TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

Transkript

1 TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

2 Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: Anslag (inkl. mellemrum): , svarende til ca. 11 normalsider. Gruppe 18: Lise Møller Jonas Thomsen Hussein Al-Ameri Christian Ørtoft Leegaard Karim Peshrou

3 Indholdsfortegnelse Executive Summary... 1 Indledning... 1 Case... 2 Problemformulering:... 2 Designmodel:... 3 Activity-Based Costing:... 4 Time-Driven Activity-Based Costing:... 5 Implementering af TDABC:... 6 Konklusion og perspektivering: Litteraturliste: Bilag 1 Aktiviteter medregnet omkostningsdrivere for indirekte kapacitetsomkostninger Private kunder: Erhvervskunder: Forklaring af udregninger:... 14

4 Executive Summary Vi har i dette projekt udformet en fiktiv rengøringsvirksomhed. Virksomheden brugte førhen dækningsbidragsmodellen som virksomhedens omkostningsregnskab, hvor vi i dette projekt vil forsøge at se på virksomheden med TDABC som omkostningsregnskab. Dette vil danne et overblik over de indirekte kapacitetsomkostninger, der er forbundet med de to omkostningsobjekter; privatrengøring og erhvervsrengøring. Hermed er der skabt et bedre beslutningsgrundlag fremadrettet for virksomheden. I dette projekt har vi valgt at skrive om de beslutningsmæssige udfordringer for virksomheder, som omkostningsregnskaber kan give. Her gøres der rede for hvorledes de to omkostningsfordelingsmodeller tilsammen kan skabe et bedre overblik, samt danne et mere nøjagtigt billede af fordelingen af de indirekte kapacitetsomkostninger. Vi er kommet frem til at TDABC er mest fordelsagtige omkostningsfordelingsmodel på lang sigt, hvor dækningsbidragsmodellen er mere nyttig på kort sigt, idet TDABC fordeler de ikke-reversible omkostninger, mens dækningsbidragsmodellen giver et overblik over de reversible omkostninger. Indledning Traditionelle regnskabssystemer, herunder dækningsbidragsmetoden, har været kraftigt kritiserede for ikke at give nøjagtige informationer, hvilket kræves for at kunne planlægge, styre og kunne træffe beslutninger på ledelsesplan (Bukh, 2003). På den baggrund udviklede to amerikanske økonomiprofessorer, Kaplan og Cooper, en ny metode for omkostningsallokering (ibid.). Konceptet blev introduceret i 1980 erne i USA under navnet, Activity-Based Costing (ABC)(ibid.). Dækningsbidragsmetoden er blevet kritiseret for, at den kun tager højde for de direkte omkostninger, som bliver fordelt til de enkelte produkter, samt at virksomheden fokuserer på at få højst mulig dækningsbidrag (Mejer, 2005). ABC er derimod et aktivitetsbaseret omkostningsregnskab, hvor der fortages fordeling af indirekte omkostninger til aktiviteter, som vedrører de forskellige omkostningsobjekter (Atkinson et al, 2012). Modellen blev hurtigt udbredt både i virksomheder og universitetslærebøger (Mejer, 2005). Siden modellens introduktion har de løbende erfaringer givet en del kritik (Bukh, 2003). Modellen er blandt andet blevet kritiseret for at være kompleks og for omkostningsfuld at implementere og vedligeholde (ibid.). Som løsning på problemerne introducerede Kaplan og Anderson i 2004 en ny tilgang til ABC modellen; Time Driven Activity Based Costing (TDABC). TDABC præsenterer en fremgangsmåde, som både er mere Side 1 af 14

5 effektiv, mere præcis og er mindre kompleks at implementere. Der lægges op til en mere simplificeret tilgang til omkostningsregnskabet. På baggrund af kritikken vedrørende dækningsbidragsmetoden og ABC, vil vi i dette projekt fokusere på TDABC, som vi forventer giver et bedre overblik over virksomhedens omkostninger. Case Virksomheden Ren ApS er et rengøringsfirma, som udbyder rengøring til hhv. private kunder og erhvervskunder. Der er 8 medarbejdere ansat som rengøringsassistenter og ejeren selv, som står for det administrative arbejde samt støttefunktioner, altså bl.a. vask og tørring af klude og viskestykker. Rengøringsvirksomheden har hidtil benyttet dækningsbidragsmodellen til at vurdere lønsomheden for hhv. privat- og erhvervsrengøring, men da der er kommet mange kunder til siden virksomheden blev stiftet, er det blevet mere kompliceret at overskue, hvordan omkostningerne fordeler sig. Problemformulering: I forhold til dækningsbidragsmodellen, hvordan kan TDABC bidrage med at optimere beslutningsprocesserne og lønsomheden i forhold til den givne case? Side 2 af 14

6 Designmodel: Summary Indledning Problemformulering Teori ABC TDABC Analyse/Diskussion Konklusion / Perspektivering Side 3 af 14

7 Vi vil i det kommende afsnit kort starte med beskrive ABC, herefter vil vi beskrive teorien bag, og fremgangsmåden for TDABC Activity-Based Costing: Bukh (2007) forklarer, at Activity-Based Costing blev introduceret som et værktøj til at give overblik over de omkostninger, som de traditionelle omkostningsregnskaber ikke allokerede til produkterne. Det aktivitets baserede omkostningsregnskab fokuserer, som navnet indikerer, på aktiviteterne, som udføres i virksomheden og deres træk på virksomhedens ressourcer. Bukh (2007) skriver i øvrigt, at for at anvende ABCmodellen i praksis, skal der udføres to trin: Trin et er at fordele ressourceomkostningerne til de aktiviteter, der udføres. Eksempler på aktiviteter, som vedrører aktiviteter i rengøringsbranchen, er fx oprettelse af nye kunder samt vask af tøj og klude. Ved trin to skal man henføre aktivitetsomkostninger til de forskellige omkostningsobjekter (en service, et produkt eller en kunde), fordelt på baggrund af deres forbrug af den givne ressource. For hver aktivitet beregnes der en activity cost driver rate, som giver et billede af, hvad det koster at udføre aktiviteten én gang. Bukh (2005, s ) beskriver, at ABC har den ulempe, at modellen ikke kan anvendes som beslutningsgrundlag for at afskaffe et omkostningsobjekt. Dette skyldes, at hvis virksomheden, ud fra ABC, vælger at afskaffe de omkostningsobjekter, som ikke er rentable, så fordeles de indirekte omkostninger på virksomhedens resterende omkostningsobjekter. Afskaffelsen af et omkostningsobjekt gør dermed, at de indirekte omkostninger bliver højere for de omkostningsobjekter, som tidligere var rentable. Dermed skabes en ny situation, hvor tidligere rentable omkostningsobjekter mister deres rentabilitet. Afskaffes disse omkostningsobjekter, vil deres indirekte omkostninger blive yderligere uddelt, og til sidst vil alle omkostningsobjekter ikke være rentable dermed kan virksomheden risikere at lukke. Denne mekanisme kaldes dødsspiralen. Bukh (2007) skelner mellem tre forskellige aktivitetsdrivere: Transaktionsdrivere, Varighedsdriveren eller direkte måling, disse vil blive forklaret herunder. Transaktionsdriver: Transaktionsdrivere er et udtryk for, hvor mange gange en given aktivitet udføres pr. omkostningsobjekt. Transaktionsdrivere bruges, når aktiviteterne er udført og brugt på samme måde for alle varer og kunder. Dermed er denne løsning også den billigste, da driveren ikke tager variationen af de forskellige produkter eller serviceydelser ind i overvejelserne. Side 4 af 14

8 Varighedsdriver: Varighedsdriveren angiver den tid, det tager at udføre en aktivitet. Denne metode benyttes, hvis aktivitetens varighed varierer mellem forskellige omkostningsobjekter. Dette kan f.eks. være tilfældet, hvis nogle produkter kun kræver få minutters arbejde, mens andre produkter kræver flere timers arbejde. Direkte måling: Direkte måling er den dyreste af de tre metoder. Dette skyldes, at der skal indsamles og registrere større mængde data end ved de andre metoder. Det kunne f.eks. betyde, at der til et produkt, skal anvendes nogle kompetencer, som kun en højtuddannet person besidder. Time-Driven Activity-Based Costing: Time-Driven Activity Based Costing (herefter TDABC) er en model til omkostningsregnskaber. Modellen er en videreudvikling af ABC-modellen, som ifølge Bukh (2007) bl.a. blev kritiseret for at blive for kompliceret at skabe og vedligeholde, fordi modeldesignet bliver for komplekst. ABC-modellen er bygget på, at der for hver kunde/ordre registreres hvor langt tid, der er brugt. Kaplan og Anderson (2004), som fremstillede modellen har beskrevet, at TDABC derimod bygger på værdier, som estimeres for hvert produkt, hver service eller hver kunde, også kaldet omkostningsobjekt. Her kræves to estimater: omkostning per tidsenhed for indirekte ressourcer og ressourcekapacitet forbrugt af produkt, service eller kunde. Den forbrugte kapacitet måles typisk i tid, men kan ved TDABC også måles i kvadratmeter eller megabyte alt efter, hvad aktiviteten drejer sig om. Kaplan og Anderson (2004) beskriver, at for at finde omkostningerne ved et omkostningsobjekt skal virksomheden først estimere kapacitetens omkostning per tidsenhed. Her skal virksomheden vurdere hvor meget af den teoretiske kapacitet, der reelt udnyttes og dermed finde den reelle kapacitet 1, Kaplan og Anderson (2004) foreslår at regne med cirka % af den teoretiske kapacitet. Når den reelle kapacitet er estimeret, divideres den fulde omkostning af kapaciteten med denne, og dermed er kapacitetens omkostning per tidsenhed fundet. = Ligning 1 - Kapacitetens omkostning per tidsenhed ø Andet trin for at finde omkostningerne ved omkostningsobjektet er ifølge Kaplan og Anderson (2004), at virksomheden skal estimere hvor meget af den indirekte kapacitet (igen typisk tid), der bruges for at udføre 1 Teoretisk / reel kapacitet: Med den teoretiske kapacitet menes den fulde kapacitet. Et eksempel på dette kunne være en medarbejders fulde arbejdstid, hvor den reelle arbejdstid vil være den teoretiske arbejdstid fratrukket pauser og lignende. Side 5 af 14

9 én enhed af alle de aktiviteter, der vedrører omkostningsobjektet. Dette kan gøres enten ved at interviewe eller observere de ansatte. Når dette er fundet, lægges de fundne tal sammen og ganges med kapaciteternes omkostning per tidsenhed, og hermed opnås cost driver raten, som så kan bruges til at udregne omkostninger for omkostningsobjektet. = h h Ligning 2 - Cost driver rate Kaplan og Anderson (2004) erkender, at simplificeringen af aktivitetsopgørelsen kan blive for unøjagtig, og introducerer derfor såkaldte Time equations. Disse anvendes i de tilfælde hvor de simple beregninger og estimater ikke beskriver virkeligheden tilfredsstillende, fordi der er kendte faktorer ved specielle situationer, der bruger mere kapacitet, end i normale situationer. Time equations bør indeholde de kendte situationer, som varierer fra standard-aktiviteten og bør, som alle andre aspekter ved TDABC, løbende opdateres efterhånden som virksomheden får bedre kendskab til aktiviteterne eller nye metoder, redskaber eller maskiner. Bukh (2005, s. 25) forklarer, at TDABC bl.a. blev udviklet for at undgå dødsspiralen. Som beskrevet ovenfor, bliver de indirekte omkostninger fordelt ud fra den tid, de bruger af kapaciteten og ikke omvendt som med ABC. Dette viser, at hvis et omkostningsobjekt afvikles, så vil der opstå en ledig kapacitet, men denne vil ikke blive fordelt ud på de andre omkostningsobjekter. Virksomheden skal dog tage højde for, at disse indirekte omkostninger stadig findes og enten skal udnyttes til et andet omkostningsobjekt eller også skal de afvikles. I kraft af, at TDABC-modellen direkte går ind og fjerner uudnyttet kapacitet fra de enkelte produkter, og giver uudnyttet kapacitet dens egen post, kan dødsspiralen, som beskrevet i afsnittet om ABC, ikke være en faktor i TDABC. Dog kan det være svært at estimere den ledige kapacitet både reelt og monetært set. Implementering af TDABC: Herunder vil en mere detaljeret beskrivelse af den fiktive case blive gennemgået. Virksomheden Ren ApS er et rengøringsfirma, som blev stiftet af Tove Hansen i På det tidspunkt var der 3 ansatte, mens Tove, som leder, stod for planlægning af, hvor og hvornår rengøringen skulle finde sted ved de enkelte kunder. Udover sig selv, har Tove i dag 8 medarbejdere ansat som rengøringsassistenter, som gør rent ved henholdsvis private og virksomheder. Tove har siden starten anvendt dækningsbidragsmodellen til at styre virksomhedens økonomiske processer, men da der er kommet mange kunder til siden Side 6 af 14

10 virksomheden blev stiftet, er det blevet mere kompliceret at overskue, hvordan omkostningerne fordeler sig på de to services Privatrengøring og Erhvervsrengøring. For private har Tove valgt at taksere rengøringen med 325 kr. / timen, mens der for virksomheder bliver givet individuelle tilbud alt efter omfang og forhandling. Virksomheden har gennemgået en udvikling de seneste år, som har betydet, at arbejdsmængden og antallet af ansatte er steget, dog er indtjeningen ikke er steget i takt med disse. Tove er ansat i sit eget firma som administrativ medarbejder, og står i øvrigt for at pakke de ansattes biler, vaske og tørre klude. Hun ønsker at se hvilket forretningsområde, der giver bedst overskud og har derfor overvejet flere alternative løsninger til at styre de økonomiske processer, hvor hun efter vurdering af fordele og ulemper er kommet frem til at se nærmere på TDABC, for at se hvor de enkelte produkter trækker på kapaciteten af ressourcerne. Herunder, i Fejl! Henvisningskilde ikke fundet., ses regnskabet gennem dækningsbidragsmetoden, som virksomheden har brugt hidtil. Det ses, at dækningsbidragene for privatkunder og erhvervskunder er nogenlunde lige store, efter denne opdeling af omkostninger, kan det derfor konkluderes, at de to omkostningsobjekter er stort set lige lønsomme. Privatrengøring Erhvervsrengøring Total Omsætning kr ,00 kr ,00 kr ,00 Rengøringsartikler og Benzin kr ,00 kr ,24 kr ,24 Direkte løn kr ,24 kr ,24 kr ,48 Dækningsbidrag kr ,76 kr ,52 kr ,28 Dækningsgrad 19,98 % 21,56 % 20,76 % Indirekte omkostninger kr ,00 Indtjening kr ,28 Tabel 1 - Omkostningsregnskab gennem dækningsbidragsmetoden. Side 7 af 14

11 I afsnittet herunder skal TDABC-modellen benyttes til at fordele indirekte kapacitetsomkostninger i den fiktive virksomhed. I Atkinson et al (2012) beskrives det, at TDABC lægger op til en simplificering af ABC, ved at estimere tidsforbrug og enhedsomkostninger for indirekte kapacitetsomkostninger. Ophavsmændene til modellen, Kaplan og Anderson (2004) skriver dog, at det ikke er vigtigt, at modellen passer 100 % fra start, da den senere nemt kan tilpasses med de faktiske værdier. Da vi i projektgruppen arbejder med en fiktiv virksomhed, vil vi dog søge at opsætte tal, vi skønner, er realistiske. Der er selvfølgelig ikke mulighed for, at optimere tallene efterfølgende, men vi er opmærksomme på, at det ville være tilfældet med en rigtig virksomhed. For at ændre omkostningsregnskabet fra at blive udregnet ved dækningsbidragsmodellen til at blive udregnet via TDABC-modellen, kræves det, at virksomheden estimerer en given kapacitets omkostning per tidsenhed, samt hvor meget af denne kapacitet, der bruges for at udføre én enhed af aktiviteten. De indirekte omkostninger, som indgår i dækningsbidrags-regnskabet, består af: - Løn til medarbejderen, der står for støttefunktionerne, som består af kontorarbejdet og det praktiske, som betjening af vaskemaskine og pakning af biler. - Leasing af firmabiler. Medarbejderen, som står for det administrative arbejde og de praktiske støttefunktioner, har opgjort hvor langt tid der bruges på hver type aktivitet, for hhv. privatrengøring og erhvervsrengøring, der er således tale om varighedsdrivere. Denne opgørelse bliver, som beskrevet ovenfor, brugt til at udregne cost driver raten for de forskellige typer aktiviteter. Herunder vil der blive gennemgået to eksempler på udregning af cost driver raten af denne medarbejders aktiviteter: Først udregnes kapacitetens omkostning pr. tidsenhed: Kapacitetens omkostning, som i dette tilfælde er den administrative medarbejders løn, er kr. årligt inklusive alt. Kapacitetens teoretiske størrelse, er 37 timer om ugen i 48 uger årligt, dermed bliver kapacitetens teoretiske størrelse i minutter pr år: å = å Den reelle størrelse på kapaciteten vurderes til at være 80 % af den teoretiske kapacitet, den resterende tid bruges på betalte pauser, uddannelse og spildtid. Dermed bliver den reelle kapacitet: å 80 % = å Side 8 af 14

12 Kapacitetens omkostning pr tidsenhed bliver så:. å. å 3,75. Herefter inddrages kapacitetsforbruget på de udvalgte aktiviteter Der er opgjort 8 forskellige typer aktiviteter, som medarbejderen udfører, disse er vedlagt i bilag 1. Herunder vil vi gennemgå 2 aktiviteter, med væsentlig forskel mellem de to omkostningsobjekter. Der er valgt at se på aktiviteterne: Ny kunde og Fakturaproblemer for de to omkostningsobjekter. Vi har skønnet, at hvis en ny kunde ved omkostningsobjektet privatrengøring har henvendt sig og vil oprettes som kunde samt lave en aftale om rengøring, tager det 30 minutter for medarbejderen. Dette inkluderer bl.a. oprettelse af kunden i databasen, kredittjek og samtale med kunden om, hvordan rengøringen skal ydes. For erhvervsrengøring har vi skønnet, at det tager lidt længere tid, da det som oftest er større arealer det drejer sig om, og det derfor skal aftales mere detaljeret hvilke områder, der skal rengøres hvornår og hvor grundigt. Den aktivitet, vi har valgt at kalde fakturaproblemer, indebærer opkald og samtaler med kunden om manglende betalinger eller dobbeltfakturering. For private kunder er det vurderet, at en samtale tager 15 minutter i gennemsnit, hvorimod en samtale af denne form med en virksomhed tager 5 minutter i gennemsnit. Forskellen ligger hovedsageligt i, at rengøringsaftalen med virksomheder er mere detaljeret, og foreligger elektronisk, samtidig har en virksomhed lettere ved at slå op i økonomisystemet, hvis der er tale om en teknisk fejl. En privat kunde kunne derimod forestilles at ville bruge lidt tid på at finde de relevante Private kunder Erhvervskunder papirer. Derfor er den forbrugte tid på disse aktiviteter som i Tabel 1. Aktivitet Tidsforbrug (minutter) Ny kunde 30 Fakturaproblemer 15 Ny kunde 60 Faktura problemer 5 Tabel 1 - Tidsforbrug over udvalgte aktiviteter Udregning af cost driver rate for de udvalgte aktiviteter Udregningen af cost driver raten er simpel, når de foregående trin er gennemført. Det er blot at gange tidsforbruget med kapacitetens omkostning per tidsenhed (i dette tilfælde medarbejderens effektive løn pr minut): 3,75 kr./minut. Cost driver raten for de udvalgte aktiviteter ses i Tabel 2. Som den viser, er der væsentlig forskel mel- Private kunder Erhvervskunder Tidsforbrug Cost driver rate Aktivitet (min.) (kr.) Ny kunde ,61 Fakturaproblemer 15 56,31 Ny kunde ,22 Faktura problemer 5 18,77 Tabel 2 - Tidsforbrug og cost driver rate for udvalgte aktiviteter Side 9 af 14

13 lem cost driver raten for de aktiviteter, der vedrører hhv. privat- og erhvervskunder. Dette skyldes, at cost driver raten i dette tilfælde, i høj grad bliver bestemt af den ene medarbejders tidsforbrug på de forskellige aktiviteter. En stigning i medarbejderens løn ville gøre cost driver raten større for alle aktiviteter, alt andet lige, mens en stigning i tidsforbrug på en enkelt aktivitet, udelukkende ville gøre cost driver raten for netop denne aktivitet større. Slutteligt opgøres det, hvor mange gange aktiviteterne er blevet udført, og dette ganges med cost driver raten, for at få den endelige påvirkning på resultatopgørelsen. Udførelsen af dette trin ses i Tabel 4. Tabel 4 viser dermed, at for begge de to valgte aktiviteter gælder det, at privatrengøring belaster resultatopgørelsen i større grad end erhvervsrengøring, når det drejer sig om den indirekte kapacitetsomkostning, som medarbejderen i dette eksempel udfører. Private kunder Erhvervskunder Aktivitet Tidsforbrug Cost driver rate Totale omkostninger Antal (min.) (kr.) (kr.) Ny kunde , ,56 Fakturaproblemer 15 56, ,34 Ny kunde , ,11 Faktura problemer 5 18, ,31 Tabel 3 - Endelig opgørelse for udvalgte aktiviteter Side 10 af 14

14 I ovenstående afsnit er der fremlagt to eksempler på udregning af totale omkostninger ved en aktivitet for den indirekte kapacitet. Herunder vil følge konklusion og perspektivering, hvor det nye samlede regnskab også vil blive præsenteret. Konklusion og perspektivering: Nedenfor, i Tabel 5, er det samlede omkostningsregnskab, der er opstillet gennem TDABC-metoden. Beregningerne er vedlagt i bilag 1. Det ses i Tabel 5, at privatrengøring kun har en indtjening på 0,44 % af omsætningen, mens det for erhvervsrengøring er 9,03 % af omsætningen. Derfor kan det konkluderes, at allokering af de indirekte kapacitetsomkostninger, er et vigtigt supplement til DB-metoden, da dækningsgraden umiddelbart viser, at begge produkter synes lige lønsomme, mens TDABC-metoden viser, at erhvervsrengøring klart det mest lønsomme produkt. Privatrengøring Erhvervsrengøring Total Omsætning kr ,00 kr ,00 kr ,00 Rengøringsartikler kr ,00 kr ,24 kr ,24 Benzin kr ,00 kr ,00 kr ,00 Direkte løn kr ,24 kr ,24 kr ,48 Dækningsbidrag kr ,76 kr ,52 kr ,28 Dækningsgrad 19,98 % 21,56 % 20,76 % Indirekte løn kr ,79 kr ,21 kr ,00 Leasing af biler kr ,00 kr ,00 kr ,00 Indtjening før skat kr ,97 kr ,31 kr ,28 Indtjening før skat % 0,44 % 9,03 % Tabel 4 - Samlet omkostningsregnskab med TDABC Dækningsbidragsmodellen giver mulighed for at påvirke de omkostninger, der er reversible på kort sigt, altså i løbet af en måned. TDABC-omkostningsregnskabet skaber, modsat, grundlag for nye beslutningsprocesser, som er mere langsigtede, ved at inddrage de omkostninger, der ikke er reversible på kort sigt, herunder leasing-forpligtelser og opsigelse af ansatte. Derfor er et forslag til den fiktive virksomhed, at virksomheden bør anskaffe flere erhvervskunder, og begynde at afvikle forretningsområdet, som vedrører privatrengøring, i takt med, at de indirekte kapacitetsomkostninger ved privatrengøring afvikles. En anden mulighed kunne være, at analysere kapacitetsomkostningerne ved privatrengøring og optimere disse. En optimering kunne eksempelvis være at lave kontaktformularer på websitet, så alle klager, anmodninger om at blive kunde og lignende, vil ske i en automatiseret proces. Side 11 af 14

15 En tredje og sidste mulighed er, at hæve prisen på privatrengøring, så de høje omkostninger udlignes ved en højere udbudspris, dog kunne dette forestille sig, at gå ud over antallet af privatkunder. TDABC som supplement til dækningsbidragsomkostningsregnskab for mindre servicevirksomheder synes umiddelbart at være fordelagtig. Fordele er, at når modellen er sat op for første gang, er den meget nem at tilføje nye aktiviteter eller ændre i de nuværende. Derimod er der en stor barriere ved at opstille modellen. Barrieren består bl.a. i at fastsætte tidsforbrug for de forskellige aktiviteter, men med det rette modeldesign og de rette udregninger, er det nemt at ændre senere hen. Side 12 af 14

16 Litteraturliste: Atkinson, Anthony A.; Kaplan, Robert S.; Matsumura, Ella Mae; Young, S. Mark: Management Accounting, 6 th edition, Pearson Education Limited, Harlow, Bukh, Per Nikolaj; Israelsen, Poul: Activity based costing i Økonomistyring, Steen Hildebrandt & Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum, 2004 Sidst hentet fra: Bukh, Per Nikolaj: De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC, November Sidst hentet fra: Bukh, Per Nikolaj: Time-Driven ABC nemmere og mere effective ABC-modeller i Controlleren, April Sidst hentet fra: Kaplan, Robert S.; Anderson, Steven R: Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business Review, Vol. 82 Issue 11, p , November 2004 Mejer, Carsten: Activity Based Costing tilfører ABC ny viden til praksis? i Ledelse & Erhvervsøkonomi, volume 3, s , Side 13 af 14

17 Bilag 1 Aktiviteter medregnet omkostningsdrivere for indirekte kapacitetsomkostninger Private kunder: Aktivitet Antal Tid pr enhed Brugt i alt Cost-Driver Rate Total omkostning Ny kunde kr. 112,61 kr ,56 Klager kr. 37,54 kr ,60 Ændring af abonnement kr. 56,31 kr ,28 Faktura problemer kr. 56,31 kr ,34 Ordrehåndtering kr. 18,77 kr ,27 Pakning kr. 37,54 kr ,54 Vask af tøj og klude kr. 225,22 kr ,77 Informering af medarbejdere kr. 37,54 kr ,42 Kørsel indenfor bygrænsen kr. 98,94 kr ,93 Kørsel udenfor bygrænsen kr. 197,88 kr ,07 Total kr ,79 Erhvervskunder: Aktivitet Antal Tid pr enhed Brugt i alt Cost-Driver Rate Total omkostning Ny kunde kr. 225,22 kr ,11 Klager kr. 18,77 kr. 375,37 Ændring af abonnement kr. 37,54 kr ,71 Faktura problemer kr. 18,77 kr. 56,31 Ordrehåndtering kr. 15,01 kr ,11 Pakning kr. 56,31 kr ,41 Vask af tøj og klude kr. 225,22 kr ,77 Informering af medarbejdere kr. 37,54 kr ,42 Kørsel indenfor bygrænsen kr. 98,94 kr ,96 Kørsel udenfor bygrænsen kr. 197,88 kr ,04 Total kr ,21 Forklaring af udregninger: I de to ovenstående tabeller, er der regnet med følgende: - Én medarbejder arbejder 37 timer om ugen, 48 uger om året og får kr. om året. 20 % af arbejdstiden går til spildtid, betalte pauser og uddannelse. - Der er leaset 8 biler til en pris på 3500 kr. pr. bil pr. måned. Det vil sige kr. om året i alt. - De 8 første rækker i hver tabel, er uddeling af den nævnte medarbejders arbejdsopgaver. - De to sidste rækker i hver tabel, er uddeling af leasingprisen på de 8 biler. Side 14 af 14