LEDELSE SOM VÆKSTGENERATOR

Transkript

1 LEDELSE SOM VÆKSTGENERATOR

2 Erfaringerne fra Vækst via Ledelse viser, at lederudvikling er et helt afgørende sted at sætte ind for at sikre øget vækst i Danmarks små og mellemstore virksomheder. Anders Hoffmann, Vicedirektør, Erhvervsstyrelsen GOD LEDELSE ER ET STÆRKT KONKURRENCEPARAMETER Håndværksrådets analyser viser, at ledere i små og mellemstore virksomheder bruger for meget tid på den daglige drift. Det er dog afgørende, at lederen også prioriterer at udvikle virksomheden, hvis den skal realisere sit fulde vækstpotentiale. Det har lederne fået hjælp til gennem Vækst via Ledelse. Nina Lave, Erhvervspolitisk konsulent, Håndværksrådet Samarbejdet om Vækst via Ledelse har givet virksomhederne en unik mulighed for en lederuddannelse, der sætter ledelsesmæssige teorier i spil i virksomhedens praktiske virkelighed for at kunne skabe en vækstproces. Vækst via Ledelse har på en attraktiv måde forenet investeringen i egen udvikling med den daglige drift. Rikke B. Ørum, Underdirektør, Chef for HR og Arbejdsmiljø, Dansk Erhverv Vækst via Ledelse har uden tvivl løftet virksomhederne. Et lignende tilbud, fx med et anderledes format, vil uden tvivl være relevant og gavne væksten yderligere. Torben Bager, Professor, SDU Morten Prüsse Sørensen National projektleder, Vækst via Ledelse På tre år har mere end 700 ledere på landsplan deltaget i Vækst via Ledelse og arbejdet med deres ledelses mæssige udfordringer og udviklingsmuligheder. I den proces er det blevet tydeligt, at stærke ledelseskompetencer bør opfattes som en vigtig forudsætning for at skabe fornyet vækst i små og mellemstore virksomheder. Et stærkt lederskab er ofte et væsentligt konkurrence parameter i udviklingen af en succesfuld virksomhed. Formålet med Vækst via Ledelse var at styrke lederne gennem et kompetenceløft og etablere en dybere forståelse for væsentlige udfordringer i egen virksomhed. Det blev gjort for at sikre en langt stærkere kobling mellem lederudvikling og forretningsudvikling. Med det afsæt kan lederne nu i højere grad omsætte deres strategiske intentioner til handling og skabe de nødvendige rammebetingelser for profitabel vækst. Virksomhederne i Vækst via Ledelse er blevet udvalgt på tværs af brancher og repræsenterer forskellige udviklingstrin og virksomhedstyper. Fælles for virksomhederne er udviklingspotentiale og ambitionen om at skabe vækst. For alle virksomhederne har det handlet om at blive mere skarpe på strategien og udvikle en dybere forståelse for de unikke kernekompetencer, der udgør fundamentet for en fremtidig vækstvirksomhed. Ambitionen om at skabe fornyet vækst i de små- og mellemstore virksomheder og få synliggjort værdien af private rådgivere i de mindre virksomheder fik Erhvervsstyrelsen til at initiere projektet. Og det har været det fælles afsæt for det stærke konsortium bag projektet: De fem Væksthuse, Håndværksrådet, Syddansk Universitet og Dansk Erhverv. Selvom projektet blev afsluttet i marts 2015, fortsætter projektets effekter i virksomhederne og igennem den forskning, som det også har bidraget til. Tilfredshedsmålingen på 97 % viser, at deltagerne har fået en stor værdi ud af at deltage i kompetenceudviklingsforløbene, og at indholdet har været relevant. Netop derfor er vi overbeviste om, at deltagerne er kommet ud af forløbet som stærkere og mere ambitiøse ledere. Men de skal have lov til at tale for sig selv, så gå på opdagelse i de mange forskellige cases og læs, hvad Vækst via Ledelse har betydet for lederne og deres virksomheder. God fornøjelse. Morten Prüsse Sørensen National projektleder, Vækst via Ledelse

3 STYR PÅ PROCESSERNE Udviklingen er gået stærkt for Marlene Møller Bjerregaard, siden hun startede sit rengøringsfirma i Med Vækst via Ledelse fik hun inspirerende sparring og et skub bagi, så der nu for alvor er kommet styr på virksomhedens struktur og processer. Resolut startede egentlig som Jammerbugt Erhvervsrengøring, men det stod hurtigt klart, at navnet var en begrænsning for vækst. Med sparring fra Væksthus Nordjylland fik Marlene Møller Bjerregaard en ny identitet til sin virksomhed. Det blev også startskuddet til at deltage i Vækst via Ledelse. Jeg har altid bare kørt derudad uden mission, budgetter eller vision og syntes egentlig selv, at jeg havde et godt setup. Jeg er blevet meget klogere nu. I mit videre forløb har jeg fået styr på min organisation, budgetter og strukturen. Det hele er blevet sat i gode rammer, og det har givet mig ro til at tage fat i udviklingen og fastholdelsen af både mine kunder og mine medarbejdere, fortæller Marlene Møller Bjerregaard. Større ambitioner De kompetencer Marlene Møller Bjerregaard har fået under deltagelsen i Vækst via Ledelse har også skubbet til ambitionerne for virksomhedens vækst. Det er blevet mere klart for mig, hvilke kunder der er interessante for os, og hvor meget vi i virkeligheden kan kapere. Det er blevet mere tydeligt, hvilke kompetencer jeg råder over i virksomheden, og hvordan vi bruger dem bedst muligt. Jeg kan allerede se, det virker. Og det er meget motiverende at gå efter sine mål. Fra opstart til fastholdelse Marlene Møller Bjerregaard har for alvor fået styr på processerne for nye kunder og nye medarbejdere. Samtidig er det lykkedes hende at få implementeret nogle rammer, der betyder, at hun kan give sine medarbejdere og kunder større opmærksomhed. Mine medarbejdere har i virkeligheden et ret ensomt job, fordi de altid arbejder, når kunden ikke er til stede. Derfor har jeg fået nogle rutiner, der sikrer, at alle assistenter og kunder bliver besøgt med faste intervaller. Det er sammen med procedurerne ved opstart med til at sikre, at jeg overordnet set har redskaber til hele processen fra opstart til fastholdelse og udvikling. Og det virker, fordi de kan se, at de er en del af en udvikling, slutter Marlene Møller Bjerregaard. Jeg fik styr på min organisation, budgetter RESOLUT og strukturen. Det hele er blevet sat i gode rammer, og det har givet mig ro til at tage Branche: fat i udviklingen og fastholdelsen af både mine kunder og mine medarbejdere. Marlene Møller Bjerregaard Antal ansatte: 40 Rengøring/kantineordning By: Pandrup Væksthus Nordjylland og vækstkonsulent Morten Fosgrau har hjulpet Resolut gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 4

4 ARKETYPER Det er svært at sætte SMV-lederne i bås. Det har Pluss Leadership lært efter at have mødt over 600 deltagere i Vækst via Ledelse. De har gennem forløbet oplevet, at der er mange forskellige måder at lede en virksomhed på, og det er derfor vanskeligt at generalisere over ledere i SMV ere. Alligevel har Pluss Leadership på baggrund af deres egne observationer i forløbene set nogle kendetegn, som går igen. Det har resulteret i fire arketyper, der kan give et billede af forskellige ejerlederes situation og tilgang til ledelse og forretningsudvikling og hvordan de kan arbejde med at udvikle deres lederskab. LEDEREN, DER VIL HURTIGT FREMAD LEDEREN, DER SØGER INSPIRATION TIL NY VÆKST LEDEREN, HVOR VÆKSTEN ER GÅET I STÅ OG SOM HAR BRUG FOR NYE INPUT LEDEREN I GENERATIONSSKIFTE Denne leder er kendetegnet ved et højt drive, mod og iver efter vækst og udvikling både af sig selv og sin virksomhed. Lederen er nysgerrig, kopierer gerne fra andres gode erfaring, forsøger sig frem, laver fejl på vejen, justerer og sætter endnu mere i gang. Disse ledere indgår gerne i professionelle netværk og er åbne om deres problemstillinger. For lederen, som vil hurtigt fremad, handler det om at fastholde nysgerrighed og momentum. I takt med virksomhedens vækst bliver lederen også mere kvalificeret i sine beslutningsprocesser. For at lederen kan få virksom heden videre til næste udviklingsfase kan det være nødvendigt med sparring fra fx mere erfarne ledere, en mentorordning eller en bestyrelse. Dertil er det vigtigt, at lederen ikke med virksomhedens vækst bliver mere og mere fortravlet og mister overblikket. Derfor bør lederen løbende vurdere sin rolle og opgaver, og hvad der skal uddelegeres til andre ledere eller medarbejdere i virksomheden. Denne ledertype har måske tidligere været den fremadstormende leder, og har nået et punkt, hvor væksten ikke længere kommer af sig selv, og hvor udfordringerne stiger. Denne leder vil fortsætte sin hidtidige ledelsesstil, men i virkeligheden er der brug for noget andet for at udvikle virksomheden. Lederen skal her spørge sig selv: Er min tilgang til at drive virksomheden rigtig? Hvad skal jeg gøre anderledes? Har jeg, hvad der skal til? Ofte er der brug for en reorientering, og at lederen gør tingene anderledes. Det kan være, at det er nødvendigt at få mere struktur og styring på virksomheden, fordi den med væksten er blevet mere kompliceret at drive og har fået flere kunder, medarbejdere, produkter, osv. Det kan også være, at virksomheden skal have tilført nye kompetencer eller har brug for at få redesignet sin forretningsmodel. Denne leder har bragt virksomheden til et niveau, hvor den nu sidder fast. Virksomheden har måske været en smule større, men lederen vurderer, at virksomheden nu har den størrelse, som er til at overskue. Måske føler lederen sig stresset eller er bange for at blive det, hvis virksomheden vækster. Med andre ord føler lederen, at der skal værnes om den virksomhed, som er skabt frem for at skabe noget nyt. Lederen er ofte meget driftsorienteret, og er meget involveret i det udførende arbejde. Lederens fokus er på i dag, og der tænkes mere i omkostninger end i nye investeringer. Ligesom der er mere fokus på at fastholde de eksisterende kunder frem for nye kunder. Blandt disse virksomheder ser vi, at nogle går glip af det potentiale, som virksomheden rent faktisk har. For andre virksomheder ser vi, at det at drive virksomhed uden forandring og udvikling gør det sværere for virksomheden at være konkurrencedygtig. Skal denne leder tilbage på vækstsporet, kan der være brug for et wake-up call at nogen holder et spejl op foran lederen og virksomheden og tvinger den til at se sig selv om 3-5 år. Den sidste gruppe tilegner vi ejerledere i virksomheder med generationsskifte. Ejerledede virksomheder har i reglen den svaghed, at de er sårbare, fordi ejeren også er den øverste leder. Når der skal skiftes ejer og dermed også leder, er der brug for at definere den nye leder og ledergruppes rolle. Mange ejerledere har svært ved at komme i gang med et generationsskifte fordi, de føler sig meget tæt knyttet til virksomheden. For den nye ejerleder er overgangen i generations skifte vanskelig og udfordrende, men den rummer også mange muligheder. Den nye leder skal både sikre sig en smidig overgang fra den gamle til den nye ledelse og samtidig sætte sin egen dagsorden i virksomheden. For at den nye leder kan blive mere afklaret med sin rolle, kan det være en god idé med ekstern sparring. Det kunne fx være fra folk, som selv har været igennem generationsskifte, fra en coach eller fra et kompetent bestyrelsesmedlem.

5 ET BOOST AF LEDELSESMÆSSIGE REDSKABER Vi har opnået nogle ledelsesmæssige kompetencer, som vi ikke havde før. Vi har fået et boost, og det videre forløb med vores coach har givet os et godt afsæt til at opnå den udvikling, vi ønsker. Mogens Laustsen Dansk Halbyggeri A/S ville gerne byde ind på større projekter, men manglede det rigtige setup. Med Vækst via Ledelse fik adm. direktør Mogens Laustsen og ansvarlig for projektafdelingen Henrik Madsen de ledelsesmæssige kompetencer, der var nødvendige for at udvikle organisationen. Strategi og rød tråd For Mogens Laustsen og Henrik Madsen er der ingen tvivl om, at deres tilgang til markedet vil ændre sig de kommende år, fordi de har opnået nogle ledelsesmæssige kompetencer, de ikke havde før. Dansk Halbyggeri har i flere år haft en professionel bestyrelse, men trængte i 2014 til nyt blod. Med den nye bestyrelse kom der en række nye fokuspunkter i form af ønsket om øget økonomisk, organisatorisk og ledelsesmæssig vækst. Det blev samtidig også startskuddet til adm. direktør Mogens Laustsen og ansvarlig for projektafdelingen Henrik Madsens deltagelse i Vækst via Ledelse. Vi har fået et boost og fundet ud af, at vi supplerer hinanden godt. Det videre forløb med vores coach kørte det sidste halvår af 2014, og det har os givet os et stærkt afsæt til at opnå den udvikling, vi ønsker. Selvom resultaterne selvfølgelig først kan ses på sigt, oplever vi allerede nu deltagelsen i Vækst via Ledelse som en stor succes, fortæller Mogens Laustsen og slutter: Vi arbejder som entreprenører uden egenproduktion, dvs. vi sælger projekter, projekterer og styrer byggeriet. Vi vil gerne byde ind på større projekter, og Vækst via Ledelse har betydet, at vi har fået redskaber til at klare den ledelsesmæssige opgave med at implementere den målsætning. Med typetest og kompetencevurdering på alle medarbejdere har vi desuden fundet ud af, hvordan vi bedst muligt kan motivere for at understøtte vores målsætning og få alle til at vokse i deres stillinger, forklarer Mogens Laustsen. På det ledelsesmæssige plan havde vi hver især ting, vi gerne ville arbejde med. Vækst via Ledelse har belyst, hvordan vi kan blive bedre som ledere og både understøtte og fastholde organisationens vækst. Vi arbejder meget med vores strategi, fordi vi kan se et stort potentiale for vækst. Til gengæld vil vi gerne have organisationen helt på plads, inden vi skyder det i gang, fordi det er vigtigt, at vi har en rød tråd i vores kommunikation og tilgang til markedet. DANSK HALBYGGERI A/S Antal ansatte: 20 Branche: Entreprise og projektering By: Galten Væksthus Midtjylland og vækstkonsulent Henrik Vistisen har hjulpet Dansk Halbyggeri gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 8 9

6 FRA STOPKLODS TIL LEDER Direktørens tid var bundet op af driften. Og i dag kan han se, at han var en stopklods for vækst. Efter Vækst via Ledelse har familievirksomheden Falk Tag & Facade banet vejen til vækst med klar struktur, målsætning og rød tråd i kommunikationen. Der gik for meget tid med drift og for lidt tid med ledelse. Det var en stor erkendelse for adm. direktør Jan Falk Schollert, der var vant til at gøre alting selv. Vækst via Ledelse viste ham tydeligt, at virksomheden havde behov for flere ledelsesmæssige kompetencer. Jeg var ikke meget for at indrømme det, men nu kan jeg se, at jeg var en stopklods for at få fx struktur, vision, målsætning og kommunikation ordentligt på plads, siger Jan Falk Schollert og forklarer: Jeg har aldrig været god til at uddelegere tingene. Som en konsekvens er han sammen med salgschefen og to formænd, som også deltog i det videre forløb, begyndt at registrere deres tid for at mindske spildtid. Konkrete tiltag På baggrund af Vækst via Ledelse har Jan Falk Schollert nu iværksat en række konkrete tiltag, der hjælper med at videreformidle de nye tanker helt ud i virksomheden. Vi fandt ud af, at vi havde brug for kortere afstand fra os og ud til det yderste led i virksomheden. Vi manglede struktur til at få kommunikationen og målsætningen til at leve i hele virksomheden. Derfor har vi opdateret vores personalehåndbog og fået lavet en organisationsplan, siger Jan Falk Schollert og fortsætter: Vi er også begyndt at bruge et godt projektstyrings redskab, der er simpelt og billigt at bruge og som synliggør vores bygge projekter, så alle formænd og ledere kan følge med. Samtidig har vi opdateret vores website og udsender ugentlige statusbreve til kunderne. Det har skabt en rød tråd og givet os et mere professionelt ansigt ud mod kunderne. Vækst i flere tempi Forløbet i Vækst via Ledelse har betydet, at der er kommet ro på. Sammen med de to formænd og salgschefen holder Jan Falk Schollert ugemøder, hvor de holder hinanden op på lærdommen fra Vækst via Ledelse. For os har det handlet mere om at vokse som organisation end om økonomisk vækst. Det blev tydeligt undervejs i vores coachingforløb, at vi skulle have styr på nogle grundlæggende ledelsesmæssige kompetencer, inden vi kastede os ud i at blive større. Hvis vi vokser for hurtigt, er jeg bange for, at vi knækker virksomheden. Derfor tager vi væksten i flere tempi. Gennem profilanalyser har vi lært hinanden bedre at kende. Vi har fundet hinandens styrker og fået fordelt opgaverne bedre. Jeg er gået fra at være stopklods til at være leder, og det er en vækst i sig selv, slutter Jan Falk Schollert. Tidligere havde jeg nok lidt svært ved at se værdien i målsætninger og visioner, men efter Vækst via Ledelse kan jeg se, det virker. Vi har fået fuld valuta for pengene, og jeg kunne sagtens have brugt et forløb mere. Jan Falk Schollert FALK TAG & FACADE APS Antal ansatte: Branche: Entreprenør/Håndværksbranchen By: Roskilde Medlem af Håndværksrådet gennem brancheorganisationen Dansk Håndværk. Væksthus Sjælland og vækstkonsulent Søren Duckert Hansen har hjulpet Falk Tag og Facade gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 10

7 HELIKOPTERPERSPEKTIV PÅ VÆKSTEN Direktør Claus Jensen har siden opstarten af MyCruise i 2008 oplevet kraftig vækst, men havde som følge af den positive udvikling brug for at få helikopterperspektiv og fokusere på konkrete strategiske målsætninger for virksomheden. MyCruise er et af Danmarks største krydstogtbureauer, specialiseret i komplette, skræddersyede krydstogtsrejser. Siden opstarten er ejerkredsen blevet udvidet til fem, hvoraf tre i dag er aktive i virksomhedens drift. Den hurtige vækst, der i 2014 gjorde MyCruise til Gazellevirksomhed, betød, at Claus Jensen i høj grad har været bundet op i den daglige drift. veret operationelt, men jeg har fået struktur på, hvornår og hvordan de strategiske tanker skal planlægges. Desuden er konsulenten fra vores videre forløb stadig tilknyttet virksomheden og bidrager til, at vi fastholder kursen. En fælles retning Deltagelsen i Vækst via Ledelse har ud over et strategisk grundlag betydet, at MyCruise har fået udarbejdet beskrivelser af arbejdsgangene og fået pinpointet styrker og svagheder. Det har ifølge Claus Jensen været en sund øvelse, fordi mange af de grundlæggende processer er gledet i baggrunden på grund af væksten. I Vækst via Ledelse fik han de rette ledelsesmæssige kompetencer til at udstikke en fælles retning og strategisk forankre udviklingen af MyCruise. Vi havde brug for at se mere langsigtet og strategisk på vores virksomhed, og derfor gik jeg ind i Vækst via Ledelse. Det har givet os hjælp til at få kickstartet nogle strategiske processer og få udformet en mere konkret vision og mission, fortæller Claus Jensen. Vækst via Ledelse var et wake-up call i forhold til at få synliggjort, hvordan jeg brugte min tid. Jeg er stadig invol- Vækst via Ledelse betød, at vi fik stillet de rigtige spørgsmål og har fundet ud af, hvad der skal til for, at vi kan fortsætte vores vækst og vedblive at være en stærk økonomisk virksomhed. Den energi og begejstring som Vækst via Ledelse har plantet i ledelsen, forplanter sig lynhurtigt i resten af organisationen. Det betyder, at vi har fået en fælles retning, og det er nøjagtigt det, vi har brug for i arbejdet med at fortsætte vores vækst og udleve ambitionerne om at positionere os på det internationale marked, slutter Claus Jensen. MYCRUISE Vækst via Ledelse gav mig de rette ledelsesmæssige kompetencer til at udstikke en fælles retning og strategisk forankre udviklingen af MyCruise. Claus Jensen APS Antal ansatte: 12 Branche: Rejsebranchen By: København Væksthus Hovedstadsregionen og vækstkonsulent Peter Bøgkjær har hjulpet MyCruise gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 12

8 TEORIEN BAG VÆKST VIA LEDELSE LARRY GREINERS LIVSCYKLUSTEORI MERCEDESMODELLEN UDVIKLING MANAGEMENT Du planlægger og budgetterer Du organiserer bemandingen Du styrer og løser pludselige opståede udfordringer LEADERSHIP Du sætter kursen Du skaber tilslutning Du har helikopterperspektiv Du motiverer og inspirerer 1. leder (10-15 medarbejdere) Bestyrelse Åbne lederskabet Ledergruppe Dele lederskabet Organisering og ansvarsfordeling 6-7 medarbejdere Ledelse tager tid SPECIALIST Du er det faglige fyrtårn Du har kontakt med markedet og kunderne Du kender produktet/ydelsen til fingerspidserne Du er udviklingsansvarlig specialist Mig selv 1. medarbejder Iværksætter Forsørgerbyrde TID HVORDAN BRUGER DU DIN TID SOM LEDER? DIN HIDTIDIGE SUCCES BRINGER DIG IKKE NØDVENDIGVIS VIDERE Lederen har mange forskellige opgaver og roller: Du er specialist på dit område og vil levere et godt fagligt arbejde. Du styrer den daglige drift af virksomheden og planlægger produktionen og økonomien. Samtidig udstikker du retningen for virksomheden. Du formulerer visionen, sætter teamet og motiverer medarbejderne. Mercedesmodellen er et praktisk værktøj, som kan hjælpe dig med at illustrere, hvordan du bruger din tid inden for de tre områder. Der er ikke nogen rigtig eller forkert fordeling, men som leder skal du kunne reflektere over, om du bruger tiden optimalt og hvor du skaber mest værdi for din virksomhed. Kunne du tænke dig at bruge din tid anderledes? Du kan starte med at inddele dit tidsforbrug inden for de tre områder. Måske giver det anledning til en anden ønskelig fordeling. Larry Greiners livscyklusteori illustrerer, hvordan virksomheders vækst foregår gennem en række udviklingstrin. Modellen viser en virksomheds udviklingskurve, hvor der vil opstå forskellige udfordringer i takt med at virksomheden vokser. Hvordan virksomheden skal organiseres og ledes, varierer og afhænger af, hvor den befinder sig på udviklingskurven. Det, der bragte dig og din virksomhed til ét stadie, er derfor nødvendigvis ikke det, der skal bringe dig videre til næste trin. Modellen viser den typiske udviklingstendens for en ejerledet virksomhed: Fra iværksætteren til ejerlederen med flere ansatte. Lederens rolle ændrer sig i takt med virksomhedens udvikling. Allerede når den første medarbejder bliver ansat, tager ledelse mere tid. Måske bliver ledelsen senere uddelegeret til en ledergruppe, og måske får virksomheden en bestyrelse, som stiller krav til ledelsen af virksomheden. Har du fulgt med virksomhedens udvikling og mødt nogle af modellens udfordringer undervejs?

9 VI HAR FÅET ET FÆLLES SPROG Vækst via Ledelse gav mig en forståelse af, hvordan jeg som leder får det bedste ud af mine medarbejderes kompetencer uden at ændre vores personligheder. Kåre Dyvekær har siden 2007 ejet og drevet Sommerland Sjælland sammen med sin hustru. Forlystelsesparken blev startet for 30 år siden af Kåres forældre. Selvom Kåre Dyvekær har været hos andre virksomheder, trængte han til nye ledelses kompetencer og perspektiver på det at drive virksomhed. For Kåre Dyvekær har Vækst via Ledelse betydet, at der er kommet ro og struktur på virksomheden. Strategien er blevet nedfældet, og måske vigtigst af alt: Den er blevet kommunikeret klart ud til resten af virksomheden, så alle har fået medejerskab. Som leder var jeg frustreret over, at jeg ikke evnede at designe en strategi, for jeg kunne mærke hos medarbejderne, at de efterspurgte en retning og klare målsætninger. Vi havde brug for mere struktur, og det opnåede jeg gennem Vækst via Ledelse, siger Kåre Dyvekær og supplerer: Vi har brugt mange timer på projektet, men vi har ramt hovedet lige på sømmet. Vi har fået en strategi, vi holder opfølgningsmøder og holder retningen. Og hvis jeg får pludselige indfald og spæner i den forkerte retning, tager mine medarbejdere strategien frem. Klare roller Hverdagens frustrationer og en bedre forventnings afstemning har været et vigtigt punkt under vores videre udviklingsforløb. Vi fik kortlagt kompetencer og typebestemt medarbejderne, og det har betydet, at vi har fået klarlagt vores roller i forhold til hinanden. Som leder har jeg fået redskaberne til at få det bedste ud af medarbejdernes kompetencer, uden at ændre vores personligheder. Vækst via Ledelse gav mig en forståelse af, hvor vigtigt det er, at jeg som leder er i stand til at sætte rammerne for en åben dialog, forklarer Kåre Dyvekær. Strategiske beslutninger Efter en årrække med uklar retning har Kåre Dyvekær i kraft af Vækst via Ledelse fokuseret på, hvilke mål der skulle nås og ikke mindst, hvordan de skulle nås. Det ledelsesmæssige løft, jeg har fået, har betydet, at vi på kort sigt skal tage nogle grundlæggende strategiske beslutninger om vores fremtid og hvilke nye projekter, vi skal kaste os over. Samtidigt har vi nogle ambitiøse vækstmål for de næste 10 år, men først og fremmest skal vi have fundamentet på plads, siger Kåre Dyvekær og slutter: Vi bevæger os i en branche, hvor det er en præstation blot at holde besøgstallene ved lige. Vækst via Ledelse har rykket os, og de positive ting jeg har taget med fra projektet betyder, at vi når vores mål. Kåre Dyvekær SOMMERLAND SJÆLLAND A/S Antal ansatte: Branche: By: 200 om sommeren 8-10 om vinteren Attraktion og forlystelse Nr. Asmindrup Væksthus Sjælland og vækstkonsulent Karsten Andersen har hjulpet Sommerland Sjælland gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 16

10 LEDELSEN ER IKKE LÆNGERE PR. GEFÜHL Bente Meltesen havde brug for at tage en beslutning om, hvorvidt Specifik skulle blive større. Ved hjælp af Vækst via Ledelse fandt hun hurtigt ud af, at det skulle den. Specifik er en mindre konsulentvirksomhed, som arbejder med jobtrivsel og udvikling i både den offentlige og private sektor. Virksomheden er stiftet i 2004 af Bente Meltesen, og er de seneste ti år vokset stille og roligt. Ud over de fastansatte medarbejdere er der tilknyttet konsulenter. Hvis vi skulle vokse, havde jeg brug for mere sparring på ledelsesområdet, og vi havde brug for en fælles platform. Under vores videre forløb gik vi meget i dybden i forhold til processer og metoder. Jeg fik nogle redskaber til at gøre tingene smartere og mere strømlinet, og samtidig fik jeg udarbejdet en strategi, der også indeholdt en målretning af vores ydelser. Det har resulteret i, at vi er blevet endnu bedre til at reagere hurtigt i et marked, der er præget af stor omskiftelighed og en politisk styret dagsorden, fortæller Bente Meltesen. Et boost som leder En større virksomhed stiller krav til ledelseskompetencerne, og derfor gik Bente Meltesen i gang med Vækst via Ledelse. Jeg har altid udøvet ledelse pr. gefühl, men der var altid områder, der led. Vækst Via Ledelse har givet mig et boost som leder. Jeg er blevet klogere på mange ting og har fået nemmere ved at prioritere. Jeg har fået ledelseskompetencer til at skabe en forretningsplan, en strategi og få struktur på budgetter og de interne processer. Ledelse og udvikling En af fordelene ved Vækst via Ledelse har for Bente Meltesen været, at hun har fået omsat metoderne til konkrete redskaber. Vi har fået styr på vores processer og retningslinjer i forhold til arbejdsbeskrivelser og tidsstyring, og det er ikke gået ud over vores entreprenørånd og begejstring for det, vi laver. Vi er til gengæld blevet gearet til at yde bedre service, og det har betydet, at vores kunder har fået en skarpere og mere klar samarbejdspartner, siger Bente Meltesen og slutter: Jeg er forundret over, hvor let og præcist man kan styre, når man har de rigtige redskaber. Jeg har behov for at sætte teorien ind i en praktisk kontekst, og Vækst via Ledelse har givet mig forståelsen af, hvordan ledelse og udvikling af min virksomhed hænger sammen, slutter Bente Meltesen. Jeg er forundret over, hvor let og præcist man kan styre, når man har de rigtige redskaber. Jeg har fået metoderne til bedre ledelse omsat i praksis, så de virkelig gør en stor forskel. Forståelsen af, hvordan ledelse og udvikling af min virksomhed hænger sammen går nu op i en højere enhed. SPECIFIK APS Antal ansatte: 13 Branche: Konsulentvirksomhed By: Vejle Bente Meltesen Specifik ApS er medlem af Dansk Erhverv. Væksthus Syddanmark og vækstkonsulent Kathrine Borch Gabriel har hjulpet Specifik gennem Vækst via Ledelse og sparret med ledelsen undervejs. 18

11 LEDELSE SKABER VÆKST For Torben Bager, professor ved IDEA Entrepreneurship Centre, SDU, er der ingen tvivl: Ledelse er en vigtig kompetence for at skabe vækst i små og mellemstore virksomheder. Men evalueringen af Vækst via Ledelse handler ikke kun om at få belyst resultaterne af den enkelte leders tilgang til lederrollen. Det handler i høj grad også om at kortlægge behovet for lignende projekter. Når der i marts 2015 sættes punktum for Vækst via Ledelse, fortsætter Torben Bager og Ph.d. studerende Anne Gramtorp evalueringen af projektet for at belyse, hvordan deltagerne har flyttet sig både under og efter projektet. Og selvom de deltagende virksomheder er vidt forskellige, har de dog én ting til fælles: Den store udfordring for ledere af SMV er er, at de favner mange forskellige opgaver hver dag. Typisk ved lederne ikke, hvad der venter, når de møder på arbejde. Derfor kan det som leder være svært at finde tid og rum til at tænke langt og nyt og lægge planer med et mere strategisk sigte. Det kan et projekt som Vækst via Ledelse være med til at ændre, fordi der med nye ledelsesmæssige kompetencer også følger evnen til at få det bedste ud af ressourcerne og føre strategien ud i livet, siger Torben Bager. Stort potentiale for lignende projekt Udover at forskningen skal bidrage til yderligere at kvalificere væksten i små og mellemstore virksomheder, viser den også, at der stadig er et stort potentiale for tilbud, der ligner Vækst via Ledelse. Vi skal blive bedre til at løfte væksten, forstå forhindringerne og øge forståelsen for hvordan og hvorfor ledelse skaber vækst for SMV er. Vækst via Ledelse har med 700 deltagere kun skrabet overfladen i det store antal af virksomheder, der med fordel kan øge fokus på sammenhængen mellem stærke ledelseskompetencer og udviklingen af virksomhedens vækstpotentiale. Alting peger på, at det har været et meget succesrigt projekt, hvor deltagerne har rykket sig markant, og derfor er der ingen tvivl om, at potentialet for et lignende tilbud er stort, slutter Torben Bager. SDU S ROLLE SDU har fungeret som forskergruppe, der har fulgt og kvalificeret projektet og evalueringen. SDU har ligeledes bidraget med oplæg om vækstproblematikker undervejs i Vækst via Ledelse. KONTROL AF DELTAGERNES VÆKST For at kvalificere evalueringen mest muligt bliver der indsamlet data fra en kontrolgruppe af virksomheder, der lever op til de samme kriterier som deltagerne. Deltagerne og kontrolgruppen bliver sammenlignet på vækstforventninger, alderssammensætning og uddannelsesniveau. Formålet er at se, om de præsterer bedre end kontrolgruppen på en række parametre som kompetencer, vækst, udvikling og planlægning. 20

12 DELTAGERNE RESULTATER 7% 15% 1% 14% 25% 24% 27% 5 UD AF 10 LEDERE bruger nu mere tid på STRATEGI og UDVIKLING af virksomheden. + LEDERNES VÆKSTFORVENTNINGER Andel af ledernes vækstforventninger der tilskrives Vækst via Ledelse. I høj grad eller i meget høj grad 52% 26% 27% 33% 5% 5% 7% 7% 24% 6 UD AF 10 LEDERE bruger nu mindre tid på ADMINISTRATION, DRIFT og ØKONOMI. 37% HVEM HAR DELTAGET ANTAL ANSATTE BRANCHE I nogen grad Ansat som leder Købt sig ind i virksomheden Stiftet virksomheden Andet Under 5 ansatte 5-10 ansatte ansatte ansatte Over 50 ansatte Bygge og bolig IT og kommunikation Medico og sundhed Finanssektoren Fødevarer Transport Andet TOP 5 FORBEDREDE LEDELSESKOMPETENCER Andel af lederne, som har forbedret deres ledelseskompetencer i løbet af projektforløbet inden for følgende områder: 61% Formulering af langsigtet plan 1 47% VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ LANDSPLAN 58% 50% Formulering af personlige mål Kendskab til egne styrker som leder % 48% Tilpasning af ledelsesstil efter situation Kendskab til egne svagheder som leder 4 5 I ringe grad eller slet ikke 16% 97% TILFREDSHED Så mange er meget tilfredse eller tilfredse med deres forløb i Vækst via Ledelse. 86% NYE RÅDGIVERE Så mange har købt rådgivning eller kompetenceudvikling hos en privat rådgiver de ikke tidligere har benyttet. TOP 3 MOTIVATIONSFAKTORER De vigtigste motivationsfaktorer for at udvikle sin virksomhed % Ønsker at skabe en attraktiv virksomhed for medarbejdere og ejere. 52% 51% Motiveres af nye udfordringer. Ønsker at være på forkant med udviklingen i min branche. INFO Data fra programmet Vækst via Ledelse er baseret på deltagernes svar fra tre målinger; nulpunkt-, midtvejs- og slutmåling. Deltagelse i alt: 611 virksomheder Kilde: Center for VækstAnalyse Dato: Februar 2015

13 VI ER KLAR TIL AT HJÆLPE DIG Er du interesseret i at høre mere om, hvordan du ledelsesmæssigt kan udvikle din virksomhed? Så kontakt partnergruppen og hør mere om dine muligheder for sparring. Væksthus Sjælland Marienbergvej 132, 1. sal, 4760 Vordingborg Væksthus Hovedstadsregionen Fruebjergvej 3, 2100 København Ø Væksthus Syddanmark Forskerparken 10 D/E, 5230 Odense M Væksthus Midtjylland INCUBA, Åbogade 15, 8200 Aarhus N Væksthus Midtjylland Innovatorium, Birk Centerpark 40, 7400 Herning Væksthus Nordjylland NOVI Science Park, Niels Jernes Vej 10, 9220 Aalborg Øst Syddansk Universitet Engstien 1, 6000 Kolding Håndværksrådet Islands Brygge 26, 2300 København S Dansk Erhverv Dansk Erhverv, Børsen, 1217 København K Læs mere om ledelse på VÆKST VIA LEDELSE GENNEMFØRES I PERIODEN I SAMARBEJDE MELLEM VÆKSTHUSENE, DANSK ERHVERV, HÅNDVÆRKSRÅDET OG SYDDANSK UNIVERSITET. PROJEKTET, DER HAR ET SAMLET BUDGET PÅ KNAP 100 MILLIONER KRONER, ER STØTTET AF ERHVERVSSTYRELSEN SAMT EU S SOCIALFOND.