Bestyrelsen og kommunikation

Transkript

1 Bestyrelsen og kommunikation Med særligt fokus på krisesituationer Steffen Lüders, 2. Maj 2014

2 Mannov er en af Danmarks største og mest specialiserede kommunikationsbureauer. Vi rummer både generalister, der kan spille med på alle tangenter, og specialister med dybdegående kendskab til særlige brancher. Vi er et team kvikke hoveder, der sammen med en række dygtige samarbejdspartnere altid kan sætte et hold, der kan løfte de opgaver, vi bliver mødt med. Vi er eksperter i at skabe opmærksomhed og ændre holdninger. Vi har stået bag en lang række involverende informationskampagner, der har ændret den måde, som målgrupperne tænker og agerer på.

3 STEFFEN LÜDERS Administrerende direktør for Mannov A/S fra Arbejdende formand for Mannov A/S fra 1. december BESTYRELSESPOSTER: Dansk Erhverv, bestyrelse og forretningsudvalg Formand for udvalget for Rådgivning- og Videnservice Formand for Molecule og Mannov AB Næstformand, Foreningen til udvikling af bestyrelsesarbejdet i Danmark Bestyrelsesmedlem, Olsens mindefond Bestyrelsesmedlem, Vilhelm og Charlotte Holsterbroes Legat Corporate Governance Centeret på CBS Dansk Triatlon Forbund

4 AGENDA 1. Bestyrelsens kommunikationsansvar hvad ved vi? 2. Hvor synlig skal bestyrelsen være? 3. Eksempler på kriser og bestyrelsesinvolvering. 4

5 CORPORATE GOVERNANCE God dialog og relation med aktionærer og øvrige interessenter skaber konkurrencedygtighed og værdi Identificer de vigtigste interessenter, samt deres interesser ift. selskabet Vedtag politikker for selskabets forhold til dets interessenter, vær sikker på at deres interesser respekteres Vedtag politik for selskabets samfundsansvar Aktionærer og øvrige interessenter har i forskelligt omfang behov for information om selskabet Forståelse og relation til selskabet afhænger af informationsmængden, - metoden og kvaliteten af den information der offentliggøres af selskabet Gennem åbenhed og transparens kan aktionærer og øvrige interessenter vurdere og forholde sig til selskabets fremtid Åbenhed og gensidig respekt er kilden til et frugtbart sammenspil mellem interessenter og selskab Vigtigt at vedtage en kommunikationsstrategi

6 ALMINDELIG KONSENSUS OM AT BESTYRELSEN TRÆDER FREM OFFENTLIGT VED Afskedigelse og udskiftning af den administrerende direktør Når ledelsen eller den administrerende direktør behøver opbakning Generalforsamlinger og større skift i ejerkredsen Kommunikere internt og eksternt om den afgående såvel som den nye direktør Lejligheden kan bruges offensivt: Signal om ny retning Fundament for forandringsparathed Skabe plads til ny og ubeskrevet direktør Bør aktivt kommunikere sin støtte til ledelsen eller direktøren, ved opståede problemer i en virksomhed Tillidstilkendegivelser skal dog benyttes med omhu Ansvar for ejerne Ansvar for at kommunikere resultater, forventninger og øvrige emner

7 HVOR SYNLIG SKAL BESTYRELSEN VÆRE?

8 Dato:

9 DELTE MENINGER BEHOV FOR MERE END ÉN PERSON I DET OFFENTLIGE RUM FRITZ SCHUR (Tidligere formand for DONG Energy, Posten og sikkert snart også SAS) Det er ikke fordi, jeg ønsker at komme i pressen snarere tværtimod. Men direktøren kan blive fyret, køre galt eller sige op. Er det så forsvarligt, at virksomheden hænger på én person i det offentlige rum, Ulempe: Formændene synes, at flygte fra offentlighedens søgelys under en krise Vi er blevet lidt skræmte. Vi fik lovændringen for børsnoterede selskaber, der forbyder arbejdende formænd. Men den er tåbelig. For set med mine øjne er formænd, der laver for lidt, et større problem, end formænd, der laver for meget,

10 DELTE MENINGER DELT SYSTEM MED KLARE ROLLER MICHAEL PRAM RASMUSSEN (Bestyrelsesformand for blandt andet A.P Møller Mærsk og Coloplast) Forstår ikke Fritz Schurs argumentation Bifalder ikke flere stemmer Opstår en problemstilling må man reagere derfra Opgaverne er totalt forskellige for en administrerende direktør og en bestyrelsesformand. Jeg sætter stor pris på, at vi i den danske ledelsesmodel har et delt system, hvor den daglige ledelse tager sig af den daglige ledelse, og hvad dertil hører, og hvor bestyrelsesformanden tager sig af de overordnede retningslinjer, strategien og kontrollen. Det er check and balance. Hvis du bliver for involveret som formand, så har du ødelagt den opdeling, der ligger i systemet. Kun behov for at bakke op om en adm. direktør, hvis der er tvivl om retning eller direktørens opbakning

11 DELTE MENINGER LUKKETHED KAN GIVE BAGSLAG STEEN THOMSEN (Aktiv iagttager af bestyrelsesarbejde, leder af Center for Corporate Governance på Copenhagen Business School) Der kan let foregå kasketforvirring, så af hensyn til virksomheden skal det aftales nøje, Formændene kommer typisk på banen, når den administrerende direktør er truet. Så sikrer de kontinuitet. Danske Banks formand Alf Duch-Pedersen bakkede op om Peter Straarup, da han følte sig kaldet til det. Og det var fint. Der er behov for autoritet, for det er dødbringende, hvis der opstår tvivl, Åbenhed skal vokse på længere sigt Globale virksomheder vil koncentrere sig om de internationale medier Lukkethed kan give bagslag

12 Hvis en krise rammer os Men snarere: Når en krise rammer os 12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26 FORM BETYDER MERE END INDHOLD! Krisen i krisen

27 Tak for i dag!

28 KOMMUNIKATIONSROLLE Forskellige virksomhedstyper Forskellige virksomhedstyper skaber forskellige syn på bestyrelsens ansvar SAS, Posten og DONG Energy har offentligt ejerskab A.P. Møller Mærsk og Coloplast er fondsejede og børsnoterede Derfor skabes forskellige politiske agendaer og ansvar, hvilket har betydning for formandens rolle Ansvaret ikke givet på forhånd En dækkende forklaring på forskelligt syn: Virksomhedens synlighed og størrelse Virksomheden historie Ledelsen og bestyrelsen Virkeligheden som virksomheden står overfor ift. Interne og eksterne interessenter Formanden og bestyrelsens rolle ift. direktionen er ikke givet på forhånd Afgørende at fastsætte et kommunikationsansvar, der passer til den enkelte virksomheds situation Drøftes i bestyrelsen Anbefaling: Kommunikationsansvaret drøftes i bestyrelsen mindst én gang om året, og oftere hvis virksomheden er i gang med en transformation Kommunikation ikke blot ift. medier: Samarbejdspartnere Større kunder Banker Andre finansielle samarbejdspartnere etc.

29 HVORNÅR SKAL BESTYRELSEN TRÆDE OFFENTLIGT FREM? Ved M&A s Bestyrelsen skal kommunikere om: Opkøbet strategisk passer til virksomheden Demonstrere sin bevarede uafhængighed, og ikke agere gummistempel for direktionen Ved markante ændringer i ejerskabet Give anbefalinger til aktionærerne Kommunikere den nye ejers hensigt med selskabet Utilstrækkelig indsats kan medføre negativt syn på ejerskabet og dermed selskabet Bestyrelsen skal redegøre for: Hvorfor et opkøb eller en fusion er en succes Hvordan den rent praktisk bliver det

30 HVORNÅR KAN DET ELLERS VÆRE EN GOD IDÉ FOR EN BESTYRELSE AT TRÆDE OFFENTLIGT FREM? Ved finansielle kriser i virksomheden Ved langvarige manglende resultater Ved markante strategiskift Når markedet skal overbevises om fordelen ved en ekstern strategi Ved større imagekriser Når det kan gavne virksomhedens ejere eller virksomheden på både kort og langt sigt

31 Guld image seminaret 2013, den 15. maj 2013

32 De 140 største og mest fremtrædende virksomheders image blandt ledere i dansk erhvervsliv I alt besvarelser Den største Imageanalyse nogensinde! Gennemført 22. marts 10. april 2013

33 SAMLET IMAGE SCORE 2013 TOP Lego 2. Novo Nordisk Novozymes 4. A.P. Møller - Mærsk 5. Danfoss 6. Grundfos 7. Ecco Sko Coloplast 9. Ikea 10. Carlsberg

34 SAMLET IMAGE SCORE 2013 BUND DSB 139. SAS 138. Vestas Wind Systems 137. FIH Erhvervsbank 136. Torm 135. Post Danmark 134. CSC Danmark 133. Parken Sport & Entertainment 132. Aldi 131. DONG Energy

35 TILLID ELLER TVIVL? KRISE KAN AFFØDE SPEKULATIONER: Er retning er den rigtige Er den daglige ledelse er sin opgave voksen DIREKTIONEN: Må forklare situationen og fortælle hvad man gør BESTYRELSEN: Må overveje situationens alvor Vurdere såvel interessenternes, samt ledelsens evne til at håndtere problemstillingen Beslutte om situationen kræver en tillidserklæring ift. den valgte retning/ eller direktionens evner FORDELE VED TILLIDSERKLÆRING: Skaber ro ULEMPER VED TILLIDSERKLÆRING: Kan være gift for virksomheden

36 Dato:

37 SITUATIONER OPGAVE RISIKO/MULIGHED Generalforsamlinger, årsdage eller lignende begivenheder. Afskedigelse og ansættelse af ny administrerende direktør. Kommunikere resultater, forventninger og øvrige emner. Vise ansvar overfor ejerne. Skabe afklaring, ro og retning for virksomheden. Sædvanligvis en god lejlighed for bestyrelsen til udstikke en retning og adressere de vigtigste temaer for virksomheden uden at det udtrykker en mistillid til ledelsen. En meget vigtig platform for bestyrelsesformanden, hvor der er stor risiko/mulighed afhængigt af situationen og dygtigheden til at håndtere det rigtigt. Opbakning til den eksisterende ledelse. At skabe tillid til ledelsen, dens mandat og den retning, virksomheden udvikler sig. Kan være nødvendigt i særlige situationer, men kan også være et selvmål, hvis det sker for tit eller med forkert timing. Ved markante ændringer i ejerskabet og ved M&A s. Formidle overblik over ejerskabets sammensætning, motivation og planer. Bestyrelsen skal huske at overveje, hvem der er de vigtigste interessenter* for kommunikationen. Ved større kriser*. Demonstrere beslutningskraft og vise engagement og ansvarlighed overfor situationen og de berørte. Sker som supplement og opbakning til ledelsens kommunikation. Vær opmærksom på kun at gå på banen ved de kriser*, der virkelig kræver det. Ved særlige situationer* hvor det er i ejernes eller virksomhedens interesse. Afklaring af ledelsesspørgsmål, virksomhedens opgave/retning og politiske agendaer. Sker som supplement og opbakning til ledelsens kommunikation. Vær opmærksom på kun at gå på banen i de særlige situationer*, der virkelig kræver det.

38 STØRST KONSEKVENS (SKADE) MINDST KONSEKVENS (SKADE) LAV SANDSYNLIGHED HØJ SANDSYNLIGHED