MOTIVATION. - for ledere i anlægsgartnerfaget

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MOTIVATION. - for ledere i anlægsgartnerfaget"

Transkript

1 MOTIVATION - for ledere i anlægsgartnerfaget Hvad er dét der motiverer, når man vælger, at blive anlægsgartner? Rapporten giver svar på dette spørgsmål og giver lederen nogle regler, som man kan arbejde efter, når man dagligt skal motiverer sine medarbejdere. Så både medarbejdernes og virksomhedens interesser varetages. Casper Rohde Christensen Afsluttende eksamensprojekt for uddannelsen til jordbrugs teknolog ved JU-Beder på linjen Landskab og Anlæg Tl4a

2 RESUMÉ, DANSK Man kan nævne mange ulemper ved anlægsgartnerfaget. Udearbejde i dårligt vejr, stille vinterperioder, hårdt nedslidende arbejde, dårlige arbejdsstillinger, ringe løn osv. Så hvorfor egentligt blive anlægsgartnere, hvad er det der holder dem i gang? Opgavens formål er, at finde nogle grundprincipper lederen kan arbejde efter, når medarbejderne dagligt skal motiveres. Den tager i første omgang fat på de klassiske motivationsteorier i vores moderne velfærdssamfund. Efterfølgende er der lavet spørgeskemaundersøgelser og interviews blandt anlægsgartnere for, at finde ind til hvad der er godt og skidt ved faget. Hvad er det der motiverer dem og hvad demotiverer dem? Efterfølgende har ledere indenfor anlægsgartnerfaget bidraget med deres erfaringer, gode råd og synspunkter. Tilsammen med teorierne og analyserne danner de grundlag for opgavens anden del. Denne del giver et bud på, hvordan man bruger teorien i praksis. Grundlæggende er der vægt på positive menneskelige relationer, såsom tillid og gensidig respekt. Derefter lægges der vægt på dialog for, at komme tættere på hinandens behov, afklare roller og forventninger. Med relationerne som grundlag og dialogen som værktøj, skal medarbejderens behov og lederens styring stemme overens. Til denne del er der udarbejdet en model, som kan hjælpe lederen med, at huske principperne i dagligdagen. SUMMARY, ENGLISH One can cite many disadvantages about the landscape gardening profession. Working in adverse weather conditions, calm winter periods, hard-worn work, awkward posture, poor pay, etc. So why become a landscape gardener, what is it that keeps them going? The scripts purpose is to find some basic principles managers can work for, when employees daily shall be motivated. It will initially address the classic motivation theory in our modern welfare society. Subsequently, there has been made questionnaire researches and interviews among landscape gardeners to find out, what is good and bad in the profession. What motivates them and what demotivates them? Subsequently, managers in the landscape gardening professional contributed, whit their experiences, tips and views. Together with the theories and analysis it forms the basis for the second part. This part gives an idea of how to use the theory in practice. Basically, the emphasis is on positive human relationships, such as trust and mutual respect. Thereafter, the emphasis is on dialogue, to get closer to each other's needs, clarify roles and clarify expectations. With relations as a basis and dialogue as a tool, the employee's needs and the managers managing shall balances. To this part, there has been made a model, that can help the manager to remember the principles in daily life. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 1

3 FORORD Denne rapport er udarbejdet som det afsluttende eksamensprojekt til uddannelsen som Jordbrugsteknolog, Landskab og Anlæg ved JU-Beder. Den er udarbejdet i tidsrummet d Der var i alt afsat 169 lektioner til løsning af opgaven, hvoraf de 20 af lektionerne lagde før den nævnte periode, til orientering, udarbejdelse af problemformulering og opstart. Formålet med eksamensprojekter er, at bedømme i hvilken grad, den studerendes kvalifikationer er i overensstemmelse med de mål og krav, som er fastsat for uddannelsen i uddannelsesbekendtgørelsen, studieordningen m.m. Ydermere til, at bedømme i hvilken omfang den studerende er i stand til, at anvende de i uddannelsen erhvervede kompetencer og kvalifikationer. Jeg har selv udarbejdet problemformuleringen i samråd med vejlederen og opgaven er løst som enkeltmandsprojekt. Det har været op til mig selv, at afgrænse den valgte problemformulering, vælge arbejdsmetode, indsamle og bearbejde data samt udarbejde et skriftligt materiale der dokumenterer, at opgaven er behandlet og løst på kvalificeret vis. Opgaven ses som en forlængelse af fagene kommunikation og organisation og ledelse. Desuden er det en forlængelse af opgaver jeg har lavet under Speciale 1 og Speciale 3. Speciale 1, omhandler personalehåndbøger og Speciale 3, omhandler kropssprog, hvilket var et selvvalgt emne under faget formidling og pædagogik. Rapporten er dels udarbejdet for, at opkvalificere mig selv til et fremtidigt job, som leder i en anlægsgartnervirksomhed. Desuden er den udarbejdet således, at andre ledere eller teknologstuderende, der måtte være interesseret, kan læse den og blive inspireret. Rapporten er delt op i to dele, samt en folder. Første del består af teorier, analyser og gode erfaringer fra ledere i anlægsgartnerfaget. Denne del danner grundlaget for anden del, som beskriver hvordan lederen skal motiverer i dagligdagen. Anden del kan læses separat, men det kan være nødvendigt, at bruge første del som opslagsværk. Med til anden del hører en folder, der skal hjælpe lederen med, at huske det læste stof i dagligdagen. Der rettes en særlig tak til de interviewede ledere, der har brugt deres arbejdstid på, at hjælpe mig. De har vist stor interesse og har været meget behjælpelige. Ikke kun under interviewet, men også efterfølgende. Disse personer var Tor Haddeland, Hans Villadsen, Jeppe S. Vejgaard, Anders Bjørnlund og Tina Kjellerup. En ligeså stor tak, rettes til de interviewede anlægsgartnere, der har brugt deres fritid på, at hjælpe mig med opgaven. Disse personer var Anders Rasmussen, Sara Paasch Æbelø, Ejgil Slot Ravnholdt, Jeppe Daasbjerg Christensen, Jesper Baagøe Søndergaard og Anne Trier Hansen. Til sidst rettes en tak til Malene Mikaelsen for hjælp med korrektur og design samt til Annelise B. Rasmussen for sparring og støtte. Vejlederen var: Annelise B. Rasmussen Dato: Underskrift: Casper Rohde Christensen CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 2

4 INDHOLDSFORTEGNELSE Resumé, Dansk... 1 Summary, English... 1 Forord... 2 Indholdsfortegnelse... 3 Indledning... 6 Problemer i branchen... 7 CASA s konklusion i grove træk... 7 Opsamling... 7 FØRSTE DEL Maslow... 8 Teorien lyder... 8 Teorien i praksis... 9 Behov for motivering Lawlers forventningsteori Herzberg Utilfredshed er ikke det modsatte af tilfredshed Lederens rolle Opsamling Undersøgelse af danskerne i dagens Danmark Tryghed eller udfordring Fokus på individet Trivsel Øget ønske om ansvar og indflydelse Værdier er lige så vigtige som løn Balance og bløde værdier Det selvtænkende menneske Human relations Nye erkendelser Spørgeskemaer og medarbejder interviews Uddeling af spørgeskemaer Spørgeskemaerne Anlægsgartner interviews Der ligger en speciel ånd i det, at være gartner Grundlæggende er der to typer, nyanlæg og pleje De der vil arbejde med nyanlæg De der gerne vil arbejde med pleje CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 3

5 Lønnen er måske ikke så vigtig som graferne antyder Fysisk nedslidning er et stort problem Forholdet til sin nærmeste overordnede er vigtig Arbejdet skal flyde Sociale arrangementer betyder ikke så meget CASA s undersøgelser Interview med ledere i anlægsgartnerfaget Situationsbestemt ledelse Motivation i forhold til situationsbestemt ledelse Sammensætning af hold Opsamling Personlighedsanalyse DISC Personlighedsanalyse Lyskurveteorien Inddrag medarbejderne Trivsels fokus Assertiv ledelse og kommunikation Ledelsesstil Liste over meget demotiverende faktorer Opsamling på første del ANDEN DEL Det store billede Skab positive menneskelige relationer Lederen skal være et forbillede Kollegaerne Dialog Hvad er medarbejdernes behov? Fokus på trivsel Få arbejdet til at flyde Om at sætte mål Anerkend deres indsats via forventninger Hvordan man anerkender Stil forventninger og ros Feedback Tag dem seriøst Fokus på udvikling Nye ansvarsområder Faglig udvikling CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 4

6 Udvikling via coaching Tilpas dosering af ansvar Informer Giv indblik i virksomheden Informere om det store billede Information fører til ansvar som kræver mere information Fokus på nedslidning Folderen Diskussion Konklusion Perspektivering Kildeliste BILAG Bilag 1, Aftaleformular Bilag 2, Analyse af anlægsgartnernes adgang fra faget Bilag 3, Herzbergs to-faktorteori Bilag 4, Spørgeskema Bilag 5, Spørgeskemarapport Quest Bilag 6, Supplerende grafer og information til spørgeskemaundersøgelsen Bilag 7, Udsagn fra spørgeskemaer Bilag 8, De interviewede Bilag 9, Interviewskema til anlægsgartnere Bilag 10, Mindmap - Anders Rasmussen Bilag 11, Mindmap - Sara Paasch Æbelø Bilag 12, Mindmap - Ejgil Slot Ravnholdt Bilag 13, Mindmap - Jeppe Daasbjerg Christensen Bilag 14, Mindmap - Anne Trier Hansen Bilag 15, Mindmap - Jesper Baagøe Søndergaard Bilag 16, Sammendrag fra speciale 1b rapport om god ledelse Bilag 17, Interviewskema til ledere Bilag 18, Besøg hos Tor Haddeland v/ Designhaver ApS - referat Bilag 19, Besøg hos Hans Villadsen v/ HedeDanmark A/S, driftscenter Studsgård - referat Bilag 20, Besøg hos Jeppe S. Vejgaard v/ Kaj Bech A/S - referat Bilag 21, Besøg hos Anders Bjørnlund v/ BUUS anlægsgartner ApS - referat Bilag 22, Besøg hos Tina Kjellerup v/ HedeDanmark A/S, Personaleafdelingen referat Bilag 23, Curt Coffmanns og Marcus Buckinghams 12 spørgsmål Bilag 24, Coaching FOLDEREN På indersiden af rapportens bagside CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 5

7 INDLEDNING Anlægsgartnerfaget er plaget af stor udskiftning af medarbejdere, da mange vælger, at skifte erhverv. Hvad er dét der motiverer, når man vælger, at blive anlægsgartner? Kan man opstille nogle grundregler, som lederen kan arbejde efter, når man dagligt skal motiverer sine medarbejdere, så både medarbejdernes og virksomhedens interesser varetages? Således lyder problemformuleringen og derved udgangspunktet for opgaven. Se aftaleformularen på bilag 1 side 51. Ofte står lederen som lus mellem to negle. Virksomhedens interesser skal varetages, der skal altså produceres for, at få penge i kassen. Samtidigt skal medarbejderne have det godt, uden stress, uden skader og uden for mange sure eller kedelige dage. Det ene udelukker ikke nødvendigvis det andet, men lederen bliver tit set som slavepiskeren der presser medarbejderen til det yderste for, at virksomheden kan tjene penge. Ofte vil problemet opstå i situationer, hvor virksomheden er presset i forhold til tid, eller hvis virksomheden ikke tjener nok penge på en opgave. Ydermere er der mange sure dage med regnvejr, frostvejr, blæsevejr og ofte ingen mulighed for inde arbejde. Arbejdet er fysisk hårdt og arbejdsstillingerne er ringe. Mange vil ikke kunne arbejde hele deres liv igennem som anlægsgartnere, men bliver nødt til, at skifte erhverv, når kroppen siger stop. Så hvorfor egentlig vælge denne branche? Hvad er fordelene? Hvad får anlægsgartner til, at vælge denne branche? Kan man motivere dem på en sådan måde, at virksomheden opnår gode initiativtagende og produktive medarbejdere uden, at det koster meget i frynsegoder og tillæg? Er der yderlige fordele ved, at motiverer dem, så virksomhedens anstrengelser for, at motivere kan betale sig? Rapporten er delt op i 2 dele samt en vedlagt folder. Første del. For, at blive klogere på ovenforstående forhold, undersøges de klassiske motivationsteorier for, at få indsigt i hvad motivation egentligt er. Derefter interviewes ledere og medarbejdere i anlægsgartnerfaget for, at trække på deres erfaringer og opfattelser af faget. Disse interviewes bliver sammenlignet med motivationsteorierne og div. undersøgelser omkring motivation. Anden del. Denne del giver et bud på, hvordan man skal lede anlægsgartnere i dagens Danmark. Den bygger på teorierne, undersøgelserne og analyserne der bliver beskrevet i første del. Samtidig bygger den på ledernes erfaringer og gode råd. Folderen. Den skal hjælpe med, at lederen kan styrer efter udsagnene i hverdagen. Den er en hurtig genvej til, at opfriske det læste stof, i en travl og hektisk hverdag. Folderen kan findes på indersiden af rapportens bagside. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 6

8 PROBLEMER I BRANCHEN Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg, som er BAR Jord til Bords brancheudvalg for det grønne område har set, at der er nogle problemer i anlægsgartnerfaget. Mange forlader faget forholdsvis hurtigt efter, at de er blevet anlægsgartnere. Derfor har de bedt Center for Alternativ Samfundsanalyse (CASA) undersøge problemet. CASA udarbejdede en rapport som lå færdig i september Dele af rapporten kan ses på bilag 2 side sammen med en henvisning til den fulde rapport. CASA udsendte spørgeskemaer og interviewede anlægsgartnere i hele Danmark. Både nuværende anlægsgartnere og anlægsgartnere der havde forladt faget. De påviste en markant tilgang til faget, f.eks. blev der indgået 246 uddannelsesaftaler i 2003, hvor der i 2007 blev indgået 537 aftaler. Alligevel er der stadig mange der forlader faget og Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg ser det, som et problem, at der tabes erfaring og ekspertise. Undersøgelse sætter dog ikke direkte antal på, hvor mange der forlader faget igen. Men bunder f.eks. i undersøgelser af udmeldinger af 3Fs medlemmer under anlægsgartneroverenskomsten. Deres spørgeskemaundersøgelse fremhæver årsager til, at de ophørte havde forladt faget: Hensynet til deres helbred (24 %) At de kan få højere løn i andre brancher (22 %) At de gerne selv vil bestemme (22 %) Samtidigt fandt de ud af, at de der ophørte med, at være anlægsgartnere, gennemsnitlig var 40 år. Mange ophørte efter ca. 10 år i faget. CASA S KONKLUSION I GROVE TRÆK Der skal sættes mere fokus på det fysiske arbejdsmiljø. Dog kommer der flere og flere hjælpemidler til. Udfordringen ligger i, at sætte fokus på de gode arbejdsmetoder. Der skal gøres mere opmærksom på branchens informationsmateriale om, hvordan man bruger redskaber og hjælpemidler og foretager tunge løft, så de belaster mindst muligt. Særligt skal fokus rettes mod instruktion af unge og nyansatte. Derudover skal ledere udfører mere professionel ledelse. Dårlig ledelse og dårlig planlægning er i høj grad et problem. Lederne skal blive bedre til dialog. Herunder ligger mere dialog om arbejdsplanlægning, dialog med medarbejderne om deres behov for faglig udvikling, ros og ris samt behov for hjælpe- og værnemidler. Endvidere dialog om hvordan arbejdet tidsfastsættes og tilrettelægges bedst muligt. Derudover skal medarbejderne have mere indflydelse på deres egen hverdag. OPSAMLING Der er altså nogle problemer i faget. Denne rapports formål er ikke, at rette op på disse problemer men, at opkvalificerer mig selv til opgaven som leder og videregive denne viden til andre. Men, at CASA konkluderer, at faget er præget af dårlig ledelse, gør rapporten relevant. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 7

9 FØRSTE DEL TEORI MASLOW Marslows behovspyramide er en af de mest grundlæggende og udbredte motivationsteorier. Den beskriver menneskets grundlæggende behov. Ikke i forhold til arbejdssituationen eller ledelse, men i alle livets facetter. Den bruges meget i forbindelse med psykologi, pædagogik, markedsføring og ledelse. Det var den amerikanske psykolog Abraham Maslow, der i 1950 erne gennemførte en række undersøgelser af menneskets behov. På baggrund af disse undersøgelser udarbejdede han Maslows behovspyramide. Maslows behovspyramide Selvrealisering Egobehov Sociale behov Tryghed Fysiske behov - Skabe - Udvikle - Føle et ansvar - Udfordring - Hævde sig - Status - At modtage ros - Selvtillid - Accept - Gruppetilhør - Kontakt til andre - Kærlighed - Foretrækker det kendte - Sikkerhed - Tryghed i jobbet - Kender fremtidsplaner - Mad - Væske - Tøj - Søvn Maslow, fra Organisation s 68 TEORIEN LYDER Nederst ligger de mest basale behov, de fysiske. Maslow mente, at når disse fysiske behov helt eller delvist er dækket, begynder vi, at få interesser for de næste behov i behovspyramiden, behov for tryghed. Han mener altså, at behovene melder sig i en fastsat rækkefølge og at mennesket altid søger at få afdækket nye behov. Det er en grundlæggende drivkraft der ligger i alle os mennesker. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 8

10 Teorien lyder altså, at når man har fået afdækket et behov helt eller delvist, aktiveres efterhånden et nyt. Når et behov er aktivt betyder det, at der er opstået en uligevægtstilstand. Vi føler, at vi mangler, at få dette behov opfyldt og dette frustrerer os. Denne uligevægtstilstand prøver vi derfor, at rette op på ved, at foretage en handling. Hvis det ikke lykkedes, at opfylde behovet, opstår der en frustration. Mennesket har altså en indre drivkraft til, at opfylde aktive behov. En indre motivation. Mennesket vil stræbe efter, at udvikle sig og udfolde sig konstruktivt i én eller flere sammenhænge. Samtidigt er Maslow dog skeptisk overfor menneskets evne til altid, at kunne skabe motivationen af egen drift til, at opfylde disse behov. Mennesket vil altså gerne opfylde behov, men er ikke altid selv i stand til, at drive sig selv til, at opfylde dem. Derved opstår frustrationen. Denne kan både være svag og stærk. Svage frustrationer Rationalisering (finde en fornuftig forklaring på hvorfor, det ikke gik som man håbede) Fortrængning (forsøger, at glemme behovet) Kompensation (forsøger, at lave andre ting der opfylder behovet helt eller delvis) Projektion (skylder skylden på andre) Stærke frustrationer Aggression Depression Resignation (længerevarende apatisk adfærd) Flugt Psykosomatiske sygdomme Mennesket har altså nogle behov de gerne vil have dækket. Hvilke behov afhænger af situationen. Børn og mennesker i ulande har f.eks. stor behov for mad og drikke. Derfor er disse behov de vigtigste. Det er dem, de fokuserer på og finder selvtilfredsstillelse ved at opfylde. Er det for svært, at nå sine mål, kan det også være for svært, at finde motivationen og dermed opstår en frustration. Man skal dog være opmærksom på, at vi ikke ligger på ét fast behovstrin. Det enkelte menneske kan ligge på forskellige trin, alt afhængig af situationen og hvor personen er i sit liv. Men et tiltag fra lederen om motivation, vil være dømt til, at mislykkedes, hvis behovene på de lavere niveau ikke er opfyldt. Det nytter ikke noget, at fortælle medarbejderne hvor givende deres job er, hvis de kun går og tænker på, at deres løn er så lav, at de ikke har råd til grundlæggende fornødenheder. TEORIEN I PRAKSIS Hvis man skal beskrive Maslows behovsteori i forhold til anlægsgartnerfaget, kan man gøre det med følgende eksempel. Arne har arbejdet som faglært anlægsgartner i ét år efter, at han blev udlært i samme firma. Han føler ikke rigtig, at han er kommet ud af lærlinge rollen og har et egobehov for, at vise hans kollegaer, at han er lige så god en svend som dem. Han har altså et aktivt behov, en uligevægt. Derfor er hans handling, at han går til lederen for, at bede om mere ansvar. Han vil ikke længere arbejde under en anden svend, men have sine egne projekter. Leder lover, at finde nogle projekter til Arne. Da Arne efter nogle måneder stadig ikke har fået CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 9

11 nogle gode projekter, ud over at samle affald omkring byens lokale købmand, bliver han frustreret. Arne bliver sur og bitter (aggression) over lederen og snakker dårligt om ham blandt de andre ansatte (projektion). Det giver et dårligt arbejdsmiljø og Arne bliver demotiveret. Det hele bliver lige meget. Til sidst finder han et nyt arbejde hvor han får hans behov stillet og bliver mere tilfreds med sig selv. Altså en ny handling der opfylder behovet og Arne er ikke længere frustreret og derfor heller ikke demotiveret. BEHOV FOR MOTIVERING Maslow beskriver altså flere faktorer i forhold til motivation. Mennesket har en indre drivkraft, en indre motivation. Men den er ikke altid nok. Der kan være behov for motivation udefra. Under alle omstændigheder bliver man frustreret, hvis man ikke får det aktive behov opfyldt. Dermed er der stor chance for demotivation. Ordet motivation stammer fra det latinske ord motio, der i sin grundform betyder at movere. Motivation er, når man gør noget, fordi man har lyst eller interessere sig for aktiviteten (indre motivation). Motivation står i modsætning til begrebet bevægelse, hvor man ikke gør det fordi man har lyst, men på grund af en belønning eller trussel (ydre motivation). I stort set alle sammenhænge dækker ordet motivation over begge begreber. Maslow giver os en forståelse af andre mennesker. En grundlæggende model for, hvorfor vi mennesker egentligt udvikler og bevæger os. Men modellen stiller også nye spørgsmål i forhold til motivation. Hvis mennesker ikke altid selv er i stand til, at motivere sig, hvad skal der så til? Det er her det ledelsesmæssige perspektiv kommer ind i billedet. Hvad kan vi som ledere gøre for, at hjælpe personen med at flytte sig, så personen ikke bliver frustreret, demotiveret? LAWLERS FORVENTNINGSTEORI Lawlers behovsteori bygger videre på Maslows behovspyramide. Maslow var skeptisk overfor, om mennesket altid kunne skabe motivation af egen drift. Forventningsteorien giver et bud på, hvad der skal til. Den siger grundlæggende, at det ikke er nok at der er et behov. Der skal også være en belønning for, at nå behovet og det skal stå mål med indsatsen. Først da vil man være motiveret. Belønningen kan godt ligge i selve opfyldelsen af behovet, i nogle tilfælde. Men motivationen bliver større, jo større belønningen er. Gartnere skal altså udføre et job. Belønningen er løn, frynsegoder, anerkendelse osv. Hvilket er den ydre motivation. Den enkelte medarbejder beslutter sig så for, om belønning har værdi nok i forhold til arbejdet der skal udføres. Den indre motivation kan være i form af faglig udvikling, selvtilfredsstillelse, at arbejde med noget der har interesse osv. Disse faktorer tæller også med i vurderingen af den samlede værdi af belønningen. Lawlers fortæller også, at alle mennesker er forskellige og belønningen ikke har samme værdi for alle mennesker. Det kommer helt an på, hvor man ligger henne i behovspyramiden. Hvad er vigtig for dem lige nu i situationen? Hvis de har nogle aktive egobehov, betyder anerkendelse mere for dem, end hvis de havde nogle aktive tryghedsbehov. Måske har de svært ved, at få økonomien til at køre rundt, så det vigtigste for dem er, sikkerhed for arbejde. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 10

12 Trin 1 Lawlers forventningsteori Kan min indsats føre til den forventede præstation? Nej Trin 2 Ja Kan præstationen føre til en belønning? Er værdien tilstrækkelig stor? Nej Nej Ja Motivation tilstede Motivation ikke tilstede Lawlers, Organisation s. 81 Både Maslows og Lawlers teorier er ikke udarbejdet i forbindelse med arbejdspladsen, men i forhold til det hele menneske og dens liv. Teorierne er gode til, at forstå motivationsbegrebet og til, at forstå sine medmennesker. De kan være lidt svære, at bruge i praktisk. Det forudsætter, at man er meget tæt på sine medarbejdere og er i tæt og åben dialog med dem for, at forstå hvor de ligger henne i behovspyramiden. Sidst i 1950 erne, få år efter offentliggørelsen af Maslows behovspyramide, fremlagde den amerikanske Frederick Herzberg, en noget mere operationel teori. HERZBERG Frederick Herzbergs motivations teori hedder to-faktorteorien. Den bygger, ligesom Lawlers videre på Maslows teorier. Den blev udarbejdet på baggrund af en undersøgelse i den amerikanske stålindustri. Ingeniører og regnskabspersonale blev bedt om, at fortælle om situationer i deres arbejde, hvor de enten har følt sig: Usædvanlig godt tilpas Usædvanlig dårlig tilpas Herzberg delte faktorer der var med til at motiverer op i to grupper: Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 11

13 Herzbergs to-faktorteori Vedligeholdelsesfaktorer: Motivationsfaktorer: Vedrører rammerne for arbejdets udførelse. Vedligeholdelsesfaktorerne er med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed. Vedrører selve arbejdets indhold. Motivationsfaktorerne er i stand til at skabe tilfredshed. Herzberg, fra Organisation s 73 Vedligeholdelses faktorer er løn, julefrokoster, fysiske rammer, titler, tryghed i arbejdet osv. Motivationsfaktorer er arbejdets indhold, påskønnelse, udviklingsmuligheder, handlefrihed osv. På bilag 3 side 57 kan man se konkrete eksempler på, hvad Herzberg mente, de to grupper indeholdt af faktorer. Teorien lød på, at vedligeholdelsesfaktorer ikke direkte motiverer medarbejderne. De kan skabe tilfredshed over en kort periode og bliver derefter dagligdag. Hvis vedligeholdelsesfaktorerne derimod fjernes igen, giver det utilfredshed hvilket er demotiverende. Motivationsfaktorerne er dem der virkelig motiverer medarbejderne. Af vedligeholdelsesfaktorer der er oppe i tiden kan nævnes: Frugtordning Sygeforsikring der rummer behandlingsgarantier Fri telefon eller internet Vedligeholdelsesfaktorerne mister som sagt hurtigt deres effekt og man skal finde på nye tiltag. En omkostningsfuld opadgående spiral. Motivationsfaktorerne er ifølge Herzberg de, der virker bedst og længst. Motivationen i virksomheden opretholdes ved, at arbejdet tilføres nye ansvarsområder, giver anerkendelse for indsatsen, muligheder for at yde præstationer osv. (Herzbergs motivationsfaktorer) UTILFREDSHED ER IKKE DET MODSATTE AF TILFREDSHED Det interessante ved Herzbergs teori er, måden han beskriver hvordan nogle faktorer ikke motiverer ret meget, men skaber demotivation hvis de ikke er til stede. Hvis der er utilfredshed i arbejdet, kan man altså ikke skabe tilfredshed Herzberg ved blot, at forbedre disse faktorer, kun mindre utilfredshed. Hvis de faktorer der skaber tilfredshed og motivation ikke er tilstedet, skabes der ikke nødvendigvis utilfredshed. Ifølge Herzberg er utilfredshed altså ikke det modsatte af tilfredshed. Se figur til højre. Jeg forudsætter i denne sammenhæng, at medarbejderne skal være tilfredse for, at være motiverede. Dette vil Ikke tilfreds Ikke utilfreds Tilfreds Utilfreds CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 12

14 nok ikke i alle sammenhæng være korrekt, hvis vi ser det i forhold til Maslows behovsteori. Hvis man nu virkelig mangler mad på bordet, så er lønnen nok af højere prioritet end, at man er tilfreds med arbejdet man udfører. Undersøgelser peger på, at vi i Danmark ikke ligger helt nede på de fysiske behov, ej heller tryghedsbehovet. Nærmere egobehov og selvrealisering. Disse undersøgelser kommer vi nærmere ind på senere. Hvis man sammenligner Maslow og Herzberg vil man opdage, at motivationsfaktorerne primært samler sig om opfyldelsen af egobehov og behov for selvrealisering. Vedligeholdelsesfaktorerne samler sig primært omkring de underlæggende behov behovspyramiden. Derfor mener jeg, det må være rimelig at antage, at medarbejderne skal være tilfredse for, at kunne motiveres til, at yde en god indsats på arbejdspladsen. LEDERENS ROLLE Disse begreber om vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer skal ses sammen med begreberne indre og ydre motivation. Som leder kan man påvirke dem begge. Jo bedre medarbejderens indre motivation harmonerer med lederens ydre motivation, jo større bliver den samlede motivationen. Hvis Arne har behov for, at selvrealiserer sig selv, skal lederen opsætte nogle rammer der gør Arnes selvrealisering muligt. Ydre motivation kan traditionelt beskrives som begreberne pisk eller gulerod. Før finanskrisen var det vigtigt, at fastholde de gode medarbejdere. Hvis de ikke brød sig om tonen, kunne de nemt finde et andet sted at arbejde. Efter finanskrisen er det vigtigt, at fastholde de gode medarbejdere og motivere dem til, at optimerer driften og arbejdsgangene. Finanskrise eller ej, pisk er ikke en effektiv metode i vores moderne samfund. Pisken virker måske på kort sigt, men motivation handler om, at få folk til at gøre noget af egen fri vilje. Gulerodsmetoden er mere velset, men kan hurtig blive dyr for virksomheden. Når gulerødderne bliver hverdag, skal der flere og flere gulerødder til. Det bliver en opadgående spiral. Man kan også frygte at medarbejderne kun gør det absolutte nødvendige for at undgå konsekvenserne eller den lovede belønning. Derfor er det vigtigt, at denne ydre motivation bliver kombineret med medarbejderens indre motivation, hvilket typisk stimuleres gennem motivationsfaktorer. OPSAMLING Herzbergs motivationsteori har været meget populær fordi den er så håndgribelig og der refereres hyppigt til den i bøgerne om motivation. Dog kan man ikke altid dele faktorerne op på Herzbergs måde, det må være individuelt fra person til person og alt efter situationen og hvor man er i livet. Her er Maslow mere dynamisk. Dog mener jeg, Herzberg har nogle gode definitioner på begreberne. Men, at faktorerne lige nøjagtig er delt op som vist på bilag 3 side 57, tror jeg ikke altid man kan tage for givet. Både med hensyn til vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, handler det om den samlede effekt. Alle tiltagene tæller med og giver tilsammen motivationsniveauet. Det virker forstærkende og giver tilsammen nettoeffekten. Man skal minimere mulighederne for demotivation og optimere mulighederne for motivation. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 13

15 UNDERSØGELSE AF DANSKERNE I DAGENS DANMARK Motivationsteorierne giver os et godt billede af, hvad motivation er og hvordan det opstår. Men hvordan ser det ud i forhold til vores moderne velfærdssamfund. Der er lavet mange undersøgelser omkring motivation, men ikke om hvordan situationen ser ud i dag i forhold til medarbejderne. Den der kommer tættest på, er en undersøgelse fra Dansk Handel og Service, der prøver, at belyse hvordan man får danskere til, at dele viden og innovation, i vores moderne vidensamfund. De mener motivation er nøglen og de grundlæggende undersøgelser om danskerne kan derfor også bruges i denne sammenhæng. Dansk Handel og Service udarbejdede undersøgelsen i efteråret Menneskers behov i dag er ikke de samme som for 20 år siden. Faktorer som familie, mentalt velvære, arbejdsglæde og fritidsinteresser, har fået stor betydning og det skaber nye krav til arbejdslivet. Én af deres undersøgelser vises herunder. 45 Hvad betyder mest for dit tilhørsforhold til din arbejdsplads? Personer uden børn Personer med børn Fra Dansk Handel og Service Deres konklusion i hovedtræk: Tryghed eller udfordring. Der er i dag to slag mennesker, nogle der søger udfordringer og nogle der søger tryghed Større fokus på individet. Mennesker er forskellige og skal motiveres individuelt Trivsel på arbejdspladsen er alfa og omega Der skal være balance mellem arbejdet og privatlivet Øget ønske om ansvar og indflydelse Værdier er lige så vigtige som løn Herefter beskrives punkterne under hver sin overskrift. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 14

16 TRYGHED ELLER UDFORDRING Siden 2. Verdenskrig er danskernes velfærd steget betydeligt. Vi har ikke, som i f.eks. dele af Afrika, et stort behov for, at få vores basale behov dækket. Det er en selvfølge, at vi i Danmark har råd til, at forsørge os selv. Samtidigt er der et godt sikkerhedsnet som sørger for, at vi heller ikke har så stor behov for tryghed, i forhold til vores arbejdssituation. Dansk Handel og Services undersøgelse viser, at det er de tre øverste behov i behovspyramiden, der primært er aktive hos danskere i dag. Vi ligger generelt så højt, at disse behov ikke længere har den samme hierarkiske opdeling, men nærmere er ligestillede og aktiveres alt afhængig af situationen. Dog er der også nogle der har et stort tryghedsbehov. Det er især unge børnefamilier hvor økonomien er stram. Denne medarbejder vil have et stort behov for sikkerhed i arbejdet. Der findes altså to typer i dag. De der søger udfordringer, personlig og faglig udvikling, og så dem, der prioriterer tryghed frem for udfordringer. Første nævnte gruppe er dog langt den største. Behovspyramide i velfærdssamfundet Fra Dansk Handel og Service Set i forhold til denne rapport, tages der udgangspunkt i medarbejderne på arbejdspladsen. Hvilket vil sige, at medarbejderne allerede er ansat i virksomheden og har derfor god grundlag for, at have sit tryghedsbehov opfyldt. Så i langt de fleste tilfælde, er det de tre øverste trin i pyramiden der er aktive, når nu medarbejderen har fået arbejde som anlægsgartner. FOKUS PÅ INDIVIDET Det er altså disse behov man skal have fokus på. Men hvilke der lige i situationen er aktive hos medarbejderen, kan være svær at sige. Da de i dag optræder som en slags treenighed. En vigtig konklusion Dansk Handel og Service drog var derfor, at medarbejderne skal motiveres forskelligt. Det er derfor meget vigtigt for lederen, at være tæt på sine medarbejdere, samtidigt med, at der er en god kommunikation. Ellers er det ikke muligt at finde ud af, hvad der betyder noget for lige præcis den person. Derfor kan det være godt givet ud, hvis man giver en sodavand efter fyraften en dag, til nogle af medarbejderne, sådan helt tilfældigt, og på den måde lære dem bedre at kende. Jeg anser metoden vil være bedst hos mindre anlægsgartnere hvor lederen CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 15

17 er tæt på medarbejderen. I større virksomheder kan man lave MUS-samtaler (Medarbejderudviklingssamtaler). De anlægsgartnere jeg har snakket med, holder MUS-samtaler en gang årligt (hvis de holder MUS-samtalerne). De der holder samtalerne, har haft gode erfaringer med dem. Men uanset hvilken metode man bruger, handler det om, at lytte og forstå. TRIVSEL En anden vigtig konklusion er, at trivsel er alfa og omega. Frem til 90 er var der meget fokus på personlig- og faglig udvikling og udfordringer. I dag ser det ud til, at kurven knækker lidt og der i dag lægges mere og mere vægt på bløde Trivselshjulet Retning og mål Arbejds mængden Kultur Feedback Sociale relationer Faglige udfordring Fra Dansk Handel og Service værdier. Såsom balance mellem arbejds- og privatliv og trivsel på arbejdspladsen. Trivsel er alfa og omega, lyder Dansk Handel og Services konklusioner. Der er mange faktorer der har indflydelse på medarbejdernes trivsel. Dansk Handel og Service beskriver det via Trivselshjulet. Det er vigtigt, at pointere, at elementerne både kan være positive og negative. Hvis arbejdsmængden f.eks. ikke er tilpasset, kan det på den ene side resultere i stres. På den anden side kan det resultere i understimulering. Feedback nævnes som en god måde, at komme tæt på sine medarbejdere. Man mødes på samme niveau. Altså lederen med de strategiske briller mødes med medarbejderen der har de operationelle briller på. Man samles om en fælles reference og kan tale sammen om forventninger, mål, værdier osv. ØGET ØNSKE OM ANSVAR OG INDFLYDELSE Hænger meget sammen med, hvor vi i dag ligger i behovspyramiden. Der er mange ego- og selvrealiseringsbehov aktive. Det er også disse faktorer der ifølge Herzberg motiverer mest, så det kan betale sig, at lægge fokus her. Undersøgelsen peger på, at det er mere motiverende, hvis medarbejderne selv kan være med til at planlægge deres arbejdsdag. Hvis man kan skabe sådanne rammer, hvor det er muligt, påvirker man medarbejdernes indre motivation. De bliver selv en del af projektet og føler, at de kan noget og gør noget. VÆRDIER ER LIGE SÅ VIGTIGE SOM LØN Ifølge Dansk Handel og Service lægges mere og mere vægt på virksomhedens værdier og holdninger. Konklusionen kommer ud fra, at 44 % af de adspurgte finder, at værdier og omdømme er lige så vigtig, i forbindelse med jobsøgning, som løn og jobindhold. I forhold til anlægsgartner branchen er der ikke så mange værdier ud ad til. Her er det nærmere virksomhedens image og præstige der er vigtig. Medarbejderne skal være stolte af, at fortælle borddamen som deres arbejdsplads. Det kan også være i form af en arbejdsplads, der har ry for, at have en god persona- CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 16

18 lepolitik eller gør meget for medarbejdernes fysiske arbejdsmiljø. Hvis medarbejderen er stolt af sin arbejdsplads, føler de også et større ansvar for arbejdspladsen. BALANCE OG BLØDE VÆRDIER Så selv om motivationsteorierne er mere end 50 år gamle, er de altså stadig aktuelle. Det er nogle grundlæggende beskrivelser af mennesket. Det kommer altså også an på trenden i samfundet. Hvad har vi fokus på? I dagens Danmark, er det altså de bløde værdier, det hele menneske. Hvor det frem til 90 erne var mere populært, at have fokus på personlig- og faglig udvikling. Disse ting er stadig vigtige, men nu ses en tendens til, at også de bløde værdier bliver mere og mere vigtige. Disse værdier vil, ifølge Herzberg, være vedligeholdelsesfaktorer, hvorimod ønskerne om faglig og personlig udvikling vil være motivationsfaktorerne, altså dem, der virkelig motiverer. Konklusionen lyder derfor, at man bliver nødt til, at have større fokus på trivsel på arbejdspladsen. Man kan ikke alene fokusere på motivationsfaktorerne, de vil ikke hjælpe meget, hvis medarbejderne er utilfredse med deres arbejdssituation. Vedligeholdelsesfaktorerne bliver en slags motivationsfaktorer i form af selvrealisering. Menneskelige værdier i stræben efter, at realiserer sig selv som det hele, afbalancerede menneske i et mere og mere holistisk samfund (holisme, at se tingene som en helhed). DET SELVTÆNKENDE MENNESKE HUMAN RELATIONS Begrebet stammer tilbage fra 1920 erne. Før dengang, fokuserede man meget på det fysiske arbejdsmiljø og den organisatoriske opbygning af virksomhederne og organisationer. I 1924 ville man i USA lave en undersøgelse der skulle påvise, ved hvilken lysmængde mennesket arbejdede bedst. Efter 5 år havde man ikke fundet en konklusion, forsøget mislykkedes. Til gengæld fandt man ud af, at det nærmere var en social faktor, der kunne øge motivationen og derefter udviklede man begrebet Human relations eller Den Humanistiske Skole. Forsøget blev skelsættende og alle efterfølgende motivationsteorier og ledelsesteorier bygger på denne viden. Ideen var, at lægge vægten på mellemmenneskelige relationer på en sådan måde, at medarbejderne følte sig værdsat og relationerne blev forpligtende. Man ville skabe en positiv gensidig afhængighed, der kunne medvirke til, at parterne ud fra følelsen af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverede sig i arbejdet og dermed ydede en større indsats. NYE ERKENDELSER Man har mange gange prøvet, at sætte medarbejderne i kasser og tabeller for, at kunne styrer efter dem. Videnskaben er senere kommet til den erkendelse, at mennesket er et selvstændigt, lukket system, der kun åbner sig efter eget ønske, selvreflekterende. Yderligere har man fundet ud af, i videnskaben for mikroverdenens dynamiske processer, at hovedparten af alt, hvad der sker i dynamiske processer, er baseret på tilfældigheder. Ud fra dette synspunkt er man kommet frem til, at man ikke kan styrer andre mennesker, ud fra teorier, tabeller og diagrammer. Det handler om, at forstå andre mennesker. Dette betyder ikke, at teorierne ikke passer. Det betyder, at man ikke udelukkende kan gå ud fra disse teori- CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 17

19 er. I stedet skal man søge at forstå andre mennesker via teorierne og lede efter nogle grundlæggende menneskelige principper (Human relations). Disse beskriver Stephen R. Covey i sin bog, 7 gode vaner. Stephen er grundlægger af en af verdens førende virksomheder indenfor ledelses- og organisationsudvikling, FranklinCovey Company. De grundlæggende principper lyder: Retfærdighed Integritet og ærlighed Menneskelige værdier (alle er skabt lige) Evner (alle har muligheden for at udvikle sig) Hjælpsomhed Principperne er ikke religion eller ledelsesteorier, men grundlæggende principper der går igen i alle stærke religioner, stærke samfundsfilosofier og etiske systemer. Samtidigt skal man huske, at det også gælder om at tjene penge. Forsøg først at forstå dine medarbejdere, derefter skal du handle ud fra disse grundprincipper og virksomhedens interesser. På den måde opbygger man menneskelige relationer. SPØRGESKEMAER OG MEDARBEJDER INTERVIEWS Motivationsteorierne giver os et bud på, hvad motivation er og hvordan det opstår. Herzberg giver nogle bud på, hvad det er der motiverer og Dansk Handel og Service giver et bud på, hvordan motivationsteorierne fungerer i vores moderne samfund. Men for, at komme det lidt nærmere, er det vigtigt at forstå anlægsgartnere. Hvad er drivet i faget? Hvorfor valgte disse personer, at blive anlægsgartnere? UDDELING AF SPØRGESKEMAER Mens jeg har været ude og snakke med div. ledere i anlægsgartnerfaget omkring emnet, har jeg delt spørgeskemaer ud. Spørgeskemaerne skulle hjælpe med, at belyse de positive og negative sider af branchen. Samtidigt skulle de hjælpe med, at få en forståelse for, hvad der er vigtigt for anlægsgartnerne, i forbindelse med vedligeholdelses og motivationsfaktorer. Spørgeskemaer er også delt ud blandt JU-Beders anlægsgartnerelever. Eleverne gik på 4. Hovedforløb og var derfor i gang med at udarbejde deres afsluttende opgaver. Ydermere er skemaet sendt elektronisk ud på nettet, via Facebook, til relevante grupper og netværk. Papirudgaven af spørgeskemaet kan se på bilag 4 side 58. I alt har 94 personer svaret på spørgeskemaet. Resultatet fra undersøgelsen er blevet brugt til uddybende interviews af anlægsgartnere for, at få den rigtige forståelse. Man skal være skeptisk overfor spørgeskemaer, men det var et godt udgangspunkt for samtalerne og har da også vist sig, at give et godt billede på en anlægsgartner. Spørgeskemarapporten kan ses på bilag 5 side SPØRGESKEMAERNE Spørgeskemaet er opbygget således, at det starter med nogle spørgsmål omkring personen, til efterfølgende segmentering. Derefter er stillet tre hovedspørgsmål, Hvorfor blev du gartner? Hvad er de største ulemper ved at arbejde som gartner? Hvad kunne du i fremtiden bedst tænke CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 18

20 dig i dit job? Spørgsmålene var alle på nær et, udarbejdet som lukkede kvantitative spørgsmål. Hvilket vil sige, at de fik nogle valgmuligheder hvor de skulle prioriterer nogle udsagn. Dog var der til hvert af de tre hovedspørgsmål, tre rubrikker med feltet andet. Her kunne de adspurgte selv tilføje udsagn. Eneste åbne spørgsmål var en opfølgning på spørgsmålet, vil du helst arbejde indenfor nyanlæg eller pleje? Dette skulle også hjælpe med en forståelse af fordele og ulemper ved faget. Grundlæggende tegnede der sig to billeder. Det skal pointeres, at 60 % af de adspurgte, er gartnere der har været i faget under 5 år, inklusiv deres uddannelse. Mange af disse var gartnerne fra 4. Hovedforløb, altså forholdsvis nye i faget. Hvorfor valgte du at blive anlægsgartner? Dette spørgsmål skulle hjælpe med en forståelse for, hvad fordelene i faget er. Når nu der er så mange ulemper ved, at være anlægsgartner, som nævnt i indledningen, hvorfor så vælge dette fag? Hvad er plussiderne? Som det ses på grafen nedenfor, Hvorfor valgte du at blive anlægsgartner, kan man se, at udendørs arbejde er det vigtigste af de nævnte udsagn. Anden prioritering hos de grå er, at få afvekslende arbejde. Hvor de grønne finder det vigtigere at arbejde med planter og skabe rum der gør folk glade. 600 Hvorfor valgte du at blive anlægsgartner? Pleje Nyanlæg Hvad er de største ulemper ved faget? Denne graf ses på næste side. Selv om, at 60 % af de adspurgte ikke har været i faget mere end 5 år, er det arbejdsstillinger og det fysiske hårde arbejder, de ser som de største ulemper. Lønne prioriter de som den næst største ulempe, ud af de nævnte udsagn. De grå stemmer stille vinterperioder ind som nr. 3 hvor de grønne stemmer sure tjanser ind som nr. 3. Umiddelbart fortæller grafen ikke så meget ud over, at det fysiske arbejdsmiljø er vigtig, men den har været god at snakke ud fra. CASPER ROHDE CHRISTENSEN, TL4A-09 19

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo?

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Work life balance er et af de ord, som vi ofte bruger til at beskrive den rette fordeling mellem vores arbejde og privatliv. Vi

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Opdateret Lederskab. Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden!

Opdateret Lederskab. Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden! ISSN 1901- Nr. 3 2008 Tema: Motivation af medarbejdere Motivation - eller hvordan vi aktiverer de ekstra 30-45% potentiale i virksomheden! Mange ledere slider med personaleledelsen, og kan slet ikke forstå,

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 1% (73/73) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende BEMAFD Pixiebog til jobsøgende Tips til jobsøgning Ikke klassificeret Bemandingsafdelingen 19-12-2014 Tips til jobsøgning Denne Pixiebog er inddelt i nedenstående afsnit som du kan springe direkte til.

Læs mere

Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune

Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune Nedenstående er en beskrivelse af den kvantitative evaluering af projekt Trivsel gennem bevægelseslæring og forflytningskundskab. Vær opmærksom

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Forberedelse. Gennemføring. Succes.

Forberedelse. Gennemføring. Succes. Forberedelse. Gennemføring. Succes. Kelly Services Interviewguide til kandidater Hos Kelly Services er vi dedikerede til at udarbejde værktøjer og stille disse til rådighed således, at du kan optimere

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Spørgsmålene er i videst muligt omfang hentet fra nyeste nationale undersøgelser gennemført af NFA, Det Nationale Forskningscenter

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

Københavns fængsler '11

Københavns fængsler '11 19. april Københavns fængsler '11 Læservejledning I denne rapport er det psykiske arbejdsmiljø beskrevet ved hjælp af en række dimensioner. Hver dimension er belyst ved at stille nogle spørgsmål om den

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen

Jens Riis Andersen. Motivation på arbejdspladsen Erhvervsøkonomisk Institut Afhandling HD R Forfatter: Stine Bie Pedersen Vejleder: Jens Riis Andersen Motivation på arbejdspladsen Handelshøjskolen i århus 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Resultat elevtrivsel Skolepraktik alle december 2011 Frekvensanalyse (13 besvarelser svarende til 50 %)

Resultat elevtrivsel Skolepraktik alle december 2011 Frekvensanalyse (13 besvarelser svarende til 50 %) Resultat elevtrivsel Skolepraktik alle december 2011 Frekvensanalyse (13 besvarelser svarende til 50 %) 1) Er du kvinde eller mand? 2) Hvor gammel er du? 53.00 41.00 33.00 25.00 18.00 20.00 21.00 41.00

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Kortlægningsskema. Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold

Kortlægningsskema. Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold Kortlægningsskema Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold Hvordan bruges APV skemaerne En APV skal omfatte alle aktiviteter i virksomheden. Derfor skal en virksomhed som minimum benytte følgende

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave

Psykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave Psykisk arbejdsmiljø AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 6 Spørgeskemaet Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet som et redskab til vurdering

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 printet af sorch kl. 10-03-2015 16:41:06 Kære ledere og medarbejdere i Vejle Kommune Dette er resultatet for: Aldersint. Inst. Troldebo - Labyrinten Resultatet er baseret

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere