen af regnskabsprognoser klart. En klarhed om dagsordenen og formålet med regnskabsprognoser vil kunne bidrage til at sikre større ejerskab til regnskabsprognoserne også udenfor den økonomiske forvaltning. 5. Udvikl et regelsæt/kodeks for god prognosticering Som en videreudvikling af at synliggøre formålet med retvisende regnskabsprognoser bredt i den kommunale organisation kan den økonomiske forvaltning udvikle et kodeks for god prognosticering. Tanken er at give alle ansvarlige for regnskabsprognoser på tværs af kommunen et redskab at støtte sig op ad i arbejdet med prognosticering samt sikre, at alle har de samme briller på i udarbejdelsen af dette. Et kodeks kan også være med til at understøtte, at regnskabsprognoserne ikke bliver en ad hoc opgave ved fx at indeholde regler for, hvornår den enkelte institution og forvaltning skal bidrage med prognoser. En synliggørelse af et egentligt årshjul for prognosticering kan bidrage til, at udarbejdelsen af prognoserne i højere grad bliver tænkt ind som en kerneopgave, også de steder, hvor der ikke i så høj grad står økonomi øverst på visitkortet. En videreudvikling af et kodeks kan være, at økonomisk forvaltning laver et mere overordnet kodeks for god økonomistyring, som de øvrige forvaltninger kan støtte sig til både i forhold til at lave regnskabsprognoser og i forhold til økonomisk styring og tænkning generelt. 6. Udvikl et ensartet styringsværktøj/-grundlag Økonomiforvaltningen i flere kommuner har arbejdet med at udvikle egentlige økonomistyringsværktøjer i kommunens øvrige forvaltninger i fællesskab med disse. Erfaringen er, at de forvaltninger som selv har været inddraget i processen omkring at udvikle fx regnearksværktøjer, eller lignende, til prognosticering af forventet regnskab, dels har følt et større ejerskab til opgaven og dels har forbedret prognoserne. Behovet kan udspringe af flere forhold. For det første kan en fagforvaltning simpelthen mangle værktøjerne til systematisk at udarbejde et retvisende forventet redskab. For det andet kan en forvaltning være udstyret med en standardmodel/et regneark, som er undfanget i økonomisk forvaltning, men som ikke er tilpasset forvaltningens konkrete forhold. Her kan det være vigtigt, at økonomisk forvaltning er med til at understøtte, at det konkrete prognoseværktøj, som den enkelte forvaltning eller institution har til rådighed, også giver mening i denne forvaltnings kontekst. 7. Skab et fælles datagrundlag En udfordring i dialogen mellem økonomiforvaltningen og de øvrige forvaltninger omkring forventet regnskab kan være, at det datamæssige afsæt for at drøfte et forventet regnskab er forskelligt i forvaltningerne. Fagforvaltningen

15 15 udarbejder prognoser ud fra data, som den økonomiske forvaltning ikke har adgang til og omvendt. Det første skridt i forhold til at kvalificere dialogen omkring regnskabsprognoserne er som minimum, at der er klarhed om, hvilke data prognoserne hviler på. Det er vigtigt, at der er et ledelsesmæssigt krav om, at økonomiforvaltningen har adgang til relevante prognosedata, ligesom de øvrige forvaltninger skal understøttes med de økonomidata, som kan være relevante for prognoseberegningerne. Data der kan anvendes til at skabe et bedre grundlag for at sige noget om status for økonomien skal være et fælles anliggende og ikke et forvaltningsanliggende. 8. Sørg for at de faglige kompetencer er til stede i hele kommunen Ligesom det er en forudsætning, at kommunens øvrige forvaltninger og decentrale enheder har nogle relevante prognoseværktøjer til rådighed, er det en afgørende forudsætning, at de faglige kompetencer til at anvende disse er til stede i hele organisationen. Nogle kommuner har arbejdet med et egentligt rejsehold fra den økonomiske forvaltning, som løbende er ude på rundtur i de øvrige forvaltninger, og på enkelte institutioner, for at bistå og inspirere i økonomistyringen i hele organisationen. Andre kommuner afholder økonomi(styrings) kurser for alle relevante medarbejder bredt i hele kommunen. I begge tilfælde kan kommunen vælge at give udarbejdelse af prognoser en selvstændig opmærksom. Dette kan være med til at sikre såvel faglige kompetence som ejerskab til økonomidagsordenen. 9. Bevar en konstruktiv kritisk tilgang og ejerskab til prognoserne Flere og flere økonomiforvaltninger udarbejder egne regnskabsprognoser på forvaltningernes områder. Formålet er at få et bud på det forventede regnskab som supplement til dialogen med fagforvaltningerne. Mange kommuner oplever det som en styrke i forhold til at kvalificere dialogen omkring det forventede regnskab. Det er imidlertid vigtigt, økonomiforvaltningens supplerende regnskabsprognoser ikke giver anledning til, at de øvrige forvaltninger mister ejerskabet til regnskabsprognoserne eller til økonomistyringen i det hele taget. Hvis forvaltningerne oplever, at økonomiforvaltningen i sidste ende alligevel blot anvender egne prognoser, frem for forvaltningens, så vender incitamentsstrukturen den forkerte vej. Det er afgørende, at alle er enige om, at kommunens økonomi, herunder prognoser, er et fælles ansvar for alle i kommunen. Det er således væsentligt, at de data økonomiforvaltningen har med under armen til dialogen med de øvrige forvaltninger anvendes som et redskab til at udfordre forvaltningens regnskabsprognoser på konstruktiv vis, og ikke som et redskab til at spille de øvrige forvaltningers prognoser af banen. 10. Opprioritere det ledelsesmæssige fokus på forventet regnskab Endelig er det en væsentlig forudsætning for retvisende regnskabsprognoser, at der er ledelsesmæssigt fokus på at ville udarbejde troværdige prognoser, og at det gøres til et selvstændigt ledelsesmæssigt mål. Det er erfaringen fra flere kommuner, at det er afgørende for forvaltningernes ejerskab til prognoser, at fokus på et realistisk forventet regnskab ikke kun italesættes af økonomiforvaltningen, men italesættes af en samlet direktion.

16 16 4Udgiftsdrivere i den kommunale økonomi I stort set alle kommuner er kernen i budgetopfølgningen klassiske økonomidata vedrørende budget, forbrug og forventet regnskab. Men der er forskel i kommunerne på, i hvilken udstrækning kommunerne supplerer økonomidata med aktivitetsdata. Pointen med at supplere økonomidata med aktivitetsdata er, at udviklingen i den aktivitet, der driver udgifterne på et område, også kan være en god strømpil på, hvor regnskabet ender. Projektgruppen har derfor arbejdet med at identificere udgiftsdrivere på de store fagområder. Tests og analyser foretaget i regi af projektet har vist, at aktivitetsdata i mange tilfælde kan øge viden om, hvor regnskabet ender. Både for de kommuner, der deltog i projektet og for kommunerne under ét. Og for de samlede udgifter og for de enkelte fagområder. Analyserne viste imidlertid også, at der kun i få tilfælde findes aktivitetsdata, der er almengældende for alle kommuner. Forskelligheden i kommunerne gør, at det er forskellige aktiviteter, der driver udgifterne på de forskellige fagområder. Men både på tværs af områder og kommuner viser udviklingen i personaletal indenfor de enkelte områder sig som gode udgiftsdrivere. Helt generelt bør budgetopfølgningen derfor indeholde vurderinger af økonomien sammenholdt med udviklingen i personalet på de enkelte fagområder. aktivitetsdata, herunder personaledata, på fagområderne, som kan tjene som udgiftsdrivere i budgetopfølgningen. Nogle af udgiftsdriverne på inspirationslisterne har været testet i projektet, andre ikke. Hovedudfordringen i forhold til at teste data har været tilgængelighed. Data for flere af de aktiviteter, der umiddelbart giver mest mening at følge og teste, er kun tilgængelig internt i den enkelte kommune, og har derfor ikke været mulig at teste. Det betyder ikke nødvendigvis det samme som, at de udgiftsdrivere ikke er anvendelige i flere kommuner. Derfor indeholder inspirationslisterne både udgiftsdrivere, der er testet og fundet givtige, samt udgiftsdrivere der endnu ikke er testet, men som projektet umiddelbart finder meningsfyldte at følge i forhold til udgiftsudviklingen på det pågældende område. Projektet har identificeret udgiftsdrivere indenfor følgende områder: Dagtilbud Skole Sundhed Socialområdet Ældre I inspirationslisterne er testet data markeret med fed. Ambitionen i projektet har været at opstille en inspirationsliste med

17 17 Dagtilbud Antal 0-5 årige Antal indskrevne i daginstitutioner Antal indskrevne i aldersintegrerede winstitutioner Dækningsgrader Antal fripladser Søskendebørn i kommunen Sygefravær Personale (relevante grupper ( 149 (Dagplejere), 269 (Hjemmedagplejere), 076 (Pæd. pers., daginst./klub/skolefr.), 016 (Pædagogisk personale i dagplejeordninger) og 082 (Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter)) Skoleområde Antal elever Klassekvotient Elever på privatskoler Vikardækkede timer Antal specialklasseelever Sygefravær Personale (Relevant gruppe ( 056 (Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv.)) Socialområdet børn og unge Antal anbragte børn 0-17 årige Antal anbragte børn årige Antal anbragte pr. forebyggende foranstaltning fordelt på typer Antal fødte med skader Fordeling mellem egne børn og børn fra andre kommuner Socialområdet voksenhandicap Antal visiteret pr. paragraf Antal købte pladser hos private leverandører til fx alkoholikere, stofmisbrugere, hjemløse Antal børn født med handicap Personale (Relevant gruppe ( 091 (Socialrådg./socialformidlere, KL)) Sundhed Antal genindlæggelser Antal færdigbehandlede patienter Antal liggedage for færdigbehandlede patienter Ældre Antal visiterede timer i alt Antal visiterede timer til praktisk hjælp Antal visiterede timer til personlig pleje Antal ældre i udvalgte aldersgrp. Antal køb af plejehjemspladser Antal salg af plejehjemspladser Personale Relevante grupper ( (194 (Social- og sundhedspersonale, KL) og 283 (Social- og sundhedspersonale, Regioner))

18 18 5Inspiration til den gode budgetopfølgning Indholdet i den gode budgetopfølgning afhænger i høj grad af at få udvalgt de rigtige data og informationer. Men den er ikke gjort alene ved udvælgelse af data. Den gode budgetopfølgning er også udformet på en måde, så den skaber overskuelighed og forbedrer sandsynligheden for, at læseren kan læse de rigtige pointer ud af den tilgængelige information. Det er naturligvis individuelt, hvad der er overskueligt og let tilgængeligt, men som minimum bør økonomichefen og økonomiforvaltningen gøre sig eksplicitte overvejelser om budgetopfølgningens udformning og evaluere den med jævne mellemrum. Centrale opmærksomhedspunkter i den forbindelse kan være: Er budgetopfølgningen skrevet til målgruppen? Har budgetopfølgningen et passende omfang? Har budgetopfølgningen en passende vægtning mellem de forskellige fagområder? Rummer budgetopfølgningen de centrale budskaber? Er budgetopfølgningen genkendelig og ensartet? Er budgetopfølgningen gennemskuelig? Giver budgetopfølgningen et ordentlig overblik? Giver budgetopfølgningen (kommunalbestyrelsen) en reel mulighed for at foretage tværgående prioriteringer? Svarene på spørgsmålene afhænger i høj grad af, hvem den er rettet til. I det følgende gives en række eksempler på budgetopfølgninger med fokus på den budgetopfølgning, som økonomichefen til enhver tid kan og bør orientere sig i. Det er klart, at rettes fokus på budgetopfølgningen til kommunalbestyrelsen, så vil svaret på spørgsmålene ovenfor, og heraf budgetopfølgningen, skulle justeres i mere eller mindre grad. Men det er en overvejelse værd, om ikke budgetopfølgningen på administrativt og politisk niveau i udgangspunktet kan følge samme skabelon, men med de nødvendige tilpasninger. Der gives eksempler på, hvilket oversigter der kan indgå i tre forskellige typer af budgetopfølgninger. Eksemplerne fokuserer alene på oversigter i form af tabeller og figurer, mens prosa-delen er udeladt. Tanken er, at den enkelte kommune kan lade sig inspirere og i det nødvendige omfang tilføje fx afvigelsesforklaringer og forslag til eventuel kompenserende handlinger. De tre typer af budgetopfølgninger: Den samlede økonomi Udgifter på de samlede serviceområder Udgifter på et fagområde Eksemplerne er ikke udtømmende eller en endelig facitliste, men skal alene tjene til inspiration. Tal og figurer i eksemplerne er fiktive og tjener alene til illustrative formål.

19 Eksempel 1: Den samlede økonomi 19 opfølgning, 3. kvartal, Kommune X Hovedtal for de samlede udgifter Serviceudgifter 2013 Prognose Overførsler 2013 Prognose Anlæg 2013 Prognose Forsikrede ledige 2013 Prognose Sektorområder Dagtilbud 2013 Prognose 922 Folkeskole 2013 Prognose Udsatte børn og unge 2013 Prognose Vokenhandicap 2013 Prognose Sundhed ex medfinansiering 2013 Prognose Medfinansiering 2013 Prognose Ældre 2013 Prognose Administration 2013 Prognose Miljø 2013 Prognose Veje og kollektiv trafik 2013 Prognose Personaletal Gns. årsværk pr. måned Personale i alt Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Dagtilbud Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Lærere Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Social- og sundhedspersonale Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Socialrådgivere/-vejledere Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Administration Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni Rengøringspersonale Gns. jan. - juni 2013 Gns. jan. - juni

20 20 opfølgning, 3. kvartal, Kommune X opfølgning, 3. kvartal Kommune opfølgning, X 3. kvartal Kommune X Forventet opfølgning, regnskab regnskab for service for 3. service kvartal Kommune X 7,6 Forventet regnskab for service 7,4 7,6 Forventet 7,2 7,345 regnskab for service 7,348 7,4 7,242 7,0 7,6 7,083 7,2 7,345 7,348 7,242 6,8 7,4 7,0 7,083 6,6 7,2 7,345 7,348 6,8 7,242 6,4 7,0 7,083 6,6 6,2 6,8 6,4 6,0 6,6 6,2 6,4 6,0 6,2 April Aug. Nov. Februar Mio. Mia. kr., kr., 14-pl 14-pl Forventet regnskab Forventet regnskab 6,0 Forventet Forventet regnskab for service regnskab April Aug. Nov. Februar Udvikling 8,0 Forventet regnskab i serviceudgifterne for Mia. kr., Mio. 14-niveau kr., 14-pl 7,946 7,8 8,0 7,856 Forventet 7,345 regnskab 7,835 7,791 for service 7,946 7,6 8,0 7,8 7,856 7,345 7,835 7,791 7,599 7,570 7,946 7,4 7,8 7,6 7,856 7,4 7,345 7,835 7,599 7,791 7,570 7,381 7,345 7,348 7,2 7,6 7,4 7,270 7,4 7,599 7,381 7,570 7,345 7,348 7,0 7,4 7,2 7,270 7,4 7,381 7,345 7,348 6,8 7,2 7,0 7, ,8 7,0 6,8 April Aug. Nov. Februar Udvikling i personaletal Antal årsværk Udvikling i personaletal Antal årsværk Udvikling i personaletal i personaletal Antal årsværk Jan. 20 Jan Jan Jan Jan. 20 Jan Jan Jan Jan. 20 Jan Jan Jan.

21 21 opfølgning, 3. kvartal, Kommune X opfølgning, 3. kvartal opfølgning, Kommune X 3. kvartal Kommune X opfølgning, 3. kvartal Udvikling i kommunens i kommunes likviditet, likviditet, abs abs. Mio. Mio. kr. kr. Kommune X Udvikling i kommunens likviditet, abs Mio. kr Udvikling i kommunens likviditet, abs Mio. kr kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal Udvikling i kommunes likviditet pr. indb. Kr. pr. indbygger Udvikling 1. kvartal 2009 i kommunes 1. kvartal 2010 likviditet 1. kvartal pr. 20 indb. 1. kvartal kvartal kvartal Kr. pr. indbygger Kr. pr. indb. Udvikling i kommunes likviditet, pr. indb Udvikling i kommunes likviditet pr. indb Kr. pr. indbygger kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal Udvikling i kommunes gæld kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal Udvikling i kommunes gæld Hele landet Kommune X Hele landet Kommune X Hele landet Mio. kr. Kommune X Mio. kr Udvikling i kommunes gæld Mio. kr. Mio. kr kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal Udvikling i kommunes gæld kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal

22 22 Eksempel 2: Økonomi på de samlede serviceområder opfølgning, 3. kvartal, Kommune X Hovedtal for samlet service Hovedtal for for samlet service Hovedtal for samlet service Forventede udgifter i Forventede udgifter i Forventede udgifter i Udgift 2013 Korr. Forbrug Andel Forv. regnskab Afvigelse Udgift Service Korr Forbrug Andel 0,75 Forv. regnskab Afvigelse Forventede udgifter i i Mio. kr., kr., 14-pl Service Dagtilbud ,75 0, Udgift Dagtilbud Skole Korr Forbrug Andel 0,63 0,78 Forv. regnskab Afvigelse Service Skole Udsatte børn og unge Dagtilbud Udsatte Voksenhandicap børn og unge Skole Voksenhandicap Sundhed Udsatte Sundhed børn og og unge Ældre Voksenhandicap Ældre Teknik og miljø Sundhed Teknik Administration og miljø ,75 0,78 0,78 0,63 0,78 0,71 0,78 0,71 0,55 0,78 0,55 0,73 0,71 0,73 1,13 0,55 1,13 0, Ældre Administration ,73 0, Teknik og og miljø , Administration Forbrug til service , Forbrug til til service Forbrug til til service Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Forbrug 2013 Forbrug Forventet regnskab Forbrug 2013 Forbrug Forventet regnskab Januar Februar Marts April Maj Maj Juni Juli Juli August September Oktober November December Serviceudgifter, mia. kr. Serviceudgifter, mia. kr. 7,5 7,5 Serviceudgifter, 7,345 mia. mia. kr. kr. 7,348 7,270 7,345 7,242 7,348 7,5 7,5 7,0 7,270 7,083 7,242 7,0 7,083 7,345 7,348 7,270 7,242 7,0 7,0 6,5 7,083 6,5 6,5 6,5 6,0 April Aug. Nov. Feb. 6, April Aug. Nov. Feb ,0 6,0 Forventet regnskab April Aug. Nov. Feb. Forventet regnskab 2013 Personale ialt, årsværk Personale ialt, årsværk Forbrug 2013 Forbrug Forventet regnskab Personale i alt, årsværk Personale ialt, årsværk Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec Jan. Jan. Feb. Mar. April Maj Maj Juni Juli Juli Aug. Sept. Okt. Okt. Nov. Dec. Forventet regnskab 2013

23 23 opfølgning, 3. kvartal, Kommune X Hovedtal for samlet service Hovedtal for samlet service Hovedtal for fagområder Hovedtal for for samlet service Dagtilbud, mio. mio. kr. kr. Dagtilbud, mio. kr Voksenhandicap, mia. kr. Voksenhandicap, mia. kr Dagtilbud, mio. mio. kr. kr Voksenhandicap, 800 mio. mia. kr kr April Aug. 820 Nov. Feb April Aug. Nov. Feb Forventet regnskab Forventet regnskab 0 0 April April Aug. Aug. Nov. Nov. Feb. Feb. Skole, mia. kr. Skole, Skole, mio. mia. kr. kr. Forventet regnskab mia. kr Skole, mia. kr April Aug. Nov. Feb April Aug. Nov. Feb Forventet regnskab Forventet regnskab 0 0 April April Aug. Aug. Nov. Nov. Feb. Feb. Forventet regnskab Voksenhandicap, mia. kr Aug. Nov. Feb April Aug. Nov. Feb. 0 April 2013 Forventet regnskab Forventet regnskab 0 0 April April Aug. Aug. Nov. Nov. Feb. Feb Forventet regnskab Pædagogisk mv. i alt, årsværk Pædagogisk personale mv. i alt, årsværk Pædagogisk personale mv. i i alt, årsværk Pædagogisk personale mv. mv. i alt, i alt, årsværk Jan Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec Lærere, årsværk Lærere, årsværk Lærere, årsværk Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec Socialrådgivere/-vejledere, årsværk Socialrådgivere/-vejledere, årsværk Socialrådgivere/-vejledere, årsværk 525 Socialrådgivere/-vejledere, årsværk Jan. Jan. Feb. Feb. Mar. Mar. April April Maj Maj Juni JuniJuliJuliAug. Aug. Sept. Sept. Okt. Okt. Nov. Nov. Dec. Dec. Lærere, årsværk Mio. Mio. kr., kr., 14-pl 14-pl Jan. Jan. Feb. Feb. Mar. Mar. April April Maj Maj Juni JuniJuliJuliAug. Aug. Sept. Sept. Okt. Okt. Nov. Nov. Dec. Dec Jan. 450 Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec Jan. Jan. Feb. Feb. Mar. Mar. April April Maj Maj Juni JuniJuliJuliAug. Aug. Sept. Sept. Okt. Okt. Nov. Nov. Dec. Dec

24 24 Eksempel 3: Et fagområde (dagtilbud 1) opfølgning, 3. kvartal, Kommune X Hovedtal Hovedtal for for samlet samlet service service Dagtilbud, udgifter Hovedtal for samlet service Forventede udgifter i Dagtilbud, udgifter Dagtilbud, udgifter Udgift 2013 Udgift 2013 Dagtilbud 922 Dagtilbud, udgifter 922 Dagplejer 145 Dagplejer Udgift Vuggestuer 30 Vuggestuer Dagtilbud Børnehaver 103 Børnehaver Dagplejer Integrerede institutioner 468 Integrerede institutioner Vuggestuer Fritidshjem Fritidshjem Børnehaver 103 Klubber 39 Klubber Integrerede institutioner Korr. Korr Korr Forbrug Forbrug Forbrug Andel Andel 0,63 0,63 0,61 0,61 Andel 0,74 0,74 0,63 0,73 0,73 0,61 0,70 0,70 0,74 0,65 0,65 0,73 0,70 0,70 0,70 Forv. regnskab Forv. regnskab Forv. regnskab Afvigelse Afvigelse -124 Mio. kr., pl Afvigelse Fritidshjem 8 0, Forbrug Klubber til dagtilbud, 39mio. kr Forbrug til dagtilbud, mio. kr Forbrug til dagtilbud, mio. kr , Forbrug til dagtilbud, mio. kr Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Forbrug 2013 Forbrug 2013 Forbrug Forbrug Forventet regnskab Forventet regnskab Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Hovedart andel, løn Hovedart 1 andel, løn Forbrug 2013 Forbrug Forventet regnskab 0,99 0,99 Hovedart 1 andel, løn Hovedart 1 andel, løn 0,98 0,98 0,99 0,97 0,98 0,97 0,96 0,96 0,97 0,95 0,95 0, ,94 0,94 0,95 Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec ,94 Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec.