Tipskatalog. Forsvarsakademiet Institut for Ledelse & Organisation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tipskatalog. Forsvarsakademiet Institut for Ledelse & Organisation"

Transkript

1 Tipskatalog Introduktion... 1 Del I: Metoder til kompetence-udvikling på jobbet... 1 Kursus eller læring på jobbet?... 2 På egen hånd... 2 I samarbejdet mellem medarbejder og leder... 3 Sammen med en kollega... 6 I gruppen... 8 Med personer uden for organisationen Del. II: Tips til udvikling af de 17 FOKUS kompetencer Kommunikation Samarbejde Systematisering Analytisk tænkning Professionalisme Initiativ Resultatorientering Håndtering af pres Helhedsorientering Fleksibilitet Motivere andre Udvikling af andre Konflikthåndtering Planlægning Styring Beslutningstagning Fremtidsorientering Institut for Ledelse & Organisation

2 Introduktion Velkommen til FOKUS Tipskatalog. Her kan du finde inspiration til kompetenceudvikling i praksis. Tipskataloget henvender sig til Forsvarets ledere og medarbejdere og består af to dele: en metodedel og en kompetencedel. Metodedelen Kompetencedelen Metodedelen præsenterer nogle generelle metoder til kompetenceudvikling på jobbet, som leder og medarbejder kan lade sig inspirere af. Kompetencedelen giver inspiration til, hvordan man kan udvikle den enkelte FOKUS kompetence. Denne del beskriver for hver kompetence: hvad kompetencen omhandler hvorfor den er vigtig hvordan man kan udvikle den Tipskataloget er dermed et opslagsværk, hvor du enten kan slå op under den metode, som du vil benytte, eller den kompetence du vil udvikle. Tipskataloget bør betragtes som inspiration og vejledning til kompetenceudvikling og ikke som regler og procedurer, der skal følges slavisk. Benyt dig af de dele, der giver mening i din hverdag og supplér med din egen erfaring. Hvis du vil vide mere Undervejs i kataloget findes henvisninger til yderligere litteratur og andet materiale, som du kan arbejde videre med efter behov. 1

3 Institut for Ledelse & Organisation Del I: Metoder til kompetenceudvikling på jobbet

4 Tipskatalog - Generelle metoder Kursus eller læring på jobbet? Tipskataloget som supplement til kurser Kursus eller ej? Når der skal udformes en udviklingskontrakt for en medarbejders kompetenceudvikling, tænker man ofte i kurser. Kurser har den fordel, at andre tager ansvaret for at lære medarbejderen det, der skal læres. Samtidig er de nemme at indføje i udviklingskontrakten. Kurser har imidlertid også en række ulemper: De kan være unødvendigt dyre, såvel økonomisk som i fraværstid. Det kan være svært at finde kurser, der er 100 % relevante i forhold til medarbejderens udviklingsbehov. Der er sjældent garanti for, at kurset rent faktisk fører til det ønskede resultat. Ofte bliver deltagelse i kurser et mål i sig selv, uden at der tages højde for, hvad medarbejderen rent faktisk kan/skal gøre anderledes efter kurset. Ligesom uddannelse er kurser dog fortsat et helt oplagt middel i mange typer kompetenceudvikling. Ikke mindst fordi de også giver medarbejderen lejlighed til at møde andre ligesindede uden for eget miljø, f.eks. fra organisationer og virksomheder uden for Forsvaret. I valg af kurser og uddannelser vil det dog ofte være en god idé at vælge dem, der har et udpræget element af praksis-læring, dvs. indeholder opgaver og udfordringer, som medarbejderen skal løse i tilknytning til sin hjemmeorganisation eller sin egen rolle. Endelig er det en god idé, at man som leder afkræver en form for dokumentation fra medarbejdere, som deltager i eksterne uddannelsesaktiviteter: dels en skriftlig konklusion på den læring, der har fundet sted og dels en forpligtelse til at orientere relevante kollegaer om indholdet af kurset samt ens nyerhvervede kompetencer. Det sikrer en vis disciplin i kursusgennemførelsen og vigtigere endnu, en vis vidensdeling i hjemmeorganisationen. Kompetenceudvikling via kurser kan altså være en gevinst, men der er mange andre måder, hvorpå man som leder og medarbejder kan arbejde med kompetenceudvikling. Måder der ofte er billigere, mere målrettede og af større værdi for medarbejderen og organisationen som helhed. Nogle af disse vil blive præsenteret i det følgende. På egen hånd Læs en bog og surf på Internettet En del kompetenceudvikling kræver, at man tilegner sig ny viden, f.eks. om samtaleteknik, projektfaser, osv. Her kan gode bøger være en stor hjælp. Man kan gøre det til en del af udviklingskontrakten, at medarbejderen læser et aftalt sæt af bøger inden for en periode, og diskuterer sine konklusioner med lederen. Lederen og medarbejderen kan da sammen forsøge at koble konklusioner tilbage til medarbejderens egen adfærd og handlemåder som gruppeleder eller lignende. Øvelsen kan også indeholde et surfing-element, hvor medarbejderen via internettet orienterer sig indenfor et givent felt, og tester nogle af de utallige værktøjer, som er gratis tilgængelige. Det kan være individuelle tests, gruppe-tests, små on-line simulationer, osv. Lær ved computeren Kompetenceudvikling, som har et teknisk element i sig, kan ofte løses ved hjælp af e- learning eller særlige softwarepakker. F.eks. kan man blive bedre til Excel eller PowerPoint på denne måde. Software-pakker er i dag så brugervenlige, at de med fordel kan hjælpe medarbejdere, der er motiverede til at lære på egen hånd. 2

5 Tipskatalog - Generelle metoder Som leder kan du hjælpe med at udvælge det rette materiale, lade medarbejderen få adgang til det og sluttelig lave en aftale om, hvor langt der skal nås inden for et aftalt tidsrum. Lad gerne medarbejderen få aftalt tid til sin øvelse, f.eks. en halv dag revet ud af arbejdskalenderen hist og her eller lidt goder for at bruge sin egen tid på øvelserne. Det er under alle omstændigheder billigere end at sende vedkommende på et eksternt kursus. I slutningen af forløbet kan man lade medarbejderen gennemføre en på forhånd aftalt præstation, f.eks. som at kunne håndtere denne eller hin rapportering i Excel på den halve tid af, hvad der var nødvendigt, før øvelsen startede. Sørg i det mindste for, at I opstiller og aftaler succeskriterier, som man kan følge op på. Inspiration fra andre Når I sammen har indkredset et område, hvor der med fordel kan ske kompetenceudvikling for medarbejderen (f.eks. bedre planlægning), kan leder og/ eller medarbejder udpege en person i medarbejderens omgivelser, som er særlig dygtig til netop dette. Opgaven for medarbejderen vil så være at observere og lære, hvad det f.eks. er, at denne person rent faktisk gør m.h.t. planlægning: hvad er vedkommendes angrebsvinkel, tips og tricks? Herefter er det medarbejderens opgave at overføre og tilpasse informationerne til sin egen situation og begynde at kopiere det, der er identificeret. Til slut kan lederen sammen med medarbejderen følge op på forløbet og de opnåede forbedringer. Øvelsen implicerer følgende for medarbejderen: observation og analyse justering og implementering praktisk læring og opfølgning Samtidig er den en anerkendelse af, at der er andre inden for rækkevidde, som er gode, hvilket kan gavne samarbejde og arbejdsklima. Og endelig er tidsforbruget minimalt, udgifter lig nul, og forstyrrelsen i organisationen næsten ubetydelig. I samarbejdet mellem medarbejder og leder Tilbagemelding Tilbagemeldinger eller feedback er et fundamentalt element til at skabe rammer for kompetenceudvikling i arbejdet. En god tilbagemelding på medarbejderens arbejde skaber mulighed for, at medarbejderen kan revurdere sin opgaveløsning. Man træder et skridt tilbage fra det daglige arbejde og forholder sig for eksempel til: hvad man gør hvordan man gør det hvad der er godt eller mindre godt ved den måde, man gør det på hvad man skal fastholde hvad man kunne gøre anderledes hvad man kunne begynde at gøre Tilbagemeldinger er en del af leder og medarbejders daglige samtale, og foregår således løbende i udviklingsperioden mellem FOKUS samtalerne. For at undgå at tilbagemeldingerne bliver glemt i den hektiske hverdag, kan det imidlertid være en fordel at skabe faste rammer for tilbagemelding, f.eks. ved at: aftale, at der gives tilbagemelding løbende indenfor et passende interval, eller hver gang man har afsluttet et projekt, opstille retningslinjer for, hvordan man skal give en tilbagemelding. Tilbagemeldinger behøver ikke blot at være noget, som lederen giver medarbejderen. Det kan også gå den anden vej, fra medarbejder til leder, eller på tværs af kollegaer. Men i alle tilfælde er det vigtigt, at lederen skaber rammerne for tilbagemeldingen. Lederen laver f.eks. en aftale med medarbejderne om, at han stiller sig op og modtager deres 3

6 Tipskatalog - Generelle metoder feedback en gang om måneden. I det andet tilfælde kan lederen opfordre sine medarbejdere til at bruge noget tid på at give hinanden feedback på udførte arbejdsopgaver. Det er her vigtigt, at man sender et signal om, at tilbagemeldinger er et vigtigt element af det daglige arbejde og ikke blot noget, der tager tid. Man må dog være opmærksom på, at ikke alle er lige gode til at give tilbagemeldinger, og at det ikke er alle, der altid er parat til at modtage en tilbagemelding. For at give en god tilbagemelding er det vigtigt: At basere den på iagttagelser af konkret adfærd, og at man ikke kommer med generelle udmeldinger. Sig f.eks. Det var godt, at eleverne hele tiden selv fik mulighed for at udføre øvelsen og ikke Du havde folk med hele tiden. At man kun giver udtryk for, hvad man har set og hørt, og ikke begynder at tolke. F.eks. bør man sige Stemmelejet var meget monotont og ikke Du virkede meget ligeglad. Man kan dog give udtryk for, hvad man oplevede, at personens adfærd gjorde ved én, såsom: Jeg blev helt træt, da der blev talt. At man giver udtryk for, at tilbagemeldingen bygger på ens personlige oplevelse, og ikke nødvendigvis er et udtryk for alles holdning. Sig f.eks. Jeg synes, at det var meget spændende, da du fortalte om baggrunden for projektet og ikke Det er meget spændende, at høre om baggrunden for projektet. Man kan bygge sin tilbagemelding op efter modellen ros-ris-ros. Ved at starte rosende kan man gøre modtageren åben for kritik, og samtidigt kan det være lettere at tage tilbagemeldingen til sig, hvis den slutter rosende. Man må være opmærksom på at vurdere, om og hvornår modtageren har brug for et forslag til ting, som vedkommende kan gøre anderledes, så man giver plads til, at modtageren selv tænker og gør sig egne erfaringer. Uddelegering af ansvar Når man uddelegerer ansvar til en person, lægger det op til, at personen tager beslutninger på egen hånd og gør sig sine egne erfaringer. Disse erfaringer kan være en rig kilde til kompetenceudvikling. Uddelegering indebærer, at medarbejderen selv må bestemme, hvordan opgaven skal løses. Uddelegering kan for eksempel være at gøre en medarbejder ansvarlig for oplæringen af en ny medarbejder, sådan som det sker under flere af de nedenfor præsenterede metoder, bl.a. Sidemandsoplæring, Følording og Få en kollega som mentor. Her er det op til medarbejderen at beslutte bl.a.: Hvilke ting skal der fokuseres på? Hvordan skal oplæringen foregå? Hvordan skal tingene formidles? Hvilke mål skal der sættes for oplæringen? En medarbejder kan også gøres ansvarlig indenfor et vidensområde og således blive den, som andre medarbejdere kan gå til med spørgsmål på området. Dermed må medarbejderen selv vurdere, hvilke ting som den nye medarbejder må vide, og dermed lære sig. For at opnå det bedste resultat med uddelegeringen af ansvar bør lederen stille positive forventninger til medarbejderen. Det gøres blandt andet ved, at lederen undlader at kontrollere alt og anerkender, at opgaven kan løses på forskellige måder. Udviser lederen ikke denne basale tillid til medarbejderen, er der større risiko for, at medarbejderen bliver usikker og bange for at tage ansvaret, eller fejler i sit forsøg på at løfte ansvaret. Jobvariation Udfører man altid den samme opgave på samme måde og med de samme mennesker, er det vanskeligt at lære nyt i det daglige arbejde. Man kan lære at blive god til at løse arbejdsopgaven på denne måde, men man finder sjældent finder ud af, om man kunne løse opgaven på en bedre måde. 4

7 Tipskatalog - Generelle metoder Variation i arbejdet er en væsentlig katalysator for læring. Når man tager fat på en ny opgave, begynder at bruge en ny metode eller får en ny kollega, bliver man nødt til at relatere de nye erfaringer og forestillinger til gamle erfaringer og forestillinger, og denne refleksion danner et frugtbart grundlag for ny læring. Både medarbejder og leder må yde deres til at skabe udvikling gennem jobvariation. Medarbejderen må være åben og opsøgende overfor nye udfordringer, og lederen bør bl.a.: tilvejebringe mulighederne for variation i jobbet, tildele medarbejderen nye opgaver eller anbefale nye metoder til at løse eksisterede arbejdsopgaver, fordele eller opdele opgaverne anderledes blandt medarbejderne, hvilket dog kræver involvering af flere (se også afsnittet Rolle-skift nedenfor). Variation i jobbet er imidlertid ikke blot en smart metode til kompetenceudvikling, men et nødvendigt element i Forsvarets omskiftelige hverdag. Det handler derfor ikke mindst om at gennemtænke og systematisere variationerne således, at den enkelte medarbejder oplever en passende udvikling i sine arbejdsopgaver. Eksempel: lederen kan definere og tildele en tidsbegrænset opgave og give den til en medarbejder, hvis udviklingskontrakt indikerer, at vedkommende kan løse udfordringen og samtidig vil få et løft derved: Aftal med medarbejderen, og kommunikér til organisationen, hvad opgaven består af, hvilke rammer og beføjelser der er knyttet hertil, samt det forventede resultat. Lad medarbejderen foretage sin egen planlægning og gennemførelse med aftale om kun at rapportere til dig efter vedkommendes eget ønske og ved afvigelser i forhold til planen. Sådanne opgaver er velegnede til, i en defineret periode, at få afprøvet de ressourcer, som ikke umiddelbart er synlige i den vante arbejdsrytme. Samtidig kan de fungere som forfriskende alternativer til gode medarbejderes rutinemæssige hverdag. Endelig indeholder opgaven nogle af de elementer, som er præsenteret under Uddelegering af ansvar. Helhed i arbejdet Arbejdsdelingens princip er at opdele arbejdsprocessen i enkelte dele, som kan udføres af forskellige medarbejdere. Effekten af dette princip er dog ikke entydigt konstruktiv, idet man risikerer, at medarbejderen mister overblikket over den samlede proces. Problemet kommer bl.a. til udtryk ved følgende: medarbejderen mangler en overordnet mening med sit arbejde, hvormed arbejdsdelingen kan blive direkte demotiverende, det er svært for den enkelte medarbejder at evaluere og justere den samlede proces, det er svært for den enkelte medarbejder at tænke selvstændigt, analytisk og kreativt, medarbejderne arbejder med hver sin idé om en målsætning, og kan derfor i nogle tilfælde ligefrem modarbejde hinanden, uden at det er intentionen. I nogle sammenhænge kan det derfor være en fordel at lade medarbejderne få større indblik i og indflydelse på processens kontinuerlige forløb. Ud over at give medarbejderne en større ansvarsfølelse for det samlede resultat, opnår man endvidere større mulighed for, at medarbejderne selv kan lære at forbedre arbejdsprocessen. Et stykke hen ad vejen handler det for lederen om at tydeliggøre og formidle sammenhængen mellem den enkeltes arbejde og enhedens samlede resultat. Skal denne metode for alvor have en kompetenceudviklende effekt, vil det dog ofte være nødvendigt, at omstrukturere medarbejderens daglige arbejde og integrere andre eller nye arbejdsopgaver. Eksempelvis kan kassedamen i kantinen få integreret nogle køkkenopgaver i det daglige arbejde. Endelig kan det være en fordel at omlægge større 5

8 Tipskatalog - Generelle metoder dele af arbejdsprocessen, og dermed involvere flere medarbejdere med henblik på at opnå større helhed i - og sammenhæng mellem - de enkelte arbejdsopgaver (Se også afsnittet om Rolleskift). Sammen med en kollega Mesterlære Ved metoden Inspiration fra andre bliver der identificeret en dygtig kollega inden for et område, hvor medarbejderen har et udviklingsbehov. I mange sammenhænge er gode og dygtige kolleger de bedste at lære af, men ofte vil man dog være nødt til at inddrage den dygtige kollega aktivt i læreprocessen. I det følgende gives tre eksempler på, hvordan man kan systematisere dette samarbejde således, at det resulterer i effektiv læring: Sidemandsoplæring, Følordning og Mentorordning. For alle tre gælder at: det er væsentligt billigere end kurser, og løsningen er ofte mere målrettet, det skaber mulighed for, at det kan blive en del af den dygtige medarbejders udviklingskontrakt at løse nye udfordringer som lærer, supervisor eller mentor, anerkendelsen af mesteren som ekspert skaber anseelse, tilfredshed og motivation, hvilket for nogen kan være en belønning i sig selv I alle tre eksempler gælder det endvidere, at det er af afgørende betydning, at chefen tager hensyn til den etablerede tidsplan for forløbet, og sørger for at de involverede parter ikke overbelastes, når de daglige opgaver skal fordeles. Den medarbejder, som lærer fra sig, kan også få meget ud af en sådan ordning. At udvikle andre kan være en mulighed for at gøre sine potentialer synlige i organisationen, og det kan i sig selv være bekræftende at videregive sine erfaringer. Desuden kan overdragelsen af viden og erfaring være grundlag for idéudvikling og/ eller justering og optimering af arbejdsgange. Det kan også komme én selv til gode at være med til at sikre, at det ikke bliver tilfældigheder og manglende kvalifikationer og kompetencer, som præger arbejdspladsen. Sidemandsoplæring Hvis vi nu forestiller os, at Birthe ovre i den anden bygning er en virkelig ekspert til Excel. Så kan det være, at en eller flere medarbejdere kan lære lige så meget af hende som ved at gå på et udvidet Excel-kursus. Lederen kan derfor afsøge mulighederne for, at Birthe kan og vil påtage sig en defineret sidemandsoplæring af en medarbejder, herunder hvordan, hvornår og hvor meget oplæringen skal omfatte ud fra følgende procedure: 1. I samarbejde med Birthe og medarbejderen lægger lederen en plan, der er realistisk, og som ikke sætter Birthe i en unødigt presset arbejdssituation. 2. Lav en målbeskrivelse der kan fungere som skriftlig aftale mellem de involverede parter og som planlægningsværktøj. Hermed afstemmes forventningerne, og ansvaret fordeles. 3. Skab rammer, som er acceptable for begge parter, involvér gerne muligheden for et par timer efter arbejde, en weekend, et antal regulære arbejdstimer, særlige arbejdsfaciliteter, eller hvad der nu ellers skal til. 4. Foretag en opfølgning, hvor oplæringen evalueres, og hvor der gives feedback til både Birthe og medarbejderen. Opfølgningen er især værdifuld for Birthe, der her kan få at vide, om der er noget, som hun skal gøre anderledes eller lægge mere eller mindre vægt på næste gang. Man skal endvidere være opmærksom på, at Birthe måske aldrig før har prøvet at undervise. Man kan derfor med fordel supervise Birthe under dele af forløbet. Dette vil der ofte være et særligt behov for i forbindelse med planlægningen af forløbet og i den efterfølgende opfølgning på forløbet. 6

9 Tipskatalog - Generelle metoder Sidemandsoplæring er typisk korte forløb på helt ned til et par timer, og sjældent længere end et par måneder. Følordning En følordning kræver lidt mere end de ovenfor nævnte metoder, men kan stadig håndteres og indføres lokalt uden brug af direkte omkostninger eller større systemer. I forhold til sidemandsoplæringen, der primært er effektiv, når en medarbejder skal lære en specifik metode eller værktøj, så handler det i følordningen om en mere omfattende oplæring, f.eks. til en ny stilling. Følordninger er derfor ofte relevante for nye medarbejdere. For at ordningen kan fungere, er det en god idé at går frem efter følgende punkter: 1. Lederen aftaler med den medarbejder, der i forvejen sidder på arbejdsopgaven, at den medarbejder, som skal oplæres, for en vis periode kan indgå som føl og dygtiggøre sig inden for det nye felt under vedkommendes supervision. 2. Lad supervisoren opstille en slags indkørings-plan og en slags manual for forløbet og opgaven det kan i sig selv være en udfordring for ham eller hende. 3. Lederen sørger for, at viden nedfældes i en form, som er tilgængelig for andre og dermed at skabe en slags backup for supervisorens job, der kan vise sig nyttig på et senere tidspunkt f.eks. ved jobrotation, ved vikariering osv. 4. Endelig er det, ligesom ved sidemandsoplæringen afgørende, at man følger op på og evaluerer forløbet. Følordninger forløber typisk over én til tolv måneder. Få en kollega som mentor En tredje måde, hvorpå dygtige kollegaer kan involveres i medarbejderens udvikling, er ved formelt at tilknytte kollegaen som mentor eller coach til medarbejderen. Dette kan f.eks. være med henblik på at lære kunsten at blive en god team-leder. Mentoren eller coachen vil således indgå i et samarbejde med medarbejderen, give råd og vejledning, tillade medarbejderen at være en flue på væggen hos sig selv, eller deltage i medarbejderens egne aktiviteter for at give feedback og være sparringspartner. I modsætning til følordningen og sidemandsoplæringen arbejder mentoren ofte i en anden enhed end medarbejderen. Så hvor man i både sidemandsoplæringen og følordningen ofte vil have daglig kontakt med den erfarne kollega, vil man i mentorordningen typisk kun mødes en gang om måneden. En af mentorordningens styrker er netop, at man her kan få faglig og personlig sparring med en person udenfor det daglige hierarki. Det er således afgørende, at mentoren ikke har kommando- eller ledelsesret over for medarbejderen, og at ordningen er en frivillig relation, der baserer sig på et gensidigt ønske. I mentorordningen er oplæringen endnu mere generel end i følordningen. En af de vigtigste roller for mentor er således, at kunne give råd og vejledning om spørgsmål af mere personlig karakter, for eksempel om hvordan man kan håndtere balancen mellem arbejde og privatliv, eller hvordan man forholder sig til en overkontrollerende chef. Mentorordningen egner sig derimod dårligt som støtte til den daglige opgaveløsning. Det betyder dog på ingen måde, at mentorordninger ikke omhandler faglige spørgsmål. Disse vil blot ofte være af mere generel karakter, f.eks. om hvordan man holder sig opdateret på området, hvilke bøger der er gode at læse, hvordan man kan håndtere specielle problemer, osv. Her bør medarbejderens eget engagement i faglig udvikling også kunne forventes. Det gør mentoren: - Lytter aktivt. - Vejleder uden at angive en bestemt handling. - Udviser erfaring inden for medarbejderens funktion, arbejdsområde og -opgaver. - Kender sine egne stærke og svage sider og sender medarbejderen videre til en kompetent medarbejder indenfor områder, hvor han eller hun ikke selv er 7

10 Tipskatalog - Generelle metoder kompetent. - Er opmærksom på, hvornår mentorordningen bør ophøre. Det gør lederen: hjælper med at skabe det rigtige par, og sørge for at begge bliver orienteret tilstrækkeligt om ordningen til at kunne indgå i relationen. faciliterer relationen, og fungerer som en slags garant for ordningen. Har lederen ikke den fornødne kompetence, kan der udpeges en fjerde person til denne rolle. støtter løbende med forvaltning, og eventuelt justering, af ordningens spilleregler, samt fungerer som kontaktperson i forbindelse med tvivlsspørgsmål. afslutter forløbet med en fælles samtale, hvor leder, mentor og medarbejder sammen vurderer udkommet af anstrengelserne og den opnåede effekt. Dette bør være så handlingsorienteret som muligt. På denne baggrund bliver både medarbejder og mentor prøvet af i en anden rolle, der for begge rummer store muligheder for udvikling. Mentorordninger forløber almindeligvis over ét til to år. Se Forsvarets mentorordning for unge officerer her: anisation/aktiviteter/mentorordning I gruppen Rolleskift Mange roller og arbejdsgange er vokset ud af en rutine, som ikke nødvendigvis fortsætter med at være velbegrundet. Der kan være behov for, med mellemrum, at tage roller og arbejdsgange op til revision og blande kortene på ny for at opnå større effektivitet og fleksibilitet. Prøv at forestille dig, hvordan nogle af arbejdsgangene kan ændres i deres sammensætning, deres berøringsflader med andre arbejdsgange, deres ansvarsområder og deres opgaveløsere. Udvælg medarbejdere, der kan påtage sig sådanne ny-justerede roller og arbejdsgange indenfor en nærmere defineret periode, på baggrund af de udviklingsbehov, som er blevet kortlagt under medarbejderudviklingssamtalen. Hermed kan medarbejderne opnå ny læring, en øget nysgerrighed overfor forandring i kraft af at gamle mønstre løbende brydes op, og en mere hensigtsmæssig måde at gøre tingene på, fordi de betragtes ud fra et nyt perspektiv. Rolle-skift kan være et puslespil, hvorfor der i første omgang ikke bør indgå flere end 5-6 personer i rolle-skiftet. Herefter kan succesen gradvist udbredes. Projektarbejde Mange arbejdsopgaver kan med fordel løses som projekt. Et projektarbejde foregår ved, at en gruppe mennesker, typisk med forskellige kvalifikationer og kompetencer, går sammen om at løse en på forhånd defineret opgave. Selvom projektarbejde nogle gange kan løses af en enkelt medarbejder (se om tidsbegrænsede opgaver under Jobvariation ovenfor), vil vi under dette afsnit dog kun beskæftige os med gruppebaseret projektarbejde. Projektarbejdet indebærer megen jobvariation, og har dermed et stort potentiale for kompetenceudvikling. Selvom man kan blive en rutineret projektarbejder, vil opgave og tidsforbrug ofte variere fra projekt til projekt. Rammerne, som oftest inkluderer økonomiske ressourcer, tidsfrist, mandat, og opgavedefinition, sættes af ledelsen. Herefter bestemmer projektgruppen selv, hvordan de vil løse opgaven indenfor de givne rammer. Har man som leder først besluttet at benytte sig af projektarbejdsformen, er det afgørende, at man udviser tillid til 8

11 Tipskatalog - Generelle metoder projektdeltagerne, og dermed afholder sig fra at kontrollere hvert enkelt af deres træk. Projektet kan planlægges efter denne model: 1. Projektet indledes med en projektbeskrivelse, hvor også organiseringen struktureres. Her er det afgørende at få afstemt roller og forventninger, samt at få afklaret, hvordan projektgruppen skal træffe beslutninger. Det vil ofte være en god idé at udpege en egentlig projektleder. 2. Der etableres en egentlig projektplan, hvor projektmål, delmål, aktivitetskalender, m.m. beskrives. Det er vigtigt, at man afsætter tid til løbende vurdering af, hvordan projektet former sig, herunder hvordan processen forløber, og på denne baggrund foretager de nødvendige ændringer. 3. Det er afgørende, at projektet afsluttes med en evaluering af både resultatet og processen. Møder Et møde kan have utallige formål. Nogle af de typiske er informationsformidling, beslutningstagning, planlægning, erfaringsudveksling, sparring og socialt samvær, men mulighederne er mangfoldige. Møder kan være effektive i forhold til, at man på en mere distanceret og reflekteret måde kan forholde sig til de daglige problemer, eller problematisere de daglige rutiner, hvilket rummer udviklingspotentialer. Man kan for eksempel fremhæve et særligt problem i organisationen og høre alles synsvinkler på det. Derefter kan deltagerne evt. i mindre grupper diskutere mulige løsninger. Ofte vil der komme flere nye perspektiver, end den enkelte kunne være noget frem til på egen hånd. Et møde kan i bedste fald være et produktivt forum for kompetenceudvikling. I værste fald kan det give en oplevelse af "mødetræthed". I det følgende skitseres nogle ting, man kan gøre for at sikre, at møderne ikke bliver meningsløse forsamlinger, men frugtbare samspil: - Indkald til mødet i god tid. - Sørg for at lave en konkret og meningsfuld dagsorden, som deltagerne har i hænde i god tid før mødet. - Gør i dagsordenen opmærksom på, hvem der er ansvarlig for hvad, samt hvad deltagerne hver især forventes at have forberedt. - Sørg for, at der er ordentlige rammer for mødet. Et uforstyrret rum med plads og kaffe/the/vand til alle, og med de relevante undervisningsmaterialer er et godt udgangspunkt. - Engagér alle deltagere i mødet. Sørg for at alle kommer til orde og at alle synspunkter bliver hørt. - Styr mødet forholdsvis stramt. Start- og sluttidspunkter skal holdes, og en ordstyrer sørger for, at deltagerne taler på skift. - Tag referat undervejs og udsend det til alle umiddelbart efter mødet. - Rund mødet af med et beslutningsreferat, hvor den enkelte deltager bliver gjort ansvarlig for forskellige opgaver. - Endelig kan en glad og uformel tone være med til at distancere mødet fra den stressede dagligdag og det vante hierarki. - Aktiv lytning er vigtigt for vidensdeling og god kommunikation på møder, jf. Tipskatalogets del II: Kommunikation. For at sikre mødedeltagelse er det vigtigt, at ledelsen giver et kraftigt signal om, at møderne er vigtige elementer i den organisatoriske læring. Mini-kursus Et samlet overblik over medarbejdernes udviklingskontrakter viser måske, at der er et mønster i udviklingsaktiviteterne. Det kan være, at indtil flere med fordel kunne have gavn og glæde af et særligt input på et bestemt felt, f.eks. projektledelse. Her er der måske en økonomisk og effektivitetsmæssig gevinst i at igangsætte jeres eget interne mini-kursus, i stedet for at sende dem ud på kursus efter tur. 9

12 Tipskatalog - Generelle metoder Ofte findes der i og omkring organisationen gode lærerkræfter med den efterspurgte viden og færdighed. De kan få ansvaret for et kursusforløb, hvor de udpegede medarbejdere får en systematisk indføring i emnet. Det kan gøres intensivt over et par dage, eller det kan spredes over et antal eftermiddage eller lignende i en periode. Mange interne lærerkræfter stiller gerne op pga. anerkendelsen heri eller muligheden for lidt afveksling i hverdagen, men selv om ekspertisen skal købes udefra, er det en billigere og mere skræddersyet løsning end individuelle eksterne kursus-forløb. Lad evt. minikurset slutte med en slags eksamen, test og diplom det kan være med til at styrke seriøsiteten. Et minikursus kan desuden være en god idé, når en medarbejder vender tilbage fra et eksternt kursus. Denne medarbejder kan herefter formidle det indlærte til relevante medarbejdere. Medarbejdere, hvis primære arbejdsområde ikke er undervisning, kan selv lære meget af at skulle lære fra sig. Denne metode til kompetenceudvikling har derfor den fordel, at den kan være udviklende for både lærer og elev. Med personer uden for organisationen Jobsparring Det er ofte svært at vurdere og reflektere over sit eget daglige arbejde. De daglige rutiner bliver så selvfølgelige, at man glemmer, at de kunne være anderledes. Jobsparring er en mulighed for, at medarbejdere med lignende jobs kan følge hinandens arbejde over en periode. Dette giver anledning til at revurdere og justere egen praksis og rummer derfor gode muligheder for kompetenceudvikling. Jobsparring kan med fordel forløbe efter følgende plan: 1. Jobbeskrivelse: Den medarbejder, der kunne ønske sparring på jobbet, beskriver kort sit eget arbejde og sin placering i organisationen, samt hvad de ønskede udfald af jobsparringen kunne være. 2. Matching: Der lokaliseres en medarbejder, som vil kunne være en relevant sparringspartner. For at sikre størst muligt udbytte af ordningen vil det som regel være nødvendigt at lade medarbejderen sparre med en medarbejder fra en anden enhed eller organisation. 3. Beslutning: Er begge medarbejdere interesserede, foranstaltes ordningen. 4. Målsætning: Selvom det er vigtigt at gøre sig nogle forestillinger om, hvad der skal komme ud af sparringen, og at opstille nogle mål for ordningen, så vil man ikke kunne konkretisere, hvad medarbejderen vil lære af det. Pointen er netop, at sparringen skal afsløre måder at gøre tingene på, som medarbejderen ellers aldrig var kommet på. Man kan dog med fordel koncentrere sig om nogle få bestemte områder, som man vil have sparring på. 5. Gennemførelse: Medarbejderne følger hinandens arbejdsdag over en periode. Det anbefales, at hver medarbejders arbejdsplads besøges i 2 uger. Mellem de to besøg er det vigtigt at indlægge en pause, hvor medarbejderne kan få ro til at bearbejde og forankre indtrykkene. 6. Evaluering: Slutteligt evaluerer medarbejderne forløbet og nedfælder de vigtigste læringselementer, som de hver især har fået med sig. Endelig formidles erfaringerne til medarbejdernes respektive enheder. Jobsparringen kan samtidigt være indledningen til en efterfølgende netværksrelation (se afsnittet Netværk nedenfor). Jobbytte Hvor medarbejderne i jobsparring blot følger hinandens arbejde, betyder et jobbytte, at de udfører hinandens arbejde. Her bytter medarbejderne simpelthen job i en bestemt periode. Efter perioden vender begge medarbejdere tilbage til deres gamle jobs. I modsætning til jobsparring, der primært handler om læring gennem erfaringsdeling, giver jobbytte mulighed for læring i praksis. Udvekslingsperioden byder på nye opgaver, nye kollegaer, nye rutiner, kort sagt en ny praksis, som medarbejderen må relatere til sine gamle erfaringer. Og når medarbejderen vender tilbage konfronteres de nye 10

13 Tipskatalog - Generelle metoder erfaringer med den gamle praksis. Jobbyttet giver anledning til læring på flere niveauer. Udover medarbejderens læring, lærer arbejdspladsen dels ved at den gamle medarbejder vender forandret tilbage, og dels i en periode, at en helt anden medarbejder har indgået i det daglige arbejde. Endelige rummer jobbytte, ligesom jobsparring, potentiale for netværksdannelse. Et jobbytte arrangeres med udgangspunkt i de udviklingsaktiviteter, der er indskrevet i medarbejderens udviklingskontrakt. På denne baggrund vælges en relevant arbejdsplads og en relevant funktion, hvor medarbejderen kan få mulighed for at udvikle de relevante faglige kvalifikationer og personlige kompetencer. Når man har fundet en interesseret arbejdsplads og medarbejder, kan jobbyttet planlægges nærmere. Nogle af de afgørende elementer i jobbyttekontrakten er: medarbejdernes arbejdsopgaver og ansvar under jobbyttet mål for jobbyttet medarbejdernes daglige leder og øvrige ansvarlige for jobbyttet jobbyttets længde evaluering af jobbyttet For at give udbytte skal et jobbytte helst forløbe over min. 3 måneder, men dog sjældent mere end et år. Et jobbytte behøver ikke at være en gensidig udveksling af medarbejdere, men kan blot være et tilbud om, at medarbejderen kan prøve sig selv af i en anden organisation, bl.a. for officerer. Netværk Et netværk er en række mennesker, der løbende udveksler erfaring og viden om en fælles interesse i en mere eller mindre formel sammenhæng. Blandt de mere uformelle netværk findes for eksempel de tidligere kollegaer, som man ind i mellem tager kontakt til, mens de mere formelle netværk ofte vil have faste møder som omdrejningspunkt. Mange af de bedste netværk etablerer ofte sig selv, men man kan som leder gøre meget for at skabe optimale vilkår for netværksdannelse. Metoder til at facilitere netværksdannelse kan være: besøg ved andre enheder og organisationer Jobsparring og Jobbytte og (se afsnittene ovenfor) Tværgående projekter (se afsnittet nedenfor) Sådanne formelle arrangementer kan senere udvikle sig til uformelle netværk, hvor deltagerne kan trække på hinanden i dagligdagen. Der findes allerede mange uformelle netværk i Forsvaret. For eksempel skaber officerens vekslende tjenestesteder kontakter forskellige steder i Forsvaret. Dette kan efterfølgende blive til værdifulde netværksrelationer, hvor officeren kan finde sparring. Som leder er det afgørende, at man bakker op om sådanne uformelle netværk. Endelig kan man forsøge at arrangere et netværk. Vælger man på denne måde at formalisere netværket, er det en forudsætning, at deltagerne har et ønske om og et formål med at deltage. Det kan for eksempel være, at de arbejder med lignende opgaver, som man diskuterer i netværket. Eksempel: man kan ved en myndighed lade alle kompagnicheferne mødes for at dele erfaringer med implementering og praktisering af FOKUS. Facilitatoren skal sørge for en meningsfuld dagsorden for netværksmødet. Denne dagsorden fungerer ofte som en slags reklame for netværksmødet, og skal derfor være deltagerne i hænde i god tid før mødet (Se i øvrigt afsnittet Møder ovenfor). Nogle gange kan det være en god idé at give alle en forpligtelse i forhold til mødet. Forud for det første møde kan man for eksempel bede alle om at præsentere deres plan for implementering af FOKUS, hvilke udfordringer der er opstået i forbindelse hermed, og hvilke mulige løsninger de har forestillet sig. 11

14 Tipskatalog - Generelle metoder Tværgående projekter Forsvaret består af forskellige enheder og funktioner med hver deres opgave. Alligevel fungerer ingen i et lukket rum; der er mange snitflader til andre enheder eller funktioner, som skal virke, før de overordnede mål kan nås. Nogle skal levere noget til andre, andre skal modtage noget fra nogle, og mange ting kan først lade sig gøre, hvis funktion A og funktion B spiller sammen. Disse snitflader er ofte organisationens achilles-hæl, med alt for mange uhensigtsmæssige overlapninger eller alt for mange ting, der falder mellem to stole. Her kan tværgående projekter være et redskab i medarbejdernes kompetenceudvikling, fordi en deltagelse i tværgående projekter naturligt stiller medarbejderne over for nye udfordringer, såsom at: At arbejde med aspekter og områder, som ligger udenfor ens egen funktion At tilegne sig nye metoder, nye ledelsesegenskaber og nye former for samarbejde. At få større helhedsorientering (se beskrivelsen af kompetencer nedenfor). Lederen kan, sammen med relevante lederkolleger, definere tværgående projekter af vidtrækkende betydning for hele området, og bemande dem med kvalificerede medarbejdere med relevante udviklingskontrakter. De ledende parter bør herefter tage et tværgående, fælles ansvar for projektets resultater. Action Learning Action Learning forløb kan minde en del om tværgående projektarbejde, men er en systematisk udvidelse heraf på det læringsmæssige område. Tværgående projekter er ofte så løsningsorienterede, at resultatet betragtes som eneste mål. Action Learning forløb udmærker sig ved at have tilknyttet en coach, som dels tvinger gruppen ud af vante, rutinemæssige mønstre i problemanalyse og arbejdsform og dels sikrer, at gruppen undervejs gør sig bevidst om, hvad det er, den lærer. Resultatet er ofte bredere og bedre end klassiske tværgående projekter, fordi løsningerne bliver mere banebrydende, og fordi gruppens medlemmer har fået større bevidsthed om egen kompetenceudvikling. Action Learning-forløb kan derfor med fordel bruges, hvor store nødder skal knækkes utraditionelt, og hvor deltagerne måske har et stort potentiale, som skal prøves af. Action Learning forløb vil ofte have udgifter til eksterne coaches og til lærings-input identificeret undervejs. Yderligere information Du kan finde yderligere inspiration til kompetenceudviklingsmetoder ved følgende kilder: Larsen, Henrik Holt & Svabo, Connie (2002), Fra kursus til kompetenceudvikling på jobbet, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag. Larsen, Henrik Holt m.fl.(2002), Læring på jobbet metoder og erfaring, Narayana Press. Bogen findes også på Internettet. Larsen, Henrik Holt m.fl.(2002), Læring på jobbet et overblik, Narayana Press. Bogen findes også på Internettet. Herudover findes inspirationsmateriale til kompetenceudvikling på Internettet, f.eks. Københavns Kommunes vejledning til medarbejderudviklingssamtale og materiale særligt henvendt til ledere på webnet.dk 12

15 Institut for Ledelse & Organisation Del. II: Tips til udvikling af de 17 FOKUS kompetencer

16 Kommunikation Kommunikation sker i fællesskab Hvad er god kommunikation? Vores arbejde baserer sig på relationer til andre mennesker, og grundlaget for at disse relationer fastholdes og bruges bedst muligt er god kommunikation. Kommunikation er derfor forudsætningen for vores udvikling, trivsel og effektivitet. Her forstås kommunikation som et centralt samspil mellem parter, hvor man: Åbent videregiver sine tanker, meninger og budskaber klart og tydeligt Aktivt søger at forstå andres budskaber Kan rumme andres meninger i sin forståelse Sørger for at give nødvendig information videre i tide Kommunikation handler ikke kun om, hvad taleren vil, men også om hvad deltagerne vil. Kommunikation er at finde en fællesnævner for forståelse og handling. Anerkendelse og meningsfuldhed Hvorfor er det vigtigt at kunne kommunikere? God kommunikation fremmer en anerkendende og meningsfuld dialog, hvilket er en forudsætning for enighed omkring opgaveløsning og sammenhold på arbejdet. Afsender og modtager opfatter dog ofte det samme udsagn på forskellige måder, alt afhængig af modtagerens interesser, holdninger og kultur. Kommunikation sikrer, at disse forskelligheder afklares, og er dermed en forudsætning for, at samarbejdet fungerer, og at man undgår fejl og misforståelser. Hvordan udvikles kommunikativ kompetence? I dette katalog berøres tre områder af god kommunikation, som du kan øve dig inden for: At man lytter aktivt. At man skaber rammer for åben kommunikation. At man formidler sit budskab klart og tydeligt. De første to vil i det følgende blive behandlet samlet, da de hænger nøje sammen. Lyt aktivt Aktiv lytning og åben kommunikation Aktiv lytning er en forudsætning for, at åben kommunikation kan finde sted. Er man ikke i stand til at lytte aktivt, vil kolleger og medarbejdere ofte lade være med at sige deres mening. De vil muligvis skjule vigtig information på grund af vrede, frustration, eller fordi de frygter for konsekvenserne af at blive overhørt eller misforstået. Det er desværre ikke så let, som det kan lyde. For de fleste mennesker er det at lytte langt sværere end det at tale. Når du lytter, bør du følge denne rækkefølge: 1. Lyt 2. Forstå 3. Fortolk 4. Svar Spring aldrig fra lyt til svar uden at være sikker på, at du forstår meningen i budskabet. Nedenfor foreslås en række områder, som du kan øve dig på for at blive en aktiv lytter: Vær nysgerrig Vær nysgerrig. Nysgerrighed betyder, at man har en oprigtig interesse i at finde ud af, hvad den anden mener. Gennem nysgerrighed undgår man på forhånd at lægge sig fast på en bestemt idé om, hvad den anden vil sige, og hvorfor han vil sige det, han gør. Dermed sikres dialog, der ikke bygger på forkerte forestillinger om den anden. Relevante spørgsmål kunne være: - Hvad skete der derefter? - Sker det på bestemte tidspunkter? 14

17 Det betyder dog ikke, at man nødvendigvis skal være enige, men det sikrer netop, at eventuelle uenigheder bygger på en gensidig forståelse af hinandens synspunkter og deres baggrund (se også afsnittet Samarbejde). Vær Opmærksom Hold opmærksomheden på det, den anden siger, og vis det ved at anvende bekræftende kommentarer såsom: Jeg ser, hvad du mener, Mmm og ja. Afbryd ikke mens den anden gør rede for sine synspunkter tag f.eks. noter undervejs og kommentér senere. Gentag udsagn Gentag afsenderens udsagn, eller dele af dem. Det viser for det første, at du lytter, og at du er interesseret i, hvad den anden har at sige. For det andet kan det bruges til at teste din forståelse af det, der bliver sagt: - Du siger at er det korrekt? - Hvis jeg har forstået dig rigtigt, siger du, at - Med andre ord mener du at - Lad mig se om jeg har forstået dig. Du foreslår, at Vis forståelse og accept Opmuntre til deltagelse Udvis forståelse og accept af den andens oplevelser, følelser og holdninger. På denne måde opnår man en ligeværdig og konstruktiv dialog. Dette gøres med udsagn som: - Så du er meget irriteret over ikke at være blevet inddraget noget tidligere? - Du oplever altså, at - Det må have været hårdt at opleve, at Engagér dem du kommunikerer med, også hvis det drejer sig om en fremlæggelse el. lign.; hermed opnår du en ægte respons og værdifulde bidrag fra dem, du kommunikerer med. Du kan f.eks. spørge: - Hvad ville du/i foreslå? - Hvilke alternativer har vi? - Hvad kunne jeg gøre for at hjælpe eller forbedre min indsats? Klar og tydelig formulering Ud over at lytte aktivt og skabe rammer for åben kommunikation, er det vigtigt at kunne formulere sig klart og tydeligt. Dette mindsker risikoen for misforståelser og sikrer, at du lettere kan få dit budskab igennem. For at blive bedre til dette kan du følge disse råd: Gennemtænk hvilket budskab, du vil have igennem. Vær eksplicit omkring dine ideer og motiver andre kan ikke gætte dine tanker. I stedet for at skyde løs fra hoften når du får stillet et svært spørgsmål, så tillad dig selv at holde en lille pause til at udarbejde dit svar. Organisér din argumentation og idéer, så de understøtter dit hovedbudskab. Tjek altid om modtagerne har forstået dit budskab korrekt. Find ud af hvem det er, du skal informere: Hvad har de brug for at vide? Hvad ved de allerede? Hvad forventer de? Vær ærlig! Forklar hvad du mener, og hvorfor du mener, som du gør. Forsøg at ændre på talevaner der kan irritere andre såsom for langsom, for hurtig eller for tøvende tale. Vær opmærksom på, hvordan du betoner dine ord. Få tilbagemelding omkring dine kommunikationsevner fra dine kolleger. Hvis du ofte bliver misforstået, bør du spørge dig selv: I hvilke situationer bliver jeg som regel misforstået? Er det bestemte personer, jeg ofte kommunikerer dårligt med? Hvad kan jeg gøre for at forbedre min kommunikation? Kroppens udtryk Kroppen taler sit eget sprog En stor del af kommunikation sker via dit kropssprog. Vær derfor bevidst om, hvad du og din samtalepartner udtrykker med kroppen: Pas på med voldsomme eller aggressive fagter, såsom affejende håndbevægelser 15

18 og hævede pegefingre. Smil, vær rolig, hold øjenkontakt og nik mens den anden taler. Vær nærværende og undgå at kigge væk, læse i papirer eller tjekke klokken. Det kan give en fornemmelse af, at du er uengageret Hav en åben og modtagelig kropsholdning, dvs. undgå korslagte arme og udtryksløs mimik. Tips Generelle råd Fokusér din opmærksomhed på at forstå, hvad den anden vil sige i stedet for at formulere din egen respons. Undgå at afbryde; vent til modparten er færdig med at fremsætte sin pointe. Opstår der uenighed, kan du resumere, hvad du mener, at vedkommendes position er, før du svarer. Stil åbne spørgsmål for at uddrage en persons tanker og følelser ved at bruge sætninger, der begynder med hvad, hvordan, beskriv, forklar, osv. Hold din leder og kolleger opdaterede ved at fremlægge en månedlig aktivitetsrapport for dit område. Lad være med at dække over noget, der går galt inden for dit område. Rapportér så korrekt som muligt om situationen. Tal med kolleger i andre afdelinger om udfordringer i kommunikationen. Udtænk måder at håndtere disse udfordringer på. Spørg dig selv ved hver dags slutning, hvad der skal rapporteres til andre mennesker. Reagér effektivt på mails, breve og andre forespørgsler, så kolleger og andre får den rette information til tiden. Du kan søge yderligere information og vejledning i følgende litteratur: Yderligere information Davis. B. L. et al. (1996), Communication Skills, I: Successful Manager s Handbook, Personnel Decisions Int. Goldmann, H. (1990), Kommunikation og kontakt hvordan man skaber dialog med andre mennesker, Holkenfeldts Forlag. Jensen, K. (1. udg. 2002) Kommunikativ kompetence, Jyllandspostens forlag Ledelse & Uddannelse, Kap. 2,. Lombardo & Eichinger (2004), Informing (pp ), Listening (pp ) For Your Improvement a guide for development and coaching, Lominger. Yukl, G. (1990), Supportive Communication, kap. 5 i: Skills for Managers and Leaders, Prentice Hall. Quinn, R. E. et al (2003), Communicating Effectively, i: Becoming A Master Manager, Wiley. 16

19 Samarbejde Kernen i et godt Arbejdsmiljø Hvad er godt samarbejde? Samarbejde er kernen i et godt arbejdsmiljø, ligesom det er en forudsætning for, at opgaverne bliver løst tilfredsstillende, og at organisationen fungerer. Når vi samarbejder, gør vi vores bedste til, at den daglige opgaveløsning lykkes bedst muligt. Det betyder, at vi hjælper hinanden i det daglige arbejde, også selvom opgaven ikke nødvendigvis er vores, og at vi forventer at få feedback på opgaveløsningen, så vi sammen kan finde de bedste løsninger. Dette indebærer at man: Bidrager til at løse konflikter og uoverensstemmelser, når de opstår Udviser hensyn, omsorg og respekt for andre Forstår og kender egen og andres rolle(r) i arbejdsprocessen Støtter andre i deres arbejde Her kan du læse om: Vigtigheden i at udvikle kompetencer indenfor samarbejde, både for dig som person og for organisationen som helhed Gode råd og vejledning til, hvordan du kan udvikle det at samarbejde som en kompetence hos dig selv eller hos medarbejdere Når man ikke samarbejder Hvorfor er det vigtigt at kunne samarbejde? Værdien af godt samarbejde bliver helt tydelig, når man betragter konsekvenserne af et samarbejde, der ikke fungerer. Dårligt samarbejde kan komme til udtryk ved, at: Folk isolerer sig med deres arbejdsopgaver Der er brok og/eller bagtaleri i krogene I yderste konsekvens kan man i organisationen opleve mange sygemeldinger og opsigelser Der kan være flere forklaringer på samarbejdsproblemer. Ofte hænger samarbejdsproblemer blandt medarbejderne sammen med, at den interne kommunikation er for dårlig (jf. Kommunikation). Men også ledelsens rolle er vigtig. Hvis medarbejderne oplever, at ledelsen ikke gør noget ved problemerne eller virker uinteresseret i medarbejderne, giver det problemer. Følgende faktorer kan være hæmmende for godt samarbejde: Faktorer, der hæmmer samarbejdet Utydelig og "uretfærdig" ledelse Manglende støtte fra ledelsen Manglende værdsættelse af ens arbejde fra andre En eller flere kolleger nedvurderer ens arbejde Man er alene om opgaver eller arbejder med stor afstand fra andre Udelukkelse fra arbejdsgruppen Splittelse og alliancer inden for gruppen Uklare samarbejdsrelationer Gevinsten ved godt samarbejde Omvendt er evnen til godt samarbejde af stor værdi for såvel medarbejder som organisation. Som medarbejder betyder mestring af samarbejde bl.a. at: Du er vellidt som medarbejder og/eller som leder Du danner nemt et fagligt netværk, som kan gavne dig på mange måder (se også DEL I: Netværk) Din arbejdsindsats bliver tydelig på en positiv måde, og du vil derfor oftere opleve positive tilbagemeldinger. Du vil ofte opleve henvendelser fra andre og blive inviteret til faglig sparring, hvilket gavner din overordnede faglige udvikling Du vil ofte få udfordrende arbejdsopgaver, som kræver fleksibelt og effektivt samarbejde For organisationen betyder et godt samarbejde følgende: 17

20 Et godt samarbejde skaber et rum for mangfoldighed, hvor folks forskellige (spids)kompetencer kan nyttiggøres Effektivt samarbejde giver ofte en forstærket effekt ved kvaliteten af løsning af opgaver Et godt samarbejde styrker organisationens fællesskab Et godt fællesskab giver motiverede medarbejdere Faktorer, der fremmer samarbejdet Generelle råd Hvordan sikres vilkår for udvikling af samarbejde som kompetence? Af faktorer, som kan fremme vilkårene for godt samarbejde, kan bl.a. nævnes: Entydig ledelse og referenceforhold Meningsfuld organisering af arbejdet Klar rolle- og ansvarsfordeling Rigtig sammensætning af gruppen Klare mål for samarbejdet Gensidig støtte og anerkendelse Kendte og accepterede regler for samarbejdet Social kontakt med kolleger Sammenhold i arbejdsgruppen Åbenhed over for andre grupper Anerkendelse af medarbejdernes forskellighed, herunder forskellige styrker. Se også Forsvarets Mangfoldigheds politik på Forsvarets Intranet Mulighed for indflydelse på arbejdssituationen I det følgende gives nogle gode råd til, hvordan du kan fremme vilkårene for godt samarbejde på dit arbejde, og hvordan du kan udvikle dig som samarbejdspartner. Bemærk hvor det går godt Er der områder, hvor samarbejdet fungerer særligt godt, så er det ledelsens opgave sammen med medarbejderne at lægge en plan for, hvordan dette kan brede sig ud i resten af organisationen. Dialogen er central for at nå frem til, hvorfor og hvordan dele af organisationen kan få samarbejdet til at fungere, og hvorfor andre ikke kan. Sig tingene lige ud Et godt samarbejde, hvor medarbejderne føler sig informeret og inddraget, forudsætter, at lederen er ærlig, viser engagement og ikke står tilbage for at synliggøre eventuelle kriser og konflikter i organisationen. Ærlighed fører til tillid - ikke blind tillid - men tillid til, at man som medarbejder får de nødvendige oplysninger for at kunne tage bestik af situationen og være med til at forme sin fremtid. Tag samarbejdsproblemer alvorligt Det er vigtigt, at arbejdspladsen altid tager det alvorligt, hvis der er samarbejdsproblemer, eller hvis en medarbejder føler sig dårligt behandlet, og vælger at fortælle om det. Ofte lægger ledere eller medarbejdere ikke mærke til samarbejdsproblemer, mobning eller chikane, hvis de ikke selv er involveret. I håndteringen af problemet kan det være nødvendigt at hente hjælp fra en uafhængig, ekstern rådgiver som fx en Forsvarets Arbejdsmiljøcenter (hhv. FA-Øst, FA-Syd og FA-Nord). Forbedring af arbejdsvilkår som fremmer samarbejde Hvis man vil forebygge samarbejdsproblemer, fravær og høj personaleomsætning, må man løbende arbejde med forbedring af arbejdsvilkårene, arbejdstilrettelæggelsen, indflydelsen på eget arbejde og belastninger i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Ekstraordinært højt fravær og høj personaleomsætning kan som nævnt være et symptom på, at der er noget galt med samarbejdet på arbejdspladsen. I denne forbindelse kan leder og medarbejder afhjælpe uoverensstemmelser eller bevare et godt samarbejde ved aktivt at forholde sig til følgende: Forebyggelse skab gode arbejdsvilkår. Tal om uoverensstemmelser før de udvikler sig til konflikt (jf. Del II: Konflikthåndtering). Forstå årsagerne til uoverensstemmelserne. 18

Tipskatalog TIPSKATALOG. Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret

Tipskatalog TIPSKATALOG. Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret TIPSKATALOG Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret 1 Indholdsfortegnelse Introduktion s. 3 Del I: Metoder til kompetenceudvikling på jobbet s. 4 Kursus eller læring på jobbet s. 4 På egen

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Mentor. Retspsykiatrisk Center. Glostrup 2005-2006

Mentor. Retspsykiatrisk Center. Glostrup 2005-2006 Mentor Retspsykiatrisk Center Glostrup 2005-2006 Indhold. 1 Beskrivelse af mentorfunktion i Retspsykiatrisk Center, Glostrup Skema1 - Ide katalog til. Litteratur liste for Retspsykiatrisk Center, Glostrup

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE

HJALLERUP BØRNEHAVE. retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE HJALLERUP BØRNEHAVE retningslinier for håndtering af VOLD, MOBNING OG SEXCHIKANE INDHOLD Definition af vold, mobning og sexchikane side 2 Hensigtserklæring.... side 2 Vi vil forebygge vold og mobning,

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD:

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: Præsentation af Opfølgningsværktøjet s. 1 Hvorfor er der brug for et Opfølgningsværktøj? s. 1 Hvordan kan Opfølgningsværktøjet bruges? s. 2 Hvordan bliver samtalen så

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps Begrænset deltagerantal Selvledelse - personlig motivation og handlekraft Lær at sætte mål - og nå dem! Oplev personlig vækst Skab større handlefrihed for dig selv Styrk din kommunikation og blev bedre

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen

Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen Deltag på et intensivt seminar om Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen Det får du ud af at deltage på seminaret: n Lær, hvordan coaching anvendes som udviklingsredskab n Skab større

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere