Indholdsfortegnelse. Kamma Niemann Jacobsen & Anders Martin Sørensen

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Resumé Abstract Indledning Baggrund for emnevalg Vidensbaggrund Afgrænsning Problemformulering Struktur og begrebsafklaring Struktur Begrebsafklaring Madspild Virksomheden Produktionskøkken Satellit-kantine Metode Litteratursøgning Metode til indsamling af madspild Udvælgelse Omfang Indsamling Kvalitativt interview Tematisering Design Udførelse af interview Transskribering Analyse Verifikation Metateori Etiske overvejelser Videnskabsteoretiske overvejelser Positivismen Hermeneutik Fænomenologi Menneskesyn Teori Kotter og forandringsledelse Ottetrinsmodellen Schein og organisationskultur Artikler Om medarbejdernes engagement i forandringsprocessen En undersøgelse af forandringsprocessen Om madspild ift. håndtering og medarbejderinvolvering Madspild i relation til struktur og adfærd

2 8. Analyse Forandringsledelse Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Formidling af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetencer Trin 6, 7 og 8 i Ottetrinsmodellen Organisationskultur Artefakter Skueværdier Grundlæggende antagelser Diskussion Konklusion Metodekritik Validitet Reliabilitet Generaliserbarhed Usikkerhed Perspektivering Referenceliste Bilagsoversigt Bilag 1 Madspildsmålinger Bilag 2 Virksomhedens økonomiske data Bilag 3 Organisationsdiagram Bilag 4 - Forskningsspørgsmål direktøren Bilag 5 - Forskningsspørgsmål køkkenleder Bilag 6 - Interviewguide direktøren Bilag 7 - Interviewguide Køkkenleder Bilag 8 Samtykkeerklæring direktøren Bilag 9 Samtykkeerklæring køkkenlederen Bilag 10 Transskribering af interview med direktør Bilag 11 Transskribering af interview med køkkenleder Bilag 12 Meningskondensering - Interview direktøren Bilag 13 Meningskondensering - Interview køkkenleder

3 1. Resumé Titel: Madspild og ledelse af forandring Skrevet af: Madspild er i dag et yderst aktuelt emne, det belaster miljøet lige fra jord til bord og en udfordring for kantiner og cateringbranchen, at reducere. Ledelse af forandringer er ligeledes et aktuelt emne, da virksomhederne i dag stilles overfor kravet om hurtig omstilling. Desuden peger tidligere undersøgelser på, at op mod 70% af virksomhederne ikke lykkes med forandringer. Formålet med denne opgave er at undersøge følgende: Hvordan arbejdes der med ledelse i en organisation under forandring, hvordan påvirker dette organisationskulturen, og kan dette bruges i forhold til at reducere madspildet? Med baggrund i konkrete data om madspild fra en udvalgt virksomhed undersøges problemstillingen ved at gennemføre kvalitative interviews med hhv. køkkenlederen og direktøren i en større virksomhed, der driver kantiner. Dette analyseres i forhold til valgt teori om forandringsledelse og organisationskultur samt udvalgte artikler. Resultaterne viser, at virksomheden har fokus på bæredygtighed, og at arbejdet med at reducere madspild kan fungere som et redskab til at synliggøre forandringsprocessen. Der er ikke defineret egentlige mål for reduktion af madspild, og det vurderes, at virksomheden vil stå stærkere i forhold til at involvere medarbejderne, hvis visionen om en bæredygtig organisation i højere grad blev italesat. Konklusion er, at forandring i praksis adskiller sig fra det teoretiske ved at være mere fleksibel og overlappende i de forskellige faser af forandringsprocessen, og at madspild er et tema, som skal ses i sammenhæng med at skabe en bæredygtig organisation. Antal tegn:

4 2. Abstract Title: Food Waste and Leading Change By: Food waste is a very timely topic today; it has an environmental impact from farm to table, and is a challenge for cafeterias and the catering industry to reduce. Leading change is also a timely topic, because companies are required to be more adaptable today. Furthermore, studies point out that up to 70% of companies do not succeed with changes. The purpose of this paper is to address How do leaders work with change management in an organization under change, how does this affect the culture, and how can this be used to reduce food waste? This issue is investigated in one company with a production kitchen and associated satellitecafeterias by measuring food waste data, and conducting two qualitative interviews with the director and kitchen manager. The interviews are analyzed with relation to the chosen theory about leading change, culture, and selected articles. The outcome shows that as the company is focusing on sustainability, working with food waste could function as a tool for the visibility of the change process. If actual targets for food waste reduction were defined, the company would stand stronger with regards to involving the employees in the change. The conclusion is that change in practice differs from the theoretical by being more flexible and running through different phases of the change process at the same time. Food waste is a theme that should be seen in relation to creating a more sustainable organization. Antal tegn:

5 3. Indledning Madspild er en udfordring i alle led fra jord til bord, det belaster vores natur og er spild af ressourcer. Ifølge Waste & Resources Action Programme, i Madspild i fødevaresektoren - fra primærproduktion til detailled (Mogensen, Hermansen & Knudsen, 2013, s.7), bliver omkring en tredjedel af alt maden produceret globalt aldrig spist men lander derimod i skraldespanden. Ud fra en livscyklusvurdering udgør forbruget af fødevarer 20-30% af den samlede miljøbelastningen i EU (Miljøministeriet, 2010, s.15). Miljøbelastningen af fødevarer består af drivhusgasser, næringsstofbelastning, vandforbrug mv. fra produktion, transport og affaldsbehandling (Ibid.). I Danmark er madspild et yderst aktuelt emne i disse år, og den danske regering har i sin åbningstale i Folketinget i oktober 2013 netop adresseret dette som en udfordring og ikke et problem; Madspildet skal ses som en ressource og ikke et spild (Fødevareministeriet, 2014). Derudover er det blevet påpeget, at: det er vigtigt, at vores fødevarer udnyttes optimalt. Hvis maden ikke bliver spist og smides ud, belastes miljøet til ingen nytte (Miljøministeriet, 2010, s.15). I rapporten Det skjulte madspild (2011, s.3) skønnes det, at tons spiseligt mad smides ud hvert år fra primærproduktion til detailhandel og storkøkkener. Og i en netop offentliggjort rapport fra Miljøstyrelsen (2014, s.63-64) vurderes det, at tons madaffald, heraf tons spiseligt madspild kommer fra kantiner og catering hvert år. Ledelsens indsatser, som ændrer eksisterende forhold fx mod at reducere madspildet, kan ifølge Hildebrandt ikke gennemføres, uden andre steder i organisationen berøres (Hildebrandt & Brandi, 2006, s.14; Brandi & Hildebrandt, 2010, s. 22). Selvom en organisatorisk forandring kan ses som en før og efter situation, må denne forestilling justeres, og i de fleste tilfælde indebærer forandring ændringer, tilpasninger og løbende overgange til noget andet (Hildebrandt & Brandi, 2006, s ). I forhold til at kombinere ledelse af forandring med reduktion af madspild er der gennem litteratursøgningen (pkt. 5.1) ikke fundet undersøgelser, der beskæftiger sig med netop dette, hvilket gør det interessant at undersøge området nærmere. I forhold til ledelsens rolle overfor medarbejderne og tilgang til forandringsprocesser er der udarbejdet adskillige modeller og teorier gennem tiden, eksempelvis Situationsbestemt ledelse af Tannenbaum & Schmidt (Skriver, Staunstrup & Kærgård, 2013, s.89-92), Leavitt s (1965) Åbne Systemmodel og Lewin (1947) om tre faser i forandringen; optø, forandrer og frys. 5

6 3.2 Baggrund for emnevalg I dette afsnit beskrives vidensbaggrunden samt afgrænsning, som leder op til problemformulering. 3.3 Vidensbaggrund Generelt er danske data i forhold til madspild minimale og mangler opdatering (Miljøministeriet, 2010, s.10). De seneste år er der kommet et øget fokus på problemstillingen, og en rapport fra Miljøministeriet viser, at madspild i buffeten fra kantine og cateringservice i Danmark forklarer mellem 60-95% af det samlede madspild i kantinerne (Miljøstyrelsen, 2014, s.61). Forud for denne opgave viste egne målinger et samlet madspild på 23,3%, i den virksomhed som opgaven tager afsæt i. Madspildet blev målt på den daglige levering af varmt mad, sandwich, salat og tærte. Målingerne foregik på tre tilfældige og ikke sammenhængende dage i hver kantine. Madspildet afspejler kun, hvad der blev leveret til kantinerne, i forhold til hvad der blev smidt ud efter dagens service. Desuden var det største madspild ved den varme ret med 33%, hvorimod madspildet henholdsvis var 9,5 % på sandwich, 25,1% på salat og 9,1% på tærte (Bilag 1). Der er mange grunde til madspild, men nogle af faktorerne, der influerer derpå, er de ansattes adfærd, holdninger og viden til madspild (Ofei, Holst, Rasmussen & Mikkelsen, 2014; Goonan, Mirosa & Spence, 2013; Sonnino & McWilliam, 2010). Det er derfor ikke uden betydning at få medarbejderne med i forandringsprocessen. Medarbejderne skal inddrages i forandringsprocessen, for at forandringen lykkes (Cunningham, 2006; Kotter, 1995), og der skal være overensstemmelse mellem ledelses værdier og de ansattes værdier (Amos & Weathington, 2008; DiFonzo & Bordia, 1998; Smollan & Sayers, 2009). Ifølge De Ridder (2004) kan dette gøres på to måder; ved at skabe en følelse af forpligtelse i organisationen og/eller ved at skabe tillid til ledelsen. I forhold til modstand mod forandring siger Bovey (2001) at jo dårligere tilpasningsevne des større modstand og jo højere tilpasnings forsvarsmekanisme des mindre modstand mod forandring. I denne sammenhæng fandt Harris & Ogbonna (1998), at der en omvendt proportionalitet mellem forholdet mellem medarbejdernes vilje til forandring og styrken af subkultur. Måden, hvorpå forandringer gribes an fra lederens side, er afgørende (Burke & Litwin, 1992; Kotter, 1995; Oreg, S., 2006; Wanberg, C.R. & Banas, J.T., 2000), herunder måden hvordan visionen for forandringen fremlægges, så den giver mening for medarbejderne (Cunningham, 2006; Fullan, 2001; Goonan et. al., 2013; Isabella, 1990; Kotter, 1995). Det er interessant at undersøge ledelse af forandring nærmere i forhold til at reducere madspild, da tidligere undersøgelser peger på, at op mod 70 % af virksomhederne ikke lykkes med større forandringsprocesser (Brandi & Hildebrandt, 2010, s. 9). Derudover viser en nyere undersøgelse, 6

7 hvor 1536 ledere var involveret, at kun 38 % tror på, at deres initiativer bliver en succes (Isern & Pung, 2007). Griffith, Pattullo, Alexander, Jelinek & Foster (2006) har ligeledes fundet, i en undersøgelse af 2500 hospitaler over en 5 årig periode, at mål om at forbedre eller ændre sig økonomisk generelt ikke lykkes. 3.4 Afgrænsning Hensigten med denne opgave er ikke at belyse konsekvenserne af madspild i led fra primærproduktion og forarbejdning gennem transportkæden til og i produktionskøkkenet. Der måles ikke på madspildet i selve produktionskøkkenet, og der udarbejdes ikke produktionsmetoder, der kan minimere madspild eller vurderes på, hvordan rester eventuelt kan udnyttes i produktionen. Forud for opgaven er foretaget målinger af den mad, målt i gram, der hver dag modtages fra produktionskøkkenet og en eventuel overproduktion, som hver dag ved lukketid bliver kasseret som madspild i kantinerne, eventuel tallerkenspild fra brugerne i kantinerne indgår ikke i målingerne. Det er ikke hensigten at bruge denne viden til at belyse de økonomiske eller miljømæssige konsekvenser men bruge disse data til at sætte fokus på det ledelsesmæssige aspekt i at reducere madspildet. Denne opgave vil undersøge måder en virksomhed arbejder med ledelse i en organisation under forandring, og hvordan dette påvirker organisationskulturen. Udgangspunktet vil være en virksomhed med et produktionskøkken og tilhørende kantiner, der leveres mad til. Det vil blive undersøgt, om der er forskel på en teoretisk og den praktiske tilgang til ledelse af forandring og samtidig undersøge, om man med fordel kan bruge teori om ledelse af forandring som tilgang til at reducere madspildet. Formålet er, at belyse hvordan virksomheden arbejder med ledelse af forandring i forhold til en teoretisk model og sætte dette i relation til påvirkningen af kulturen. Samtidig at undersøge, om teori om ledelse af forandring kan bruges i relation til at reducere et madspild, og i hvor høj grad dette gør sig gældende på virksomheden. 3.5 Problemformulering Hvordan arbejdes der med ledelse i en organisation under forandring, hvordan påvirker dette organisationskulturen og kan dette bruges i forhold til at reducere madspildet? 7

8 4. Struktur og begrebsafklaring Dette afsnit har til formål at forklare opgavens struktur, og hermed hvordan den skal læses, desuden indeholder afsnittet en afklaring af centrale begreber. 4.1 Struktur Denne opgave har med udgangspunkt i eksisterende viden om madspild fra rapporter, artikler samt målinger foretaget på eget initiativ, som beskrevet i vidensbaggrund (pkt.3.3), redegjort og valideret for problemstillingen omkring madspild i forhold til køkkener, som producerer centralt og leverer til andre kantiner. Første del af opgaven vil beskrive metoden til indsamling af litteratur samt egen empiri; indsamling af madspild og kvalitativ interview. De kvalitative interview tager udgangspunkt i Kvale og Brinkmann (2009) samt Birkler (2011) i forhold til videnskabsteoretiske overvejelser. Dernæst følger en teoridel, som består af ledelse af forandring og organisationskultur med fokus på hhv. Kotter (1995) og Schein (1994). Derudover udvælges og beskrives artikler på baggrund af litteratursøgningen, som kan være med til at belyse emnet i et ledelsesmæssigt perspektiv. Dette gør sig også gældende for artikler, der har fokus på madspild i produktionskøkkener, der kommer med anbefalinger til, hvad der i praksis kan gøres. I analysedelen vil teorien om ledelse af forandring løbende blive inddraget sammen med artiklerne, i forhold til to interviews som er det centrale, hvilket også gør sig gældende i forhold til analysen af organisationskulturen. Analysedelen danner baggrunden for kritisk at diskutere, hvordan der arbejdes med ledelse af forandring, og om dette kan bruges til at reducere madspildet. Endeligt opsummeres de væsentligste pointer og problemformuleringen besvares i konklusionen. 4.2 Begrebsafklaring Kort beskrivelse af centrale og relevante begreber Madspild Madaffald er alt affald, der stammer fra mad. Madaffald kan opdeles i to; madspild og øvrigt madaffald. Madspild er fødevarer, der kunne være spist, men i stedet er blevet smidt ud. Øvrigt madaffald er de dele af fødevarerne, der ikke er egnet til at spise. Eksempler på madspild er brød, hel frugt og grønt og middagsrester. Eksempler på øvrigt madaffald er æggeskaller, osteskorper, kaffegrums og kernehuse (Miljøstyrelsen, 2014, s.16). 8

9 4.2.2 Virksomheden Virksomheden, som denne opgave omhandler, er en erhvervsdrivende fond, der driver 12 kantiner, bageri, konferencecenter, gæstehus og café. Seks af kantinerne producerer mad, hvoraf én af disse sender mad ud til seks tilhørende satellit-kantiner og en cafe, som i det følgende vil blive omtalt som syv satellit-kantiner. Virksomheden har ca. 120 ansatte, heraf 80 fuldtidsansatte og er i gang med en omlægning, hvor bæredygtighed, økologi og håndværk er nøgleord i forandringsprocessen. Konceptet er inspireret af det videnskabelige forskningsprojekt OPUS, et forskningscenter under Københavns Universitet, der undersøger det sundhedsmæssige potentiale i at spise efter et nordisk råvaregrundlag (Natur- og Biovidenskabelige fakultet). Distributionen af mad til virksomhedens i alt syv satellit-kantiner har også gennemgået en forandring, idet ledelsen har valgt at samle produktionen af mad til disse i et køkken (bilag 3) Produktionskøkken Den del af virksomheden som producerer maden centralt og dagligt leverer mad til syv satellitkantiner, som er ledet af en køkkenleder og har en direktør over sig (Bilag 3) Satellit-kantine En kantine som er placeret et andet sted end produktionskøkkenet i virksomheden. Fra satellitkantinen sælges frugt, brød, kager og slik, samt dagens varme ret, salater, sandwich mm., der modtages færdigt fra produktionskøkkenet og er klar til salg. 5. Metode Afsnittet gennemgår, hvordan litteraturen til besvarelsen af opgaven er fundet, samt de metoder der er anvendt til indsamling af egne data. 5.1 Litteratursøgning I arbejdet med opgaven er litteratursøgningen af videnskabelige artikler foregået via disse søgesteder: Google Scholar, Business Source Premier, Web of Science, ScienceDirect og psycinfo. Disse søgesteder indeholder både artikler inden for ledelse og madspild. Inklusionskriterier for søgningen på disse søgesteder er emneordene: food waste, change, management, organizational, culture, leading og leadership, samt de forskellige teoretikere brugt i forskellige kombinationer. Eksklusionskriterier for søgningen er litteratur, der ikke er på dansk eller engelsk. 9

10 Efter at have fundet artikler via ovenstående søgeord, har vi brugt metoden: kædesøgning. Dvs. fundet artikler via artiklernes referencer, indtil vi havde en dækkende mængde litteratur på området. Litteratursøgning for danske bøger, rapporter og danske artikler er foregået via disse søgesteder: Google Scholar, bibliotek.dk og generel søgning på internettet. Her er søgeordene; forandringsledelse, madspild, kantine, organisation og kultur blevet brugt i forskellige kombinationer. Af dette er bl.a. madspildsrapporterne fremkommet samt andet relevant baggrundslitteratur. Vi har i de tilfælde, hvor det er muligt, forsøgt at anvende primære værker fra teoretikere. I nogle tilfælde dog oversat til dansk heriblandt Kotter (1995) og Schein (1994) Metode til indsamling af madspild Ud over data fra tidligere studier, nævnt indledningsvis, som viser aktualiteten af madspild, samt nyeste data fra Miljøstyrelsen (2014) om madspild i kantiner og cateringbranchen, har vi forud for opgaven undersøgt mængden af madspild i en virksomhed. Kvantitative data fra egen indsamling af madspild (bilag 1) giver vidensbaggrund til at foretage to kvalitative interviews med ledere i virksomheden med henblik på at besvare problemformuleringen. I det følgende beskrives metode til udvælgelse, omfang og indsamling af madspild Udvælgelse Registreringen af madspild i kantinerne har bestået af målinger af madspild på tre af virksomhedens i alt syv satellit-kantiner, som der dagligt leveres mad til. I forhold til udvælgelsen af hvilke satellitkantiner, der skulle indgå i målingerne, blev valget taget i samarbejde med køkkenlederen i produktionskøkkenet. Kantinerne blev valgt ud fra parametrene: størrelse dvs. hvor meget mad de hver dag modtager fra produktionskøkkenet, kundegrundlag og hvor det på baggrund af samtale med køkkenlederen blev formodet, der var et større madspild. Forskelligheden af de tre valgte satellit-kantiner er prioriteret for at give et mere nuanceret billede af problemstillingen og for at afdække omfanget af madspild uanset størrelse og kundegrundlag. De valgte kantiner defineres således: Satellit-kantine 1: Primært studerende. Modtager mad kl Åben kl Modtog samlet ca. 112 kg mad over de tre dage. 10

11 Satellit-kantine 2: Studerende samt gæster, der bor i gæstehuset, og ansatte i området. Modtager mad kl Åben kl kl Modtog ca. 55 kg mad over de tre dage. Satellit-kantine 3: Primært ansatte fra erhvervs-firma i samme bygning som kantinen. Modtager mad kl Åben kl Modtog ca. 72 kg mad over de tre dage Omfang Omfanget af målinger er begrænset til kun at have fokus på den mad målt i gram, der hver dag modtages fra produktionskøkkenet og en eventuel overproduktion, som hver dag ved lukketid bliver kasseret som madspild. I vejning af spildet er der ikke skelnet mellem madaffald som fx kyllingeben, fiskeben mm. og madspild. Det hele er blevet vejet som madspild. Ud fra observationer forinden registreringen har vi valgt at opdele madspildet i kategorierne: varm ret, sandwich, salat og tærte. Dette med henblik på at kunne konstatere hvor madspildet reelt ligger, og hvor det med fordel kunne betale sig at lave ændringer for produktionskøkkenet i forhold til de fire kategorier. Vi har valgt ikke at kigge på spild af brød, kager mm., da salget af dette foregår over hele dagen og ikke produceres i produktionskøkkenet. Registrering og vejning af madspildet i de enkelte satellit-kantiner er foretaget på tre forskellige ikke sammenhængende ugedage i perioden fra den til den Indsamling Selve indsamlingen foregik ved, at vi var til stede ved modtagelsen af maden om formiddagen, når chaufføren leverede det. Inden den ansatte i satellit-kantinen satte maden på buffeten eller fyldte salatbaren, blev kategorierne hver især målt i gram på en vægt og noteret i et i forvejen opsat skema. I vejning af den varme ret blev fadet eller skålen medtaget i vægten af den varme ret og så senere hen trukket fra i det samlede gram madspild. Igen ved lukketid blev det overskydende mad hver for sig i hver enkelt kantine vejet og registreret i skemaet, inden det blev kasseret i skraldespanden. I to af kantinerne var vi tilstede ved vejning af maden ved modtagelse og ved vejningen ved lukketid, dvs. ikke i tiden indimellem. Hvis der i nogle tilfælde var salat, som ikke havde været fremme på buffeten, blev det noteret i skemaet. Det samme gjorde sig gældende, hvis varm mad, der ikke havde været fremme på buffeten, blev sat på køl og afhentet dagen efter af chaufføren. Alle resultaterne fra målingerne blev nedskrevet i skemaet (Bilag 1). 11

12 5.3 Kvalitativt interview Der er til besvarelsen af opgaven gennemført 2 interviews med hhv. køkkenlederen af produktionskøkkenet og de tilhørende satellit-kantiner samt direktøren af virksomheden. Interview er en kvalitativ forskningsmetode, og opgavens interviewdel bygger på den norske professor Steinar Kvales bog Interview - En introduktion til et håndværk (Kvale & Brinkmann, 2009). Interviewformen det semistrukturerede livsverdensinterview er anvendt i denne opgave (Ibid., s. 19). Ifølge Kvale og Brinkmann (2009, s.45) er det semistruktureret interview anvendeligt, da man ud fra beskrivelser, som informanten fortæller om sin livsverden, efterfølgende kan fortolke betydningen af disse. Den semistrukturerede opbygning af interviewet lægger op til en nærmest hverdagssamtale, og udføres ved hjælp af en interviewguide (Ibid., s.45). Interviewguiden er opbygget ud fra temaer, som opgaven kredser om, men samtidig indeholder guiden også spørgsmål, som lægger op til spontane og mere levende svar fra informanten (Ibid., s.151) Tematisering Ifølge Kvale & Brinkmann (Ibid., s.72) skal interviewet være med til at producere ny viden indenfor den valgte tematisering, hvilket sker i samspillet mellem interviewer og informanten. Før selve udformning af interviewspørgsmål er det vigtig at gøre sig klart, hvad formålet med interviewet er dvs. udforme forskningsspørgsmål (Ibid., s. 125). Disse forskningsspørgsmål og interviewguide er vedlagt som bilag (bilag 4-7). Formålet med interviewet er at kunne sætte udtalelser fra køkkenlederen og direktøren i relation til ledelsesteori herunder forandringsledelse. Det kvalitative interview er anvendt for at få køkkenlederen i produktionskøkkenets vinkel på madspilds-problematikken og forstå, hvordan man som leder arbejder. Dette er valgt, fordi lederen er ansvarlig for produktionen af mad, der sendes ud til satellit-kantinerne, og er ansvarlig ikke bare for den daglige produktion men også for medarbejderne i satellit-kantinerne. For at få indsigt i og give et nuanceret billede af ledelsens tanker og refleksionsniveau sammenlignes og suppleres udtalelser fra både køkkenlederen og direktøren. Derudover er formålet også via begge informanternes udtalelser at få et billede af organisationens kultur, hvilket også begrunder, hvorfor direktøren af virksomheden er udvalgt som den anden informant Design Da opgaven ønsker at indsamle viden omkring tre specifikke vidensområder; forandringsledelse, organisationskultur og madspild, er interviewpersonerne udvalgt ud fra en formodning om, at de i 12

13 deres dagligdag arbejder med disse emner. Muligvis anvender de andre betegnelser eller begreber, men det vil være et af opgavens hovedpunkter at afdække hvilke begreber, der arbejdes med og sætte det i relation til valgt teori. Valget af informanter betyder, at der ikke vil være grundlag for at interviewe personer, som ikke har erfaring eller viden indenfor det felt, som opgaven kredser om. Information og aftale omkring interviewet med informanterne foregik mundtlig og med skriftlig samtykke (bilag 8; bilag 9). Der var ikke ændringer undervejs i forhold til det planlagte tidspunkt for interviewet mv Udførelse af interview De fysiske rammer var hhv. køkkenlederens kontor og et mødelokale tæt på direktørens kontor. Interviewene gennemførtes hos informanterne for at mindske informantens tidsforbrug, og der blev afsat en time i begge tilfælde. Vante omgivelser har yderligere den fordel, at de er velkendte for informanterne. Kvale peger på, at Interviewet er en scene, hvor der konstrueres viden gennem interviewerens og interviewedes interaktion (Kvale, 1997, s. 132). Derfor er det vigtig med en afslappende stemning under interviewet (Kvale, 1997, s. 132). Der gives en kort briefing til informanterne inden interviewets start for at introducere konteksten, samt give plads til eventuelle spørgsmål inden interviewet går i gang. Dette gøres netop for at skabe en god kontakt mellem informant og interviewer. Til sidst i interviewet følger en debriefing, som giver mulighed for at informanten kan komme med tilføjelser, kommentarer, spørgsmål, hvilket bidrager til en afrundingen af interviewet (Kvale & Brinkmann, 2009, s ). Interviewet blev foretaget af en person, mens en anden observerede og kunne stille uddybende spørgsmål. Interviewene varede hhv. 1 time med køkkenlederen og 40 min. med direktøren Transskribering Transskription er den første del af analysen af interviewene (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 202), og i denne opgave er der valgt en selektiv transskribering, da opgavens fokus er at udlede mening ud fra data og ikke at se på den sproglige formulering, som er tilfældet i en verbatim transskribering (Ibid., s ). Begge interviews er optaget på diktafon og derefter transskriberet. Transskriptionen er skrevet i en formel skriftsproglig stil og selektiv, så ord som øh og gentagelser er fjernet fra transskriptionen. Regelsættet er meget enkelt, pauser er markeret med ( ), og hvis der grines, eller hvis andre lyde opstår, er dette skrevet i parentes. Transskriberingerne er vedlagt som bilag (bilag 10; bilag 11). 13

14 5.3.5 Analyse I analysen af interviewene gennemgåes meningskodning og meningskondensering. Meningskodning er, hvor man knytter temaer til forskellige tekstafsnit for at skabe overblik over, hvilke temaer der er til stede i interviewet, hvilket gør det nemmere at identificere udtalelserne senere i analysen (Kvale & Brinkmann, 2009, s ). Med udgangspunkt i Giorgi s meningskondensering med baggrund i fænomenologisk filosofi formuleres respondenternes udtrykte meninger kortere for at uddrage essensen af det sagte (Ibid., s ). Analysedelen, hvor meningskodning og meningskondensering er anvendt, vedlægges som bilag (bilag 12; bilag 13) Verifikation Under dette punkt arbejdes der med validiteten, reliabiliteten og generaliserbarheden af interviewresultaterne. Under hele processen i forbindelse med kvalitativ interview bliver validiteten og reliabiliteten kontrolleret ved at gå systematisk til værk i forhold til design, tematisering, udarbejdelse af interviewguide, foretagelse af interview, transskribering og analyse. Valideringen bygger i dette tilfælde på Glaser og Strauss grounded theory (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 276). Validiteten, reabiliteten og generaliserbarheden vil blive omtalt yderligere i metodekritik (pkt.11). 6. Metateori I dette afsnit beskrives hvilke overvejelser, der er gjort i forbindelse med kvalitativ interviews, samt med hvilke måde vi anvender egen empiri og teori. 6.1 Etiske overvejelser Forud for begge interviews blev der af etiske grunde afleveret en samtykkeerklæring til de to informanter (bilag 8; bilag 9) (Kvale & Brinkmann, 2009, s ). Det er netop for, at man som interviewer har forholdt sig til og været opmærksom på, hvad et interview indebærer for informanten (Ibid., s ). Desuden sikrer man også, at informanten deltager på frivillig basis, og gør opmærksom på, at de til enhver tid kan trække sig fra undersøgelsen (Ibid., s.89). Yderligere er en samtykkeerklæring også en dokumentation for, at informanten giver ret til fortolkning af dennes udsagn dog samtidig med anonymitet (Ibid., s. 91). I henhold til Den Nationale Videnskabsetisk Komite har det ikke været nødvendigt at indhente tilladelse, idet der ikke indgår undersøgelse af menneskelig biologisk materiale i det kvalitative interview (Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, 2012). Desuden har det heller ikke været nødvendigt at anmelde en behandling af 14

15 personoplysninger til Datatilsynet, da vi ikke bruger personoplysninger i forbindelse med interviewet (Datatilsynet, 2012). 6.2 Videnskabsteoretiske overvejelser Herunder beskrives de videnskabsteoretiske overvejelser for kvalitativ og kvantitativ metode. Opgaven tager fortrinsvis udgangspunkt i den hermeneutiske videnskabsteoretiske tilgang i forhold til stringensen. Desuden anvendes den positivistiske videnskabsteoretiske tilgang i forbindelse med målinger forud for opgaven Positivismen Positivismen tager afsæt i naturvidenskabelig metode (Birkler, 2011, s. 54). Nøgleord i denne metode er målbarhed, hvor udgangspunktet er, at måle det der kan måles og det, der ikke kan måles, skal gøres målbart. Det gøres ved en analyse, som er endnu et nøgleord, som gør at man kan se virkeligheden. Endnu et vigtig punkt er årsagssammenhæng; at alt i naturen har en årsag, og vi skal derfor isolere fænomenet og derudfra finde frem til årsagen. Det sidste nøgleord er verificerbarhed; at ethvert viden-skabeligt resultat skal kunne reproduceres af andre i stræben efter objektivitet og betyder at gøre noget sandt eller at bekræfte en hypotese (Ibid., s ). Positivismen har haft betydning i forhold til vores kvantitative metode i forbindelse med målinger af madspild forinden denne opgave. Disse målinger havde til formål at frembringe data, der kunne danne baggrund for opgavens problemstilling Hermeneutik Den hermeneutiske tilgang handler om at forstå noget, og hvordan noget udtrykt fra en verden, kan forstås i ens egen verden (Ibid., s.95). Gadamer fremhæver at hermeneutikken ikke er en metode, men at forståelse bliver en måde, hvorpå mennesker kan være tilstede på (Kvale & Brinkmann, 2009, s.234). Gadamer pointerer yderligere, at denne måde at være tilstede på, bunder i forforståelser og fordomme (Ibid., s.101) Forforståelse Forforståelse knytter sig til den hermeneutiske tilgang. Forforståelse handler om, at vi som individ har en tilgang til alt nyt, som bunder i en forforståelse, og det er den, der ligger til grund for vores handlinger. Forforståelsen er nødvendig for at kunne forstå. Både i givne situationer og i forståelse af en tekst. Ved at anerkende denne forforståelse har vi muligheden for kritisk at forholde os til situationer. Samtidig er ulempen også, at den kan være med til at farve os og ikke skabe den objektivitet, vi gerne vil opnå i undersøgelsen. Men ved at man under analyse og fortolkning er 15

16 opmærksom på sin subjektive rolle og egen forforståelse, skaber det et mere forbeholdent billede af det analyserede (Birkler, 2011, s ) Egen forforståelse Vores egen forforståelse er først og fremmest bundet i en Ernæring og Sundhedsuddannelse ved VIA med speciale i ledelse, fødevarer og service. Gennem uddannelsen og erfaring fra praksis har vi en teoretisk viden inden for ledelse, forandringsledelse, madspild og organisationskultur. Desuden har vi gennem praktikforløb en forforståelse for den konkrete virksomhed, og hvilken forandringsproces de er i gang med. Med baggrund i vores forforståelse vurderes det, at omlægningsprocessen i virksomheden har betydning for hele organisationen, fx ikke kun i krav til råvarer og menuplaner men også på kontorgangene i forhold til booking, administration og økonomi. Både teoretisk og praktisk viden har tilsammen givet en forforståelse af organisationen. De forberedte spørgsmål til interviewet er udformet på denne baggrund. Dette hører til den hermeneutiske fremgangsmetode, da vi har en forhåndsviden og en forforståelse, vi ønsker at anvende og arbejde videre med (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 69) Fænomenologi Den fænomenologiske tilgang knytter sig til den kvalitative metode (Ibid., 2009, s. 44), idet denne tilgang kan bruges til at give en forståelse af det bevidsthedsindhold, som opleves af det andet menneske (Birkler, 2011, s.103). Med udgangspunkt i Husserls fænomenologiske teori har det kvalitative interview været anvendt, dvs. der arbejdes hen imod at indfange den menneskelige erfaring, som den viser sig i den konkrete livsverden (Ibid., s.108). Når der anvendes en fænomenologisk tilgang i det kvalitative interview, gøres det, fordi man ud fra informanternes udsagn og beskrivelser af deres egen livsverden kan opnå en forståelse af fænomener, som de opleves af informanterne (Kvale & Brinkmann, 2008, s.44). I brugen af meningskondensering i forbindelse med analysedelen i opgaven er det vigtig, at man uddrager beskrevne fænomener, som informanterne beskrev dem i deres dagligsprog ud fra deres oplevede livsverden. Dvs. ikke fortolke og sætte forhåndsviden i parentes for at opnå en forståelse af fænomenerne (Ibid., s.45 + s.228) Menneskesyn Vores menneskesyn udtrykker vores grundlæggende forestillinger om, hvad det vil sige at være menneske (Hammerlin & Larsen, 1999, s.17). Udgangspunktet for denne opgave er et humanistisk menneskesyn. Et humanistisk menneskesyn ser mennesket som en helhed, hvor alt omkring 16

17 mennesket har en indflydelse Alle mennesker er ifølge det humanistiske menneskesyn ligeværdige og bør behandles sådan. (Birkler, 2011, s.93-94; Brinkmann & Tanggaard, 2010, s.189), hvorimod det naturalistiske menneskesyn ser alt som objekter, hvor dertil kan knyttes forklaring og årsag (Birkler, 2011, s. 118 og ). Menneskesynet knytter sig til forforståelse, idet menneskesynet er betydningsfuld i forhold til den måde, vi forstår, anvender og vurderer teorierne i opgaven (Birkler, 2011, s.93-94). 7. Teori Herunder beskrives teorien, som denne opgave bygger på, og som efterfølgende vil blive sat i relation til den konkrete virksomhed. Kotters (1995) teori omkring forandringsledelse og Scheins (1994) teori omkring organisationskultur beskrives, samt udvalgte artikler der har undersøgt ledelse af forandring og reduktion af madspild. 7.1 Kotter og forandringsledelse John P. Kotter skrev i Harvard Business Review 1995, om ledelse af forandring (Kotter, 1995). Baggrunden var analyser af femten års arbejde med ændringer i kulturen som omstrukturering, restrukturering af forretnings- eller arbejdsprocesser, strategiomlægning mv., for at forstå hvorfor bestræbelserne på forandringer ofte mislykkes (Kotter, 1999, forord). I dag lever vi i en globaliseret verden, hvor økonomi er styrende for markedet. Det stiller krav til virksomheder om hele tiden at kunne forbedre sig både for at kunne konkurrere men i høj grad også for at kunne overleve som virksomhed (Kotter, 1999, s. 22). For at kunne manøvrere som leder i en organisation under forandring beskriver Kotter 8 trin, som har været fælles for organisationer, som lykkes med forandringer. I den sammenhæng nævner Kotter, at kun få har haft stor succes med forandringer, få har været en stor fiasko og langt størstedelen lander herimellem (Kotter, 1995). Generelt er den vigtigste lektie lært fra de mest succesfulde cases, at forandringen gennemgår en række trin. Springes nogle af disse trin over, og bruges der ikke den nødvendige tid, lykkes forandringen ikke (Ibid.). Disse trin har Kotter (1995) samlet og beskrevet i Ottetrinsmodellen, hvilken vil blive nærmere beskrevet i følgende afsnit Ottetrinsmodellen Kotters (1995) Ottetrinsmodel til at skabe forandringer beskrives i Skriver, Staunstrup & Kærgård (2013, s ) med 3 faser; optø status quo; ændringsmetoder; integrere ændringer i virksomhedskulturen. Kotter (1995) har ladet sig inspirere af Lewin (1947), som også omtaler 3 17

18 faser i forbindelse med forandringer (Bakka & Fivelsdal, 2010, s.326). Disse vil der fremadrettet blive refereret til. Fase 1 - Optø status quo: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen Fase 2 - Ændringsmetoder: 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fase 3 - Integrere ændringer i virksomhedskulturen: 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Ottetrinsmodellen beskriver trin, som organisationer må gennemgå for at øge sandsynligheden for at lykkes med forandringer. Hvert af trinene er lige vigtige, og der følger en række faldgrupper med hvert trin. Trinene følges som regel i en kronologisk rækkefølge for at lykkes med forandring (Kotter, 1995). De otte trin kan opdeles i tre faser. Første fase handler om at optø status quo - skabe en oplevelse af nødvendigheden af forandring. Der skal være en fælles platform og bevidsthed om forandringsnødvendigheden, som samler organisationen. Der skal etableres et stærkt team, som har de nødvendige kompetencer, tillid, troværdighed og magt. Denne koalition skal skabe strategier og visioner, som kan styre forandringsprocessen og motivere de øvrige medarbejdere til at blive positive. Det er i denne henseende vigtigt, at der fokuseres meget på hvad og hvordan, der bliver kommunikeret (Skriver, Staunstrup & Kærgård, 2013, s ). Anden fase handler om at ruste medarbejderne til forandring, da manglende tro på egne evner kan være baggrunden for modstand mod forandring. For at fastholde tilliden og skabe tro på værdien af forandringen er kortsigtede gevinster vigtige. Resultater og nye mere ambitiøse mål skal der 18

19 løbende skabes opmærksomhed omkring for at fastholde forandringsprocessen og fastholde værdien af det nye (Ibid.). Tredje fase handler om at synliggøre og skabe bevidsthed om, at nu gøres tingene på en anden måde. Kultur er dybt forankret i adfærdsnormer og svær at ændre på, men nødvendig hvis forandringen skal blive mere end en døgnflue (Ibid.). 7.2 Schein og organisationskultur Viden om kulturen i en organisation er nyttigt og i denne forbindelse anvendelig for at få et kendskab til den konkrete virksomhed. Professor Edgar Henry Schein anvender udtrykket gruppe om en organisation. En gruppe der har nogle fællespunkter fx struktur, fælles sprog, normer, meninger og færdigheder mm., der knytter gruppen sammen og danner kulturen i gruppen (Schein, 1994, s ). En gruppes kultur kan forståes således: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den konkrete måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer (Ibid., s. 20). Denne fælles læring opstår, når man sammen danner nye erfaringer under løsning af et problem, og efterfølgende vil der opstå fælles grundlæggende antagelser (Ibid.). Fælles grundlæggende antagelser er et af Scheins tre kulturniveauer. Han opererer med artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser i sin måde at anskue kulturer på (Ibid., s.24). Artefakter: Layout, teknologi, sprog, kunst, medlemmernes synlige adfærd, udtryk for status, kommunikation. Det synlige som kan observeres af udefrakommende. Skueværdier: Strategier, mål og filosofier der fremstår som virksomhedens synlige begrundelser. Grundlæggende antagelser: Usynlige og ubevidste. Anskuelser som gør folk i stand til at kommunikere og fortolke hverdagens begivenheder. Ligger til grund for vores handlinger (Ibid., s ). 19

20 Kulturen i en organisation kan være vanskelig at gennemskue ved første øjekast, især de underliggende værdier. Måden, hvorpå en kultur kan undersøges, kan ske metodisk ved fx observationer og ved hjælp af interviews (Bakka & Fivelsdal, 2010, s ). Viden om organisationskultur kan bruges til at forstå fænomener, grupper og adfærd blandt mennesker i en organisation. Det er et nyttigt værktøj for lederen i en situation med forandring (Schein, 1994, s.13). Eksternt kan kultur tjene til det formål, at man kan tilpasse sig ydre omstændigheder, og man som virksomhed kan overleve i en foranderlig verden. Derudover bidrager kulturen i høj grad til intern integration, og fungerer de interne processer, er der større sandsynlighed for eksternt at tilpasse sig de ydre omstændigheder og derved at overleve som organisation (Bakka & Fivelsdal, 2010, s ). Andre kulturteoretikere som Gullestrup (Gullestrup, 2007) og Hofstede (Hofstede & Hofstede, 2006) kunne også have været brugt, men Schein fokuserer på organisationskultur og giver et godt overblik over de delelementer, man skal være opmærksom på i en analyse af kulturen (Bakka & Fivelsdal, 2010, s ). Scheins teori om grundlæggende antagelser knytter på fornuftigvis sig til forandringer i organisationer, som det i bogen Organisationsanalyse beskrives: Min påstand i dette kapitel er, at vi ved at identificere kultur som et mønster af grundlæggende antagelser bedre kan forstå, hvad der skal til for at forandre organisationer, og det kan være afgørende for effekten af et givet forandringstiltag (Skovgaard, 2012, s.111). Ligeledes peger Schein også på sammenhængen mellem kultur og ledelse: Hverken kultur eller ledelse kan ved nærmere undersøgelse forstås isoleret. I virkeligheden kan man postulere, at det eneste virkeligt vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur, og at lederes enestående talent er deres evne til at skabe og lede kultur, og at lederes enestående talent er deres evne til at arbejde med og forstå kultur (Schein, 1994, s ). 7.3 Artikler Herunder gives et kort resume af de fire valgte artikler, som sammen med ovenstående teori vil blive brugt i analysen. De fire artikler er: (1) om medarbejdernes engagement i forandringsprocessen (Cunningham, 2006), (2) en undersøgelse af forandringsprocessen (Erwin 2009), (3) madspild ift. håndtering og medarbejderinvolvering (Ofei et al., 2014), samt (4) madspild i relation til struktur og adfærd (Goonan et al., 2013). 20

21 7.3.1 Om medarbejdernes engagement i forandringsprocessen Formålet med Cunningham (2006) var at undersøge forholdet mellem at engagere sig i forandring, håndtere forandring og intention om at skifte job. Data blev indsamlet fra 299 ansatte i 10 organisationer under NCAA, som administrerer Atletik Universiteter. Data blev indsamlet på baggrund af et spørgeskema, hvor udsagn skulle vurderes fra 1 (meget uenig) 7 (meget enig). Spørgeskemaet viste, at der på tværs af organisationen var bred enighed om, både at organisationen var under forandring, og hvordan/hvor meget det ville påvirke alle enhederne. Selv om data blev indsamlet på baggrund af et enkelt spørgeskema, blev det vurderet ud fra Harmon s single factor test, at metodevariansen ikke var af signifikant betydning. Resultaterne viste, at forholdet mellem at engagere sig i forandring og intention om at skifte job var fuldstændig afhængig af at kunne håndtere forandringen. At føle sig presset til at være engageret i forandring var både direkte relateret til intentionen om at skifte job og til evnen til at kunne håndtere forandringerne. Desuden viste resultaterne, at pligtfølende engagement havde direkte indflydelse på intentionen til at skifte job. Denne undersøgelse fandt, at tror de ansatte på værdierne og strategien, vil de højest sandsynlig blive og støtte og deltage i forandringen. Det negative forhold mellem at føle sig presset til forandring og håndtere forandring kunne tyde på, at stress associeret med pres fra krav om forandring bidrager til at fastholde status quo. Desuden kunne det tyde på, at initiativer, hvor der skabes en følelse af forpligtigelse, også er med til at fastholde og motivere medarbejderen. Resultaterne skal vurderes i lyset af, at det kun er et enkelt spørgeskema og standardudsagn at forholde sig til, hvilket i sig selv giver et unuanceret og ensformigt billede. Deltagerne var alle ansatte under Atletisk Universitet, hvilket kan begrænse generaliserbarheden. Sidst men ikke mindst var der i undersøgelsen brugt 6 emner til at vurdere håndteringen af forandringen, på trods af at det anbefales at bruge 12 emner, som tidligere undersøgelser har anvendt (Cunningham, 2006) En undersøgelse af forandringsprocessen Formålet med artiklen er at forbedre eksisterende teori om forandringer i organisationer og give praktisk guide til ledere og forandringsagenter. Studiet har til mål at undersøge, hvordan en organisations økonomiske forandringsproces bliver udfoldet med udgangspunkt i fire faser; 1. Indse nødvendigheden af forandring, 2. Planlægge forandringen, 3. Implementere forandringen, 4. Vedholde forandringen. Studiet er foretaget på et hospital i USA, som stod over for økonomiske forandringer. Studiet består af: 1. Observationer af interaktioner og diskussioner 21

22 mellem team, ledere, ansatte og forskeren selv. 2. Observationer af gruppediskussioner under deltagende arbejdsgrupper. 3. Analyse af dokumenter; patienttilfredshed, medarbejdertilfredshed, behandlingsproces og økonomiske rapporter. 4. Semistruktureret interviews med 35 ledere på alle niveauer i organisationen. Forskeren har indsamlet data over 18 måneder. Studiet analyserer de fire faser, som organisationen gennemgår under forandringen, og diskuterer de vigtigste udfordringer, som en lederen møder, samt hvilke metoder der er mest effektiv til håndtere disse udfordringer. Studiet finder en række forhold, der gør sig gældende i forandringsprocessen. Blandt andet manglende lederskab og lyst, evne og disciplin blandt involverede i planlægning og implementering. Desuden at den største udfordring er at fastholde engagement og have tålmodighed med tid, angst og smerte, som processen kan medføre. Studiet peger på, at resultaterne generelt kan sammenholdes med Scheins (2004) og Kotters (1995) teorier, men at der også er resultater, der knytter sig specifikt til ledere i hospitalsorganisationer. Studiet er fra 2009, systematisk opbygget og peger selv på, at studiet ikke kan bruges til at generalisere, da der kun er undersøgt på et hospital. Desuden bygger studiet på forskerens egne observationer og analyser, da han er konsulent og deltagende i forandringsprocessen (Erwin 2009) Om madspild ift. håndtering og medarbejderinvolvering Formålet med studiet er at undersøge madspild fra madvogne på afdelinger på et hospital og undersøge, hvad der kunne gøres i praksis for at nedbringe spildet. Studiet er et casestudie, som først og fremmest har observeret og målt madspild fra madvogne på to forskellige afdelinger på et hospital i Danmark. Den ene afdeling med et satellitkøkken og den anden uden, som hhv. modtager en vogn med halvfærdig mad en gang om dagen og en vogn med færdiglavet mad tre gange om dagen. Derefter er der foretaget fokusgruppeinterview og interviews med centrale medarbejdere herunder sygeplejersker, diætister og serviceassistenter. Deltagere til fokusgruppeinterviewet blev valgt i samarbejde med undersøgelsens kontaktperson på hospitalet. Udvalgte personer til interviews blev valgt ud fra deres involvering og oplevelse med madvognene i praksis. Der blev i begge tilfælde brugt semistruktureret interviewguides. Resultaterne af studiet peger på fem temaer, som kan belyse madspild fra madvogne på afdelingerne; Madbestilling, kommunikation, portionsstørrelser, håndtering og brug af ikke serveret mad. Ud fra dette diskuteres, hvad man kan gøre for at reducere spildet ved at fokusere på forbedringer indenfor disse fem temaer. Bl.a. at der skal opstilles nogle standardiseringer for portionsstørrelse, faste rutiner i forhold til indsamle madspild, og at medarbejderne skal gøres trygge i emnet madspild og forstå, hvor meget det kan betyde, at de gør noget på området. Studiet peger afslutningsvis på, at den måde 22

23 madspild fra madvognene genereres og håndteres på, kan betragtes som et resultat af personalets handlinger, der er styret af en arvelig socio-økonomisk aspekt af hospitalet foodservice-system. Studiet er fra 2014, er systematisk opbygget og metoden velbeskrevet. Studiet peger selv på, at der er behov for yderligere undersøgelser på området (Ofei et al., 2014) Madspild i relation til struktur og adfærd Denne artikel undersøger spild af mad på tre hospitaler i New Zealand over en periode på to måneder i år 2012 og giver anbefalinger til reduktion af madspild fra produktion til service. Data omfattede, alt der blev produceret i køkkenet, som blev vurderet undgåelig/muligt undgåelig madspild, men ikke uundgåeligt spild som følge af produktionen. De omfattede ikke tallerkenspild fra eventuelle rester, der var tilbage efter servering, og deltagerne var bekendtgjort med dette. Maden blev i alle tilfælde centralt produceret. Data blev indsamlet på baggrund af dokumentanalyser og observation. Derudover blev der foretaget 4 fokusgruppeinterview med i alt 22 deltagere og 7 semistrukturerede interviews en-til-en, og alle involverede parter var relevante i forhold til madspild. Der blev givet skriftligt etisk samtykke fra Otagos etiske komite og fra deltagere i interviewene. Resultaterne viste, at det meste madspild blev genereret gennem service på baggrund af overproduktion. Ansattes attitude og opførsel blev vurderet som betydende for mængden af madspild. Blandt ledere og medarbejdere blev der set forskelligt på madspildet. Lederne hæftede sig ved de økonomiske aspekter, hvorimod medarbejderne i højere grad hæftede sig ved de sociale implikationer. Det blev vurderet, at planlægning og kontrol i organisationen, brug af forarbejdede råvarer, fælles forståelse for definition af madspild, planlægning af initiativer sammen og et pålideligt kommunikationssystem vil være med til at reducere madspildet. En række faktorer spiller ind på mængden af madspild, herunder overproduktion, et uforudsigeligt miljø, manglende ansvarsfølelse og visuelt materiale. Disse fund skal ses i lyset af, at de er blevet genereret på baggrund af interviews og observationer af/med de ansatte, samt dokumentanalyse til at estimere madspildet. To af hospitalerne havde brugbare data i forhold til madspild, hvorimod sidste havde ufuldstændige data. Resultaterne er i høj grad et produkt af fund i interviewene og skal forstås i den kontekst, altså udtalelser fra personale der til dagligt har med produktionen at gøre. Dette betyder, man skal være forsigtig med at 23