Ledelse i Forsvaret. Værdien af Forsvarets ledelseskompetencer i det private erhvervsliv

Transkript

1 Institut for Ledelse Bachelorafhandling Vejleder Erik Maaløe Forfattere Sandra Handgaard, sh74100, HA3 Mette Beich, mj80257, HA3 Handelshøjskolen i Århus, 2010 Ledelse i Forsvaret Værdien af Forsvarets ledelseskompetencer i det private erhvervsliv 1 Foto: Hærens Operative Kommando

2 Abstract The purpose of this thesis is to find out what value the Danish Defense leadership skills education can give the soldiers who will eventually have a career in the civilian sector. The focus of the thesis will mainly be on the leadership competences the Danish Defense education can provide and how the leadership skills are perceived. A few years back thousands of employees fled the Danish Defense, many because of bad leadership. It was obvious that the changes, who already where made, were not good enough and a better implementation of the new education system was needed. The problem statement of this thesis will be analyzed through three steps. Initially, we will describe the Danish Defense, with the changes from the old till the new leadership base. Hereafter, we will look at three leadership theories: McGregor s X and Y leadership theory, House s Path-goal theory and at last, Hersey and Blanchard s situational leadership theory. This is done to make the right foundation for understanding the Danish Defense s leadership view, and see the leader through their eyes. Thirdly we will conduct our own practical, qualitative study of how the soldiers themselves see the value of the leadership skills they are thaught, in reference to their plan to have a career in the civilian sector. This will be done by using a variety of interview forms, here amongst semi-structured interview and mail interview. Besides the interviews with the reserve officers, a lieutenant and a sergeant from Sønderborg Kaserne, we have spoken with a Human Resource Partner from Dansk Supermarked to find out if there is a clutch between having an education as a reserve officer and being more valuable and attractive for the job. The study is a multiple case study, with several organizations studied to understand a single problem question. The theories listed above are also taught at the barracks of Sønderborg to help the understanding of the good leader. In reference to the concept of a good leader we have looked at Colonel Kim Kristensen, whom was named as Business Manager in In this case we have analyzed the factors, which have contributed to a military person being nominated and winning a business prize. An examination of the leadership skills he posses and which value they have to the civilian business sector. In our practical qualitative study we found that the Danish Defense was in need of a new management basis and had to adjust to the modern and present society in Denmark to keep attracting people into the educations. That change process was started in

3 the beginning of the new millennium and is under a continuing process. The military personnel, whom we interviewed, made it clear that the leadership competences assigned in the Danish Defense education is of value to them. Most of them have already been out in the civilian sector before, and are planning to return after their education in the Danish Defense. So even though the Danish Defense has taken a long way to get where they are, the changes in their leadership basis have had a positive influence.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Disposition Afgrænsning Metodeovervejelser Forudsætninger, definitioner og begreber 6 2. Introduktion til Forsvaret Forsvarets ledelsesgrundlag Fra ledelsesdirektiv til ledelsesgrundlag De ni kendetegn for god ledelse Kritik af Forsvarets ledelsesgrundlag Forsvarets ledelsesteori McGregors X & Y teori Kritik af McGregors X & Y teori House s Path-goal teori Kritik af House s Path-goal teori Hersey & Blanchard s situationsbestemt ledelsesteori Kritik af Hersey & Blanchard s situationsbestemt ledelsesteori Delkonklusion på Forsvarets ledelsesteori Forsvarets uddannelses- og bedømmelsessystem Udviklingen af FOKUS De 17 kompetencer Hvad vil det sige at være kompetent? Kompetenceudviklingsmetoder Hvilke kompetencer har Forsvaret brug for? Kritik af FOKUS Undersøgelsesdesign Formål 35

5 4.2. Udvælgelse af respondenter Interview Interviewform Interviewtype Refleksion før interviews Refleksion efter interviews Validitet Reliabilitet Generaliserbarhed Kildekritik Analyse af interviews Reserveofficererne Premierløjtnanten af reserven Den kommende oversergent Introduktion til Dansk Supermarked HR-partner Dansk supermarked Delkonklusion af interview Årets Erhvervsleder Kim Kristensen Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilag 65 Bilag 1 Spørgeguide til reserveofficererne 65 Bilag 2 Transskribering 65 Bilag 3 Mailinterview med Premierløjtnanten 74 Bilag 4 Mailinterview med Oversergenten 78 Bilag 5 Åbent interview, HR-partner fra Dansk Supermarked 81 55,9 normalsider af tegn

6 1. Indledning Oberst Kim Kristensen blev kåret til Årets Erhvervsleder i 2009, og det er første gang en person fra Forsvaret modtager denne pris. Hvilke kvaliteter har erhvervslivet set i Kim Kristensen, som har gjort ham til den valgte blandt de nominerede? Det er interessant at belyse, hvilke lederegenskaber og kompetencer Kim Kristensen besidder, som han har tilegnet sig i Forsvaret. Prisen var med til at give Forsvaret et skulderklap og den anerkendelse, som de længe har manglet. På medarbejderplan har Forsvaret været ramt af frustrationer over dårlig ledelse og manglende materiel, hvilket har ført til dårlige arbejdsbetingelser. Det skabte i 2008 stort personelfrafald, og Forsvaret havde behov for at skifte det gamle kæft, trit og retning ud med mere moderne ledelse og have fokus på at skifte væk fra den arkaiske kultur ( I forbindelse med Forsvarsforliget var Forsvarets ledelsesdirektiv under fornyelse, hvilket gav et nyt ledelsesgrundlag, og deri blev idéen om det hele menneske også skabt. Det hele menneske betyder dygtige og motiverede medarbejdere, som er afgørende for, at Forsvaret kan løse sine opgaver, og derfor ønsker Forsvaret, at fastholde deres medarbejdere. De gode rammer etableres blandt andet ved, at Forsvaret betragter deres medarbejdere som hele mennesker, der har ret til et sammenhængende og harmonisk familie- og arbejdsliv. De skal ikke længere være hårde robotter, som kun kan forstå krig og ordrer. Forsvaret ønsker gode, selvstændige ledere. Fornyelsen af ledelsesgrundlaget har været med til at præge de ledelseskompetencer som nye ledere måles på, og Forsvaret ønsker at deres ledere tilegner sig disse kompetencer under uddannelse. Derfor har Forsvaret skabt et nyt bedømmelses- og udviklingssystem, som kan gå direkte ind og måle på om lederen lever op til de pågældende krav. Forsvaret mener selv, at de uddanner rigtige ledere, som helt fra starten af deres uddannelse står med ansvaret for en gruppe af mennesker, som de skal være førere for. Det er spændende at undersøge om erhvervslivet kan bruge Forsvarets lederkompetencer. Antagelsen er at det alt andet lige, giver værdi at Forsvarets lederuddannelse gør soldater i stand til, at lede mennesker, og ikke at lede efter hvad bøgerne siger man skal og bør gøre, set i forhold til en akademisk ledelsesuddannelse. I bogen Fra kæft, trit og retning til moderne ledelse beskrives Forsvaret som værende forbundet med erfarne ledere. De civile var nok kendte med virksomhedsledelse, men var stort set uden 3

7 uddannelse i ledelse af mennesker, og havde som regel kun lidt eller måske slet ingen erfaring hermed. Dette var dog ikke gældende for enkelte civile ledere, som f.eks. tidligere spejderledere og reserveofficerer, der havde både uddannelse og erfaring fra et virke i denne sammenhæng (Jensen mfl. 2004). Heraf ses, at den praktiske erfaring særligt vægtes højt i erhvervslivet. Dansk Supermarked er antageligvis en virksomhed, der ser værdi i personale fra Forsvaret. Det kan bunde i, at Forsvarets ledere kommer med en praktisk ledererfaring som ellers tager mange år at opbygge. Desuden har de to virksomheder lignende kulturtræk, og gør et skift fra Forsvaret til Dansk Supermarked mere flydende for en medarbejder. Deraf følgende problemsstilling. 1.1 Problemstilling Forsvaret er almen kendt som det danske skjold, der skal fremme fred og konflikter nationalt og internationalt. Organisationen var igennem en række strukturelle ændringer i , hvor den velkendte kæft, trit og retning blev skiftet ud med en mere situationsbestemt ledelsesform, og en klar opfordring til at nutidige og fremtidige soldater skal tænke og lære selv. Tidligere skulle soldater kun modtage en ordre og udføre den, og ikke sætte spørgsmålstegn ved lederens beslutning. Dermed ikke sagt, at de ikke i forvejen kunne tænke selv, men man fremlagde ikke konstruktiv kritik overfor lederens beslutning. Dette er ændret nu samtidig med at Forsvaret har fået et udviklings- og bedømmelsessystem til udvikling af deres soldater og kommende ledere. Det kan være interessant, at se om Forsvarets strukturelle ændringer har gjort en forskel i det billede erhvervslivet har af Forsvarets personel. Kan disse ændringer være med til at skabe bedre ledere, også i det private erhvervsliv, og giver det soldater et forspring når der skal ansøges om et attraktivt lederjob. 1.2 Problemformulering Hvilken værdi kan Forsvarets ledelseskompetencer bidrage med for soldater, som senere vil have en karriere i det civile erhvervsliv? 4

8 1.3 Disposition Opgaven vil indledningsvis starte med en introduktion til Forsvaret for at skabe den grundlæggende viden om Forsvaret. En dybere udredning af Forsvarets ledelsesgrundlag og teori, samt FOKUS og forklaring af ledelseskompetencerne, set fra Forsvarets synspunkt, vil foreligge. Herefter vil vi igennem et empirisk studie undersøge, hvorvidt den lederuddannelse Forsvaret kan tilbyde, giver soldater værdi i forhold til, hvis de senere ønsker en civil karriere i det private erhvervsliv. Interviews af ansatte i Forsvaret af varierende rang, vil blive analyseret for at belyse vores problemstilling. Vores empiri vil tillige dække over et interview med en HR-partner fra Dansk Supermarked, for at vi derved kan få belyst vores undersøgelse fra flere vinkler. Opgaven er hovedsageligt teoretisk og beskrivende, men gennem det empiriske materiale håber vi, at kunne få svar på vores hypotese, at en lederuddannelse fra Forsvaret giver værdi, hvis en soldat ønsker at få en karriere i det civile erhvervsliv. Det teoretiske materiale skal danne baggrund for forståelsen af Forsvaret, dets uddannelse og opfattelse af kompetencer og ledelse. Der vil være fokus på de kompetencer, erfaringer og viden som soldaterne kan tage med sig, når de forlader Forsvaret, for at flytte til det civile erhvervsliv. Opgavens vinkel ligger hovedsageligt hos Forsvaret, men gennem en analyse af Kim Kristensen, Årets Erhvervsleder 2009, håber vi at komme med en anden tilgang til problemstillingen. 1.4 Afgrænsning Denne opgave vil udelukkende beskæftige sig med Hærens Operative Kommando. Vi har altså dermed afgrænset os fra Søværnet og Flyvevåbnet, da disse er svært tilgængelige rent fysisk, og det antages at de adspurgte vil kunne give samme information, hvad enten de er i Søværnet, Flyvevåbnet eller Hæren. Fokus vil være omkring lederuddannelsen inden for Forsvaret og ikke andre lederuddannelser, da berøringsfladen ellers bliver for stor og vores opgave for perifer. Begreber som kompetence og ledelse vil blive behandlet dybdegående, men dette vil blive gjort set i sammenhæng med Forsvaret og hovedsageligt fra deres udgangspunkt. Vi ser bort fra motivation, rekruttering og andre områder, som kan have med ledelse at gøre, og ser udelukkende på lederens rolle og kompetencer. 5

9 Det civile erhvervsliv er i denne opgave udelukkende det private erhvervsliv, og vi afgrænser os derfor væk fra det offentlige. Forsvaret er en del af det offentlige, og det er derfor mindre interessant at se på et medarbejderskift fra en offentlig instans til en anden. 1.5 Metodeovervejelser Opgaven er hovedsageligt bygget op omkring materiale rekvireret gennem Forsvaret, tilgængelige bøger og relevante artikler fra internettet. Opgaven tager udgangspunkt i et multiple casestudie (Andersen, 2002), hvor formålet er at analysere os frem til, hvilke værdier Forsvarets ledelseskompetencer kan give soldater, som senere ønsker at skabe sig en karriere i det civile erhvervsliv. Vores mål med opgaven er ikke at finde frem til nye løsninger for Forsvaret, men er en undren over hvorvidt Forsvarets ledelsesuddannelse kan være med til at skabe den gode leder. Den anvendte teori er udvalgt for at give den fornødne baggrundsviden til at forstå, hvordan Forsvarets ledelsesuddannelse er opbygget, og hvilke kompetencer den giver. Vi er opmærksomme på, at meget af vores materiale stammer fra Forsvaret selv, og at opgaven derfor kan frygtes at blive ensidig og for subjektiv. Derfor har vi som en ekstra dimension til vores undersøgelse, valgt at foretage to yderligere mailinterviews med en premierløjtnant og en kommende oversergent, samt at interviewe en HRpartner fra Dansk Supermarked. Dette er gjort for at give et mere nuanceret billede af undersøgelsesspørgsmålet. Ydermere vil afsnittet om Kim Kristensen understøtte vores hypotese om, hvorfor Forsvarets ledelseskompetencer kan give positiv værdi i en civil karriere. 1.6 Forudsætninger, definitioner og begreber Reserveofficersuddannelsen er målrettet praktisk ledelse og uddannelse af soldater på basisuddannelserne indenfor Forsvaret. Det kan være med henblik på at få en funktion som leder, instruktør, faglærer, skydeleder eller uddannelsestilrettelægger, at man tager denne uddannelse. Efter endt uddannelse er der mulighed for at blive tilknyttet Forsvaret som officer, og muligheden for, efter eget behov, at fungere som officer i Forsvaret sideløbende med uddannelse eller job. 6

10 Uddannelsesforløbet er delt op i to lige store dele uddannelse og praktisk tjeneste. De første syv måneder er en værnepligt- og sergentuddannelse, som afsluttes med en måneds praktikperiode. Her lærer reserveofficererne de grundlæggende militære færdigheder suppleret med fag som ledelse, uddannelseslære og idræt. Herefter kommer en funktionsuddannelsesperiode på 4 måneder, hvor man trænes som delingsfører og instruktør. De efterfølgende 11 måneder er dels praktikperiode, hvor reserveofficeren fungerer som delingsfører og afprøver og videreudvikler de erhvervede færdigheder. Endelig får man en to måneders føringsuddannelse, der gør én i stand til selvstændigt at virke som delingsfører eller instruktør i en enhed efterfølgende. Der bliver optaget 30 reserveofficerer ved hver uddannelsesstart, og udvælgelsen foregår gennem en række test og samtaler med forskellige fagpersoner ( dk). Definitioner og begreber vil forekomme i teksten, hvor de findes passende. Dette er gjort for at få den rette forståelse når det er relevant. 2. Introduktion til Forsvaret Det danske Forsvars opgave er at bidrage til at fremme fred og sikkerhed. Forsvaret er et vigtigt sikkerhedspolitisk værktøj, som skal bistå Regeringen og Folketinget. Det er Forsvarets opgave at beskytte de danske værdier som samfundet bygger på, og dette sker på mange fronter - både nationalt og internationalt. Formålet med Forsvaret er:»»»»»» at forebygge konflikter og krig, at sikre Danmarks suverænitet og landets fortsatte eksistens og integritet, samt at fremme en fredelig udvikling i verden med respekt for menneskerettighederne Forsvarets hovedopgaver spænder bredt lige fra deltagelse i internationale operationer overalt i verden, som for eksempel krigen i Afghanistan, og til at sikre dansk territorium. På dansk jord hjælper Forsvaret også med at løse en lang række civile opgaver som blandt andet gælder farvands- og miljøovervågning, forureningsbekæmpelse, fiskeriinspektion, redningstjeneste, isbrydning og deltagelse i katastrofeberedskabet. 7

11 Forsvaret er delt op i tre værn; Hæren, Søværnet og Flyvevåbnet. Hæren står for at uddanne personel, der skal indsættes i nationale og internationale operationer, for at hjælpe i krig og med konfliktløsning. Søværnet har til opgave at værne i og omkring de danske farvande, og hjælpe med farvandsovervågning, eftersøgnings- og redningstjeneste samt miljøovervåge og bekæmpe forurening. Opgaverne er ikke alene Søværnets, men foregår i samarbejde med politiet, Søfartsstyrelsen, Beredskabsstyrelsen mv. Værnet deltager også i internationale operationer, hvor det i samarbejde med NATO hjælper til i mange forskelligartede opgaver fra humanitære operationer til direkte kamphandlinger. Flyvevåbnets øverste ledelse er Flyvertaktisk Kommando (FTK), og er den øverste operative myndighed i Flyvevåbnet. FTK har ansvaret for luftforsvaret af Danmark og kontrollerer al militær flyvning i dansk luftrum. Flyvevåbnet deltager også i internationale operationer med blandt andet transportstøtte, overvågning og har flyveledere til at hjælpe i kontroltårn, eksempelvis i Kabuls lufthavn. Forsvarets mission er at kunne kæmpe og vinde, og på den måde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden, og et sikkert samfund i Danmark. Organisationens vision er at gøre det, de er rigtige gode til, være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling, og udvise ansvarlighed ( FKO/Om%20Forsvaret/Pages/default.aspx). 2.1 Forsvarets ledelsesgrundlag Forsvaret har fået et nyt ledelsesgrundlag. Et grundlag, der skal sikre grobund for god, moderne ledelse i Forsvaret, og sørge for at ledelse ude i felten og hjemme i dagligdagen sker med udgangspunkt i den mest effektive virksomhedsdrift for Forsvaret. I 1983 bestod ledelse i Forsvaret af ledelsesprincipper, der var delt op i 14 punkter, og tilsammen udgjorde det overordnede billede for god ledelse i Forsvaret. Hvis ikke Forsvaret skulle stå fast i det gamle image og billede af, at Forsvaret er kæft, trit og retning, skulle der ændringer til. Forsvaret har løbende arbejdet med udviklingen af ledelsesprincipperne, og i 2007 godkendte daværende Forsvarschef det nye ledelsesgrundlag, og ændringerne blev en realitet. Ændringerne kom på et tidspunkt, hvor Forsvaret var igennem en omfattende reorganisering som følge af Forsvarets ordning for , som er den politiske af- 8

12 tale om Forsvarets mål, opgaver, organisation og fremadrettede udvikling. ( Reorganiseringen skabte nye krav til måden at styre Forsvaret som virksomhed, og dermed også deres måde at udøve ledelse. Det var derfor kun mere aktuelt end på noget andet tidspunkt, at ændre i kravene til at kunne gennemføre ledelse, både som fører for en enhed ude i felten, men også virksomhedsledelsen hjemme på kontoret i dagligdagen. ( 2.2 Fra ledelsesdirektiv til ledelsesgrundlag Forsvarets ledelsesgrundlag tager udgangspunkt i tre dele, hvor første del er en beskrivelse af de overordnede vilkår for Forsvarets opgaveløsning, som stiller særlige krav til ledelse. Anden del omhandler grundlaget for ledelse gennem en ledelsesfilosofi, der tager højde for særlige krav til ledelse i Forsvaret, og sidste del viser Forsvarets ledelsesetik gennem en række kendetegn for god ledelse. I Forsvarets ledelsesgrundlag lægges der særlig vægt på, at kunne finde sammenhæng og mening imellem det man antager, det man vil, og det man gør, og på denne måde handle og udøve ud fra effektiv og etisk god ledelse. Ofte kommer dette synspunkt ikke af medarbejderne selv, men for at ledelse skal kunne lykkes succesfuldt er det vigtigt med et fælles, velovervejet og gennemskueligt kodeks som medarbejderne kan forholde sig til. Dette skal være tilpasset de konkrete ydre vilkår som er Forsvarets virkelighed. Ledelsesgrundlaget har stadig opgaven i centrum, men rent ledelsesmæssigt mener Forsvaret, at den bedste opgaveløsning kun opnås, hvis lederen formår at benytte sig af sine medarbejderes kompetencer. Lederen skal være bevidst om, hvem der besidder hvilke kompetencer, og sørge for at udnytte dette på bedste vis, for at træffe den bedst kvalificerede beslutning. Det er grundlaget for god og effektiv opgaveløsning i Forsvaret. Ledelsesfilosofien i Forsvaret betegnes også som det man antager. Da Forsvaret har både et militært såvel som et civilt virke, der er tæt knyttet sammen, skal vilkårene for ledelse udøves med hensyntagen til de vidt forskellige opgavetyper og medarbejderressourcer, som de to områder hver besidder. 9

13 Ledelsesetik er det man i Forsvaret vil gøre. Det overordnede ansvar ligger hos ledelsesudøveren, men enhver skal udvise en adfærd, hvor man yder sit bedste for at fremme god ledelse. Det er ledelsesudøverens opgave at benytte sig af medarbejdernes antagelser, viden og færdigheder til at skabe kompetente og målrettede medarbejdere. Ledelse udøves af enhver, der er i stand til at påvirke en gruppe og bidrager til opgaveløsningen. Derfor går ledelse ikke kun nedad i Forsvaret som organisation, men også opad og til siden. Det er vigtigt at ledelsesudøveren er åben overfor konstruktiv kritik og ideer fra alle sider og niveauer, for på den måde at fremme det nødvendige ledelsesinitiativ overalt i organisationen. Føring og chefvirke er to særlige udtryk for situationsbestemte former for ledelse, som knytter sig til operationer, og bidrager til forståelsen om militær risikoledelse. For den administrative del anvendes begrebet virksomhedsledelse, og fælles for de to, er antagelsen om, at ledelse handler om at skabe vilkår for god opgaveløsning, og at den foregår i et samspil mellem krav, interesser og behov. Der er specielt fire hovedkategorier af krav, der skal omgås ledelsesmæssigt for at fremme opgaveløsningen på kort og længere sigt. De fire krav er Forsvarets hovedkerne og relaterer sig til resultater, relationer, fornyelse og stabilitet. Om resultater siger Forsvaret, at ledelse skal sørge for god viljestyrke, energi og vedholdenhed med henblik på at opnå gode resultater. Ved relationer mener Forsvaret, at ledelse skal hjælpe til med, at håndtere og støtte menneskelige relationer internt, såvel som eksternt, og derved opnå gode livs- og arbejdsvilkår. Med fornyelse skal ledelse sørge for at tilpasse og forny organisationens praksis for at imødekomme forandringer og forventninger udefra. Stabilitet skal fastholde Forsvarets ledelse i en professionel, kontinuer og optimal struktur for, at bevare og nyttiggøre de erfaringer og den kvalitet, der allerede er i organisationen. Årsagen til at opgaveløsningen er så vigtig en del af Forsvarets ledelse, skyldes at løsningen af opgaver i sidste ende er Forsvarets overordnede mission. Mennesker former ledelse, og mennesker bliver formet af ledelse, og derfor er mennesker et vigtigt perspektiv for ledelse. Forsvarets medarbejdere er ikke bare den vigtigste brik i opgaveløsningen, men også dem der sikrer og har potentialet til at forbedre opgaveløsning. Den måde mennesker fungerer på formes i relation til forskellige situationer. Både i 10

14 forhold til sociale relationer, personlig oplevelse af sammenhæng og stabilitet, og krav om gode resultater og omstillingsevne. En forudsætning for god opgaveløsning, og for at kunne tilgodese såvel den enkelte medarbejders arbejdsbetingelser som Forsvarets forskellige behov, er afbalanceret og helhedsorienteret ledelse. Nogle situationer eller særlige omstændigheder vil til tider gøre, at der kræves særlig opmærksomhed til ét af de fire hovedkrav mere end de andre, men derfor skal ledelsesudøveren altid have alle fire områder for øje. Hvis ikke ledelsesudøverne er i stand til at balancere de fire begreber kan det betyde, at et krav får alt for stor betydning og et andet helt bliver overset eller glemt. Ved at balancere alle fire ledelsesfunktioner skabes der et bedre og mere konstruktivt arbejdsmiljø, hvor uhensigtsmæssige konflikter undgås, og hvor manglende omstillingsevne eller kvalitet i opgaveløsningen ikke opstår. 2.3 De ni kendetegn for god ledelse Det centrale element i Forsvarets ledelsesgrundlag, efter Forsvarets ordning , er nu ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret. Kendetegnene støtter den situationsbestemte og afbalancerede ledelse, der hersker i Forsvaret, hvor man ofte bliver nødt til at tage kontrærere hensyn. Figur 1 Forsvarets Ledelsesetik (Internt undervisningsmateriale) 11

15 Som tidligere nævnt er relationer, fornyelse, resultater og stabilitet hovedkernen for at fremme god opgaveløsning. Derfor er de også placeret som centrale dele i Forsvarets ledelsesetik. Styrke er en anden central del i opgaveløsningen, og defineres ved integrationen af alle de øvrige kendetegn. Man kan se det på den måde, at styrke opnås når ledelse udøves på den måde, og i den ånd, som de otte andre kendetegn tilsammen beskriver. Dernæst går man ind i selve hjulet af modellen, hvor de otte andre kendetegn for god ledelse har relation til enten de fire hovedkategorier eller de dele af opgaveløsningen, der retter sig mod henholdsvis udvikling og drift. Mod skal for eksempel ses i sammenhæng med fornyelse. Mod handler om at udvise risikovillighed ved at gøre op med nulfejlskulturer, og i stedet tænke nyt og lære af sine fejl. Ofte er ledelse i Forsvaret afhængigt af den konkrete situation man som leder står i, hvor omgivelser og handlingsgrundlag er ude af harmoni, og dette stiller krav til lederen om beslutsom handling. Modig ledelse er når man er åben over for nye løsninger og der er opbakning til at tage nye initiativer og tolerance overfor at fejl kan ske. Resultaterne skal skabes, ikke for enhver pris, men ved at udnytte medarbejdernes ressourcer konstruktivt. Derfor er et andet vigtigt aspekt handlekraft for at kunne igangsætte og fastholde tempo ved at træffe de nødvendige beslutninger, korrigere undervejs og holde målet for øje. Stabilitet går i spænd med troværdighed i Forsvarets ledelsesetik, og handler om, at man som person udviser det gode eksempel. Ligeledes er det yderst vigtigt, at udvise synlig ledelse i handling og tale, og ledelsesudøveren informerer om baggrunden for den trufne beslutning. Således kan man fortsætte med en beskrivelse af alle ni kendetegn, men de sidste fem vil kun blive kort opridset. Fællesskab går i spænd med relationer, og handler om at kunne skabe en organisation, der kan fungere som én organisme og inddrage medarbejderne i beslutningsprocesserne, så der skabes dialog på tværs af hierarkier. Fremsyn skal sørge for at Forsvarets vision bliver til klare mål, som skaber forståelse for ambitioner og forventninger til Forsvarets fremtidige resultater. Indblik handler om at få en balance mellem organisatorisk struktur og den enkelte medarbejder. Udvikling er at få skabt en balance mellem kontinuerlig udvikling af krav til den fornyelse Forsvaret står overfor, men også udviklingen af personlige 12

16 kompetencer. Det bidrager positivt til udviklingen af medarbejdernes at de gennem læring og refleksion, selv kan se nye løsninger og handlemuligheder i opgaveløsningen. (Internt undervisningsmateriale) 2.4 Kritik af Forsvarets ledelsesgrundlag Forsvarets ledelsesgrundlag er et skridt mod at få organisationen til at skabe større sammenhængskraft, og mere frihed til at praktisere etisk og effektiv ledelse. Det er et forsøg på at få de kompetencer, der i praksis bruges på den administrative og den operative del, til at gå under et, og nærmest lave et fælles ledelsessprog. Det er ikke et forsøg på at lave en ny ledelsesstrategi, men mere at synliggøre den viden, der allerede er i daglig praksis, men som hidtil har været tavs og usynlig viden i organisationen. Med ledelsesgrundlaget er det gjort muligt at sætte begreber på den tavse viden. Ledelsesgrundlaget skal gerne vise, at ledelsesudøveren ikke alene kan træffe beslutninger, der bygger på regler og love, men at den trufne beslutning også afhænger af den kontekst, man som leder står i, og sin egen sunde fornuft. Dette hele tiden med øje for den effektive og etiske dømmekraft. Grundlaget skal endvidere vise at Forsvaret er gået fra centralistisk styring til mere decentraliseret ledelse, hvilket gør at det er op til den eller de lokale beslutningstagere om, at definere god ledelse i praksis. Det viser, hvad Forsvaret antager om god ledelse, og de kendetegn for god ledelse, som Forsvaret vil fremme, og den viser normer som opstilles for god ledelsesadfærd i Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS), hvilket behandles senere i opgaven. ( andre%20publikationer/documents/militær%20etik%20og%20ledelse%20i%20praksis.pdf) Forsvarets ledelsesgrundlag lyder meget gennemtænkt og professionelt udformet. Det er bindemidlet for den overordnede etiske og effektive ledelse i Forsvaret. Det skal dog også påpeges, at grundlaget er kreeret ud fra mange faglige ord, som får det til at lyde og virke professionelt, men man skal have for øje, at det er soldater og medarbejderne på det administrative område, der skal tolke og bruge grundlaget i det daglige. Det handler om at tale i det sprog og på det niveau, som de personer man skal ramme, taler og forstår. Derfor kan det virke som om den del af grundlaget hal- 13

17 ter. Det er en mindre detalje, da det er antaget at medarbejderne forstår grundlaget alligevel. Spørgsmålet er bare, som det ofte er med alle strategiske planer og visioner, om det lykkedes Forsvaret at få implementeret ledelsesgrundlaget ind i dagligdagen, og udadtil får ændret deres image, så det kan tiltrække flere mennesker til at tage en uddannelse hos Forsvaret. For at sikre Forsvarets fremtid og blive ved med at tiltrække mennesker til lederuddannelserne, har der været et stort behov for det nye ledelsesgrundlag. Forsvaret har de seneste år været meget aktive på PR-fronten og haft talrige reklamer på tv og i aviser, for at trække flere unge til. Dette er gjort for at vise, at det ikke længere er kæft, trit og retning, men også kammeratskab, oplevelser og en hverdag fyldt med indhold og action. Det store personelfrafald i blandt andet 2008, viser også at Forsvaret har haft stort behov for at ændre i ledelsesstilen. I en artikel fra 2009, hvor ledelsesgrundlaget endnu var under implementering, deltog 500 medarbejdere fra Forsvaret i en undersøgelse, der skulle forsøge at kortlægge den store menneskevandring fra Forsvaret. Alene i 2008 forlod medarbejdere Forsvaret, hvilket har betydet en mangel på 350 officerer. Yderligere har det også gjort det besværligt for Forsvaret at skabe og finde nye ledere, da Forsvaret rekrutterer internt og derved ikke har haft personer til at udfylde lederstillingerne. Det har ført til meget pressede og stressede officerer, som har været nødsaget til udføre arbejde for tre personer i stedet for én, og det har ført til, at der ikke har været tid til at være den gode leder, og dårlig ledelse truer Forsvarets fremtid, i følge artiklen. Problemet er nemlig, at sergenter og konstabler opfatter de pressede officerer, som værende arrogante og dårlige rollemodeller. De lever stadig efter den gamle kæft, trit- og retning kultur og en kommandokultur som nutidens medarbejdere i Forsvaret har meget svært ved at rumme ( Der tegner sig derfor et billede af, at det for Forsvarets fremtid er yderst vigtigt at dette nye ledelsesgrundlag har vundet indpas og er blevet mere moderne og nutidigt. Det fremhæver, at der nu lægges meget vægt på dialog og anerkendelse, og knap så meget styring, og er derfor mere tilpasset de kommende generationer, der skal være en del af Forsvarets fremtid. 14

18 2.5 Forsvarets ledelsesteori Forsvaret er på mange måder moderen til mange ledelsesteorier, og specielt Hæren har været den eneste egentlige lederskole i Danmark. Derfor har den form for ledelse, man har brugt i Forsvaret, haft indflydelse på resten af samfundet, og det gælder lige såvel den private som den offentlige sektor. Så hvis man ønsker at komme tættere på dansk ledelse må Forsvaret anses for at være en væsentlig kilde. To begin with, we do not in the Army talk of mangement but of leadership (Field Marshal Slim, Brooks, 2006). Field Marshal Slim skriver også at managereren, med dem som han manager, er et meget nyere koncept end lederen og de mænd som følger ham. Han fremhæver det som en af de ældste menneskelige relationer (Brooks, 2006). Forsvaret uddanner ledere under navnet fører. Det er fordi de skal være ledere og ikke managere. De skal være i stand til at få et folk til at følge dem. Derfor er det betydningsfuldt at deres ledere er bekendte med ledelsesteori og forskellige ledelsesstile. Specielt situationsbestemt ledelse er brugt i Forsvaret fordi deres forhold hele tiden ændrer sig. Forsvaret benytter sig af forskellige ledelsesteorier i deres undervisning, og specielt McGregors X & Y teori er signifikant, og derfor vil vi behandle teorien her i opgaven. En anden væsentlig situationsteori at se på når man taler ledelse i Forsvaret, er Hersey og Blanchard, og ikke mindst House s path-goal teori. Disse vil blive analyseret i sammenhold med Forsvarets ledelsesmetoder McGregors X & Y teori McGregors X & Y teori er en ledelsesteori, som først og fremmest bygger på to modsatrettede menneskesyn og deres indflydelse på valg af lederstil. McGregor har opstillet to yderpunkter eller kontraster om man vil. De er benævnet X og Y og fortæller om de to modsætningsfyldte teorier om den menneskelige adfærd. Alle ledere har bevidst eller ubevidst nogle grundlæggende antagelser om den menneskelige natur, og disse påvirker dem til at de i deres lederjob typisk anlægger en lederstil frem for en anden. Teorien skal ikke ses som en ledelsesstrategi som sådan, men handler mere om præferencer. Mennesket er generelt født doven, egoistisk, uden ambitioner eller selvdisciplin og har ikke nogle ønsker om ansvar. Det er ikke tilhænger af forandringer og er sandsynlig- 15

19 vis en modspiller i det organisatoriske arbejde. Sådan ser X lederen sine medarbejdere og han vil almindeligvis vælge en autoritær ledelsesstil, hvor han vil motivere medarbejderne med pisk eller gulerod. Her kan der igen skelnes mellem en hård og blød teori X. Den hårde teori X vil være baseret på kontrol, magt, trusler, mikro-ledelse, eller måske direkte straffeforanstaltninger. En hård X leder vil mene at tillid er godt, men kontrol er bedre. Den form for lederstil medfører gerne modstand og fjendtlighed fra de ansatte. Det resulterer ofte i lav produktivitet og i det hele taget et meget dårligt arbejdsmiljø. Den bløde teori X leder er mere eftergivende, som med alle midler vil undgå konflikter og tilfredsstille alles behov. Ledelsesformen vil på overfladen udstråle harmoni, men under overfladen medfører den apati, ligegyldighed og forsøget på at yde så lidt som muligt. Teori Y leder ser derimod sine medarbejdere som nogle der kan lide at arbejde, er vækst- og udviklingsorienterede, ikke nødvendigvis uansvarlige og kan identificere sig med de organisatoriske mål. Derfor vil teori Y lederen give sine medarbejdere udfordringer, ansvar og mulighed for personlig udvikling, hvilket forudsætter selvledelse. Hvor Teori X ledelsesformen kan betegnes som ledelse gennem medarbejderne, er teori Y ledelsesformen sammen med medarbejderne (Brooks, 2009). Gennem vores undersøgelser ses det at Forsvaret tidligere har haft et hårdt X leder menneskesyn, som kommer til udtryk i deres kæft, trit og retning attitude. Senere med det nye ledelsesgrundlag har Forsvaret bevæget sig mere over mod et Y leder menneskesyn, og arbejder på at udvikle deres medarbejdere og træne dem i selvledelse Kritik af McGregors X & Y teori McGregors teori synes umiddelbart at være lavet lidt efter et sort/hvidt skema. Den er meget kontrastfyldt, og et realistisk og operationelt billede af lederens menneskesyn kan ikke helt indrammes af teorien. Teorien er også mere et begreb inden for situationsbestemt ledelse, og skal som sådan ikke ses som en enkeltstående teori. Lederens antagelser af sine medmennesker øver en væsentlig indflydelse på måden at lede på. Derfor er en større bevidsthed om egne fordomme og tilbøjeligheder et før- 16

20 ste, kritisk step i retning af at kunne stille konstruktive spørgsmål ved eventuelle destruktive antagelser og forestillinger. Desuden er McGregors X-Y teori aldrig undersøgt i praksis. Når den alligevel findes interessant af så mange, skyldes det, at vi kan genkende mange almindelige menneskelige træk i teorien House s Path-goal teori Path-goal teorien er tæt forbundet med forventningsteorien, som udtrykker at den organisatoriske adfærd er resultatet af et valg mellem forskellige handlemuligheder med forskellig værdier for den der vælger. Det rationelle menneske vil altid vælge den handling, der giver den største forventede personlige værdi. Path-goal teorien er en teori om, hvordan og under hvilke forudsætninger lederen kan styrke motivationen ved at klarlægge, hvordan man lettest når til det ønskede mål. For lederen handler det om at afklare utydelig information, samt fjerne usikkerhedsmomenter og organisatoriske barrierer. Omfanget og karakteren af hjælp og indgriben er nøje forbundet med lederens valg af lederstil, og hele teorisættet er tæt forbundet med teorien om situationsbestemt ledelse. Teorien hævder, at ledere bliver nødt til at engagere sig i forskellige former for ledelsesadfærd afhængig af arten og kravene fra en bestemt situation. Det er lederens opgave at hjælpe medarbejderen til at nå mål og give retningsvejledning og støtte. Det er nødvendigt for at sikre, at deres mål er forenelige med organisationens og dermed lederens mål. House opstillede fire forskellige velegnede ledelsesstile: 1. Directive style, hvor lederen må kommunikere forventninger, planlægge, udstikke retningslinjer for hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres og bevare præstationsstandarder. Directive style er situationer, hvor lederen lader sine medarbejdere vide, hvad der forventes af dem og fortæller dem, hvordan de udfører deres opgaver. 2. Supportive style, hvor lederen må udtrykke omsorg for medarbejderne, være venlig og tilgængelig og sørger for at skabe et godt klima som støtter dem. Den støttende leder adfærd er rettet mod opfyldelsen af underordnede behov og præferencer. Lederen viser bekymring for sine medarbejdere. Denne opførsel er der særligt behov i situationer, hvor opgaver eller relationer er psykisk eller fysisk belastede. 17

21 3. Participative style, hvor lederen må dele beslutnings-autoritet med medarbejderne, seriøst overveje deres ideer og input når der skal træffes beslutninger. Den participative lederadfærd indebærer at lederen lytter til sine medarbejdere, og beder om deres forslag, inden han træffer en beslutning. Denne adfærd er mest set, når de underordnede er meget personligt involveret i deres arbejde. 4. Achievement-oriented style, hvor lederen må sætte udfordrende mål for medarbejderne, forvente høj præstation og udvise høj tillid til medarbejderne. Her sætter lederen udfordrende mål for tilhængere, forventer at de præsterer på deres højeste niveau, og viser tillid til deres evne til at opfylde denne forventning. Path-goal teorien antager at ledere er fleksible og at de kan ændre deres stil alt efter situationen. Lederen skal tilpasse sig situationen. Fiedler, en anden teoretiker, der har et modsat ledersyn, mener at lederen skal skiftes ud, hvis denne ikke passer i situationen. Sådan tænker House ikke, han mener at lederen skal ændre sin lederstil, så den passer til situationen. Effektive ledere tydeliggør vejen for at hjælpe deres medarbejdere med at nå målene, og gøre vejen lettere ved at reducere vejspærringer og faldgruber. Forskningen viser, at medarbejdernes præstationer og tilfredshed er positivt påvirket, når lederen kompenserer for de mangler, der er i enten den ansattes eller arbejdspladsens indstilling. I modsætning til Fiedlers meget faste model, er path goal med sine fire ledelsesstile flydende, og siger at lederen kan vedtage hver af de fire stile afhængigt af situationen (Brooks, 2006) Kritik af House s Path-goal teori I og med at teorien er meget flydende kan den være svær at anvende. Den stiller store krav til lederen om forståelse af både hans medarbejdere, men også til ham selv som leder. Det er en meget kompliceret teori, da den indeholder mange parametre og kræver analyse af disse parametre til effektivt at vælge ledelsesstil. Det er udfordrende for lederen at vurdere og analysere forskellige komponenter i teorien i virkelige organisatoriske situationer. Den er også kritiseret for at placere en stor del af ansvaret på lederen og mindre på de 18

22 undergivne, hvorfor det kan gøre de undergivne mere afhængige af ledelse og hæmmer deres uafhængige vækst. Som med alle andre teorier er den ikke fuldt dækkende for virkeligheden. Desuden viser teorien ikke fuldstændigt de nuancer, der kan være i den menneskelige adfærd og relationer, og virkeligheden i organisationerne skifter hurtigere end teorierne kan følge med (Brooks, 2006) Hersey & Blanchard s situationsbestemt ledelsesteori Hersey og Blanchard afviste ideen om, at der findes en ideel ledelsesstil, idet forskning viste at produktive og tilfredse grupper findes under stort set alle former for ledelsesadfærd. Deres grundlæggende påstand er, at jo mere lederen tilpasser sin stil til at imødekomme den aktuelle situation og deres medarbejderes behov, desto mere effektive vil de være til at nå såvel personlige såvel som organisationens mål. Definition på en effektiv ledelsesadfærd, ifølge dem, er en adfærd der er passende i en given situation, inden for et givent miljø. Dertil siger de at, om en lederstil er effektiv eller ej, afhænger af de ansattes modenhed (engagement og kompetencer). Modenhed defineres med henvisning til en specifik opgave, som et individ eller gruppe står overfor. Modenheden henviser altså derfor både til en jobmodenhed, altså evnen og den tekniske viden til at udføre arbejdet, samt en psykologisk modenhed, som er følelsen af selvsikkerhed og selvrespekt, som gør det muligt at sætte sig høje mål og påtage sig ansvar. Generelt kan det derfor siges, at jo større modenhed, jo større behov er der for en medarbejderorienteret lederstil. I starten vil der være mest fokus på opgaven og efterhånden vil fokus udvides til at omfatte medarbejderen, for til sidst at slippe fokus, som medarbejderen vokser med opgaven. Nogle medarbejdere er selvkørende, andre medarbejdere er først lige begyndt på det nye job, og andre igen har ikke helt den tilstrækkelige rutine og selvtillid for at bestride jobbet. Det stiller blandt andet krav til lederen om at kunne håndtere hver enkelt medarbejder forskelligt, nemlig i forhold til den enkeltes behov for at blive ledet. Situationsbestemt ledelse omfatter en model og en række værktøjer, der sætter lederen i stand til at håndtere medarbejderne individuelt og omtaler fire lederstile. De fire lederstile går ud på, at ansatte kan passes ind i fire kasser efter deres niveau og engagement. Ingen af kasserne har mere værdi end andre, men lederne skaber de bedste resultater hos medarbejderne når lederstilen er tilpasset medarbejdernes niveau af kompetence og engagement. 19

23 Den grundlæggende teori kan formuleres som følgende: Hvis modenheden er lav bør lederen have en høj fokus på opgaven og lidt indenfor medarbejderadfærd for at hjælpe gruppen til at opnå en vis succes og til at begynde at lære. Efterhånden som modenhedsniveauet øges hos medarbejderne, bør lederen begynde at reducere opgaveadfærd og forøge medarbejderadfærd, således gruppen hjælpes ad til at opnå vækst gennem sin egen kompetence. Når så modenhedsniveauet efterfølgende fortsætter med at stige, bør lederen både reducere opgave- og medarbejderadfærd, fordi gruppen er ved at udvikle selvsikkerhed og evnen til at arbejde på egen hånd. Lederen bør fortsætte med at reducere efterhånden som gruppen opnår modenhed og han kan begynde at uddelegere opgaver til gruppen og forvente at de bliver løst. Det er væsentligt at lederen altid tilpasser ledelsesstilen til medarbejdernes modenhedsniveau (Brooks, 2006) Kritik af Hersey & Blanchard s situationsbestemt ledelses teori Teorien er ligesom path-goal teorien meget nuanceret og derfor svær at anvende i praksis. Det er også en teori som stiller store krav til lederens personlige evner. Teorien er meget opgave- og medarbejderfokuseret og undlader at skelne mellem støtte til en person og støtte til en specifik situation. Det ville være det samme, hvis man som forælder har høj diskretion og lav støtte til umotiverede børn, som ikke har lært at gebærde sig, indtil de vokser op og formes. Teorien forenkler valgmulighederne, lederne og de mange forskellige situationer, som lederen står overfor. Teorien synes at skulle gøre lederens liv mindre forvirrende og mere forståeligt, men det virker kun så længe lederen formår at anvende teorien i mange forskellige situationer og ikke bare følger den som skrevet. Dog fremhæver Hersey og Blanchard selv at der ikke findes én fuldstændig passende teori, så de må antages at være klar over mangler ved deres egen teori også. 2.6 Delkonklusion på Forsvarets ledelsesteori Der er flere væsentlige elementer i ledelsesteorierne, der har relevans i forhold til vores problemstilling om Forsvarets ledelseskompetencer giver værdi til de soldater, som ønsker en karriere i det civile erhvervsliv. 20

24 Forsvaret underviser selv i McGregors X og Y teori og Hersey og Blanchards situationsledelse når deres ledere uddannes. McGregor taler om at være en bestemt leder, at have et bestemt menneskesyn som leder. Det er ikke noget som bør anlægges, men mere en viden som bør erhverves for at være bevidst om, hvordan ens menneskesyn som leder, kan påvirke ens ansatte. Et positivt menneskesyn afføder, alt andet lige, en mere positiv medarbejder og et meget positivt arbejdsmiljø. Det er vigtigt for Forsvaret at have mentalt stærke ansatte, da de ofte arbejder under pres og her vil et y-menneskesyn være med til at fremme den positive atmosfære. Det er muligt, som leder, at påvirke stemningen i den gruppe ansatte man arbejder med, ved blot at ændre sig selv (Stadil, 2009). Hersey og Blanchard afviser ideen om at der findes en ideel ledelsesstil og er fortalere for situationsbestemt ledelse. Det er i høj grad noget Forsvaret benytter sig af. Hver eneste situation deres ledere står i, kræver en bestemt form for leder. Teorien understøtter, at man som leder ser på, hvor medarbejderne er i deres modenhed i forhold til opgaven, og justerer sin ledelse derefter. Det kræver menneskekendskab, noget som Forsvarets ledelsesuddannelse også lægger vægt på at man tilegner sig som leder. House s path-goal teori bruger fire ledelsesmodeller, ligesom Hersey og Blanchard og opfordrer også til situationsledelse. Forskellige situationer kræver noget forskelligt af lederen, og det er hans opgave at aflæse dette og benytte den rigtige. Ingen af teorierne er statiske, men er meget dynamiske og situationsbestemte. De stiller et større krav til lederen og hans evne til at forstå sine medarbejdere. Menneskers forskellighed er større end deres ligheder, og de reagerer forskelligt i forskellige situationer. Derfor kan man netop ikke sige, at der findes én korrekt ledelsesteori som giver den perfekte leder. De forskellige teorier bør heller ikke ses som gensidigt udelukkende alternativer, men i stedet som komplementære teorier som til sammen kan hjælpe lederen til at blive det bedste han kan blive som leder. 3. Forsvarets uddannelses- og bedømmelsessystem Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (herefter forkortet til FMLP) ved Forsvarsakademiet har udviklet et nyt bedømmelses- og udviklingssystem til Forsvaret kaldet FOKUS. Systemet er udarbejdet i tæt samarbejde med Forsvarskommando- 21

25 en, Forsvarets Personeltjeneste, kommandomyndigheder, personelorganisationer og ikke mindst Forsvarets medarbejdere. 3.1 Udviklingen af FOKUS Det var i 2000 at FMLP foretog en evaluering af det nuværende udviklings- og bedømmelsessystem, kaldet FORPUBS (FORsvarets PersonelUdviklings- og BedømmelsesSystem). Evalueringen viste blandt andet, at bedømmelse havde overskygget udviklingen, og at FORBUPS derved fremstod mere som en karakterbog end som et system, der skulle bidrage til kompetenceudvikling. For at Forsvaret bedre kan løse sine opgaver og samtidig sikre sig, at deres medarbejderes behov og ønsker om faglig og personlig udvikling bliver opfyldt, er det vigtigt, at Forsvaret udvikler sine medarbejdere, ligeså meget som de bedømmer dem. Det giver dem en mulighed for at fastholde deres værdi på arbejdsmarkedet. Forsvaret arbejder dermed også på, at deres uddannelser i større omfang bliver anerkendt i det civile uddannelsessystem og i erhvervslivet. I forhold til tidligere hvor FORPUBS kun gjaldt udvalgte grupper af Forsvaret, skal FOKUS omfatte alle fastansatte medarbejdere i Forsvaret. Derfor blev så mange medarbejdergrupper som muligt inddraget i udviklingen af FOKUS for derved at sikre, at slutresultatet blev et produkt, der er relevant for alle og med bred accept i Forsvaret (Orientering om FOKUS ). FOKUS blev Forsvarets filosofi om en række kompetencer, som en leder skal kunne måles på. FORPUBS var tidligere inddelt efter 10% udvikling og 90% bedømmelse og gav ikke meget plads til personlig eller faglig udvikling. Ligeledes målte FORPUBS på egenskaber og kvalifikationer, hvilket var en mere autodidakt måde at beskæftige sig med lærdom og en systematisk metode at gribe det an på, hvilket gjorde, at udviklingen var bundet i kurser og uddannelser. Med FOKUS har Forsvaret lagt stilen om og fokuserer nu på 50% bedømmelse og 50% udvikling. Kompetencemålingen gælder alt personel og retter sig mere mod kompetencer end kvalifikationer. Opbygningen er stadig systematisk, men den er nu også strategisk. Det er den nærmeste overordnede, som skal stå for bedømmelserne, hvor flere informationer end tidligere er tilgængelige. Frem for den autodidakte metode er der nu uddannelse og indbyggede hjælpemidler, der giver medarbejderne en række værktøjer for videre udvikling. Formålet med FOKUS er at understøtte kompetenceudviklingen dels for at: 22

26 Medarbejderens værdi øges i Forsvaret og på arbejdsmarkedet Forsvaret får udviklet de kompetencer og kvalifikationer, der er nødvendige for fremtidens opgaveløsning (Forsvarsakademiet, internt undervisningsmateriale). Således står der i internt undervisningsmateriale om FOKUS, som netop lægger vægt på at give soldaterne fremtidige egenskaber, som ikke blot gør dem til gode ledere i Forsvaret, men som gør dem til gode ledere generelt. Der er nogle definitioner som dækker over fire hovedområder: erfaringer, kompetencer, kompetenceudvikling og kvalifikation. Meningen er, at erfaringerne fører en til kompetencerne, og at man derfra kan videreudvikle sig (kompetenceudvikling) for til sidst at få nogle dokumenterede erfaringer, som kan bruges herefter (kvalifikationer). Disse vil blive uddybet senere, hvor en begrebsafklaring også vil følge. Figur 2 (Orientering om FOKUS ) Figuren illustrerer de 17 udvalgte kompetencer, som tilsammen dækker Forsvarets behov inden for både mennesker, fornyelse, resultater og stabilitet. Med denne figur, og ikke mindst tankegang, er det hensigten at styrke organisationen både udadtil og 23

27 indadtil, samtidig med at der skabes en passende balance mellem udvikling og drift (Orientering om FOKUS ). Der har altid været store faglige krav til Forsvarets personale, men med FOKUS bliver også den personlige udvikling vægtet højt. Det hele menneske er blevet accepteret, men faktisk også et krav til medarbejderne i Forsvaret. FOKUS stiller nogle gennemsigtige krav til medarbejderne, så det er klart hvad der stiles efter, og hvilke kompetencer som ønskes af en leder i Forsvaret. Meningen er at gøre målet med uddannelsen overskuelig for både undervisere og de kommende soldater. 3.2 De 17 kompetencer Til at starte med er der 10 fælles kompetencer som alle i Forsvaret skal lære, og som er det man kalder rygradslære, altså noget som altid skal ligge i bevidstheden. De resterende 7 er ledelseskompetencer og læres kun af dem, som tager en ledelsesuddannelse inden for Forsvaret. Opgaven vil være uddybende af de 7 ledelseskompetencer, da det er her værdien menes at blive skabt for de soldater, som senere ønsker en karriere i det civile erhvervsliv. De 10 første og fælles kompetencer vil ikke blive uddybet nærmere, da de er mindre relevante for opgavens undersøgelsesspørgsmål. De 7 ledelseskompetencer består af:»» Motivere andre»» Udvikling af andre»» Konflikthåndtering»» Planlægning»» Styring»» Beslutningstagning»» Fremtidsorientering For hvert af punkterne er der opstillet, hvad lederen skal kunne for at opfylde kravene til de forskellige kompetencer, og derefter nogle plus og minus indikatorer på hvordan disse opnås eller netop ikke opnås. Lad os eksempelvis tage udvikling af andre, som er en væsentlig del af det at være en 24

28 god leder. Som leder skal man stille realistiske og udfordrende opgaver. Lederen skal sikre individuelle udviklingsmuligheder ved at skabe rammer som opfordrer til udvikling. En leder skal sikre systematisk kompetenceudvikling på alle niveauer, og lade medarbejderen afprøve sine egne løsninger. En leder skal delegere under hensyntagen til andres viden/færdigheder og udviklingsbehov og virke som en sparringspartner, der kan give forslag til hvordan underordnede ledere kan udvikle andre. Når det så er fastslået, hvordan en leder skal være, bruges plusindikatorerne til at se hvordan kompetencerne opnås og om de er opnået. Plusindikatorer kan være, at lederen bidrager til, at menneskelige forskelligheder nyttiggøres i opgaveløsningen og til afdækning af enhedens kompetenceniveau. En plusindikator er også at lederen sikrer størst mulig grad af delegering og inddragelse i beslutningsprocesser. Minusindikatorerne viser, hvordan en leder ikke har opnået kompetence, eller hvordan han bevæger sig væk fra forståelse af kompetencen. Minusindikatorer kan være, at lederen over- eller underdelegerer. At han fastholder dygtige medarbejdere på et for lavt niveau og dermed forhindrer deres naturlige udvikling, eller at han prioriterer den umiddelbare opgaveløsning højere end den langsigtede udvikling (Internt undervisningsmateriale om FOKUS). Beskrivelsen af kompetencen sammen med indikatorerne giver lederen et klart billede af, hvordan han som leder kan være det korrekte forbillede for sine underordnede, hvordan han kan inspirere, opfordre og støtte udvikling og ydermere hvordan hans uhensigtsmæssige opførsel kan påvirke hans underordnede. Det hjælper hverken enheden eller den pågældende medarbejder, at en leder holder denne på et for lavt niveau, hvis han har viden og kompetencer til fungere på et højere niveau. En god leder bør heller ikke kun tænke på opgaven nu og her, da Forsvaret netop forsøger at sikre sig en langsigtet opgaveløsning. En god leder bør derimod se den store sammenhæng, tro på sine medarbejders evner og hele tiden søge at udvikle dennes kompetencer i det rigtige tempo. For at en leder behandler alle ens, må han behandle alle forskelligt og tage hensyn til deres individuelle behov, sådan at hver enkelt medarbejder får den bedste ramme at udvikle sig inden for. 25

29 På samme måde er de resterende 6 kompetencer gennemgået, og de skal tilsammen sikre, at en leder arbejder overens med Forsvarets mission og vision. Lederen skal være bevidst om de mål og delmål, Forsvaret har for hver enkelt deling og enhed. Det er af højeste væsentlighed, at lederen forstår at tage styringen, så han kan koordinere opgaveløsningen, så den fælles indsats bevarer retning og tempo. De underordnede må aldrig være i tvivl om formålet med en opgave, så de alle arbejder ud fra det samme værdigrundlag. Det at tage styringen handler om at leve op til det ansvar, som forventes af en leder. Derfor hænger styring i høj grad sammen med beslutningstagning, som sikrer, at lederen tager beslutninger som er i overensstemmelse med enhedens mål. En leder bør altid overveje de langsigtede konsekvenser af sine beslutninger og aldrig udskyde en forhastet beslutning. Som et led af udviklingsdelen skal lederen også indvie sine medarbejdere i beslutningerne, så han kan inddrage deres viden i beslutningen og delegere den til laveste mulige niveau. Lederen skal stole på sine medarbejderes evner og ikke tage del i alle beslutninger, hvis han kan undværes. For at alle beslutninger er langsigtede og velovervejede, er det vigtigt, at en leder planlægger forud for at skabe struktur og overblik i opgaveløsningen. Det er meget muligt, at Forsvaret har en mission, men det er lederens opgave at omsætte den til et mål, som enheden kan arbejde efter. Planen skal fremstå i en sådan form, at alle kan overtage og gennemføre den. Det nytter ikke noget, at det kun er den enkelte leder, som ved hvad der foregår, og det derfor kun er ham, som er i stand til at gennemføre en opgave. Han skal delagtiggøre de relevante medarbejdere i processen, igen for at motivere og udvikle. Ved at planlægge sikres også fremtidsorientering sådan, at lederen kan udvikle sin enhed over for fremtidens udfordringer. Lederen skal være åben overfor nye ideer både fra sine medarbejdere, men også for generelle strømninger i og uden for Forsvaret. Det er med til at skabe en nytænkende atmosfære, således at muligheden for at forudse potentielle problemer skabes. På den måde kan der skabes foranstaltninger og sikres en langsigtet opgaveløsning. Som en del af motivationen bør lederen belønne initiativ og nytænkning både i forhold til at handle forudseende, men igen også for at støtte medarbejdernes lyst til at udvikle sig konstant. At lede handler til dels om hele tiden at presse medarbejderen til nye udfordringer under trygge rammer, sådan at de udvikler sig og føler sig motiverede til at handle. Ved at få indsigt i sine medarbejderes behov og ønsker kan lederen nemmere inspirere andre til at nå et mål. Han skal opmuntre og skabe positive holdninger, således der 26

30 skabes en accept af vanskelige opgaver, og gennem anerkendelse give ros og dermed skabe et stærkt sammenhold i enheden, som giver et stærkt ønske om at opnå fælles succes. I en organisation er det næsten umuligt at undgå konflikt, og som leder skal man være i stand til at formidle de forskellige interesser, så der kan skabes et kompromis mellem de forskellige synspunkter på en måde, som fremmer enhedens mål. Ledere skal være i stand til at se sin egen indflydelse på konflikten og give udtryk for uenighed på en konstruktiv måde. Der skal være mulighed og plads til at medarbejderne kan tage konflikter op, så der er et godt arbejdsmiljø. Interne konflikter kan være skadelige for opgaveløsning og kan i sidste ende koste menneskeliv i en skarp situation. Her kan der igen tales om at leve op til sit ansvar, for en leder må ikke vige tilbage fra at tage de konflikter, der måtte opstå, og han skal kunne vise overblik over de forskellige interesser samtidig med, at han forholder sig neutral i situationen. Disse 7 kompetencer er Forsvarets udtryk for, hvad der kræves af en leder, for at han lever op til de mål, som de ønsker han skal. Det er disse, som de måler på, og som der hele tiden stiles mod. 3.3 Hvad vil det sige at være kompetent? Som tidligere nævnt er FOKUS et kompetencebaseret system. At være kompetent eller at en handling er kompetent kan forstås forskelligt, og hvordan man vælger at gøre brug af begrebet påvirker den måde, hvorpå man bruger kompetenceudvikling. Her følger en begrebsafklaring og dybere definering af områderne indenfor Forsvaret. Kompetence i Forsvaret betyder: Erfaringer der omsættes til konkrete handlinger med henblik på at løse nuværende og fremtidige opgaver (Orientering om FOKUS ). For at forstå den definition er der flere nye begreber, som må forstås for at få den rette opfattelse: Erfaringer defineres her som teoretisk, praktisk og personligt erhvervet viden samt færdighed og holdning. Det er med andre ord alt, det vi ved (viden), det vi kan (færdigheder), og det vi vil (holdninger), hvad enten det er baseret på vores uddannelsesmæssige, vores arbejdsmæssige eller vores personlige baggrund. Dette ses klart i reference til ledelsesgrundlaget. Kvalifikationer, altså det vi kan, er når disse kompetencer er dokumenteret, som for 27

31 eksempel kørekort, udannelsesbevis osv. Kvalifikationer er ikke tilstrækkelige i sig selv, selvom de kan være nødvendige forudsætninger for at kunne besidde et job. Begrebet erfaring skal derfor rette fokus mod de udokumenterede erfaringer, som kan vise sig uvurderlige i det daglige arbejde. Erfaringerne i sig selv er ikke en kompetence og for at blive dette, skal de omsættes til konkrete handlinger i situationen. Ved konkrete handlinger menes observerbare handlinger. Kort sagt er erfaringer det vi har, og kompetencer det vi gør. Derfor skal en person vurderes ud fra, hvad han gør, og ikke hvordan man mener han er. Omsætningen af erfaringerne skal dog ikke kun forstås som om, de afhænger af den enkelte medarbejders handling, men også ud fra en vurdering af de vilkår, som medarbejderen arbejder under. At kunne omsætte sine erfaringer til konkrete handlinger er meget væsentligt, men de skal kunne omsættes med henblik på at løse nuværende og fremtidige opgaver. Dermed skal handlingerne understøtte enhedens mission og vision. FOKUS giver 17 personlige kompetencer, som beskriver konkrete forventninger og krav til handlinger, der kan observeres, og som alle er rettet mod opfyldelsen af Forsvarets mission og vision 1. Handlinger for løsning af opgaver bærer præg af, at den fremtidige opgaveløsning på sigt også er med i billedet. Med nuværende handlinger kan man ikke nødvendigvis løse opgaver, som måske ikke eksisterer endnu, men gennem de nuværende handlinger kan muligheden for forbedring af de fremtidige vilkår for opgaveløsning blive bedre (Orientering om FOKUS ). 3.4 Kompetenceudviklingsmetoder Udgangspunktet er, at medarbejderen udvikler sine kompetencer på arbejdspladsen, hvorved udviklingen foregår i en naturlig sammenhæng med hvor kompetencen skal bruges. Desuden er det mulig at gøre udviklingen mere målrettet mod opgaveløsning. Kompetenceudvikling kan foregå via arbejdsopgaverne som tildeling af nye opgaver, delegering af større indflydelse eller medbestemmelse i beslutningsprocessen, og åbent at arbejde med fejl i arbejdsprocessen, for derved at dele erfaring. Det kan også foregå gennem dialog og samtaler som en klassisk medarbejderudviklingssamtale, feedback fra medarbejdere til lederen, udviklingssamtaler i arbejdsgrup- 1 Forsvarets mission lyder Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark. Forsvarets vision er tredelt og er fokuseret på Forsvarets operative virke, Forsvarets virksomhed og Forsvarets medarbejdere. For uddybelse se da: 28

32 perne og gennem den uformelle og daglige dialog. Kompetenceudvikling kan endvidere foregå som udveksling af erfaring via kollegial supervision, coaching, mentorordning, netværk og vidensdatabaser. Endeligt foregår kompetenceudvikling, når mennesker arbejder sammen mod fælles mål i tværfagligt samarbejde, tværorganisatorisk samarbejde og projekt- og teamarbejde. Det er væsentligt, at hele udviklingen foregår i både en formel og uformel sammenhæng i forbindelse med det daglige arbejde. Dermed kommer udviklingen mere naturlig og spontant. Af den grund tilbyder FOKUS en række værktøjer, som skal hjælpe den enkelte leder i forsøget på at tilrettelægge det mest inspirerende og effektive udviklingsforløb som muligt. For hver af de 17 personlige kompetencer, som FOKUS består af, tilbydes der et oplæg til udvikling af den enkelte kompetence. Oplæggene indeholder en nuanceret beskrivelse af de personlige kompetencer, de problemstillinger den indeholder og de særlige forhold som kompetencen skal fremme. Det er en form for plus- og minusliste med de forskellige indikatorer, som skal bidrage til besiddelse og forståelse af den enkelte kompetence. Udover dannelsen af FOKUS er planen også at uddanne særlig trænere ved Forsvaret, som får ansvaret for at uddanne mellemledere, ledere og chefer i FOKUS samtaleledelse. Dette gøres for at sikre videreudvikling af programmet og en konsistens i læren af den. 3.5 Hvilke kompetencer har Forsvaret brug for? Begrebet kompetence er nu defineret, og det er væsentlig at se nærmere på hvilke kompetencer Forsvaret har brug for. FMLP har adspurgt omkring 300 medarbejdere, fordelt på alle personelgrupper, som har hjulpet med at besvare undersøgelsen med stor opbakning og positive tilbagemeldinger. Med udgangspunkt i undersøgelsen kunne der udvælges de kompetencer, som virkede relevante i medarbejdernes daglige virke. Undersøgelsen stod dog ikke alene, også Forsvarets overordnede strategi blev inddraget, sådan at kompetencerne kan knyttes direkte til strategien. Kompetencerne er altså 29

33 en kombination af, hvad der er vigtigt i dag, og hvad der vil være det på længere sigt for Forsvaret. Kompetencerne afspejler endelig nogle organisationsteoretiske antagelser, idet kompetencerne samlet set dækker fire grundlæggende organisatoriske behov, som gælder for enhver organisation: Behovet for gode menneskelige relationer, for resultater, for fornyelse og behovet for stabilitet. Altså behovet for et helt menneske med en alsidig personlighed. Den strategiske profil i Forsvaret hænger sammen med kompetenceudviklingen sådan, at den tager udgangspunkt i Forsvarets nuværende og fremtidige opgaveløsning. Denne tilknytning ses på flere måder i FOKUS, da de 17 personlige kompetencer dels er udvalgt og defineret i overensstemmelse med Forsvarets vision, dels at de specifikke mål og opgaver danner grundlag for de kompetencer, som der skal afsættes ressourcer til at udvikle. Der skal være en tæt sammenhæng mellem det individuelle FOKUSforløb og den lokale strategi for kompetenceudvikling. De udviklingspunkter, der udpeges, skal være i overensstemmelse med både Forsvarets og medarbejdernes ønsker og behov og ikke mindst medarbejdernes aktuelle kompetenceniveau. Forsvaret har et krav om omstilling, ligesom andre arbejdspladser i det øvrige samfund, da Forsvaret bliver stillet overfor mange alsidige opgaver, også i forbindelse med at der bliver indført ny teknologi eller stillet øget krav til effektiviteten. Dette vil kunne medføre, at en ansat skal løse helt nye opgaver eller sågar gøre tjeneste et helt andet sted i Forsvaret. Derfor er det af største vigtighed, at Forsvaret giver medarbejderen de bedste mulige forudsætninger for at håndtere de udfordringer, der møder lederen. Det er vigtigt, at alle aktivt medvirker til en løbende udvikling på både det faglige og personlige niveau. Forsvaret vil på den måde bedst muligt kunne give medarbejderen tryghed i ansættelsen ( -> medarbejdere -> kompetence). Den strategiske kompetenceudvikling søger at finde ud af hvilke kompetencer, der skal videreudvikles for den enkelte medarbejder. Forsvarets mål, samt den lokale enheds mål og opgaver, skal derfor identificeres. FOKUS er delt op i en udviklings- og en bedømmelsesdel, hvor udviklingsdelen kan hjælpe med, at enhedens kompetenceudviklingsstrategi bliver gennemført på den rette måde. Det skal være for enhver medarbejder, og med hensyn til både de faglige og personlige kompetencer. Bedømmelsesdelen viser de kompetencer som er til stede ved enheden. 30

34 Figur 3 (Orientering om FOKUS ) Årshjulet viser, hvordan FOKUS bruges som et værktøj, når der tales om udvikling og virkeliggørelsen af myndighedernes lokale kompetencestrategi. Modellen viser en toårig periode hvorigennem medarbejderen ved hjælp af samtaler, forberedelse, udvikling og bedømmelse kan tilegne sig de relevante kompetencer (Orientering om FO- KUS ). Årshjulet blev skabt som en del af den nye ledelsesdirektion under forsvarschef Tim Sloth. Årshjulet skal sikre, at blandt andet direktionsmøder ikke kun kommer til at handle om konkrete sager men også bygger på strategisk udvikling. Ved at bruge årshjulet er det muligt at sørge for, at det bliver en mere overordnet planlægning, og at der bliver plads til den strategiske planlægning. Det understøtter i høj grad tankegangen om, at Forsvaret skal muliggøre langtidsproblemløsning og ikke kun løse konkrete problemstillinger nu og her ( 3.6 Kritik af FOKUS. I sammenhæng med udviklingen af FOKUS blev der udfærdiget vejledninger, hjælpeværktøjer og skrevet en mere udførlig FOKUS grundbog til trænere og undervisere. På denne baggrund kunne de første FOKUS forløb påbegyndes i 2007, og ville herefter blive et fast element på alle de strukturbestemte uddannelser. FOKUS skal undervejs følges tæt af Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik, med henblik på eventuelle justeringer og forbedringer (Orientering om FOKUS ). 31