Organisationsudvikling i Kontaktcenter. Sammenlægning af Call Center og Telefonomstilling på Rigshospitalet i København

Transkript

1 Organisationsudvikling i Kontaktcenter Sammenlægning af Call Center og Telefonomstilling på Rigshospitalet i København

2 Titelblad Eksamensprojektets titel: Vejleder: Lektor Niels Møller, Institut for Produktion og Ledelse (IPL) Institut: Institut for Produktion og Ledelse (IPL), Danmarks Tekniske Universitet (DTU) Rapporten er udarbejdet af: Nina Thye, s Afleveringsdato: Mandag d. 4. februar 2008 Kategori: Rapporten er offentlig, efter aftale med Rigshospitalet Bemærkninger: Denne rapport er indleveret som led i opfyldelse af kravene for opnåelse af Diplomingeniør på Danmarks Tekniske Universitet. Rapporten repræsenterer 20 ECTS point. Rettigheder: Nina Thye, Side i -

3 Abstrakt Det er i rapporten undersøgt hvordan sammenlægningen af Rigshospitalets Call Center og Omstilling er forløbet op til sammenlægningsdatoen. Afdelingerne er sammenlagt til afdelingen Kontaktcenteret. Medarbejderne fra de to afdelinger havde før forandringsprocessen gik i gang, forhåbninger om og forventninger til, at de ville blive inddraget i processen, at der ville blive lyttet til dem samt at der ville være et højt informationsniveau fra ledelsen. Sammenlægningsprocessen har imidlertid båret tydeligt præget af, at medarbejderne ikke har fået de forventede informationer, og at de informationer som er blevet givet er blevet ændret løbende. Resulteret har været at medarbejderne lukkede af for informationer, og blev passive omkring processen eller direkte modstandere deraf. Funktionschefens hovedmål for sammenlægningen var at opnå stor medarbejdertilfredshed. Dette er dog ikke blevet opnået snarere tværtimod. Mindst en medarbejder har sagt op som følge af håndteringen, mens andre medarbejdere er begyndt at søge efter et nyt arbejde. Årsagen til den ringe medarbejdertilfredshed kan findes i, at der er flere vigtige tiltag, jf. litteratur om forandringsledelse, som ikke er foretaget i sammenlægningsprocessen. Der er aldrig skabt en nødvendighedsfølelse hos medarbejderne omkring forandringen og der er ikke udarbejdet en vision for forandringen. Sammenlægningen af de to afdelinger er ultimo januar, udelukkende en fysisk sammenlægning. På sigt er det planen at medarbejderne skal rotere arbejdsopgaverne mellem sig. Et muligt alternativ til denne rotation, er fundet ud fra Contextual Design. Sluttelig konkluderes det, at der har været mange mangler i de tiltag der er blevet lavet i forbindelse med sammenlægning, hvilket har påvirket medarbejdertilfredsheden. Mange har villet gøre det bedste for Kontaktcenteret, men evnerne og overblikket har manglet, og det har betydet at Kontaktcenteret har mistet arbejdskraft og medarbejderengagement. - Side ii -

4 Abstract In this work, the fusion of the Call Center and Central Switchboard on Rigshospitalet is analyzed. The expectations of the employees from the two sections were before the fusion, that they would be involved and that there will be a high level of information from the managers. The Fusion has, however, been characterised by missing information to the employees, and the information given, has regularly been changed. The effect of this is, that the employees became inactive or directly opponents to the fusion. The objective of the functional manager was to achieve great employee contentment. This is, however, not achieved more like the opposite have been obtained. At least one employee has quit and others consider finding a new job. The reason for the poor employee contentment is caused by several important missing steps, cf. literature on the subject. I.e. there has not been established a general feeling of need for change and there wasn t formulated a vision for the fusion. Ultimo January, the fusion is purely a physical fusion. In the future the plan is that the employees should be able to rotate between the tasks. A possible alternative to this job rotation have been designed using Contextual Design. Finally it can be concluded, that there have been a general lack of skills in the initiatives carried out in connection with the fusion. This has greatly affected the employee contentment. The manager wishes the best for the newly formed division, but lack of skills and survey of the fusion has resulted in lost labour force and commitment in the division. - Side iii -

5 Forord Denne rapport er produktet af undertegnedes eksamensprojekt omkring forandringsledelse. Projektet er udført i Kontaktcenteret på Rigshospitalet, København, i perioden oktober 2007 til februar Målgruppe for rapporten er ansatte i Kontaktcenteret, som jeg håber får glæde af rapporten i forbindelse med fremtidige forandringssituationer, min vejleder og censor samt andre studerende eller undervisere, der vil læse rapporten i forbindelse med andre projekter om forandringsledelse. I rapporten forekommer derfor forklaringer på forhold på Rigshospitalet, som vil være kendt for stedets medarbejdere, men ikke for andre samt forklaringer på begreber fra litteratur om forandringsledelse, der er kendt for vejleder og censor men ikke for medarbejderne på Rigshospitalet. Til rapporten findes en række bilag. Indholdet af disse er fortroligt, hvorfor de findes separat fra rapporten. I forbindelse med projektet, vil jeg gerne rette en stor tak til alle ansatte i Omstillingen og Call Centeret på Rigshospitalet, som undervejs i projektet har svaret velvilligt på mine mange spørgsmål, til trods for et til tider hektisk arbejdsmiljø samt ladet mig deltage i forskellige møder. Tak til Kenneth, Claus og Benthe for konstruktiv kritik. Sluttelig vil jeg gerne rette en stor tak til Niels, min vejleder, for gode råd, vejledning og samarbejde gennem projektforløbet. DTU, Kgs. Lyngby, februar 2008 Nina Thye, dato - Side iv -

6 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Kundekontaktcentre Typer af kundekontaktcentre Arbejdet i et kundekontaktcenter Fremtidens kundekontaktcentre Rigshospitalet Rigshospitalet Servicecenteret Kontaktcenteret Call Centeret Omstillingen Arbejdsopgaver og kommunikation Call Centeret Omstillingen Kommunikation i de to afdelinger Metode Contextual Inquiry metoden Interviews Deltagende observation Historieværksted Hændelsesforløb Historiske perspektiver Afsluttede aktiviteter omkring sammenlægningen Kommende aktiviteter som følge af sammenlægningen Det nye Kontaktcenter Fysiske omgivelser Teams Arbejdsopgaver Forandringsprocessen Kotters ottetrinsproces Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Formidling af forandringsvisionen Skabe grundlag for handling på bred basis Generering af kortsigtede gevinster Side v -

7 9.8 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye arbejdsområder i kulturen Medarbejdernes syn på forandringsprocessen Medarbejdernes forventninger til forandringsprocessen Medarbejdernes oplevelse af sammenlægningsprocessen Contextual Design Design ved brug af Contextual Design Sammenkobling af arbejdsopgaver Kommunikationsgange Indeklimaproblemer Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilagsfortegnelse Side vi -

8 1 Indledning Virksomheder stilles i dag over for et forandringspres som aldrig før. Alle skal være fleksible og omstillingsparate for at kunne følge med markedet, ellers dømmes man hurtigt ude. Det er ikke kun private virksomheder der mærker forandringspresset - offentlige virksomheder føler i lige så høj grad presset. Der skal spares og effektiviseres, ellers er der en overhængende risiko for, at der foretages en udlicitering eller privatisering. På Rigshospitalet i København findes en Telefonomstilling og et Call Center, som begge tager sig af inboundsydelser 1. Omstillingen varetager viderestilling af interne og eksterne opkald, mens Call Centeret modtager interne opkald angående forskellige servicefunktioner. Omstillingen har eksisteret i mange år, mens Call Centeret blev oprettet i år I år 2005 valgte ledelsen på Rigshospitalet at give disse to afdelinger samme funktionschef. Dette blev den eksisterende funktionschef for Omstillingen, mens funktionschefen for Call Centeret blev afskediget. To år tidligere var funktionschefen for Omstillingen ligeledes blevet chef for Forhals Informationen. De tre afdelinger har fået den overordnede titel Kontaktcenteret. Denne rapport omhandler imidlertid udelukkende sammenlægningen af Call Centeret og Omstillingen, hvorfor det er valgt at Kontaktcenteret i rapporten udelukkende refererer til de to afdelinger, Call Centeret og Omstillingen, med mindre andet er anført. Det har de sidste par år været hensigten af slå de to afdelinger, Call Centeret og Omstillingen sammen, sådan at alle medarbejdere skal kunne varetage begge afdelingers funktioner. Sammenlægningen gik per september 2007 hen og blev en realitet og der blev arbejdet på højtryk for at få sammenlægningen til at foregå inden februar 2008, grundet budgettet. 1 Inboundsydelser betyder at kunderne selv ringer op. Modsat findes outboundsydelser hvor kunderne bliver ringet op. - Side 1

9 2 Problemformulering Ideen til dette projekt opstod i forbindelse med et arbejdsmiljøkursus på DTU i juni 2006, hvor jeg lavede et projekt om Rigshospitalets Call Center (Thye et al., 2005). Allerede dengang var det på tale at sammenlægge de to afdelinger Call Centeret og Omstillingen, hvilket lød interessant. Da jeg skulle finde en problemstilling til mit eksamensprojekt tog jeg derfor kontakt til funktionschefen for de to afdelinger, som fortalte at sammenlægningen var fastlagt og at denne var sat til at ske inden februar Denne tidshorisont passede tilfredsstillende i forhold til mit tidsperspektiv for projektet. Da projektet lød spændende, søgte jeg derfor tilladelse hos Rigshospitalet om at måtte lave et projekt om forandringsledelse i forbindelse med sammenlægningen. Til min glæde fik jeg et positivt svar. Jeg påbegyndte dette projekt i slutningen af september 2007, og der var således truffet en del beslutninger om sammenlægningen allerede. Datoen for afslutningen af mit projekt betød sammen med datoen for den endelige sammenlægning, at jeg ville have mulighed for at følge sammenlægningsprocessen op til den endelige sammenlægning, men ikke i tiden efter sammenlægningen. Dette var ærgerligt, men da det blev fundet at der stadig ville være meget at undersøge i projektet, var det en parameter der kunne accepteres. I samarbejde med funktionschefen for afdelingerne, har jeg fundet frem til at undersøge nedenstående problemstillinger. Disse problemstillinger er dels problemstillinger som er interessante og relevante i forhold til mit studie, dels problemstillinger som er interessante for funktionschefen og medarbejderne i de to afdelinger at få belyst. Hvordan er forløbet for sammenlægningen af de to afdelinger? og hvordan opfattes processen af medarbejderne? Hvilke ideelle forestillinger har medarbejderne i Kontaktcenteret om en forandringsproces? og hvordan stemmer disse forventninger overens med den virkelighed som medarbejderne oplever? Hvordan påvirkes forandringerne af medarbejdererfaringer? Funktionschefen for de to afdelinger har som hovedmål, at have stor medarbejdertilfredshed ved sammenlægningen, men er nervøs for om dette lader sig gøre. Opnås den store medarbejdertilfredshed som ønsket? hvis ja, hvad var da årsagen til medarbejdertilfredsheden? hvis nej, hvad kunne da have været gjort for at have opnået en bedre tilfredshed? Dette spørgsmål besvares ved at - Side 2

10 sammenholde kendt litteratur om forandringsledelse, med begivenhederne fra sammenlægningen. Kan der på sigt laves yderligere forandringer, som sikrer mere samlede arbejdsopgaver fra de to afdelinger, således at sammenlægningen ikke blot bliver en jobudvidelse for de to afdelingers medarbejdere med rotation af arbejdsopgaverne mellem sig? Dette undersøges ud fra designmetoden Contextual Design. - Side 3

11 3 Kundekontaktcentre Kundekontaktcentre, kontaktcentre eller call centre, er alle en betegnelse for en arbejdsplads, hvor der modtages telefonisk henvendelse fra kunder eller borgere. Der findes kundekontaktcentre indenfor mange forskellige brancher, f.eks. finansverdenen, telemarketing, transport, detailhandel, forsikringsverdenen samt den statslige og kommunale sektor. Kundekontaktcentrene benyttes til at samle arbejdsopgaver, og derved reducere arbejdsgange, hvilket giver en højere kapacitet. I dette kapitel beskrives forskellige typer af kundekontaktcentre. Kapitlet er baseret på bogen Drivsel drift og trivsel i callcentre (Møller, et al., 2006). 3.1 Typer af kundekontaktcentre Hos kundekontaktcentre skelner man mellem interne og eksterne kundekontaktcentre. Interne kundekontaktcentre er en del af en virksomhed og varetager opkald i relation til virksomheden. Eksterne kundekontaktcentre derimod, er typisk virksomheder der har specialiseret sig i telefonisk kundekontakt og som derfor tilbyder andre virksomheder at outsource deres kundekontakt til dem. Yderligere skelnes der mellem inbounds- og outboundsydelser. Der er tale om inbound, når kunder ringer op til et kundekontaktcenter mens outbound er når kundekontaktcenteret hovedsageligt ringer op til kunderne. Sidstnævnte kan f.eks. være i forbindelse med markedsanalyser mens inboundsydelser f.eks. sker i Rigshospitalets omstilling og Call center. 3.2 Arbejdet i et kundekontaktcenter Arbejdet i et kundekontaktcenter er meget forskelligt, alt efter hvilket kundekontaktcenter der er tale om. Opkaldene varierer lige fra viderestilling af opkald til kompliceret vejledning. Fælles for alle kundekontaktcentre er dog, at arbejdspladsen typisk er indrettet som et stort kontorlandskab med mange medarbejdere placeret i rækker eller grupper, hvor hver medarbejder har en computer samt en telefon med headset til rådighed. Teknisk set er der sket et stort fremskridt indenfor kundekontaktcentre, som følge af den generelle tekniske udvikling indenfor både informationsteknologi samt kommunikationsteknologien. Udviklingen har betydet, at det er muligt at have meget information tilgængelig for mange medarbejdere og det er nemt at søge i databaser og lignende. Ligeledes er det muligt at lave telefonsluser, hvor kunden bliver guidet frem til en medarbejder som kan netop dét kunden behøver. Dette betyder at arbejdet i dag ikke, som tidligere, i så høj grad kræver stor viden om alt hos den enkelte medarbejder. - Side 4

12 3.3 Fremtidens kundekontaktcentre Det er almindeligt kendt, at mange virksomheder i dag benytter Internettet i høj grad. Mange kundekontaktcentre guider derfor i dag kunder igennem virksomhedens hjemmeside, når kunden har en henvendelse, som var muligt at udføre via en selvbetjeningsform på hjemmesiden, eller hvis kunden har et spørgsmål som kunne have været besvaret via Internettet. Dette gøres fordi det antages at kunne betale sig, at bruge denne ekstra tid på kunden, så kunden i fremtiden benytter Internettet. Ligeledes har en del virksomheder i dag indført funktionen chat support via Internettet, som alternativ til kundekontaktcentre. Her kan kunden stille mindre komplicerede spørgsmål og straks få dem besvaret af en chatmedarbejder. Denne kommunikationsform betyder, at hver medarbejder kan betjene flere kunder ad gangen, hvilket i sidste ende er billigere for virksomheden. Desuden undgår kunden lange telefonkøer, hvilket kan medvirke til større kundetilfredshed. Det er dog ikke alt som kan findes og ordnes på Internettet, og derfor udvikles kundekontaktcentre så de er mere effektive. Der skabes også store kundekontaktcentre, som kan varetage mange forskellige opkald. Sluttelig begynder flere virksomheder verden over efterhånden som verdenen er blevet mindre i forhold til kommunikation at flytte deres kundekontaktcentre til østen, hvor arbejdskraft er billigere. Dette gælder ikke i så høj grad lande som Danmark pga. vores danske sprog, men f.eks. engelsk- eller spansktalende lande benytter sig af den mulighed i stor stil. - Side 5

13 4 Rigshospitalet Dette kapitel giver en kort introduktion og beskrivelse af Rigshospitalet samt de afdelinger hvori projektet er udarbejdet. Kapitlet er bygget på oplysninger fra Rigshospitalets hjemmeside ( 27. september 2007). 4.1 Rigshospitalet Rigshospitalet i København er Danmarks højst specialiserede hospital med opgaver inden for patientbehandling, forskning, udvikling og uddannelse. Hospitalet er lokalhospital for mange københavnere og har derudover behandlingsforpligtigelse til specialistfunktioner for Danmarks øvrige hospitaler samt sygehusvæsnet i Grønland og på Færøerne. Dette betyder at andre sygehuse henviser patienter til ekspertbehandling på Rigshospitalet. Hospitalet behandler hvert år mere end patienter. Rigshospitalet har i dag ca medarbejdere, og ledes af en direktion med en hospitalsdirektør, en lægelig direktør og en sygeplejedirektør. Direktionen bistås af stabsafdelinger, og har otte centre under sig; seks behandlingscentre og to tværgående centre, bl.a. et servicecenter. Hvert center rummer en række klinikker og/eller afdelinger. Missionen for Rigshospitalet er, at være Danmarks førende hospital for patienter med behov for højt specialiseret behandling. 4.2 Servicecenteret Servicecenteret er den del af Rigshospitalet, der forestår en række serviceydelser, som f.eks. byggeopgaver, rengøring og transport af ting. Servicecenterets organisation ses af Figur 4.1. Heraf ses, at Kontaktcenteret er en del af Servicecenteret. - Side 6

14 Figur 4.1 Forenklet organisationsdiagram for Servicecenteret, ( 27. september 2007). 4.3 Kontaktcenteret Kontaktcenteret er, som navnet antyder, en afdeling, der har kontakt med ansatte og patienter. Centeret udgøres af Call Centeret, Omstillingen og Forhalsinformationen, se Figur 4.1. Omstillingen og Forhalsinformationen blev sat under samme leder i I 2005 blev ledelsen af Call Centeret, af økonomiske årsager, også lagt sammen med disse to afdelinger. Kort tid efter at Kontaktcenteret fik en fælles funktionschef, begyndte der at blive talt om, at sammenlægge Call Centeret og Omstillingen, eller at få jobrotation mellem afdelingerne. Sammenlægning eller jobrotation, ville betyde at vikarer for fremtiden kunne spares væk, da der var flere medarbejdere til at afløse hinanden ved sygdom, ferier og kurser, hvilket i sidste ende ville betyde en besparelse for Kontaktcenteret. 4.4 Call Centeret Rigshospitalets Call Center er et internt Call Center på Rigshospitalet, hvor kunderne, dvs. andre medarbejdere på Rigshospitalet, kan rekvirere ydelser fra afdelingerne i Servicecenteret. Dette betyder at kunderne f.eks. ringer når der skal gøres rent på en patientstue, når en sprunget elpære skal skiftes eller når der skal transporteres blod fra en afdeling til en anden. Da Call Centeret er den telefoniske indgang til Servicecenteret, betyder det også at Call Centeret modtager eventuelle reklamationer for de opgaver de tidligere har modtaget. Ud over opkald med opgaver til Servicecenteret, er det ligeledes Call Centerets opgave at lave Id-kort og parkeringskort til personalet på Rigshospitalet, samt foretage madbestillinger. - Side 7

15 Call Centeret er et forholdsvis nyt Call Center, da det først blev oprettet i år Baggrunden i oprettelsen var, at alle medarbejdere på Rigshospitalet derved kun skulle huske ét telefonnummer, i stedet for ét til hver af de forskellige afdelinger i Servicecenteret. Call Centerets åbningstid er hverdage fra kl samt lørdage, søndage og helligdage kl Omstillingen Omstillingen varetager omstilling af både interne og eksterne opkald. Eksterne opkald er primært opkald hvor en patient skal tale med en given afdeling, eller en pårørende der skal have oplysninger om hvor en person er indlagt. Interne opkald er primært opkald, hvor en ansat på rigshospitalet skal have fat i en anden ansat, når der er problemer med DECT-telefonerne 2 eller opkald hvor der skal foretages et udlandsopkald. Sidstnævnte skyldes, at udlandsopkald ikke kan foretages direkte fra telefoner på Rigshospitalet, men skal gå gennem Omstillingen. Rigshospitalets Omstilling har åbent alle dage mellem kl. 7 og 22. Mellem kl. 22 og 7 bliver opkald til Rigshospitalets omstilling modtaget af Omstillingen på Frederiksberg Hospital. 2 DECT-telefonerne er interne trådløse telefoner, som udvalgte personer bærer på sig. - Side 8

16 5 Arbejdsopgaver og kommunikation I dette kapitel beskrives arbejdsopgaverne samt kommunikationen i henholdsvis Call Centeret samt Omstillingen. Dette gøres for senere hen i rapporten at kunne sammenholde arbejdsopgaverne og se på eventuelle forbedringer til fremtiden. 5.1 Call Centeret Alle opkald til Call Centeret bliver modtaget af en medarbejder som præsenterer sig personligt: Call Centeret, det er X. Herefter forklarer kunden hvilken service fra Servicecenteret vedkommende skal bruge, eksempelvis at der skal ske en rengøring af en seng på afdelingen. Medarbejdere åbner da en meldeseddel på computeren, som svarer til den afdeling i Servicecenteret som skal reagere på henvendelsen. Sedlen udfyldes af Call Centermedarbejderen, mens kunden stadig er i røret. Således kan medarbejderen spørge yderligere ind til opgaven og kunden ved hvad der bliver skrevet. Når meldesedlen er udfyldt, oplyses kunden et meldenummer, som kan benyttes hvis vedkommende i fremtiden henvender sig angående denne specifikke opgave, f.eks. hvis der ikke fra Servicecenterets side bliver reageret på opgaven. Herefter afsluttes opkaldet og meldesedlen sendes elektronisk til den pågældende Serviceafdeling. Ved hasteopgaver kontakter medarbejderen nu telefonisk Serviceafdelingen og fortæller om opgaven sådan at de er opmærksomme på den. Ved andre opgaver anses jobbet som værende afsluttet. Et flowdiagram over et normalt opkald til Call Centeret, ses i Figur 5.1. Figur 5.1 Normalt flow i et standardopkald modtaget i Call Centeret. Mange medarbejdere i Call Centeret føler at de kender en del af deres kunder, da det ofte er de samme som ringer fra de forskellige afdelinger. Der findes ikke data for gennemsnitstiden for et opkald til Call Centeret, men det anslås af medarbejderne at være ca. 3-4 minutter. Efter hvert opkald har hver - Side 9

17 medarbejder en periode på 30 sekunder til at færdiggøre opkaldets opgave, før næste opkald kommer til medarbejderen. Der er ikke påkrævet nogle specifik uddannelse for at arbejde i Call Centeret. En del ansatte kommer fra andre jobfunktioner på Rigshospitalet, og har således opnået en viden om hospitalet inden ansættelse. Andre igen kommer med baggrunde udenfor hospitalsverdenen. Antallet af medarbejdere i Call Centeret var syv personer pr. januar Omstillingen Hoveddelen af de opkald som modtages af Omstillingen er opkald, hvor en kunde skal stilles om til en afdeling, patient eller bestemt medarbejder på Rigshospitalet. Alle opkald modtages af en telefonstemme, som siger Rigshospitalets Omstilling. Herefter forklarer kunden hvem vedkommende skal tale med og dette indtastes af medarbejderen på computeren. Dette kan enten indtastes som det direkte nummer til afdelingen eller personen der ønskes kontakt til, eller det kan indtastes som personoplysninger. Når det indtastes direkte, skrives nummeret og der klikkes enter, herefter vedkommende stilles om. Benyttes derimod sidstnævnte mulighed, skrives de oplysninger som kunden giver, eksempelvis navn, afdeling eller CPR-nummer på personen der skal tales med, hvorefter computeren søger i en elektronisk telefonbog: De forskellige muligheder kommer nu op på skærmen, og ved et klik stilles der om. Flowet af en almindelig samtale er vist i Figur 5.2. Figur 5.2 Normalt flow i et standardopkald modtaget i Omstillingen. Det er almindeligt at Omstillingsmedarbejderen ved mange af opkaldende ikke når at sige noget som helst til kunden, men blot stiller vedkommende om. Kun ved opkald hvor der skal spørges ind til modtageren, f.eks. ved du hvordan det staves eller er det bagvagten 3 på afdelingen du vil tale med etc. siger medarbejderen noget. Indimellem afsluttes opkaldene med værsgo, andre gange stilles der blot om. 3 Bagvagten er første reservelæge, som er den mest erfarne læge i afdelingen. - Side 10

18 Mange af Omstillingens medarbejdere, som har arbejdet i Omstillingen i mange år, kender alle de mest brugte numre i hovedet og slår derfor sjældent op i de bøger som personalet har til rådighed. Nye medarbejdere derimod slår praktisk talt alt op. Den enkelte medarbejder i Omstillingen skal have et godt overblik over Rigshospitalets opbygning samt et relativt godt kendskab til lægevidenskabens terminologi, da Omstillingens kunder har en stor forventning om at medarbejderne er i stand til at guide dem til den rigtige afdeling. Mange af opkaldene specielt de eksterne opkald kan være temmelig uspecifikke. Kunder ringer således og skal tale med hjerteafdelingen hvorefter omstillingsmedarbejderen skal indkredse hvem vedkommende skal tale med. Er det den medicinske hjerteafdeling? Den kirurgiske? Eller børneafdelingen? Under disse afdelinger er der så igen en del muligheder, f.eks. ambulatorium, sekretær eller visitation. Det er vigtigt at der spørges korrekt ind til hvem der skal stilles om til, ellers ringer vedkommende igen, og skal stilles om på ny. Det er vigtigt at kunden bliver stillet rigtigt om første gang, ellers kommer vedkommende tilbage, og det er dobbeltarbejde. Omstillingsmedarbejder, november 2007 Et opkald til Omstillingen tager gennemsnitligt 21 sekunder, og er således væsentligt kortere end opkaldene til Call Centeret. Opkaldene har desuden ingen pause imellem sig og hver medarbejder kan således klare op mod 200 opkald i timen. Arbejdet i Omstillingen anses for at være så krævende for øjnene og koncentrationen, at medarbejderne har 10 minutters pause hver time. Pausen huskes af systemet, så det slår selv fra og minder medarbejderen om pausen. I omstillingen arbejdede per januar 2008 ni faste medarbejdere samt flere vikarer. 5.3 Kommunikation i de to afdelinger Under arbejdet i henholdsvis Call Centeret og Omstillingen, er der udover kundekontakten også en del kommunikation medarbejderne imellem, samt kommunikation med ledelsen m.m. Kommunikationsflowene er ikke identiske for de to afdelinger, men tæt på. Flowene er vist i henholdsvis Figur 5.3 og Figur Side 11

19 Figur 5.3 Dagligt kommunikationsflow i Call Centeret. Der er naturligt meget mundtligt kommunikation med kunderne, via telefonopkaldene. Når der opstår et spørgsmål hos en medarbejder, spørges der om dette i lokalet, hvorved der skabes kommunikation medarbejderne imellem, samtidig med at der foregår opkald. Det sker også, at der kommer henvendelser udefra, f.eks. når posten kommer, eller hvis der møder folk op i Call Centeret som skal have lavet parkerings- eller Id-kort. Figur 5.4 Dagligt kommunikationsflow i Omstillingen. Kommunikationen med funktionschefen sker for begge afdelinger via mundtlig kommunikation og s. Den mundtlige kommunikation sker i det omfang funktionschefen er til stede i afdelingen. Dette er vedkommende naturligvis ikke altid, da funktionschefen er chef for tre afdelinger, som ligger tre forskellige steder. I Omstillingen, deles alle medarbejdere om de forskellige computere. Hver medarbejder kan dog samtidig kun have sit mailsystem sat til én computer. Møder en medarbejder derfor sent og computeren med vedkommendes - Side 12

20 mailsystemet er taget, må personen tage en anden computer, og kan således ikke åbne sin mail-inbox denne dag. Pga. denne problematik er der enkelte medarbejdere, som har valgt ikke at få installeret mailprogrammet. For at forsøge at alle medarbejdere får alle oplysninger, er der derfor blandt medarbejderne nogle, der på eget initiativ printer vigtige informationer fra ledelsen, for derefter at sætte dem op som opslag i afdelingen. I Call Centeret har hver medarbejder sin egen computer, så her er ikke samme problematik med s. Forskellen mellem kommunikationsflowet for Omstillingen og Call Centeret er udover problematikken, at Call Centeret ud over de indgående opkald også foretager opkald til andre afdelinger i Servicecenteret, mens Omstillingen kun varetager indgående opkald. Call Centerets opkald er væsentligt længere end Omstillingens, og da det ofte er de samme personer som ringer fra de forskellige afdelinger, føler medarbejderne i Call Centeret at de kender mange af deres kunder, mens kunderne er lidt mere distanceret i Omstillingen. Kvalifikationerne for de to jobs er ligeledes forskellige. Medarbejderne i Omstillingen skal have styr på jobfunktionerne i Rigshospitalets behandlings- og forskningsafdelinger, mens medarbejderne i Call Centeret har styr på alle Servicecenterets funktioner. - Side 13

21 6 Metode Empirien til denne rapport er indsamlet over perioden fra september 2007 til januar 2008 gennem interviews og deltagelse i møder. Det var ligeledes planlagt at afholde et historieværksted, men dette måtte aflyses kort før afholdelse, pga. medarbejdermangel i begge afdelinger. Metoderne beskrives detaljeret i dette kapitel. 6.1 Contextual Inquiry metoden I den indledende fase af projektet blev en del af Contextual Inquiry metoden (Beyer og Holtzblatt, 1998) benyttet, for at få et overblik over arbejdsprocesserne samt de forskellige forhold i henholdsvis Call Centeret og Omstillingen. Contextual Inquiry er en dataindsamlingsmetode, som er udviklet til design af hardware og software. Metoden går i korte træk ud på at sætte forbrugeren i centrum i alle undersøgelser, således at det er forbrugeren, der under sit arbejde observeres. Til kortlægningen af arbejdsprocesser og forskellige arbejdsforhold, benyttes der i Contextual Inquiry fem arbejdsmodeller: Flowmodel Flowmodellen kortlægger kommunikationen på den enkelte arbejdsplads. Her blev set på hvordan strukturen er opbygget, hvordan den daglige koordinering foregår. Sekvensmodel Ved sekvensmodellen ses der på den enkelte arbejdshandling, helt detaljeret. Flere medarbejdere i henholdsvis Call Centeret og Omstillingen blev derfor observeret mens de modtog opkald. Herunder blev der set på hvad de foretog sig, alt efter hvilket opkald de fik og der blev spurgt ind til hvorfor de gjorde det ene eller det andet. Artifact model Ved denne model ses på genstande i omgivelserne som betyder noget specielt. Denne betydning kan være tillagt. Kultur model Kulturmodellen omhandler forståelse, forhold, hierarki og samarbejde mellem forskellige grupper i organisationen. Modellen benyttes både til at se på formelle og uformelle forhold. Her er - Side 14

22 således set på hvordan forholdet mellem medarbejderne i Call Centeret og Omstillingen samt forholdet mellem medarbejderne og ledelsen både funktionschefen samt centerledelsen fungerer. Fysisk model I den fysiske model, ses på de fysiske forhold på arbejdspladsen; den fysiske indretning samt valg og placering af forskellige arbejdsmidler. Sidstnævnte er for Omstillingen og Call Centeret f.eks. telefoner, headset, computere samt printere og faxmaskiner. For at foretage dataindsamlingen under de fem arbejdsmodeller, er arbejdet i Call Centeret og Omstillingen blevet fulgt på tæt hold. Dette har været gjort ved at følge forskellige medarbejdere i de to afdelinger over flere dage, næsten som hvis en ny medarbejder skulle introduceres til afdelingerne. Her er medarbejderne blevet observeret under udførsel af arbejdet, dvs. under opkald (observeret på medlyt), men også under pauser og møder. 6.2 Interviews Undervejs i projektet er foretaget standardiserede personlige interviews (Andersen, 2005) med medarbejdere fra henholdsvis Omstillingen og Call Centeret. Alle medarbejdere fik på forhånd en skrivelse omkring interviewene, med information omkring formålet med interviewet, tidsperspektivet, etc. Skrivelsen ses af Bilag A. Interviewene foregik efter en liste af spørgsmål som på forhånd var udarbejdet, og foregik i samme fastlagte rækkefølge for alle medarbejdere. Efter hvert interview blev der udarbejdet et referat, som den interviewede fik sendt til godkendelse. De godkendte referater ses i Bilag B. I Omstillingen blev foretaget interview af seks medarbejdere, hvoraf fire var fastansat, en var vikaransat mens den sidste var ansat som vikar, men havde underskrevet en fastansættelse fra måneden efter. En medarbejder fra Omstillingen, som blev spurgt om vedkommende ville deltage, ønskede det ikke. Pga. medarbejdermangel i Call Centeret, var interviewene her meget sværere at gennemføre. Der er kun foretaget interviews med to medarbejdere og disse blev lavet mellem opkald til afdelingen. Enkelte spørgsmål strakte sig endda mellem flere opkald. Dette var svært både for den interviewede og intervieweren, eftersom dette krævede stor koncentration fra begges side, samt nogle svar som ikke altid blev afsluttet ordentligt. Denne metode betød ligeledes, at interviewene desværre ikke blev foretaget anonymt, som det ellers var tiltænkt. Desuden er der foretaget et delvist struktureret telefoninterview med en medarbejder fra Call Centeret, som sagde op kort før sammenlægningen. Før interviewet ringede funktionschefen til vedkommende for at få tilladelse til at - Side 15

23 udlevere telefonnummeret på personen. Andre medarbejdere som havde sagt op blev også kontaktet, men disse havde ikke lyst til at deltage i et interview. 6.3 Deltagende observation Undervejs i hele projektet har der været afholdt mange møder omkring sammenlægningen. Det har været prioriteret højt at deltage i de møder som har været muligt, både fællesmøder, møder med konsulenter samt arbejdsgruppemøder. 6.4 Historieværksted Undervejs i projektet blev det tydeligt, at der er meget fortid, som påvirker medarbejderne i begge afdelinger. Dette være sig f.eks. flere flytninger af Call Centeret, afskedigelse af den tidligere leder for Call Centeret, opsigelser fra mange medarbejdere i Omstillingen ved en tidligere ændring i afdelingen. Dog blev det hurtigt tydeligt, at der var ligeså mange historier om den enkelte begivenhed, som der var medarbejdere i afdelingerne. For at få et bedre billede af de tidligere begivenheder, blev det derfor besluttet at lave et historieværksted (Hvenegaard og Limborg, 2005). Resultatet fra et historieværksted er en form for bibliografi for en organisation. Metoden samler mange observationer til en sammenhængende historie, som gør det muligt at forstå og analysere udviklingen. Ved afholdelsen af et historieværksted vælges forskellige personer som repræsenterer forskellige dele af organisationen. For et samlet historieværksted omkring sammenlægningen af Call Centeret og Omstillingen betyder dette medarbejdere fra begge afdelinger, som har været ansat i min. to år; både nogen som har været med i arbejdsgruppen omkring sammenlægningen og nogen som ikke har. Ved selve historieværkstedet, fokuseres først på begivenheder som har påvirket historien om sammenlægningen. Alle medarbejdere noterer individuelt begivenheder som de mener, har haft betydning for historien, på udleverede kort. Disse opsættes efterfølgende på en stor væg under en tidslinje, med forklaringer fra deltagerne efterhånden som de opsættes. Når alle kort er opsat fortsættes seancen med at notere vigtige personer på et nyt sæt kort. Efter disse også er opsat, sluttes af med centrale dilemmaer og konflikter. Når alle kort er opsat på tidslinien fås et godt overblik over hvilke begivenheder, personer og dilemmaer/konflikter som har påvirket størstedelen af medarbejderne og hvilke som ikke har haft stor betydning for adskillige. Efter aftale med Funktionschefen blev det besluttet at lægge historieværkstedet i forbindelse med en teambuildingsweekend, som det på daværende tidspunkt var planlagt at have i december/januar. Da weekenden senere hen blev ændret til et - Side 16

24 halvdagsarrangement, var det ikke længere muligt at have tid til historieværkstedet, og derfor blev det flyttet til en almindelig dag i arbejdstiden. Dette forhindrede uheldigvis deltagelse fra mange medarbejdere samtidig, men som eneste mulighed for afholdelse af historieværkstedet var det et kompromis som var acceptabelt, og som det forventedes at komme et godt og brugbart resultat ud af. Hen mod afholdelsen af historieværkstedet, blev det desværre tydeligt at begge afdelinger var så underbemandet, at det ville være svært overhovedet at få bare få deltagere til værkstedet. De deltagere der evt. kunne tage del i værkstedet, ville for de øvrige medarbejdere betyde, at de ville blive endnu mere presset end de var i forvejen. Kort før afholdelsen blev det derfor, desværre, besluttet ikke at gennemføre denne dataindsamling. I stedet er historiske perspektiver i rapporten bygget på udtalelser fra forskellige medarbejdere, mødereferater m.m. - Side 17

25 7 Hændelsesforløb For at give et overblik over den proces som er sket i forbindelse med sammenlægningen, gives i dette kapitel et overblik over forløbet. Kapitlet er bygget op i kronologisk rækkefølge, og starter således med at beskrive begivenheder som ligger før beslutningen omkring sammenlægningen. Disse medtagede begivenheder anses for, at kunne have betydning for det efterfølgende forløb omkring sammenlægningen. Herefter angives forløbet af sammenlægningen, og sluttelig angives en kort plan for fremtidige aktiviteter for Kontaktcenteret, som var kendt ved afslutningen af rapporten. 7.1 Historiske perspektiver De historiske aspekter som beskrives i dette afsnit, er skrevet ud fra udtalelser fra forskellige medarbejdere i Call Centeret og Omstillingen. Disse begivenheder anses for at kunne have betydning for det efterfølgende forløb omkring sammenlægningen, da medarbejderne har erindringer om disse forløb som de bevist eller ubevist tager med i sammenlægningsprocessen Ændring af arbejdstider Omstillingen foretager en stor ændring i arbejdstiderne, som gør at mange medarbejdere stopper. Der er mange forskellige versioner fra medarbejdere og ledelse når de husker tilbage på denne begivenhed. Således har det ikke været muligt at afklare hvad den betydelige ændring var, samt om medarbejderne blev fyret eller selv sagde op. Ændringen drejede sig enten om ændring af arbejdstider, sådan at det i fremtiden ikke var muligt at kende sine vagter andet end et par dage frem i tiden eller om, at medarbejderne for fremtiden skulle arbejde alene om natten. Det er dog fakta, at mange medarbejdere forsvandt fra Omstillingen og mange nye blev ansat herefter. Den store mangel af medarbejdere klares ved, at ansætte en masse TDCmedarbejdere, som bliver kyndigt vejledt under arbejdet, af de Omstillingsmedarbejdere der er tilbage Oprettelse af Call Centeret Call Centeret oprettes, for at lave en nem indgang til alle Servicecenterets funktioner, for andre medarbejdere på Rigshospitalet. Call Centeret tildeles lokaler i Rigshospitalets kælder. Ved dannelsen af Call Centeret, tager alle medarbejdere i sommerhus i nogle dage, for at lære hinanden at kende. - Side 18

26 2002 Flytning af Call Centeret Flytning af Call Centeret fra Rigshospitalets kælder til lokaler på Tagensvej 2004 Flytning af Call Centeret Flytning af Call Centeret fra Tagensvej til Villaen ved Centerledelsen Flytning af Call Centeret Flytning af Call Centeret til lejede lokaler i stueetagen i en bygning på den modsatte side af Blegdamsvej i forhold til Rigshospitalet. Oprettelse af Kontaktcenteret Det vælges at oprette et Kontaktcenter, således at der laves en samlet ledelse for hhv. Call Centeret, Omstillingen og Forhalsinformationen. Lederen fra Omstillingen og Forhalsinformationen vælges som funktionschef for alle tre afdelinger, mens lederen af Call Centeret stopper på Rigshospitalet. Der er her meldinger om fra mange medarbejdere, at lederen fra Call Centeret blev fyret, nogen mener han sagde nej til jobbet som funktionschef andre igen mener, at han blev afskediget. Generelle betragtninger Mange medarbejdere har givet udtryk for, at projekter på Rigshospitalet aldrig holder deres tidsplaner, og derfor går flere medarbejdere ind i sammenlægningsprocessen med en idé om, at ingen udmeldinger om tidsplaner holder, og derfor er ligegyldige. 7.2 Afsluttede aktiviteter omkring sammenlægningen Dette historiske forløb skulle være bygget på resultatet fra historieværkstedet, men da dette, som beskrevet i det forrige kapitel, ikke blev afholdt, er det i stedet skrevet på baggrund af referater, udtalelser fra medarbejdere og funktionschefen, samt iagttagelser under projektperioden. Dette betyder følgelig, at forløbet ikke er så detaljeret som det kunne have været, samt at begivenhederne ikke nødvendigvis er udtryk for flertallets mening om hvad der egentlig skete. - Side 19

27 April 2006 Coaching af funktionschefen Funktionschefen coaches af uddannelseslederen fra Rigshospitalets Udviklingsafdeling omkring en eventuel sammenlægning af Omstillingen og Call Centeret. Maj - December 2006 Temadage Personalet har tema-eftermiddage, hvor der diskuteres problemer fra hverdagen i Omstillingen og Call Centeret. Juni 2006 Spørgeskemaundersøgelse Alle medarbejdere får udleveret et spørgeskema, udarbejdet af funktionschefen med henblik på at afdække personalets ønsker og behov i forhold til en eventuel sammenlægning eller rotation af arbejdsopgaver mellem afdelingerne. Et af spørgsmålene er bl.a., om personalet helst ønsker en sammenlægning eller en jobrotation mellem Call Centeret og Omstillingen. Et flertal af medarbejderne ønsker en sammenlægning. Spørgeskemaet ses i Bilag C. Beslutning om sammenlægning Centerledelsen beslutter at sammenlægge Call Centeret og Omstillingen til en afdeling. Beslutningen træffes af økonomiske årsager. Sammenlægningen forstilles at være økonomisk favorabel pga. større smidighed i afdelingen og større faglighed hos den enkelte medarbejder. Nedsættelse af arbejdsgruppe Der nedsættes en gruppe bestående af funktionschefen samt medarbejdere fra henholdsvis Omstillingen samt Call Centeret. Arbejdsgruppen skal hjælpe funktionschefen med sammenlægningen og sikre at medarbejdernes holdninger kommer frem i lyset. Forslag til køreplan for sammenlægning To medarbejdere fra Omstillingen udarbejder et forslag til en køreplan for sammenlægningen, og sender denne til Centerledelsen samt funktionschefen. Forslaget indeholder f.eks. forslag til mål for et kommende Kontaktcenter; At blive Verdens Bedste Kontaktcenter, At yde uliciterbar service til både ansatte og patienter, samt At finde nye arbejdsområder løbende. Funktionschefen - Side 20

28 vedlægger forslagene til svarene på spørgeskemaundersøgelsen, men derudover hører de to medarbejdere ikke yderligere om deres forslag. Skrivelsen findes som Bilag D. September /oktober 2006 Temadag Der afholdes to identiske temadage, hvor resultatet af spørgeskemaundersøgelsen fremlægges og diskuteres. Alle medarbejdere fra Omstillingen og Call Centeret deltager i én af temadagene, hvor medarbejderne fra de to afdelinger blandes. Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen ses i Bilag E. September 2006 Ønske om færre computerprogrammer Der fremsættes et ønske fra medarbejderne om færre computerprogrammer ved opkald, da det tager tid at klikke sig ind på det rigtige program. Der afholdes møde med IT-afdelingen, men der findes ingen løsning. December 2006 Konsulenter Rigshospitalets udviklingsafdeling opfordrer Kontaktcenteret til at søge Rigshospitalets nye tilbud om ressourcer/bistand i forhold til afbødende foranstaltninger. Ansøgning godkendes og Kontaktcentret tildeles konsulentbistand fra en psykolog, ergoterapeut samt coach fra Udviklingsafdelingen. Forår 2007 Forslag til organisering og kompetencer Arbejdsgruppen udarbejder forslag til organisering og kompetencer for Kontaktcenteret. Marts 2007 Placering af Kontaktcentret Den endelige placering for Kontaktcenteret besluttes af Centerledelsen og funktionschefen. De nye lokaler ligger på 2. sal i den bygning på Blegdamsvej, hvor Call Centeret pt. holder til. Dette betyder at Omstillingens medarbejdere skal flytte væk fra selve hospitalsbygningen hvor de har holdt til i mange år. - Side 21

29 Sommer 2007 Indretning af Kontaktcenteret En arkitekt udarbejder tre forslag til indretning af Kontaktcenteret. Personalesituation En medarbejder fra Omstillingen går på pension. Opgaver efter sammenlægningen Alle medarbejdere i de to afdelinger spørges af funktionschefen om de har lyst til at varetage opgaver for den anden afdeling af hvad de er vant til, efter sammenlægningen. Alle Omstillingens medarbejdere siger ja til dette muligvis fordi de derved kan se frem til en lønstigning. Tre medarbejdere fra Call Centeret udmelder imidlertid at de ikke ønsker Omstillingsopgaver. Ud fra interview af den ene af disse tre medarbejdere fremgår det, at denne person ikke har noget imod Omstillingsopgaverne, men i stedet siger fra pga. udsigten til senere arbejdstider (Call Centeret lukker kl. 17, Omstillingen kl. 22). September 2007 Fordeling af medarbejdere i teams Der afholdes arbejdsgruppemøde med to af konsulenterne vedr. afholdelse af fælles personalemøde. På mødet diskuteres også sammensætningen af de forskellige teams, og det viser sig, at der ikke er den store valgfrihed for medarbejderne som man ellers havde forstillet sig. Dette skyldes, at der ønskes en fordeling af de forskellige medarbejderes kompetencer, samt en jævn fordeling af medarbejdere fra de forskellige afdelinger. Derfor besluttes det, at arbejdsgruppen skal udarbejde teamene, da det er nemmere at blive enige om fordelingen af medarbejderne i den lille arbejdsgruppe, frem for at alle medarbejdere skal blive enige. Reelt er det dog funktionschefen som sammensætter teamene. Sammensætningen vælges på mødet ud fra, at hver af de tre teams skal have en af de tre hovedopgaver; Team 1: Liv og Donor (donorregistret) samt Amager Hospital (bestilling af mad). Team 2: Id-kort, Team 3: Parkeringskort. Oktober 2007 Fælles personalemøde Primo oktober afholdes fælles personalemøde for alle faste medarbejdere i Call Centeret og Omstillingen. Desuden deltager de tre konsulenter fra uddannelsesafdelingen. På mødet orienteres om - Side 22

30 den fysiske placering og indretning af Kontaktcenteret, samt om den vedtagne inddeling af personalet i teams. Mange medarbejdere har skeptiske spørgsmål til indretningen af Kontaktcenteret, som de f.eks. mener mangler ruminddeling. Desuden er Omstillingens medarbejdere kede af at skulle flytte fra hovedbygningen. Den daglige kontakt med læger og andet personale på gangene, som bevirker, at medarbejderne føler at de arbejder på et hospital, er de bange for at miste når de flytter fra hovedbygningen. På mødet efterlyses flere gange en navnerunde, da ikke alle medarbejdere kender hinanden. Navnerunden tages ved starten af anden halvdel af mødet. At den tages så sent under mødet, virker på medarbejderne som om funktionschefen ikke har forståelsen af, hvor grænseoverskridende det er, at diskutere fremtiden for Kontaktcenteret, uden at man kender hinandens navne. Efter navnerunden er der gruppediskussion ud fra emnerne; Den skeptiske: Hvilke ulemper kunne den nye struktur medføre, Den optimistiske: Hvad er det bedste der kunne komme ud af den nye struktur samt Den forebyggende: Hvad skal vi være særligt opmærksomme på, for at den nye struktur lykkes. Alle grupper har imidlertid nemmest ved at se skeptisk på sammenlægningen, så når positive ting fremlægges, vendes det hurtigt til noget skeptisk. Det aftales at holde fællesmøder hver 14. dag på skift i henholdsvis Omstillingen og Call Centeret indtil sammenlægningen. Herefter møder med hvert team en gang om ugen. Møderne har til formål at give medarbejderne informationer om sammenlægningen og her har alle også mulighed for at stille spørgsmål. Konsulentbistand fra JobLiv Danmark Funktionschefen afholder møde med konsulenter fra JobLiv Danmark omkring støjdæmpning med mere. Mødet afholdes sammen med konsulenterne fra Udviklingsafdelingen samt sikkerhedsrepræsentanterne fra Omstillingen og Call Centeret. Personalesituation En medarbejder fra Omstillingen går på pension. - Side 23

31 November 2007 Beslutning om fællesmøder De fællesmøder som det i november blev besluttet at afholde, indskrænkes til møder i små grupper af medarbejdere, pga. generel underbemanding i begge afdelinger. Det er ren kagemand der er ingen medarbejdere at tage ud og holde møde med, medmindre vi lukker forretningen. Funktionschefen, november 2007 Ombygning af nye lokaler Ombygning af de nye lokaler påbegyndes og forventes færdige til februar. Teambuilding Funktionschefen fremlægger en idé for arbejdsgruppen, om at afholde en teambuildingsweekend i januar for alle medarbejdere. Weekenden forestilles at foregå i København, således at de som ikke har lyst til at overnatte, kan tage hjem og sove. Der er ikke umiddelbart tilslutning til et sådant arrangement, da mange mener det er for meget med en hel weekend, når alle i forvejen arbejder meget. I stedet foreslår arbejdsgruppen en halv temadag efter arbejde. Personalesituation En medarbejder fra Omstillingen går på pension, mens en medarbejder i Call Centeret langtidssygemeldes. December 2007 Teambuilding Personalet beslutter endeligt, at de ønsker at have ½ dag uden overnatning til teambuilding, i stedet for funktionschefens udspil om en teambuildingsweekend. Flyttedag Ombygningen af det nye lokale skrider hurtigere frem end forventet. Det besluttes derfor at flytte sammen allerede 15. januar og ikke først til februar. Ansættelsesbreve og stillingsbeskrivelse Alle medarbejdere i Kontaktcenteret modtager et nyt ansættelsesbrev. Dette har primært betydning for en del Omstillings- - Side 24

32 medarbejdere som stiger i løn, da de nu ansættes som overassistenter, hvilket de ansatte i Call Centret længe har været. Konsulenter Ergoterapeuten fra konsulentgruppen fratræder sin stilling. Der tilkobles ikke en ny konsulent. Personalesituation To medarbejdere i Call Centeret stopper. En går på førtidspension mens den anden har søgt nyt arbejde. Begge personer som stopper, var blandt de tre som tidligere meldte ud, at de ikke ønskede Omstillingsopgaver. Den ene medarbejder som stopper har forklaret i et interview, at vedkommende valgte at stoppe dels fordi vedkommende ikke syntes der blev lyttet til de forslag som der blev givet til funktionschefen. Primært dog fordi vedkommende følte, at udsigten til sene arbejdstider ikke stemte overens med vedkommendes forventninger til et godt job, og betragtede dette som en væsentlig forringelse af sine arbejdsvilkår. Januar 2008 Flytning af flyttedag D. 7. januar ændres den tidligere udmelding om flyttedag fra d. 15. januar til d. 30. januar, pga. manglende telefoninstallationer i det nye lokale. Booking Arbejdsområdet Booking flyttes fra Call Centeret til Kantinen. Denne flytning er besluttet i løbet af efteråret af Centerledelsen, uafhængigt af sammenlægningen. Flytningen af Booking betyder, at en medarbejder stopper i Call Centeret og flytter til Kantinen. Flyttedag D. 30. januar flytter Call Centeret og Omstillingen sammen. Ved flytningen er der endnu ikke gjort rent i det nye lokale, og da der ikke er sat gardiner m.m. op, går der håndværkere rundt og sætter dette op, mens medarbejderne tager imod opkald på telefonerne. 7.3 Kommende aktiviteter som følge af sammenlægningen Herunder beskrives de aktiviteter som er planlagt for Kontaktcenteret i fremtiden, ved afslutningen af denne rapport. Disse planer er baseret på skriftlige planer fra Funktionschefen. - Side 25

33 Februar 2008 Oplæring Konkret oplæring i teams forventes at påbegyndes i februar. Oplæringen skal fortrinsvis foregå på eftermiddage hvor der ikke er så travlt på telefonerne. Til oplæringen skal funktionschefen udarbejde en plan om hvem der skal oplæres hvornår og i hvad. Denne er ikke blevet udarbejdet ultimo januar Seminar Et fælles seminar for alle medarbejdere, som erstatning for teambuildingsweekenden forventes at kunne afholdes i februar. Der skal laves en planlægningsgruppe, der skal være med til at bestemme indholdet på seminaret. Juni 2008 Fælles vagtplan Det forventes at alle medarbejdere kan varetage opgaver indenfor både Call Centeret og Omstillingen, og derfor forventes det, at der i juni kan træde en fælles vagtplan i kraft. Juli 2008 Evaluering Teamstruktur og teamsammensætning skal evalueres med henblik på fremtiden. - Side 26

34 8 Det nye Kontaktcenter Dette kapitel beskriver det nye Kontaktcenter. I afsnit 8.1 beskrives hvordan det nye Kontaktcenter, ved afslutningen af projektet, er kommet til at se ud. I afsnit 8.2 beskrives det hvordan arbejdet i teams forventes at blive i fremtiden, mens afsnit 8.3 giver en beskrivelse af hvordan arbejdsopgaverne i Kontaktcenteret forventes at blive udført. De sidste to afsnit bygger derfor kun på funktionschefens udtalelser om planer for Kontaktcenteret, og ikke på hvordan det reelt er kommet til at fungere, da sammenlægningen kun netop er sket ved afslutningen af rapporten. 8.1 Fysiske omgivelser Placeringsmæssigt ligger Kontaktcenteret i lejede lokaler, i den samme bygning som Call Centeret lå. Disse nye lokaler ligger på 3. sal, mens Call Centeret holdt til i stuen. Medarbejderne fra Call Centeret har derfor ikke skullet flytte så langt som medarbejderne fra Omstillingen har, da disse har flyttet fra lokaler i stuen ved Rigshospitalets hovedindgang. Se Figur 8.1. Omstilling Call Center Figur 8.1 Oversigt over Rigshospitalet med angivelse af hvor Call Center og Omstilling lå. Kontaktcenteret ligger i dag i samme bygning som hvor Call Centeret lå. Tallene på figuren angiver de forskellige afsnitsnumre på Rigshospitalet, (frit efter kort fra Rigshospitalets hjemmeside, ). - Side 27

35 Indretningen af lokalet er bestemt af funktionschefen ud fra de tre arkitektudarbejdede forslag. Der var altså ingen medarbejder indflydelse, hvilket førte til et stort kontor, til trods for, at arbejdsgruppen gentagende gange efterlyste tre rum ét til hvert team. Den valgte indretning ses af Figur 8.2. Forslaget blev valgt fordi kun dette forslag havde teaminddeling (dog uden vægge), som det ses af de stiplede linier på figuren. Figur 8.2 Oversigt over indretningen af Kontaktcenteret. Lokalet indeholder et personalerum, hvilket for Call Centermedarbejderne er en ny ting. De har tidligere spist frokost ved deres skriveborde, eller holdt frokost i et lokale i forbindelse med Call Centeret, men som ikke tilhørte Call Centeret, og derfor ikke var indrettet som personalerum. Funktionschefen har planer om, at der ved indgangen fra elevatoren, som det antages at medarbejderne vil benytte, skal være en stor tavle. Her kan alle se hvem der er på arbejde og hvem der arbejder med henholdsvis Call Centeropgaver og Omstillingsopgaver. I lokalet har det ikke været muligt at lave et ventilationsanlæg, da det ikke er muligt at trække et sådan system helt op til 3. sal. Havde Kontaktcenteret derimod ligget i stueetagen, ville det godt kunne have ladet sig gøre. 8.2 Teams Medarbejderne er delt i tre teams ud fra, at hvert team skal have en af følgende hovedopgaver: Liv og Donor (donorregistret) samt Amager Hospital (bestilling af mad) Id-kort Parkeringskort - Side 28

36 Disse hovedopgaver, er fordelt mellem grupperne, da de er fundet til at være komplekse opgaver, som vil tage lang tid at oplære alle i. Samtidig er det opgaver som fylder relativt lidt, sådan at det ikke er nødvendigt at alle kan dem. Der er ikke udarbejdet planer for hvordan oplæringen skal foregå. Det er kun besluttet at oplæringen skal foregå om eftermiddagen, da der her ikke er så stort tryk på telefonerne. Vagtplaner for medarbejderne udarbejdes i det første halve år efter sammenlægningen, som vagtplaner for henholdsvis Call Center og Omstilling. Det antages at medarbejderne på dette tidspunkt endnu ikke kan gå ind og varetage opgaver for den modsatte afdeling af hvor de kom fra. Omstillingsmedarbejderne holder deres gamle vagtplan. Medarbejderne fra Call Centeret derimod har fået en ny, hvor de i stedet for at have vagt hver syvende uge nu har vagter hver 5. uge. Dette skyldes at der er så få medarbejdere, at vagtplanen kun kan gå op med weekendvagt hver 5. uge. Der kommer helt sikkert til at blive problemer med hvornår vi kan få fri, hvornår vi kan få ferie, samt problemer med vores vagtplanlægning Call Center medarbejders forventninger til vagtplanlægning efter sammenlægningen, januar 2007 I den kommende tid, kan medarbejderne kun bytte vagter med de medarbejdere som kommer fra samme afdeling som dem selv. Dem som bytter vagter, skal naturligvis have de samme kompetencer. Det er ikke fastlagt om alle medarbejderne på sigt kan bytte vagter indbyrdes, eller om det kun kan foregå i teamet. Det er heller ikke besluttet hvordan ferieplanlægning skal foregå, eller om teamene kun er midlertidige indtil halvårsevalueringen, eller om de skal fortsætte derefter. 8.3 Arbejdsopgaver Ved sammenlægningen af afdelingerne blev det besluttet, at indføre IP-telefoni i Kontaktcenteret. IP-telefoni giver mulighed for at indføre telefonsluser, hvor kunden trykker sig frem til forskellige muligheder, inden opkaldet modtages. Dette viste sig imidlertid kun at være muligt at indføre IP-telefoni i Call Centerets telefonsystem, da dette system er digitalt, mens Omstillingens er analogt. På grund af denne forskel har man valgt, at hver medarbejder i fremtiden skal have to telefonapparater, men stadig kun en computer og skærm. Når medarbejderen således tager Omstillingsopkald benyttes den analoge telefon, og under Call Center opkald benyttes den digitale. - Side 29

37 Vi troede vi skulle giftes, men nu ender vi i et bofællesskab og vi får ikke engang fællesøkonomi Omstillingsmedarbejder, december 2007 Når alle medarbejdere er oplært, er det meningen at en medarbejder f.eks. den første halvdel af dagen skal arbejde med Call Centeropgaver og den resterende del af dagen med Omstillingsopgaver. Medarbejderen skal altså gå ind på det ene system og arbejde dér, indtil det andet system vælges opgaverne blandes ikke. - Side 30

38 9 Forandringsprocessen En af nutidens førende eksperter indenfor forandringsledelse, er John P. Kotter, som er professor i ledelse. Han udgav i 1995 artiklen Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, hvori han beskriver en forandringsmodel med otte trin (Kotter, 2007). Denne model har han senere hen detaljeret beskrevet i bogen Leading Change som på dansk blev til bogen I spidsen for forandring (Kotter, 1997). Dette kapitel er baseret på Kotters ottetrinsproces, og forsøger at sammenholde Kontaktcenterets sammenlægning med de otte trin Kotter beskriver som vigtige faktorer til at få forandringer til at lykkes. Indledningsvis introduceres ottetrinsprocessen kort i afsnit 8.1, hvorefter de efterfølgende afsnit beskriver hændelsesforløbet ud fra modellen. Det er valgt at beskrive sammenlægningen ud fra Kotters teori ved en normativ metode, da det herved antages at komme omkring alle hjørnerne ved forandringen. Var en deskriptiv metode benyttet, ville det være nemt at udelade forskellige ting som teorien anser som vigtig, men som ikke er sket ved forandringen. 9.1 Kotters ottetrinsproces Ifølge Kotter findes der otte hyppige fejl, som begås i organisatorisk forandringsarbejde. Disse fejl er ikke uundgåelige, men kan mildes ved opmærksomhed og dygtighed. Disse otte hyppige fejl i organisatorisk forandringsarbejde er ifølge Kotter: Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Undervurdering af visionens magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Ottetrinsprocessen er baseret på hvordan de ovenfor beskrevet otte hyppige fejl undgås, se Figur 9.1. Processens første fire trin bruges til at optø organisationen således at den er klar til forandring. Trin fem til syv er metoder til gennemførsel - Side 31

39 af forandringen, mens trin otte beskriver hvordan forandringen integreres og opretholdes i virksomhedskulturen. Optøningsfasen 1) Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen. Identificering og diskussion af kriser. 2) Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen. Få gruppen til at arbejde sammen som et team. 3) Udvikling af en vision og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4) Formidling af forandringsvisionen Anvendelse af et hvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne. Gennemførelse af ændringen 5) Skabe grundlag for handling på bred basis Fjernelse af hindringer. Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen. Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle værdier, aktiviteter eller handlinger. 6) Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller sejre. Virkeliggørelse af disse sejre. Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene. 7) Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen. Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen. Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører. - Side 32

40 Fastfrysning 8) Forankring af nye arbejdsområder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse. Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes. Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet. Figur 9.1 Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer (Kotter, 1997 samt Bakka og Fivelsdal, 2004) Flertrinsprocessen er udarbejdet til brug ved store forandringer i større organisationer. Forandringen ved sammenlægningen af Call Centeret og Omstillingen kan ikke ses som en stor ændring i Rigshospitalets organisation, men i organisationsdelen Kontaktcenteret er det en stor forandring. Bemærk at sammenlægningen ved færdiggørelsen af denne rapport kun netop sket, hvorfor de sidste trin i processen ikke er mulige at sammenholde med begivenheder der er sket. Kotters model er meget amerikansk inspireret, set med danske øje, for i modellen inddrages medarbejdere ikke, som det ellers er kutyme i Danmark. I stedet er modellen opbygget omkring en magtfuld ledelse. Modellen kan som en tjekliste for en leder, om hvad der bør ske i en forandringsproces. Til trods for ovenstående, er det forsøgt også at inddrage medarbejderne synsvinkel og medvirken i de følgende afsnit. 9.2 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Første skridt mod en forandring er at få etableret en følelse af nødvendighed i organisationen. Er det kun en eller få personer som oplever denne nødvendighed, vil den resterende organisation modarbejde forandringen mere eller mindre bevist. For at få etableret følelsen af nødvendighed, for en given forandring, bør man ifølge Kotter fjerne alle kilder til selvtilfredshed. Dette kan gøres ved at fremkalde en krise, som af ledere og medarbejderne omsættes til vi bliver nødt til at gøre dette her, ellers overlever vi ikke. Altså mere eller mindre direkte manipulation. I Kontaktcenteret har der længe været talt om at sammenlægge Omstillingen og Call Centeret og alle medarbejdere har derfor vidst at sammenlægningen ville komme. Ifølge funktionschefen sker sammenlægningen ud fra langsigtede besparelsesplaner, hvor det er muligt at begrænse brugen af vikarer, da der er en større medarbejderskare, som kan gå ind og supplere hinanden under - Side 33

41 sygdom, kurser eller ved fridage/ferier. Mange medarbejdere har imidlertid en idé om, at sammenlægningen sker for at undgå en udlicitering af Call Centeret og Omstillingen, eller for at udsætte flytningen af alle medarbejdere til et stort fælles Kundekontaktcenter for hele Region Hovedstaden. Heri ligger derfor en potentiel motivation hos medarbejderne til at forstå nødvendigheden til forandringen. Da næsten alle dog samtidig har en fornemmelse af, at udliciteringen/flytningen til et stort Kundekontaktcenter alligevel vil komme ude i fremtiden, har de ikke en følelse af, at sammenlægningen betyder en fremtidssikring af deres job, blot en midlertidig forlængelse. Det anses derfor samlet set ikke, som at der er opnået en nødvendighedsfølelse for sammenlægningen. Nødvendighedsfølelsen kunne muligvis være opnået, ved at bruge den potentielle motivation i at undgå en udlicitering. Dette kunne f.eks. gøres ved at oplyse om, hvor vigtig den store vidensbank, der som følge af sammenlægningen opnås, er for Rigshospitalet, og at jo større en vidensbank der opnås, jo sværere bliver det at udlicitere Kontaktcenteret. Alternativt kunne nødvendighedsfølelsen være opnået med oplysninger om hvordan Centerledelsen på Rigshospitalet ser fremtiden for Kontaktcenteret efter sammenlægningen hvis de vel og mærket ser denne som værende styrket efter sammenlægningen. 9.3 Oprettelse af den styrende koalition Ved en større forandring er det ifølge Kotter vigtigt, at der dannes en styrende koalition, som arbejder for forandringen. Der findes forandringer hvor et enkelt synligt individ har afgørende betydning for forandringen, men denne form for ledere er udsædvanlig. Vigtigheden i at have en styrende koalition, begrundes med, at større forandringer er så vanskelige at gennemføre, at det kræver mange stærke kræfter. Ingen enkeltperson vil være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere visionen til alle medarbejdere, eliminere alle de væsentlige forhindringer, genere kortsigtede gevinster, anføre og lede flere forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmetoder i organisationens kultur. Til dannelsen af en styrende koalition, fremhæver Kotter vigtigheden i, at de rigtige personer findes til gruppen, at der skabes tillid i gruppen samt at der udvikles et fælles mål for gruppen, se Figur Side 34

42 Finde de rette mennesker Med stærk formel indflydelse, bred ekspertise og høj troværdighed Med evner for lederskab og ledelse, specielt det første Skabe tillid Gennem nøje planlagte møder udenfor virksomheden Med mange samtaler og fælles aktiviteter Udvikle at fælles mål Rationelt fornuftigt Følelsesmæssigt appellerende Figur 9.2 Etablering af en koalition som kan få forandringen til at ske (Kotter, 1997) I Norden benyttes i højere grad en styrende koalition bestående af både ledere og medarbejdere, frem for i andre lande som f.eks. USA, hvor det er normalt, at en styrende koalition består udelukkende af ledere. De egenskaber Kotter beskriver for en styrende koalition, skal derfor ses i kontekst af, at det er skrevet ud fra, at gruppen består af ledere og ikke af medarbejdere. Dette gør imidlertid ikke, at egenskaberne ved den styrende koalition bør ændres. Til sammenlægningen, har funktionschefen valgt at danne en arbejdsgruppe for at sikre, at mange medarbejdere var med til at danne fremtiden for Kontaktcenteret. Arbejdsgruppen blev, ifølge funktionschefen, dannet ud fra de medarbejdere som havde lyst. Der meldte sig selv 4-5 medarbejdere, herunder de to sikkerhedsrepræsentanter, så ingen blev sorteret fra eller direkte opfordret til at sætte sig i gruppen. Alle medarbejderne synes, at det er et godt initiativ at nedsætte en arbejdsgruppe, for det er godt at medarbejderne har indflydelse på sammenlægningen og det ville være blevet besværligt, hvis alle medarbejdere skulle give forslag og blive enige om forskellige ting i forbindelse med sammenlægningen. Enkelte medarbejdere erindrer imidlertid ikke, at de er blevet spurgt, om de ville deltage i arbejdsgruppen. I en arbejdsgruppe som er dannet lidt tilfældigt men dog med personer som alle ønsker at være med i gruppen kan det diskuteres, om man har fundet de rette mennesker til gruppen. Sikkerhedsrepræsentanterne er valgt af medarbejderne, og må således tænkes at have høj troværdighed blandt - Side 35

43 medarbejderne, og muligvis også at have ekspertise, da de kender til sikkerhedsog sundhedsmæssige aspekter ved arbejdet. Imidlertid valgte man ikke, at tage bare én af de to medarbejdere fra Omstillingen med i gruppen, som uopfordret sendte brev til ledelsen med ideer til en sammenlægning, netop som dette kom på tale. Disse to personer må ellers siges at have udvist stor interesse for at få projektet til at lykkes. De to medarbejdere siger selv, at de ikke meldte sig til gruppen, fordi de allerede havde prøvet at give ideer til sammenlægningen, men hvor de følte, der ikke blev lyttet. Derfor så de ingen grund til at sætte sig i gruppen. Var de imidlertid blevet direkte opfordret til at sætte sig i gruppen, havde de gerne sat sig. En af medarbejderne som repræsenterede Omstillingen blev undervejs i processen i stedet ansat i Call Centeret. Der blev imidlertid ikke fundet en ny til at repræsentere Omstillingen, vedkommende fortsatte bare i gruppen. Dette betød at medarbejderne i Omstillingen ikke i så stor grad som Call Centeret blev repræsenteret i gruppen. Gruppens medlemmer bør ifølge Kotter samlet set, have evner for både ledelse og lederskab. Ledelse er en formel position i en organisation, mens lederskab er evnen til at lede. Arbejdsgruppen omkring sammenlægningen bestod af en leder samt dennes medarbejdere. Altså var der kun en formel leder i gruppen. Det kunne måske derfor have været en styrke for gruppen, hvis en person fra Centerledelsen havde deltaget i gruppen. Dette havde givet mere ledelse til gruppen, og samtidig kunne det have været en indikation for alle medarbejderne om, at denne sammenlægning virkelig var noget som blev prioriteret og arbejdet for. Lederskab var der omvendt ikke meget af i gruppen. Forskelligt udspurgte medarbejdere siger alle, at funktionschefen er sød af person, men at vedkommende ikke har gennemslagskraft og i øvrigt mangler kompetencer indenfor lederskab. Lederskabsevnerne for gruppens øvrige medlemmer har været svært at afdække, da gruppen blev brugt som idégruppe for funktionschefen og de fik således ikke lov til at vise deres evner på området. Møderne i arbejdsgruppen blev afholdt i arbejdstiden, og med de medarbejdere som var til stede og kunne undværes ved telefonerne. Planlægningen synes næsten grænsende til det tilfældige, som var det kun funktionschefen der vidste hvornår møderne skulle afholdes. Dette gav ikke alle gruppens medlemmer mulighed for deltagelse, og slet ikke mulighed for forberedelse til møderne. Arbejdsgruppen kom aldrig rigtig til at fungere, da medarbejderne aldrig kom til at føle sig som en gruppe. Det blev mere en samling af medarbejdere, som gav gode råd til funktionschefen. Gruppen kunne have været langt mere aktiv, hvis nogen f.eks. havde fået til opgave at fortælle arkitekten om medarbejdernes - Side 36

44 holdninger til indretningen af det nye lokale, mens andre havde fået til opgave at lave et udkast til et program for en teambuildingsweekend. Var gruppen stillet overfor små konkrete opgaver, som de måske endda kunne have diskuteret med de øvrige medarbejdere i Call Centeret og Omstillingen, kunne det have gjort, at alle medarbejdere havde fået en følelse af deltagelse i planlægningen, som havde været gavnlig. Et fælles mål blev aldrig udviklet for gruppen. Indirekte var det dog, at få det bedste ud af sammenlægningen. 9.4 Udvikling af en vision og en strategi For at få en forandring til at lykkes, er det yderst vigtigt ifølge Kotter, at der udvikles en vision for forandringen samt en strategi herfor. En vision referer til et billede af fremtiden, som man bør stræbe efter. Ved en forandring udgør en god vision tre vigtige formål. For det første præciserer den retningen for forandringen, hvorved mange diskussioner undgås i fremtiden. For det andet motiveres medarbejderne til at arbejde i den rigtige retning, også selvom det til at starte med kan være personligt smertefuldt. For det tredje medvirker en god vision til at koordinere mange menneskers handlinger i den samme retning. For kontaktcenteret er der aldrig rigtigt blevet præciseret en vision. Der tales om at skabe en større fleksibilitet i de to afdelinger for at kunne foretage besparelser, men ikke om nogen vision. To medarbejdere har, som tidlige nævnt, skrevet til ledelsen med ideer til en sammenlægning. Disse nævner bl.a. tre ideer til visioner: At blive Verdens Bedste Kontaktcenter, At yde uliciterbar service til både ansatte og patienter samt At finde nye arbejdsområder løbende. Dette ville givetvis være visioner, som kunne være med til at skabe forståelse, i stedet for modstand, hos medarbejderne. Disse forslag blev givet og fremlagt til alle medarbejdere i forbindelse med, at der også blev fremlagt svar på spørgeskemaundersøgelsen som funktionschefen havde lavet. Det virker underligt, at der blev valgt ikke at se på disse ideer yderligere under arbejdet med sammenlægningen. Figur 9.3 Gennembrydning af modstand ved hjælp af visioner (Kotter, 1997) - Side 37

45 En udarbejdelse af visioner, kan ifølge Kotter, være med at gennembryde modstand fra medarbejdere og ledere, således at alle arbejder for eller i hvert fald ikke modarbejder forandringen. Se Figur 9.3. I Call Centeret og Omstillingen er det tydeligt at se, at der er opstået passivitet overfor forandringsprocessen for nogle medarbejderes vedkommende, og direkte modstand fra andre. Mange medarbejdere forklarer at de er ligeglade med de meddelelser som kommer om sammenlægningen, for udmeldelserne bliver alligevel ændret igen, eller også er der ikke noget at stille op mod udmeldelsen. Funktionschefens forslag om en teambuildingsweekend, hvor man skulle lære hinanden at kende, forklarer flere, at de mener, er et rigtigt godt initiativ. Ved oprettelsen af Call Centeret i år 2000 havde man endda en weekend/uge i sommerhus, hvor man talte om visioner og mål for Call Centeret og i øvrigt lærte hinanden at kende, og dette siger flere, var en rigtig god tur. Nogen lavede mad andre handlede ind, og det var super hyggeligt. - Man lærte virkelig hinanden at kende. Call Center medarbejder, november 2007 Indimellem havde vi nogen ude og holde oplæg om forskellige ting. - Det var super interessant Call Center medarbejder, november 2007 Så hvad var udslagsgivende for, at der ikke var opbakning til en teambuildingsweekend denne gang? Medarbejdere forklarede sig med, at det var meget at tage en helt weekend ud, når de i forvejen arbejdede så meget. Nogen ville ikke bruge weekender når de også have weekendvagter indimellem og andre sagde blot, at de ikke havde ikke lyst til at bruge en weekend på det. Havde der været en vision for sammenlægningen, er det en mulighed at medarbejderne ville have opnået en følelse af, at de kunne gøre sammenlægningen bedre, og derfor se formålet med at bruge en weekend på teambuilding. Uden visionen opfattes denne weekend blot som spild af tid i en stresset periode. En anden forklaring kunne være medarbejdernes tanker om, hvad en sådan weekend ville indeholde, når de nu tidligere har haft erfaring med, at møder ikke rykker noget: Vil så en weekend rykke noget? F.eks. sad medarbejderne til et stormøde og efterlyste navnerunder fordi de ikke kendte hinanden, dette blev ikke taget alvorligt, men i stedet skubbet til efter en pause. Arbejdsgruppen kom ligeledes med flere henstillinger som der ikke blev lyttet til. Men måske var grunden til at ingen gad tage på weekend reelt bare, at ingen gad tænke og høre - Side 38

46 mere om en sammenlægning, som de alle havde ønsket skulle ske hurtigt, men som nu havde trukket ud over to år. Måske var valget for stort? Medarbejderne havde ikke haft nogen ting som de kunne beslutte og her kom endelig chancen for at ødelægge nogle planer. Var der kommet en indbydelse med et godt sammensat program for weekenden til alle medarbejdere, som de virkelig havde følt kunne blive et godt arrangement havde der sikkert ikke været så meget modstand som der blev, nu hvor man fik valget: Skal vi lave en teambuildingsweekend?, og alle havde i tankerne hvor lidt de følte at der var sket eller rykket ved noget hidtil. 9.5 Formidling af forandringsvisionen En god vision ved en forandring er vigtig, selvom den kun forstås af få nøglepersoner. Forstås visionen imidlertid af mange personer, bliver det en styrke for forandringen, da mange dermed er med til at arbejde hen imod det samme mål. Når der, som beskrevet i forrige afsnit, ikke er dannet en direkte vision for sammenlægningen, er denne naturligvis heller ikke formidlet til medarbejderne. En del medarbejdere ser dog sammenlægningen som en sikring af deres job i nærmeste fremtid. Der bliver sikkert ikke lavet en udlicitering af Kontaktcenteret foreløbig, efter der er blevet brugt penge og kræfter på en sammenlægning. Forandringsvisionen er ikke det eneste som ikke er blevet formidlet ud. Alle medarbejdere efterlyste op til sammenlægningen i høj grad udmeldelser fra funktionschefen om, hvordan sammenlægningen skulle ske, og mange mente at visse tiltag blev lavet mere eller mindre tilfældigt. Datoen for sammenlægningen blev først meldt ud til at være til februar. Senere blev den sat til 15. januar, da byggeriet skred hurtigere frem end forventet. Op mod den 15. måtte man imidlertid sande, at der ikke blev nået at lave telefonstik, hvilket er essentielt for kontaktcenteret, og derfor blev datoen rykket til den 30. januar. For medarbejderne var det ikke af betydning om sammenlægningen skete d. 15. eller 30. januar, men det var irriterende at få udmeldinger som hele tiden blev ændret. Det blev efterlyst, at usikkerheden blot blev udmeldt: vi satser på d. 15. januar, men det kan ske, at det først bliver d. 30. Et andet eksempel, er da funktionschefen sendte en tegning ud til medarbejderne med angivelser af hvor folk skulle placeres i de nye lokaler. Funktionschefen havde tænkt en masse tanker om hvor alle skulle sidde; nogen taler højlydt henover hovedet på andre, men hvis disse blev placeret op ad hinanden, kunne en del støj undgås. Medarbejdere som sagtens kan lukke af for omgivelserne fik - Side 39

47 de udsatte hjørnepladser. De som ønskede masser af frisk luft, blev placeret op ad et vindue, mens de som ikke ville have træk blev placeret i den anden ende af lokalet i forhold til de som antages at have vinduet åben meget af tiden. Der blev således taget en lang række hensyn til de forskellige medarbejdere. Men disse tanker blev ikke formidlet, så oplysningen om ens placering blev blot modtaget passivt. Havde der fulgt en skrivelse med tegningen, var mange sikkert blevet glade for at høre at der var tanker bag, og at man ikke blot var placeret tilfældigt. 9.6 Skabe grundlag for handling på bred basis Som første punkt i selve forandringsfasen er det jf. Kotter vigtigt, at skabe dialog mellem forskellige niveauer og grupper i organisationen. Dialogen er med til at fremme medarbejdernes forsøg på at gøre den nye vision til en realitet, i stedet for at visionen, i enkelte dele af organisationen ødelægges. Handling på bred basis betyder for sammenlægningen af Call Centeret og Omstillingen dialog og handling mellem de to afdelinger. Det er således vigtigt, at der skabes et grundlag for at alle medarbejderne arbejder sammen, for at få sammenlægningen til at fungere. Handling på bred basis kunne for Kontaktcenteret f.eks. være, at danne et grundlag for, at medarbejderne i de to afdelinger arbejdede sammen allerede inden den fysiske sammenlægning. Det kunne også være at skabe et grundlag for, at de tre teams arbejdede sammen efter sammenlægningen. Dette er der ikke lagt op til. Man kunne eksempelvis have skabt et grundlag inden sammenlægningen, ved at have påbegyndt oplæringen af medarbejderne allerede inden selve den fysiske sammenlægning. På den måde ville medarbejderne allerede inden selve sammenlægningen arbejde hen mod målet, samtidig med at de ville have lært hinanden bedre at kende, hvilket som en sidegevinst måske kunne have sikret mindre modstand mod forandringen. Handling på bred basis, efter den fysiske sammenlægning betyder for Kontaktcenteret, at det er vigtigt at forandringsarbejdet ikke kun sker selvstændigt i de tre teams, men at teamene også arbejder sammen. Hvis det skulle ske, at et team begyndte at arbejde mod forandringen, f.eks. ved ikke at oplære hinanden, ville de andre teams kunne have indflydelse på teamet, og forhåbentligt påvirke det til at påbegynde oplæringen. Handling på bred basis vil også være, hvis et team finder en smart måde at foretage oplæringen på, at de så inddrager de andre teams i metoden i stedet for blot selv at arbejde med metoden. - Side 40

48 9.7 Generering af kortsigtede gevinster Kotter beskriver, at det er vigtigt at lave nogle kortsigtede mål for forandring, som kan fejres undervejs. Fejring af kortsigtede mål, giver folk mod på at arbejde videre med en forandring. Sigtes der derimod kun mod det egentlige langsigtede mål, kan der hurtigt opstå en stemning af, at målet er så perifert, at man glemmer at arbejde mod det, hvorved det bliver endnu sværere at nå. Ved den endelige sammenlægning til Kontaktcenteret, er der fastsat et konkret mål for afdelingen: det er bestemt at oplæringen af alle medarbejdere til de forskellige jobfunktioner, skal være opnået til sommeren Der er imidlertid ikke lavet en konkret plan for, hvordan målet nås. Laves en sådan plan ikke hurtigt efter sammenlægningen kan målet være svært at opnå, da det herved skal opnås ud fra medarbejdernes egne initiativer. Laves der en plan for oplæringen, anses det som realistisk at målet kan opnås. Opnås målet, opfordres det til, at dette fejres i afdelingen, så alle får en god oplevelse med hensyn til sammenlægningen. Der er ikke lavet andre konkrete mål for sammenlægningen - endnu. Der kan dog laves mål som eksempelvis, at medarbejderne bliver så gode til at supplere hinandens jobfunktioner, at der ikke behøves at ansættes vikarer efter januar Et andet mål kunne være at der aldrig opstår en kø på mere end 15 personer, fordi man er god til at supplere hinanden. Eller at der findes nye jobfunktioner til afdelingen, sådan at medarbejderskaren bliver større frem for at der på sigt skal afskediges medarbejdere. 9.8 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Når der foretages en større forandring i en virksomhed, kræves det normalt, at der samtidig ændres flere andre ting en stor forandring kan ikke ske alene. Er der tale om en stor forandring, kan det være svært at få alle små forandringsprojekter til at ske samtidig. Det er således vigtigt, at man fortsætter med at foretage de små forandringer, selv efter de større dele af forandringen er foretaget og forankret i organisationen. Laver man ikke de mange små forandringer, vil de store aldrig rigtigt komme til at virke efter hensigten. For Kontaktcenteret ligger den store forandring i selve den fysiske sammenlægning, hvor mange medarbejdere flyttes sammen, samt i den efterfølgende oplæring der skal ske af medarbejderne, for at alle lærer begge arbejdsområder. Men hvad er så de små forandringer, som Kotter nævner det er så vigtigt at fortsætte med? Dette kunne være at integrere arbejdsopgaverne fra de to afdelinger yderligere, sådan af medarbejderne ikke bare kan udføre begge opgaver - én ad gangen, alt efter hvilket system de kobler sig til, men at de - Side 41

49 kunne udføre opgaverne blandet, alt efter hvilke opgaver der var bud efter på telefonerne. En anden forandring som kunne styrke sammenlægningen, kunne være at lave ordninger for hvordan Forhalsinformationen, som også hører under Kontaktcenteret afløses, således at deres arbejde og arbejdsmiljø ikke bliver forringet af Call Centerets og Omstillingens sammenlægning. Ved sammenlægningen var der nemlig ikke fundet en ordning for afløsning, når en medarbejder fra Forhalsinformationen skulle på toilettet eller have frokost. Indtil videre klares det med, at informationsmedarbejderen ringer over til Kontaktcenteret og beder om en afløser, som så går over til informationen, hvilket tager 5-10 min. 9.9 Forankring af nye arbejdsområder i kulturen Som det sidste vigtige punkt for at få en forandring til at lykkes, fremhæver Kotter vigtigheden i, at forankre de nye arbejdsområder i kulturen. Hvis blot der er lavet nye arbejdsområder på papiret, men medarbejdere stadig følger gamle procedurer, vil forandringen aldrig rigtigt inkorporeret. Hertil er forandringsprocessen for Kontaktcenteret endnu ikke nået til, men udfordringen kan ligge i, at få medarbejderne til at føle sig som et samlet medarbejderteam - Kontaktcentermedarbejdere i stedet for Call Center- og Omstillingsmedarbejdere. Det er vigtigt at alle medarbejdere får en følelse af at de kan håndtere både Call Center- og Omstillingsopgaver, sådan at de skifter mellem opgaverne internt. Styrken for Kontaktcenteret er netop, at de er en stor medarbejderskare, der kan supplere hinanden. Blandt andet som følge af, at der ikke er blevet afholdt et teambuildingsarrangement før sammenlægningen, er det ved sammenlægningen småt med en fælles medarbejderfølelse. Det er derfor specielt vigtigt at denne styrkes og fastholdes i tiden der kommer efter sammenlægningen. - Side 42

50 10 Medarbejdernes syn på forandringsprocessen Ud fra spørgeskemaundersøgelsen som blev foretaget af funktionschefen, samt interviews af medarbejderne er det undersøgt hvilke forventninger Kontaktcenterets medarbejdere har til en generel forandringsproces samt til deres sammenlægning. Disse forventninger beskrives i afsnit 10.1, og sammenkædes i afsnit 10.2 med medarbejdernes oplevelse af sammenlægningsprocessen Medarbejdernes forventninger til forandringsprocessen Medarbejdernes generelle forventninger til en forandring er, at der inddrages medarbejdere i beslutnings- og planlægningsfasen. At forandringsfasen informeres åbent til medarbejderne både om det som vides konkret, men også om ting som er usikkert. Inddragelsen af medarbejderne begrundes med, at det er dem som har overblik over hvordan tingene sker i en afdeling, mens ledelsen har overblik over hvordan en afdeling fungerer i forhold til resten af organisationen. Samtidig forventer medarbejderne af en leder i forbindelse med en forandring, at vedkommende står forrest for forandringen og er et forbillede for medarbejderne. Lederen bør have overblik over situationen og over sine medarbejdere, og bør samtidig gå ind og lytte til medarbejderne og træffe beslutninger derudfra. Lederen forventes at være kompetent til sit job, være engageret i forandringen og i sine medarbejdere og sluttelig have gode sociale evner. Fra spørgeskemaundersøgelsen, som blev lavet i 2006, er det tydeligt, at mange medarbejdere ønskede at en sammenlægning skulle ske snarrest, hvis den alligevel var uundgåelig. Desuden blev det fremhævet, at det var vigtigt for medarbejderne at få information om hvad der skulle ske, og hvornår ting skulle ske, samt at de fik kendskab til de enkelte mål og delmål. Desuden gjorde medarbejderne det klart, at planlægning var vigtigt, sådan at en, på det tidspunkt eventuel sammenlægning, ville ske så smertefrit for medarbejderne som overhovedet muligt Medarbejdernes oplevelse af sammenlægningsprocessen Ud fra udtalelser fra mange af Kontaktcenterets medarbejdere, er det tydeligt at medarbejdernes forventninger til en sammenlægning ikke stemmer overens med det som medarbejderne oplevede omkring sammenlægningen. Flere medarbejdere har endda problemer med at nævne bare én ting som er blevet håndteret godt ved sammenlægningen. Mange medarbejdere kritiserer at sammenlægningen trak ud til år 2008, når det allerede var på tale at lave en sammenlægning af afdelingerne i Specielt - Side 43

51 fordi størstedelen af medarbejderne dengang klargjorde at en sammenlægning burde ske snarest, hvis den ikke kunne undgås. Der er ting som er løst, men ikke mere end det. Der er intet jeg kan sige er gjort godt. Call Centermedarbejder, januar 2008 For medarbejderne var det også vigtigt, at de gennem hele forløbet fik informationer om hvad der skulle ske og hvornår, samt om mål og delmål. Dette mener medarbejderne overhovedet ikke er blevet opfyldt. Som eksempel herpå nævner flere problematikken omkring datoen for sammenlægningen. Første konkrete udmelding var 15. januar, men ugen før denne dato blev datoen ændret til den 30. januar, grundet manglende telefoninstallationer. Alle medarbejderne har forståelse for, at en dato kan blive ændret, men flere nævner at planer aldrig overholdes på Rigshospitalet. Derfor ville de hellere have haft en udmelding, om at man satsede på en sammenlægning d. 15. januar, men at der var en risiko for, at det først ville blive d. 30. På denne måde var medarbejderne blevet mindre irriteret. Mange medarbejdere mener, at der blev skabt for meget uro og ubalance omkring sammenlægningen, fordi forløbet ikke har været informativt nok og fordi der ikke er lyttet til medarbejderne. Hertil nævnes eksempelvis, at de medarbejdere fra Call Centeret som meddelte at de ikke ønskede Omstillingsopgaver, til tider fik oplyst, at de var sikre på ikke at skulle arbejde længere end til kl. 17. Andre gange fik de at vide, at de nok skulle arbejde til kl. 22, ligesom de andre medarbejdere. Der er en dyne af frustrationer hen over Call Centeret Call Center medarbejders fortolkning af stemningen i Call Centeret omkring sammenlægningen, januar 2008 En medarbejder fra Arbejdsgruppen forklarer om forløbet, at gruppen mere blev brugt som Idékontor for funktionschefen, frem for at gruppen fik indflydelse på sammenlægningen. F.eks. var det vigtigt for medarbejderne, at de ikke endte i et stort kontorlandskab, men at der var adskillelse mellem medarbejderne for at undgå støj i lokalet. Arbejdsgruppen ønskede derfor, et teamopdelt lokale, med vægge af glas så man kunne se ind til de andre teams. Dette kom ikke med i de tre arkitekttegnede forslag til indretning af lokalet. Medarbejderen ville derfor godt have haft, at funktionschefen var gået ind og havde forklaret arkitekten at de tre muligheder ikke var hvad man ønskede, og at der derfor skulle udarbejdes et nyt forslag. I stedet blev blot valgt det bedste af de tre forslag. - Side 44

52 Alt i alt har medarbejderne fra de to afdelinger ikke været tilfredse med sammenlægningen. Kun en medarbejder, som blev ansat i efteråret 2007, synes at håndteringen af sammenlægningen har været i orden, men nævner samtidig selv, at det nok er fordi vedkommende er ansat sent i sammenlægningsforløbet. - Side 45

53 11 Contextual Design I dette afsnit ses på sammenkobling af arbejdsopgaverne fra henholdsvis Call Centeret og Omstillingen, ud fra design ved hjælp fra Contextual Design. Først forklares principperne for Contextual Design, herefter ses på de problemer som er observeret under Contextual Inquiry metoden, sammenholdt med de oplysninger der er givet om den nye arbejdsplads. Sluttelig gives et bud på en forbedring som kan afhjælpe Kontaktcenterets medarbejdere i deres hverdag, designet ved brug af Contextual Design Design ved brug af Contextual Design Contextual Design er design skabt ud fra brugerens behov. Designet laves ud fra observationer under Contextual Inquiry metoden, sådan at der designes ud fra hvad forbrugeren behøver, og ikke hvad forbrugeren forklarer. Dette skyldes at der typisk sker en masse arbejdstrin, som man som forbruger ikke tillægger betydning, og således ikke ville forklare om. De vigtige trin i Contextual Design er: Komme tæt på forbrugeren Simpelt og brugervenligt design Foretag små ændringer ad gangen Pointen med Contextual Design er derfor, at designet skal laves ud fra hvad der observeret hos forbrugeren. Designet skal være simpelt og forbrugervenligt da mennesket af natur føler sig tryg ved velkendte processer og således kan blive utryg ved for store forandringer. Contextual Design er således en mulig måde at designe nye arbejdsredskaber på, uden at de virker uoverskueligt for forbrugeren at benytte forbedringerne en anderledes forandringsmetode Sammenkobling af arbejdsopgaver I Kontaktcenteret er det bestemt, at alle medarbejdere enten er koblet til Call Center systemet eller til Omstillingssystemet. Bliver der således lange køer på det ene system, bliver medarbejderne på det andet system kun klar over det, hvis medarbejderne på spidsbelastningssystemet klager over køerne højlydt til de andre medarbejder. Køerne er stressende for medarbejderne, og det kan således vælges at flytte en medarbejder fra det ene system over til det andet for at afhjælpe noget af køen. - Side 46

54 Første løsningsmodel For at komme denne situation i forkøbet, blev første løsningsmodel designet som et kommunikationssystem mellem de to systemer. Kommunikationssystemet skulle se på hvor stor en spidsbelastning, der er på de to numre. Er der således mange opkald på f.eks. Call Centernummeret, mens der er normalt antal til Omstillingen, skabes der en telefonkø for Call Centerkunderne, hvilket er stressende for de medarbejdere, der håndterer Call Centeropkaldene. Kommunikationssystemet blev tænkt således, at det i spidsbelastningssituationer vælger en given medarbejder, som sidder med de opgaver der ikke er spidsbelastning på, og automatisk skifter dennes program fra omstillingsopgaver til Call Centeropgaver. På den måde vil telefonkøen hurtigere blive afviklet, og da der ikke vil være nær så mange opkald i kø, vil det stresse medarbejderne mindre. Denne løsningsmodel er designet ud fra hvad medarbejderne i forvejen kender, og indeholder derfor ikke store ændringer, præcis som Contextual Design foreskriver. En grafisk forklaring af systemet ses af Figur Side 47

55 Figur 11.1 Grafisk angivelse af et tænkt kommunikationssystem mellem de to benyttede computerprogrammer for Call Centeropgaverne og omstillingsopgaverne. I den normale situation fordeles opgaverne mellem de medarbejdere, der sidder på de to systemer (her to medarbejdere på hvert system). I spidsbelastningssituationen her med mange opkald til Call Centernummeret kommunikeres dette store antal opkald mellem de to programmer. Herefter sætter systemet medarbejder 3 til at varetage Call Centeropgaver, i stedet for omstillingsopgaver, således at telefonkøen kan afhjælpes hurtigere. Modellen blev fremlagt for flere medarbejdere i Kontaktcentret, og som metoden også foreskriver, kom medarbejderne med yderligere ideer til løsningen. Det viste sig, at medarbejderne i stedet for kun at benytte et system ad gangen, mente at det kunne være fordelagtigt hvis opkaldene kom blandet frem til - Side 48