Initiativ til organisationsudvikling Ingeniører uden Grænser

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Initiativ til organisationsudvikling 2015. Ingeniører uden Grænser"

Transkript

1 Initiativ til organisationsudvikling 2015 Ingeniører uden Grænser

2 Kort fortalt Ingeniører uden Grænser (IUG) startede for år tilbage som en meget positiv græsrodsbevægelse. Siden 2001 er organisationens aktiviteter steget stødt, og IUG er nu nået et niveau, hvor organisationen må betegnes som en egentlig NGO. Organisationens primære fokusområder er teknisk-humanitære aktiviteter, beredskabstjeneste, projektudvikling og projektaktiviteter med fokus på blandt andet bæredygtige udviklingsmetoder, m.v. I takt med at IUG er blevet en vægtig bidragsyder i internationalt udviklingsarbejde, er der opstået et behov for at revurdere IUG s organisationsstruktur. En sådan revurdering kalder også på en fornyet, intern dialog om vores fælles forståelse af, hvad IUG står for samt hvad vores medlemmer lægger vægt på, at IUG engagerer sig i. Det er dejligt, at vi er i en positiv udvikling, men netop af denne grund skylder vi også at være os vores ansvar bevidst. For at bibeholde vores nuværende position i internationalt udviklingsarbejde og samtidig styrke organisationen i forhold til fremtidige aktiviteter, må vi finde fælles fodslag og få konkretiset, hvad og hvem IUG egentlig er. Bestyrelsen har gjort sig sine overvejelser om, hvorledes vi i IUG kan gennemføre en strategi- og organisationsudvikling, der kan gennemføres som en fælles, positiv og fremadrettet målsætning for IUG s fremtid. Bestyrelsen har derfor valgt at indlede et tæt samarbejde omkring dette tema med professionelle og erfarne NGO-rådgivere fra CISU (Civilsamfund i Udvikling tidligere Projektrådgivningen). I bestyrelsen lægger vi stor vægt på, at alle i IUG s organisation har mulighed for at være med i IUG s udviklingsproces. Derfor er der blevet etableret en styregruppe til gennemførelse af opgaven, hvor alle IUG s medlemmer kan være med. 2

3 Organisationens styrende organer Organisationen består formelt af følgende enheder: Generalforsamlingen, som er øverste myndighed, hvor det endelige forslag til IUG s fremtid vil blive besluttet i foråret Bestyrelsen, som har ansvaret for udviklingsprojektets gennemførelse. IUG s bestyrelse består af følgende medlemmer: Steen Frederiksen Palle Beck Thomsen Merete Them Kjølhom Mille Wilken Bauke Van Weringh Tine Boy Andersen George Garbut Bent Michael Nielsen Formand Næstformand Kasserer Bestyrelsesmedlem Bestyrelsesmedlem Bestyrelsesmedlem Bestyrelsesmedlem Bestyrelsesmedlem 3

4 Styregruppen Bestyrelsen har valgt at nedsætte en styregruppe, som har ansvaret for udviklingsprojektets forløb. Styregruppens sammensætning er søgt bredt forankret i IUG s arbejdsgrupper og lokalgrupper i forsøget på at afspejle alle organisationsniveauer. Styregruppen repræsenteres ved følgende medlemmer: Steen Frederiksen Palle Beck Thomsen Mille Wilken Bauke Van Weringh Tine Boy Andersen George Garbutt Bent Michael Nielsen Bodil Nydal Formand Næstformand Bestyrelsesmedlem og repræsentant for kommunikationsgruppen Bestyrelsesmedlem og repræsentant for projektidentifikationsgruppen Bestyrelsesmedlem og repræsentant for projektstyregruppen Bestyrelsesmedlem og repræsentant for lokalgrupperne Bestyrelsesmedlem Repræsentant for projektstyregruppen Dorte Lindegaard Madsen Sekretariatschef 4

5 Proces for strategi- og organisationsudvikling Strategiprocessen og organisationsudviklingen vil blive gennemført fra december 2014 og frem til generalforsamlingen i foråret Arbejdet vil komme til at foregå i faser, hvor IUG s arbejdsgrupper og lokalgrupper vil blive inddraget. Det er altafgørende for IUG, at disse gruppers bidrag får en høj prioritet i forhold til indsamling af informationer, materialer og input til udviklingsarbejdet. Vi starter ikke på bar bund. IUG har i sine vedtæger beskrevet sin mission, vision og værdier. Vi har vores organisationsplan, hvortil kan tilføjes udarbejdelsen af IUG s forretningsplan for I udviklingsarbejdet vil vi skele til vores eksisterende ståsted, og samtidig forsøge at få indarbejdet de erfaringer og informationer, som vil blive synlige i løbet af udviklingsprocessen. Vi vil gerne opfordre de af jer, som har lyst til at være med i strategiprocessen og organisationsudviklingen, om at melde jer. Involver jer i de relevante arbejdsgrupper og lokalgrupper, og gør jeres indflydelse gældende i procesforløbet af udviklingsarbejdet. Første skridt i processen vil være en afklaring af, hvilke strategisk vigtige indsatsområder IUG skal fokusere. Det gælder både i forhold til, hvilken organisationsform IUG skal forfølge, men også hvilke strategier organisationen skal benytte i forsøget på at løfte det ansvar, som vi har påtaget os med at bidrage til at bygge en bedre livssituation for verdens fattigste og marginaliserede befolkninger. 5

6 Workshops og medlemsbaseret deltagelse Som nævnt vil vi igennem december 2014 og januar 2015 afholde forskellige workshops rundt om i landet med det formål at involvere IUG s arbejdsgrupper, projektgrupper og medlemsskare bredt. I den indledende fase vil vi analysere, hvor IUG umiddelbart står som organisation (se bilag 1) samt tage bestik af, hvor vores fokus skal være i en organisationsudviklingsproces (se bilag 2). Denne tilgang er valgt med det specifikke formål at fremme en dialog og en deltagerorienteret analyse af IUG som organisation. Det sker også med henblik på at få en fornemmelse af, hvor vi skal sætte ind i forhold til at stå styrket til fremtidens udfordringer. Som IUG medlem vil du modtage en invitation til de forskellige dialogmøder i netop din region af IUG s respektive lokalformænd. Vi håber, at alle IUG medlemmer, som har lyst og mod på at være en del af denne proces, møder talstærkt frem, når diverse arbejdsgrupper sammen med Styregruppen indkalder til arbejdsmøder omkring dette. På bestyrelsens vegne, Steen Frederiksen formand 6

7 Tre cirkel modellen (bilag I) Formål Ved at bruge tre cirkel modellen kan man gennemføre en detaljeret analyse af organisationen og dens omgivelser. Analysen lægger vægt på at sikre, at hovedelementerne i en organisation analyseres, og sætter samtidig fokus på, hvordan elementerne indbyrdes påvirker hunanden og hænger sammen. Målet er at identificere stærke og svage sider af den nuværende organisation, således at man kan udpege væsentlige områder for organisationsudviklingsinitiativer. Anvendelse og beskrivelse Modellen er en relativ simpel model, som kan anvendes af såvel store som mindre organisationer. Modellen er især god til at sætte fokus på organisationens indre liv, og tvinger en til at se ens organisation som en helhed og sammenhængskraften imellem de forskellige elementer af organisationen. Modellen kan sammenlignes med Oktagon en, idet den også kommer rundt omkring de forskellige elementer af organisationen, men den er mere åben og diskuterende i sin tilgang. 7

8 Kontekst Tid Modellen kan gennemføres på en enkelt workshop, eller som en proces hvor en række udvalgte nøgleinteressenter involveres, som afsluttes med en workshop. Ressourcer Den her beskrevne proces vil kræve en-to personer i organisationen der sætter sig ind i modellen og faciliterer processen. Følgende proces forslag bygger på hvordan man i forbindelse med en dagsworkshop kan benytte modellen. 8

9 Fremgangsmåde Trin 1: Forberedelse før workshop Organisationens bestyrelse eller ledelse udpeger en eller to facilitatorer for processen. Samtidig overvejes hvilke grupper der bør indgå i mødet. Det kan være bestyrelsesmedlemmer, ansatte, et udsnit af medlemmer og lignende, som vurderes relevante at inkludere. Til forskel fra øvelsen beskrevet i afklaringsfasen skal facilitatorerne forberede sig på at kunne beskrive flere detaljer på hvert af de elementer, der ligger i hver af de tre cirkler. Det er vigtigt for facilitatorernes forberedelse, at de kan komme med konkrete eksempler fra organisationen på, hvad der menes med del-elementerne i modellen. For eksempel skal man være klar til at uddybe eksempler på hvad kultur, lederskab, erfaringsopsamling kunne være i organisationen. Det kan fx være en frivillig-kultur med en flad ledelsesstruktur. Trin 2: Workshop introduktion Facilitatorerne introducerer baggrund og formål for at lave netop denne øvelse. Formålet er at identificere stærke og svage sider samt sammenhængskraft i den nuværende organisation. På baggrund af dette arbejdes med at udpege væsentlige områder for organisationsudviklingsinitiativer. Herefter præsenteres tre cirkel modellen, og der gives plads til at stille spørgsmål således at alle deltagere har et klart billede af, hvad de tre cirkler symboliserer indenfor deres organisation. Facilitatorerne supplerer præsentationen af modellen med konkrete eksempler, der knytter sig til organisationen. 9

10 Trin 3: Gruppearbejde omkring identitet, handlinger og relationer I grupper på 4-6 personer skal der nu arbejdes med hver af de tre cirkler. Gruppearbejdet tager udgangspunkt i spørgsmålene herunder. Trin 3A: Gruppesamarbejde omkring cirklerne Hver gruppe bliver udstyret med en stor tegning af de tre cirkler og post-it blok sm anvendes til at klistre deres observationer op på tegningen. Gruppediskussionerne deles op i to faser. I den første fase bedes grupperne om at drøfte indholdet i de tre cirkler. Gruppen får ca. en time til dette. Facilitator skal i processen sikre, at gruppen ikke går i stå i diskussionen af en af cirklerne. Det er hensigten, at alle grupper kommer igennem alle tre cirkler. 10

11 IDENTITET HANDLINGER RELATIONER Er vores formål klart for alle? Har vores organisation en særlig kultur? Er der klarhed over ledelses- og beslutningsstruktur? Har vi relevante strategier til at føre formål ud? Hvilke menneskelige, økonomiske og materielle ressourcer råder vi over? Og er de relevante i forhold til vores formål? Hvordan er vores interne systemer til læring, monitorering, regnskab? Er det vi gør det, som vi ønsker vi skal gøre? Er vi i stand til at gennemføre vores planlagte aktiviteter/projekter? Hvad er organisationens typiske arbejdsmetoder? Opnår vi de resultater, vi ønsker med det, vi gør? Hvad er vores konkrete resultater? Hvordan fungerer vores arbejde med medlemmer/målgrupper? Fremstår vi troværdige i forhold til offentligheden? Hvordan samarbejder vi med partnere? Hvordan er samarbejdet med donorer og relevante myndigheder? Hvilke relationer har vi til organisationer, der ligner os? Er vi aktive i relevante netværk og politiske fora? I forbindelse med sidestående skema skal følgende overvejes i forhold til kontekst eller omgivelserne: Identitet Er der aktuelle forhold i omgivelserne, der kan påvirke vores identitet? Handlinger Er der aktuelle forhold i omgivelserne, der kan påvirke vores handlinger? Relationer Er der aktuelle forhold i omgivelserne, der kan påvirke vores relationer? 11

12 Udviklingsfaser Tre-cirkel modellen hjælper med at anskueliggøre en organisations kendetegn og situation ud fra interne og eksterne forhold og aktører. Det er også relevant at afklare, hvor en organisation befinder sig i sin udviklingsproces. De problemer og udfordringer en organisation, der kun har eksisteret kort tid, står overfor, er ofte anderledes end det som en organisation, der har mange års virke bag sig, skal forholde sig til. Man taler om, at organisationer udvikler sig igennem fire faser: Pionerfasen, den udviklende fase, den modne fase og den nytænkende fase. En opdeling i fire faser, der kommer i forlængelse af hinanden, skal ikke forstås som en mekanisk proces, som alle organisationer gennemløber. Der kan være overlap mellem de forskellige faser. En organisation, der befinder sig i den modne fase, kan godt have elementer af pionerfasen og den udviklende fase samtidig. Der er heller ikke nogen regel, der beskriver hvor lang tid der går fra, at en organisation bevæger sig fra en fase til den næste. Det er forskelligt fra organisation til organisation. Og nogle organisationer går ikke igennem alle faser. Samtlige faser indeholder risikoen for at organisationen mister momentum, forankring eller det økonomiske grundlag for at gennemføre aktiviteter. Hver fase har desuden sine specifikke kendetegn, der kan føre til særlige udfordringer. 12

13 Pionerfasen Organisationen er relativ ny og lille. Der er masser af energi og god dynamik. Der er en familieagtig atmosfære, hvor alle kender hinanden. Der er en periode, hvor nye ting prøves af, uden at der nødvendigvis er en stor og kompleks strategi på plads. Aktiviteterne er i stedet kendetegnet ved kreativitet og uformelle processer. Energien i denne fase kan let resultere i, at der bliver udviklet initiativer, der er svære at realisere i sidste ende, og meget står og falder med egne og andre mulighed og eventuelle begrænsninger for at engagere sig og forpligte sig. Pionerfasen kan også vende tilbage i senere faser af organisationens udvikling, for eksempel, hvis der etableres en ny afdeling eller hvis der kommer en række nye medlemmer eller aktive i organisationen. Nogle organisationer kommer aldrig ud over pionerfasen. Det kan være et bevidst valg fra organisationens side i forhold til at bevare overskuelighed og et aktivitetspræget miljø. De fleste organisationer vil dog udvikle sig mod større formalisering. Udviklingsfasen I denne fase er engagementet fortsat en drivende kraft, men organisationen begynder at formalisere den måde beslutninger og aktiviteter organiseres på. Missionen er muligvis blevet skærpet og der etableres afdelinger eller grupper ofr de prioriterede arbejdsområder. Måske bliver der indført procedurer og politikker til at guide arbejdet. Hvis der sker en hastig vækst kan den familieagtige atmosfære, der kendetegnede pionerårene, forsvinde, og alle kan ikke længere være involveret i alt som tidligere. Man kan sige, at organisationen bliver mindre personlig og mere formel. Lederskabet er ofte det samme som i pionerfasen, og de første tegn på konflikter kan opstå, hvis lederskabet ikke forstår at uddelegere ansvar, og fortsat ønsker at have det afgørende ord i alle beslutninger. 13

14 Den modne fase Organisationen er blevet moden. Den er etableret med værdier, der deles af organisationens medlemmer og med effektive systemer, der er med til at organisere arbejdet. Der er opbygget faste relationer til andre organisationer. De handlinger der gennemføres svarer til og afspejler det, organisationen er og gerne vil være. Og organisationen forholder sig aktivt og realistisk til omverdenen. Denne fase indeholder ofte det bedste af pionerfasen og den udviklende fase. Der er gode og effektive relationer mellem de forskellige afdelinger, og der eksisterer en tydelig og velkendt struktur i organisationen. Samtidig kan der i de enkelte afdelinger eller arbejdsgrupper være elementer af pionerfasens kreativitet og udforskning, som kan drive grupperne fremad og på den måde sikre, at organisationen er i fortsat udvikling. Den oprindelige ledelse vil muligvis være udskiftet eller den har udviklet sig sammen med organisationen. I denne fase kan udfordringer typisk opstå, når der er faktorer udefra, der påvirker organisationen negativt. Det kan ske, fordi organisationen konkurrerer med andre organisationer om indflydelse eller penge, eller fordi den etablerer nye relationer til organisationer, der har andre interesser eller måder at arbejde på, og som derfor skaber spændinger. Internt i organisationen kan der være udfordringer med at fastholde medlemmer og ansattes engagement på grund af et efterhånden veludviklet bureaukrati. 14

15 Den nytænkende fase Organisationer i denne fase har mange år på bagen, og vil have veludviklede systemer og en høj grad af arbejdsdeling. Udadtil vil organisationen formentlig være kendt og respekteret på grund af sine mange resultater og lange erfaring. Forandringer i konteksten vil muligvis udfordre organisationens måde at arbejde på. Indadtil kan det veludviklede bureaukrati i denne fase risikere at få for stor betydning og dermed komme til at stå i vejen for det engagement, der indtil nu har været en vigtig drivkraft i organisationen. I en sådan situation vil der ofte være brug for, at organisationen finder måder at genopdage sig selv på for at genfinde den originale styrke og tilslutning til vision og mission. Som en del af denne proces kan det så overvejes, om visionen skal reformuleres eller rettes lidt til. Ofte vil organisationer i denne fase være kendetegnet ved spændinger mellem traditionalister og fornyere, som kan have stærke modsatrettede interesser og opfattelser af, hvad organisationen er og hvad den skal. Nogle organisationer om end de er få vil opleve, at de har opfyldt deres mission, og de vil derfor kunne opløse sig selv med et klap på skulderen. Kilde: Guide til organisationsudvikling i civilsamfundsorganisationer ved CISU (Civilsamfund i udvikling), 2013, 15

I civilsamfundsorganisationer

I civilsamfundsorganisationer Guide til Organisationsudvikling I civilsamfundsorganisationer DEL 1: roller, proces og metode del 2: redskaber og øvelser Side 2» Kolofon & forord om denne guide Guide til Organisationsudvikling i Civilsamfundsorganisationer

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Vores nuværende struktur stammer tilbage fra 2009. I forbindelse med strategiprocessen i 2015 blev det tydeligt, at vi i Ungdommens Røde Kors havde svært ved at byde

Læs mere

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32

Læs mere

Opstart

Opstart 1 2 3 11 12 13 21 22 23 Denne fase fører jer først gennem en række redskaber, som bidrager til at kvalificere, om co-creation metoden er relevant for jeres udfordring. Derefter hjælper fasens øvrige redskaber

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Samskabende udviklingsarbejde

Samskabende udviklingsarbejde Samskabende 6 Samskabende I denne fase begynder det sam skabende arbejde på de enkelte udvik lings platforme. Co-creation initiativet skifter gear. Arbejdsgruppens arbejde er fuldført og ankerpersonens

Læs mere

UNDERLEVERANDØRNETVÆRK OG KONSORTIEDANNELSE - vejen til attraktive eksportmarkeder og øget vækst

UNDERLEVERANDØRNETVÆRK OG KONSORTIEDANNELSE - vejen til attraktive eksportmarkeder og øget vækst UNDERLEVERANDØRNETVÆRK OG KONSORTIEDANNELSE - vejen til attraktive eksportmarkeder og øget vækst Formål med projektet - Skabe et overblik over konsortier i Danmark - Indsamle erfaringer sprede det gode

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed Positionspapir nr. 5 LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed CISU vil fremme: CISU ønsker at fremme, at de danske civilsamfundsorganisationer, CSOer, og deres partnerorganisationer arbejder systematisk

Læs mere

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate GLOBALT FOKUS - Folkelige organisationers udviklingssamarbejde Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1 Model: To be to do to relate Pulje Praxis er en række korte dokumenter,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby v/ Ryslinge Innovationshøjskole RUDME-MODELLEN - introduktion I den lille landsby Rudme har man

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Plan09 og plankulturen til debat!

Plan09 og plankulturen til debat! Plan09 og plankulturen til debat! På programmet Plan09 og Fornyelse af planlægningen Hvad er plankultur? Værdier og kompetencer Eksempler Redskaber til udvikling af den lokale plankultur Et første bud

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Kommissorium for Turismestrategisk Samarbejdsgruppe anno

Kommissorium for Turismestrategisk Samarbejdsgruppe anno Maj 2015 Bjørn Voltzmann Udkast til Kommissorium for den nye samarbejdsstruktur i Stevns Kommune Kommissorium for Turismestrategisk Samarbejdsgruppe anno 2015 2020 Hvad er formålet med dette kommissorium

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Udgivet af Herlev Kommune December 2013 herlev.dk/frivillighedspolitik

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Sciences Indledning Nedenstående model tager udgangspunkt i den overordnede model for uddannelsesevaluering på Aarhus Universitet og baserer

Læs mere

FNs Verdensmål. Hvad går de ud på? Hvorfor er de vigtige? Hvilken relevans har de for udviklingsorganisationer?

FNs Verdensmål. Hvad går de ud på? Hvorfor er de vigtige? Hvilken relevans har de for udviklingsorganisationer? FNs Verdensmål Hvad går de ud på? Hvorfor er de vigtige? Hvilken relevans har de for udviklingsorganisationer? Hurtigt overblik I september 2015 vedtog alle lande i FN 17 nye bæredygtighedsmål, som skal

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE - Et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner. greencities.dk

SAMARBEJDSAFTALE - Et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner. greencities.dk SAMARBEJDSAFTALE - Et forpligtende miljøsamarbejde for kommuner greencities.dk Forord Kommunerne i Green Cities har høje miljøambitioner og vilje til at indgå i et forpligtende samarbejde. Resultaterne

Læs mere

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde 1 Indhold Bestyrelsens arbejde... 3 Generalforsamling og bestyrelse... 3 Bestyrelse... 3 Formandsposten... 4 Næstformandsposten... 4 Kassereren... 5 Sekretæren... 5

Læs mere

Bilag 3: Vedtægter for styregruppe Områdefornyelsen Indre Nørrebro

Bilag 3: Vedtægter for styregruppe Områdefornyelsen Indre Nørrebro KØBENHAVNS KOMMUNE Teknik- og Miljøforvaltningen Byens Fysik NOTAT Bilag 3: Vedtægter for styregruppe Områdefornyelsen Indre Nørrebro 1 Baggrund Med overførselssagen 2013 Fremgang i Fællesskab, som blev

Læs mere

BRN. Strategi

BRN. Strategi BRN Strategi 2017-2018 Indholdsfortegnelse Introduktion til BRN...4 Status efter første strategiperiode.....7 Vision, mission og mål........8 Vores indsatsområder......9 Vores samarbejdsmodel.....10 Sådan

Læs mere

BESTYRELSE FOR FREMTIDEN Uddannelse for organisationsbestyrelser i 1. kreds

BESTYRELSE FOR FREMTIDEN Uddannelse for organisationsbestyrelser i 1. kreds Vilkårene for de almene boligorganisationer ændrer sig. Det samme gør bestyrelsens opgaver. Bliv klar til at håndtere udviklingen igennem målrettet og visionært bestyrelsesarbejde. BESTYRELSE FOR FREMTIDEN

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER.

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. OKTOBER 2011 INDLEDNING Bestyrelsernes rolle og ansvar bliver mere og mere tydelig i den finansielle sektor. Det seneste årti har medført en betydelig

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

Vores børn og unge har brug for sammenhæng i tilværelsen

Vores børn og unge har brug for sammenhæng i tilværelsen Vores børn og unge har brug for sammenhæng i tilværelsen Nyt fra Projektet Samdrift af institutionerne på Ørbækvej 47-53 OTOBER 2009 Fem arbejdsgrupper skal i gang Alle forældre, medarbejdere og ledere

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

GUIDE Udskrevet: 2017

GUIDE Udskrevet: 2017 GUIDE Øvelse: Sådan opstiller I et målhierarki Udskrevet: 2017 Indhold Øvelse: Sådan opstiller I et målhierarki.............................................. 3 2 Guide Øvelse: Sådan opstiller I et målhierarki

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq Frivillighedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Vision... 4 Frivilligt socialt arbejde... 4 Mål for Kommuneqarfik Sermersooqs Frivillighedspolitik... 5 Strategi for Frivillighedspolitikken...

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed

Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed I regi af sundhedsaftalen har kommunerne, regionen og almen praksis opbygget en samarbejdsorganisation, der har kunnet løse en række

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

GUIDE. Bestyrelsens opgaver

GUIDE. Bestyrelsens opgaver GUIDE Bestyrelsens opgaver Udskrevet: 2016 Indhold Bestyrelsens opgaver............................................................. 3 2 Guide Bestyrelsens opgaver Denne guide er skrevet til jer, der skal

Læs mere

GUIDE. Øvelse: Lav en interessentanalyse

GUIDE. Øvelse: Lav en interessentanalyse GUIDE Øvelse: Lav en interessentanalyse Udskrevet: 2017 Indhold Øvelse: Lav en interessentanalyse.................................................. 3 2 Guide Øvelse: Lav en interessentanalyse Med en interessentanalyse

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Alle høringssvar skal være skriftlige og sendes til udviklingskonsulent Vibeke Bruun-Toft på mail

Alle høringssvar skal være skriftlige og sendes til udviklingskonsulent Vibeke Bruun-Toft på mail HØRINGSUDGAVE Der er høringsfrist den 11. september 2016 Alle høringssvar skal være skriftlige og sendes til udviklingskonsulent Vibeke Bruun-Toft på mail Vibeke.Bruun-Toft@egekom.dk 1 Forord Det er Egedal

Læs mere

Diabetesforeningens Frivilligpolitik

Diabetesforeningens Frivilligpolitik Diabetesforeningens Frivilligpolitik Indhold Om frivilligpolitikken 2 Værdier 3 Hvad er frivillighed? 3 Frivillige aktiviteter 4 Frivillige kan forvente 5 Diabetesforeningen forventer 6 Uddybende dokumenter

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Diabetesforeningens Frivilligpolitik

Diabetesforeningens Frivilligpolitik Diabetesforeningens Frivilligpolitik INDHOLD Om frivilligpolitikken Diabetesforeningen bygger en stor del af sit arbejde på frivilligt engagement. Uanset om man er valgt ind i en bestyrelse og dermed er

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Understøttende materiale til metoden Trivselsgrupper

Understøttende materiale til metoden Trivselsgrupper Understøttende materiale til metoden Trivselsgrupper www.trivselsgrupper.dk Trivsel er, når alle er med Forældresamarbejdet i en klasse er, når man skaber rammen for at alle forældrene i klassen samarbejder

Læs mere

- NOTER, IDEER OG GODE RÅD- Participatorisk Video PV

- NOTER, IDEER OG GODE RÅD- Participatorisk Video PV Lær først og fremmest brugergruppen og projektet godt at kende. Indkald dernæst (eller være medvirkende til indkaldelse) dernæst til de første møder. Her er nogle ideer og råd til at få sat gang i processen.

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

VEDTÆGTER FOR FORENINGEN LYNGBY-TAARBÆK VIDENSBY

VEDTÆGTER FOR FORENINGEN LYNGBY-TAARBÆK VIDENSBY VEDTÆGTER FOR FORENINGEN LYNGBY-TAARBÆK VIDENSBY 1 Navn og hjemsted Foreningens navn er Lyngby-Taarbæk Vidensby, og foreningens hjemsted er Lyngby-Taarbæk Kommune. 2. Formål og opgaver Foreningens formål

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Procesfremmende spørgsmål, refleksioner og øvelser

Procesfremmende spørgsmål, refleksioner og øvelser 1 Procesfremmende spørgsmål, refleksioner og øvelser Hvert modul begynder med et check in og afsluttes med et check ud Nedenfor findes forslag til introduktion og velkomst af deltagere ved EVARS. Når modulerne

Læs mere

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse DIALOGSPIL: Generel beskrivelse Der findes mange forskellige udgaver af dialogspillet. De fleste arbejdsmiljøkonsulenter, som arbejder med psykisk arbejdsmiljø, kender denne metode og vil kunne skræddersy

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring

Læs mere

Vedligeholdelse af vaner og afslutning Hvordan vil jeg fremover arbejde med mine forandringer?

Vedligeholdelse af vaner og afslutning Hvordan vil jeg fremover arbejde med mine forandringer? 3. OPFØLGNING Afslutning Vedligeholdelse af vaner og afslutning Hvordan vil jeg fremover arbejde med mine forandringer? At støtte af livsstilsforandring At afslutte forløbet At etablere forstærkning ved

Læs mere

Landudvikling Slagelse Lokal aktionsgruppe i Slagelse Kommune

Landudvikling Slagelse Lokal aktionsgruppe i Slagelse Kommune Landudvikling Slagelse Lokal aktionsgruppe i Slagelse Kommune Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne Lokal Aktionsgruppe - LAG Lokalt

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Bestyrelsesmøde i DSF 19. november København

Bestyrelsesmøde i DSF 19. november København Dagsorden Dagsorden for møde: Dato for møde: Bestyrelsesmøde i DSF 19. november 2014 10.00-16.00 For referat: Mette Østergaard Deltagere: Martin B. Josefsen Bente Andersen Bjarne Rittig-Rasmussen Hans

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Ry, 01.10.2013. Kære pårørende

Ry, 01.10.2013. Kære pårørende Ry, 01.10.2013 Kære pårørende Siden 2007 har der eksisteret et pårørenderåd ved Bostederne i Skanderborg. Ved fusionen i 2012 blev flere bo enheder i kommunen samlet under Bostederne i Skanderborg og antallet

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Særudgave september 2015

Særudgave september 2015 Særudgave september 2015 En ny og tidssvarende børne- og ungepolitik sendes i disse dage i høring. Politikken er blevet til i et bredt og inddragende samarbejde på tværs af hele Aarhus Kommune og bysamfundet

Læs mere

Retningslinje nr. 12 til afdelingsbestyrelserne

Retningslinje nr. 12 til afdelingsbestyrelserne Retningslinje nr. 12 til afdelingsbestyrelserne Sådan fungerer beboermødet I denne retningslinje vil vi beskrive, hvordan beboermødet (også kaldet afdelingsmødet i DUAB regi) fungerer og hvilket ansvar

Læs mere

NOTATARK. En vision for Hvidovre Kommune

NOTATARK. En vision for Hvidovre Kommune NOTATARK HVIDOVRE KOMMUNE Kommunaldirektørens område Udvikling Kommunikation Sagsbehandler: Bodil Ulff Larsen En vision for Hvidovre Kommune 28.02.2013/bll Kommunalbestyrelsen har gennem en længere periode

Læs mere

Indkaldelse til Projektrådgivningens generalforsamling 28. april 2012 med efterfølgende middag

Indkaldelse til Projektrådgivningens generalforsamling 28. april 2012 med efterfølgende middag Indkaldelse til Projektrådgivningens generalforsamling 28. april 2012 med efterfølgende middag Årets hovedtema: Projektrådgivningen under forandring: Ny lov, ny udviklingsstrategi, nye støtteformer: I

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Civilsamfundet - Metoder til samarbejder og brugerinvolvering

Civilsamfundet - Metoder til samarbejder og brugerinvolvering Civilsamfundet - Metoder til samarbejder og brugerinvolvering Fagligt udviklingsforløb 2. møde den 18. april 2013 Program for dagen 08.45-09.00 Kaffe og morgenbrød 09.00-10.00 Opsamling fra sidst 10.00-10-15

Læs mere

Livet er dit. - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab

Livet er dit. - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab Livet er dit - Vi støtter, udfordrer og skaber værdi i fællesskab Indhold Livet er dit -... 4 Værdigrundlag... 6 Socialpolitikkens 4 temaer... 7 Mestring og medansvar... 8 Beskæftigelse og uddannelse...

Læs mere