High Performance Teams

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "High Performance Teams"

Transkript

1 High Performance Teams Af Martin Kirkevang, foredragsholder og High Performance Team konsulent og Sebastian Nybo, foredragsholder, erhvervspsykologisk rådgiver og High Performance Team ekspert. Læs mere på Vi har længe vidst, at vi mennesker er bygget til at arbejde i små, hurtige og agile teams - men at det, der kan øge lønsomheden med mere end 30 procent, er ny viden. Vores fantastiske team-evner er et naturligt resultat af tusindvis af års evolution. Det med at arbejde meget alene er noget, der opstod som konsekvens af de sidste 100 års industrielle udvikling med fokus på effektivisering, men som nu er ved at have udtjent sin duelighed. Vi lever i en tid, hvor digitalisering øger mængden af informationer, og derfor bliver vi - hver især - klogere og klogere på et mindre og mindre fagspeciale. Derfor bliver vi mere og mere afhængige af at samarbejde med andre for at kunne træffe helhedsorienterede og nuancerede beslutninger. Læs evt. Det indre lederskab af Sebastian Nybo, hvor både denne udvikling og dens betydning for erhvervslivet er gennemarbejdet. Ét menneske kan ikke længere rumme al den viden og erfaring der skal til i komplekse sammenhænge. Derfor har team arbejdsformerne fået deres comeback. Og ikke nok med det - der er kommet en 1 opdatering til teams - nemlig: High Performance Teams (HPT). Med HPT får man både i pose og sæk Mere arbejdsglæde og bedre resultater? Nyere international forskning viser med al tydelighed, at hvis du gerne vil skabe optimale resultater og være i et team, der virkelig formår at skabe effektive arbejdsgange og styrke bundlinjen, så skal i have fokus på: Opbygning af tillid gennem åben og ærlig kommunikation Plads til forskellighed og at temaet lærer hinanden bedre at kende Fokus på den enkeltes styrker og at give jævnlig personlig feedback på dem At udvikle følelsesmæssig rummelighed og oprigtig interesse i at lytte til hinanden Opbygge en positiv og anerkendende intern kommunikationskultur

2 Der er store summer på spil, så det er et område, som inden for de seneste årtier har oplevet et massivt fokus og evidensbaseret dybde. At gode resultater hænger sammen med en virksomheds evne til at skabe vækst, er ikke nogen nyhed, men at det har en direkte sammenhæng med hvor gode virksomhederne er til at skabe velfungerende teams, er nu ikke længere en overset detalje. Naturen lærer os om High Performance Flere af de helt essentielle grundtræk, som skal være tilstede for at opnå High Performance i teams, beskrives utrolig godt, set i lyset af dette eksempel fra naturens verden - nemlig fugleflokken... I dag ved vi, hvordan et High Performance Team fungerer. Vi kender den optimale størrelse, krav til sammensætningen og styrken ved at have en fælles ambitiøs vision. Vi kender også de 5 klassiske show-stoppere, der er dræbende for topresultaterne. Med andre ord: Vi kender det særlige High Performance Team DNA og mere end det...nu kender vi også den optimale proces- opskrift. Et utal af forskningsinstitutioner, offentlige organisationer og universiteter, lige fra Harvard over UNC Kenan-Flagler Business School til Væksthus for Ledelse, er dykket ned i området og har studeret, hvilke evidensfunderede karaktertræk et HPT har. Hvad er det, der skal være til stede for at skabe og bibeholde team flow? Og hvad er de reelle målbare resultater, som virksomheden får ud af at fokusere på at opbygge og understøtte 'High Performance', som en del af deres kultur? På de følgende sider vil vi give svarene på ovenstående spørgsmål og en uddybende og grundig indføring i de forskningsbaserede resultater fra det virkelige arbejdsliv. Det er næsten uforståeligt, at gæs hvert år kan tilbagelægge flere tusinde km. i ét stræk. De tilbagelægger disse enorme distancer over bjergkæder og krydser åbent hav, hvor der end ikke er faste pejlemærker at navigere efter. Men ikke desto mindre så lykkes det - og hemmeligheden bag deres succes er ret simpel - de samarbejder på en helt særlig måde. Hvad, der er karakteristisk ved deres flyvninger er, at gæssene altid flyver i et V-mønster. Årsagen til dette mønster er, at de blafrende vinger, fra gæs i forreste del af V'et, skaber en op-vind til de gæs, der følger bagefter, og letter dermed deres egen kropsvægt. Gæs i en V-formation kan spare 12 20% af den energi, de ville skulle bruge hvis de fløj alene i. Denne kollektive samarbejdsform øger rækkevidden af den afstand, gæssene kan klare at tilbagelægge, med op til 71 procent i forhold til hvis de skulle flyve alene ii. Luftfartsindustrien er gået i gang med at afprøve, hvordan de kan samarbejde ved at lade langdistance fly indgå i samme V- formation og på den måde nedbringe brændselsomkostningerne. 2

3 På lange flyvninger, når den ledende gås har fløjet forrest i V'et for en stund, falder den tilbage i rækken og indtager sin plads i V'et, hvor flyvningen er nemmere. En anden gås overtager derefter den ledende og mere anstrengende position i stedet. Hvis en gås begynder at flyve ud af flokkens formation, varer det ikke længe, før den vender tilbage til V'et på grund af luftmodstanden den oplever, når den ikke støttes af de øvrige gæs basken med vingerne. Et andet bemærkelsesværdigt træk ved disse gæs er deres høje kalden. Gæs flyver aldrig lydløst - de "snakker" til hinanden. Årsagen til deres kalden, som foregår i den bageste del af formationen er, at de opmuntrer 'fører-gåsen'. Lederen kalder ikke - kun de bagved i V'et, støtter og tilskynder på lederen. Tænk om medlemmerne i et High Performance Team støttede og tilskynder den, der er i front for teamet? I gåse-teamet passer de også på hinanden. Hvis en gås bliver skudt, bliver syg eller falder ud af flokken, vil to andre gæs bryde rækkerne og følge den sårede eller syge gås til jorden. Der forbliver de og plejer deres følgesvend, indtil den enten er frisk nok til at vende tilbage til flokken igen, eller indtil den dør. Det giver alle i teamet en grundfølelse af sammenhold og fællesskab og tilliden til, at fokus er på flokkens højere formål - at nå frem til målet. Så hvilken læring kan vi med fordel drage nytte af fra gæs, hvis vi ser det ifht mennesker i et team? Deres ydeevne (performance) stiger markant, og de kan nå meget længere, når de anvender aktualiseret ledelse. Den, som har ressourcerne og kompetencerne inden for det aktuelle tidsrum og fagområde, er også den, der - for et tidsrum - leder teamet. De andre er anerkendende og opbakker deres aktuelle team-leder, som aktuelt er i front. De udviser tillid til, at vedkommende kan føre dem den 3 næste del på rejsen, og når vedkommende ikke længere har de optimale faglige ressourcer til at flyve forrest, træder en anden til og fører teamet videre med sin faglige viden. Hvis et medlem af teamet halter bagefter, ikke kender fagområdet, er i tvivl eller ikke føler sig inkluderet eller oplever modstand på den retning, teamet har udstukket, så udvises der omsorg og forståelse for det. Situationen løses indtil vedkommende er integreret i teamet igen, samt det fælles mål og retning er afstemt. Det handler om det fælles mål og retning - ikke om enkelte personers egne behov. De er ligeledes enige om spillereglerne, samt kender deres indbyrdes roller, placeringer undervejs i teamet og måder at agere på ihft. processen, de gennemgår. De udnytter de positiver kvaliteter i den naturlige dynamik i et samarbejde og udnytter omgivelserne konstruktivt og positivt fremadrettet. Vinden er der, og den udnyttes ikke til selvcentreret vinding, men til hele teamets fordel. De forstår, at én person kommer ikke længere, end teamet kan tilsammen. Nyere international forskning giver os hemmelighederne De tilstande, mekanismer og helt essentielle dele, som skal eksistere for at skabe målbare, ekstraordinære resultater, er direkte udledt af forskningens verden og flere årtiers praktisk erfaring. Som tidligere beskrevet, så ved vi, at tillid er den aller vigtigste komponent i et HPT. Og den skabes gennem personlige bånd og evnen til at kommunikere med rummelighed over for forskelligheder. Derudover er en fælles passion - at have et højere formål med arbejdet, samt bevidst fokus på, at udnytte hver enkelt medarbejders naturlige talenter og styrker, essentielt.

4 Tillid er essentielt Et nyere studie har vist vigtigheden af at skabe personlige bånd og samarbejde med åbenhed og ærlighed. Resultaterne af studiet viste, at projekter leveredes til tiden, under budget og til bedste mulige kvalitet iii : Følgende var kerneområderne, der blev identificeret for succesen. 4 Familiaritet: Det har stor betydning, hvor meget teamets medlemmer har arbejdet sammen tidligere. Og jo bedre de "genkender" hinanden, des bedre resultater skaber de sammen. Fysisk interaktion: Medlemmer, der har arbejdet sammen på samme fysiske arbejdsplads, performede bedre end dem, som var geografisk adskilt og ikke kunne møde hinanden jævnligt Personlige relationer: Når lederne og ingeniørerne i undersøgelsen havde et tættere indbyrdes forhold, gav det bedre effektivitet, og når en ingeniør havde relation til en anden ingeniør, gav det en bedre kvalitet Fleksibilitet/åbent sind: Jo mere forskellige vi er, jo større problemer kan vi møde. Jo mere erfaring vi har, og specialiserede vi er, jo mindre fleksible er vi ifht alle de konstante skift, vi ser. Jo mere 'generalist'-adfærd vi har, des bedre samarbejder vi Studiet viste tydeligt, at det handler om de personlige bånd og ikke kun teknisk ekspertise, når vi skal skabe optimale resultater. Ligeledes, at nutidens specialiseringer er en udfordring for samarbejdet. I flere undersøgelser går tillid igen, som det vigtigste for, at et High Performance Team kan fungere optimalt. Studierne gjorde det tydeligt, at for at skabe tillid, kræver det netop ordentlig kommunikation iv. Studierne viste følgende resultater: HPT kræver, at teamet lytter oprigtigt til hinanden og respekterer andre teammedlemmers ideer Kommunikation baseret på data, fakta, og nøgterne anskuelser alene, kan ikke opbygge personlige relationer Tillid tager tid at udvikle - og uden bevidste handlinger, som one-on-one møder med kollegaer og medarbejdere, samt team-building øvelser, vil sandsynligheden for succes aftage betydeligt Uden tillid, er teammedlemmer ikke villige til at give udtryk for deres meninger, spørgsmål og idéer til forbedring Uden tillid viser teammedlemmer ikke deres følelser, og de er ikke villige til at hjælpe andre At det er essentielt, at medlemmerne deler kritisk information og har et højt niveau af kommunikation gennem konstant vekselvirkning med hinanden og indbyrdes interaktion High Performance kan måles I flere større studier, har man med en veludviklet metode til at måle, hvor godt et team klarer sig, forsket i High Performance Teams v. Der bruges små elektroniske "apparater" til at hænge om halsen på de ansatte - et såkaldt "sociometric badge" - der holder øje med kommunikationsmønstrene og energien, du lægger bag din interaktion med andre. Forskerne kan, ved hjælp af elektronik og avancerede matematiske modeller, måle og gøre rede for 50% af alle de variationer og forskelle, der er mellem dårligt ydende teams - Low Performance Teams - (LPT) og højt ydende teams - High Performance Teams - (HPT).

5 De får altså et direkte mål for, "hvor godt" et team har det med hinanden - og kan deraf se, hvad der adskiller Low Performance Teams fra High Performance Teams. De målte elementer, som: 5 Kommunikerer teamets medlemmer nok med hinanden? Sikrer de indbyrdes, at teamet er på samme side støtter de hinanden undervejs? Indsamler og koordinerer de jævnligt med de andre udviser de teamforståelse? De måler ikke, hvor god en person, du er eller, om du gør dit arbejde godt nok, men registrerer udelukkende om idé-flowet flyder godt nok i teamet - igen kommunikation, som er det vigtigste skridt for et High Performance Team og dets evne til at skabe kernefaktoren 'tillid'. Deres undersøgelser har vist, at de mest delikate og komplekse data, som har indflydelse på et High Performance Teams resultater og dynamikker, sker ved personlige møder, face-to-face, eller over samtaler via telefonen - og ikke gennem mails, dokumenter, rapporter osv. I et konkret eksempel i finansverdenen implementerede de metoderne i en banks callcenter. Det viste sig, at 1/3 af deres teams produktivitet, set i rå tal for produktivitet og bundlinjeresultater, hang direkte sammen med deres indbyrdes energi og engagement ifht hinanden uden for deres formelle møder. Og da forskningen viser, at kommunikation og personlige relationer er vigtigst for High Performance Teams, så gjorde de - blandt flere ting - det, at de indførte en fælles kaffepause for alle. Den blev indlagt, selvom det var mod alle standardprocedurer, da de jo har kunder hængende i rørene konstant. Det gjorde dog, at så kunne alle mødes mere med hinanden - face to face - uden for kontorpladserne. Bankdirektøren var desperat og sagde ja til implementeringen - et godt valg - for resultaterne var slående: AHT (Average Hold Time - hvor længe en kunde venter i røret) faldt med mere end 20% hos Low Performance Teams, og faldt med 8% i hele call-centeret Medarbejdertilfredsheden steg med 10% Alle centre blev da underlagt samme taktik, og med mere end medarbejdere gav det en forventet produktivitetsstigning på omtrent 15 millioner dollars! At dyrke og understøtte relationer og derved den indbyrdes kommunikation og tillid kan altså give direkte udslag ifht., hvor mange penge en virksomhed "går glip af", samt outputtet af medarbejdernes kreativitet og performance. De fandt også, at jo flere "karismatiske forbindelser" der er - altså personer, der udviser interesse i hinanden og indsamler information om teamets medlemmer, og jo mere de "kender til" hinanden - jo mere kan de forudsige, hvor godt teamets resultater vil være efter fx en hel uge med intens travlhed. Mere indbyrdes karisma medfører bedre tackling af stress og afvikling af konflikter under pres. Følelsesmæssig fri kommunikation skaber resultater I en anden undersøgelse, med flere end 60 teams involveret fra mange forskellige virksomheder, observerede, indsamlede og analyserede forskere, informationer om deres måder at kommunikere på under typiske arbejdsscenarier, som fx strategisk planlægning og brainstorming m.m. vi Graden af deres indbyrdes følelsesmæssige tilknytning til hinanden (lukket eller åben dialog) - medlemmerne imellem - kunne deraf måles direkte ud fra deres kommunikation. De delte deres 'opførsel' ind således:

6 Positive udtalelser (hvis personen, der talte viste support til de andre, opmuntring, optimisme eller anerkendelse) - sat op imod - Negative udtalelser (hvis personen, der talte viste misbilligelse, sarkasme, kynisme) Selv-fokuserede udsagn (om de refererede til den, der taler, gruppen til stede, eller virksomheden) - sat op imod - Andre-fokuserede udsagn (henvisning til en person eller gruppe uden for virksomheden) Undersøgende dialog (spørgsmål til hinanden, som tager sigte på at udforske en ny idé fra andre) - sat op imod - Advokerende dialog (argumenter for deres eget synspunkt) De enkelte teams performance blev derefter evalueret ud fra fire indikatorer: Lønsomhed Kundetilfredshed Vurdering af teamet fra deres foresatte, kollegaer og undersatte Low Performance Teams viste et dramatisk fald i det interne flow på alle de tre målte dimensioner i omkring den første fjerdedel af mødet og forblev fastlåst i advokerende dialog og selvcentrering i resten af mødet High Performance Teams opererede i en letflydende atmosfære skabt af det udvidende følelsesmæssige rum, hvor de interagerede. Og det tillod dem let at få forbindelse med hinanden Low Performance Teams kunne karakteriseres som blivende hængende i en tyktflydende atmosfære, med meget modstand og træghed over for flow, skabt af det restriktive følelsesmæssige rum, hvor de interagerede, og som gjorde det meget vanskeligt for dem at forbinde sig med hinanden - og derfor blev deres 'positivitet til negativitet' -forhold meget lavere end for de højtydende teams (Denne ratio betegnes P/N, hvor P = Positivitet og N = Negativitet) Figurerne er et uddrag fra deres målinger, som tydeligt viser forskellen på et High Performance Team (figur 1) og et Low Performance Team (figur 4). Deres grad af indbyrdes forbundethed (relationsbånd og følelsesmæssige tilknytning) blev ligeledes målt som direkte tegn på, hvor godt teamet skabe resultater og performede sammen Resultaterne for studiet viste følgende: High Performance Teams var "i kommunikativt og følelsesmæssigt flow" over hele varigheden af mødet i alle tre dimensioner, de blev målt på og "stagnerede" ikke undervejs 6

7 De havde en positivitetsratio (P/N ratio) på 6-1 (hvor positiv deres dialog var ifht hvor negativ) De var opmærksomme på hinanden og responderede på hinandens signaler De var velafbalancerede mellem at have et undersøgende og advokerende fokus Deres kommunikationsflow gentog aldrig sig selv - de stagnerede ikke i manglende kreativitet De var hele tiden friske og kreative Figur 1 for HPT viser et bredt, dynamisk og ikke gentagende mønster ifht., hvor ekspansivt et følelsesmæssigt rum de skabte mellem hinanden. Figur 4 for LPT viser det indskrænkede følelsesmæssige rum og rigiditeten deltagerne imellem. Her et uddrag af forskernes egne udtalelser om deres observationer af deltagerne: "High Performance Teams var karakteriseret ved en atmosfære af opdrift og positivitet, der varede under hele mødet. Ved at vise påskønnelse og opmuntring til andre medlemmer i teamet, skabte de følelsesmæssige rum, der var ekspansive og åbnede muligheder for handling og kreativitet. Det var også sjovt at se på dem, og der var sjældent et kedeligt øjeblik i løbet af deres møder. Endvidere opnåede de deres opgaver med lethed og ynde. I stærk kontrast kæmpede Low Performance Teams med deres opgaver, der forløb i meget restriktive følelsesmæssige rum, skabt af mangel på gensidig støtte og entusiasme, ofte i en atmosfære ladet med mistillid og kynisme." High Performance Teams vii Selv hvis der var et stort bump med negativitet, så genvandt de hurtigt overblikket og returnerede til deres kreative kant De havde "ubegrænset fleksibilitet" Low Performance Teams De havde kludrede forhold til hinanden Deres positivitetsratio ifht negativitet var 1-1 De havde langt mindre forbundethed med hinanden Stillede stort set ingen spørgsmål Og viste næsten intet udadrettet fokus Forskningsforsøgene viste også, at der er et helt særligt 'tipping point' for, hvornår et team overgår til at kunne High Performe: Når positivitets-forholdet når 2,9-1, sker der en transformation i teamets medlemmers indbyrdes forbundethed med hinanden I henhold til undersøgelsernes data betyder det, at 75% af tiden bliver et team IKKE transformeret til et High Performance Team Var ikke kun lønsomme, men levede i indbyrdes blomstrende relation med hinanden 7

8 Deres resultater viste tydelig forskel på lavt-, mellem- og højtydende team viii : High Performance Teams Medium Performance Teams Low Performance Teams Positiv/Negativ ratio (støttende, opmuntrende, værdsættende) Undersøgende/Advokerende ratio (Spørgende vs assertiv) Andre-fokuseret/Selv-fokuseret ratio (Udadrettet vs indadrettet fokus) Forbundethed ratio (Gensidig indflydelse, assistance, interaktion) 5,6 til 1 1,8 til 1 0,36 til 1 1,1 til 1 0,67 til 1 0,05 til 1 0,94 til 1 0,62 til 1 0,03 til Et eksempel på et teams transformation til High Performance I et konkret eksempel undersøgte forskerne også en global mine-virksomhed, som skulle transformere 4 teams fra Low Performance til High Performance og dokumentere transformationen videnskabeligt ix : Virksomheden havde fire teams hvor de oplevede procestab på 10%. Det betød, at de teams inden længe ville underminere deres eget grundlag og "uddø" og medføre fyringer. Målet var derfor at bringe dem, som minimum, op på den kritiske 'Losadas linje', som er positivitetsratioen på 2,9-1, for derved naturligt at kunne blomstre gennem indbyrdes vækst via flydende og anerkendende kommunikation og tillid. De bedste High Performance Teams udvider deres følelsesmæssige felt (forbundethed, åbenhed, ærlig m.m. med hinanden) med helt op til 85% (hvilket også har vist sig at gælde for langvarige og holdbare, lykkelige ægteskaber). Ovenstående forskningsresultater og dette forsøg bruger følgende standarddata, som skal være til stede, for at et team når over det kritiske punkt for at kunne 'High Performe': P/N ratio Udvidelse af følelsesmæssigt rum [%] 'Disconnection' (Når medlemmerne ikke har åbenhed over for hinanden) [%] Udbytte af processen (Fordelen ved at arbejde som team frem for individuelt) [%] Losada linje 2,90 48,36 25,04 14,56 8

9 Positivitet ifht. negativitet skal minimum være 2,9. Deres følelsesmæssige forbundethed skal være minimum 48,36%. De må ikke lukke af for hinanden mere end 25,04% - dvs. i et team med 20 personer, må max 5 personer føle sig afskåret fra at være inkluderet i teamet. Og udbyttet eller fordelen ved at styrke teamsamarbejdet skal minimum op over 14,56%. Inden der blev grebet ind i deres teams samarbejde, så tallene således ud: Team P/N Udvidelse 'Disconnection' Udbytte A 1,25 20,38 38,38-14,62 B 1,17 19,50 39,03-16,32 C 1,14 19,00 39,27-16,88 D 1,04 17,33 40,08-18,76 Efter 9 måneders træning og arbejde med at løfte deres performance, vhja. de elementer, vi tidligere har beskrevet, skal være tilstede i et High Performance Team, så tallene således ud: Team P/N Udvidelse 'Disconnection' Udbytte A 3,94 65,67 16,65 31,7 B 3,15 52,50 23,03 18,74 C 3,42 57,00 20,85 23,42 D 3,72 62,00 18,42 28,14 Ved at fokusere på indbyrdes tillid, kommunikation, åbne og ærlige dialoger, balancering af udadrettet og indadrettet fokus m.m. skabtes et samlet procentvis udbytte ved at arbejde som High Performance Team frem for ikke at gøre det, som grafisk så således ud: 9

10 For disse teams med gennemsnitligt 15 medlemmer blev antallet af 'disconnected' personer reduceret med halvdelen: fra 6 til 3, som ikke følte sig fuldt inkluderet. P/N ratioen steg fra gennemsnitligt 1,15 til 3,56 - altså med andre ord lærte de her teams at give 2,41 gange mere positiv end negativ feedback til hinanden. Det var et kritisk step for dem at lære den anerkendende positive disciplin ifht. indbyrdes kommunikation. Ledelsen sagde følgende om forandringen ifht. at arbejde som High Performance Team med de indlejrede karakteristika, det medfører: "Vores teams oplevede en bemærkelsesværdig forvandling. De knuder, der fængslede os blev bundet op: I dag ser vi anderledes på hinanden, vi har mere tillid til hinanden, vi lærte at være i accept af, at vi kunne være uenige. Vi bekymrer os ikke kun om vores personlige succes, men også om hinandens succes. Vigtigst er det, at vi nu får mærkbare resultater." Medlemmernes egentilstand er vigtig Alt samarbejde tager udgangspunkt i den enkelte persons evne til at håndtere sine egne følelser, reaktion og tanker og ikke lade sig styre af dem, men hele tiden kunne bevare et bevidst nærvær, centrering og ikke lade sit private livs udfordringer overskygge fokus på opgaven og det, der sker i nuet. Studier af menneskers følelsesmæssige tilstand viser, at når hjertets og hjernens indbyrdes vibration og styrke svinger ved og topper omkring 0,1 Hz, så viser både krop og sind målbare tegn på afslappethed og værdsættelse. Vi ved, at ved 'ikke-stress' er der optimal kommunikation og forbindelse mellem hoved og krop, mens forbindelsen svækkes markant ved stresstilstande. Derudover vil en tillukket følelsesmæssig tilstand påvirke hjerte-hjerne-rytmens indbyrdes balance betydeligt, og ved fx vrede vibrerer de asynkront ved ca. 0-0,01 Hz. x Figuren herunder viser en måling af hjerterytmen i forskellige følelsesmæssige tilstande: 10

11 Ovenstående viser og fortæller os, at når et team udviser rummelighed over for egne og andres følelser, bevæger sig i taknemmelighed og værdsættelse over for hinanden, samt tillader en flydende dialog omkring udfordringer og ikke stagnerer i personlige blokeringer, der går ud over samarbejdet, så er der bedre adgang til positive følelser og anerkendende relationer hinanden imellem. Styrkerne skal styrkes Hvis et team ligeledes fokuserer på hinandens styrker og naturlige talenter samt positiv feedback, har studier vist, at det kan give følgende resultater xi : 11 Identifikation af folks styrker (og hvad de gør rigtigt), og at bygge på dem, skaber mere gavn, end at identificere svagheder (eller hvad de gør forkert) og forsøge at rette dem Ledere, der tilbringer mere tid med deres bedste performere (snarere end de svageste performere) opnår dobbelt produktivitet I organisationer, hvor medarbejderne har mulighed for at "gøre, hvad de gør bedst til hverdag", er der 44% større sandsynlighed for kundetilfredshed og medarbejderfastholdelse. Tillige er produktiviteten knap 1½ gang større end i normale organisationer Mennesker, der får givet feedback på deres styrker, er signifikant mere tilbøjelige til at føle sig meget engageret og til at være mere produktive end folk, der får givet feedback på deres svagheder Studerende, der får givet feedback på deres talenter, har færre dage med fravær, mindre langsommelighed og højere gennemsnitskarakterer end studerende, der ikke får nogen feedback på deres talenter Den komplekse dynamik i High Performance Teams indikerer, at vejen ud af begrænsende faktorer, som skaber Low Performance Teams, består i at udvikle teams, der xii : er i stand til at engagere sig i letflydende interaktion og kommunikation, der når en høj grad af indbyrdes forbundethed og personlig relation er i stand til at finde en dynamisk balance mellem undersøgende dialog og advokerende dialog uden at blive fanget ind og fastlåst i en af metoderne kan opretholde en dynamisk balance mellem fokus og opmærksomhed orienteret mod andre og mod dem selv og dermed være i stand til ærligt at anerkende deres interne styrker og svagheder, så de kan matche mulighederne i det marked de konkurrerer i er i stand til at skabe følelsesmæssige rum, der er ekspansive og åbne muligheder for en effektiv indsats, og samtidig undgå at sidde fast i restriktive følelsesmæssige rum, der lukker muligheden for en effektiv indsats Statistikken er imponerende Statistikken ved at implementere teambaseret samarbejde og dyrke High Performance fortæller os xiii : Et højtydende team vil typisk øge produktiviteten med 30% inden for måneder I disse år bruger 80% af virksomheder - med flere end 100 ansatte - en eller anden for teams 90% af alle medarbejdere i USA arbejder en del af deres dag i et team Teams vil give et 34% højere afkast på deres aktiver Teams vil give et 26% højere afkast på investeringen (ROI) En team-baseret organisation vil bruge 34% færre arbejdstimer på at udføre det samme arbejde

12 En team-baseret organisation vil opleve mindre tab af medarbejdere og mere arbejdsglæde Hvis du dog blot implementerer teams uden at kende til de virksomme mekanismer og gøre det rigtige rigtigt første gang, så oplever en virksomhed ofte, at deres teams ikke fungerer optimalt og fejler derfor i deres ønske om at optimere bundlinjen via implementering af teamstruktur. De 6 typiske fejl er disse xiv : 1. Ønsker teambaserede resultater, uden at konstruere en team-baseret struktur 2. Overvurderer betydningen af opgavens fokus og undervurderer processen og de indbyrdes relationer 3. Den interne kultur opmuntrer ikke rigtigt til videndeling og samarbejde 4. De tror stadig på "hvis man skal gøre det ordentlig, må man gøre det selv"-myten. 5. Forsømmer talentpuljen, der ligger latent og klar til brug i et team 6. Har utilstrækkelig træning forud for lanceringen af teamets arbejde Nyere tal fra forskellige studier og statistikker viser med al tydelighed, at det har enorme implikationer at arbejde bevidst med High Performance Teams xv : Emotionelle faktorer er 4 gange mere effektive end rationelle faktorer, når det kommer til medarbejdernes indsats 93 % af medarbejderne omkring dem rapporterer om et tab af ydeevne 73% af ledere føler sig ikke godt tilpas ved at forbedre og/eller fjerne folk, der opfører sig som "idioter" Teams med folk, der skaber interne konflikter, som er selvcentrerede, energislugere m.m., performer % dårligere end teams, der ikke har "negative" individer med sig Effektivitetsraten, som de fleste virksomheder arbejder ved, er på kun 30% pga. lavt engagement 40% af ledere er ineffektive, og hver dårlig leder koster organisationen op til 10 gange lederens løn Det tager timers bevidst praksis at opnå fuld mestring af et hvilket som helst felt. Det er omkring 5 år med 40 timer om ugen De 5 effektive dræbere af et High Performance Team De 5 centrale komponenter, der gør, at et team ikke kan High Performe, kan opstilles som en pyramideform med den vigtigste del i bunden af pyramiden. Hvert lag skal være i orden, førend laget ovenover kan bygges og stå stabilt. xvi Teams, der rangerer højest i tillid og omsorgsfuldhed, udkonkurrerer deres jævnaldrende med så meget som 5 gang.e En atmosfære af tillid og omsorg tillader folk at nærme sig udfordringer på nye måder. Det giver folk mulighed for at tage personlige risici, og hvis du ikke prøver nye ting, snakker med nye mennesker, udforske nye kundeemner, så kan du ikke vokse Resultatet af at have folk, som ikke støtter en High Performance Team kultur, er at: 87 % af medarbejderne omkring dem gerne vil skifte job 12

13 Hvis der ikke er tillid, er der tendens til opbygning af en facade og manglende lyst til at vise sin sårbarhed. Det giver frygt for at tage konflikter og sige sin mening, hvilket afstedkommer en form for kunstig harmoni og "vi smiler, selvom vi egentlig mener noget andet" kultur. Hvis ikke folks meninger tør siges og reelt bliver bliver hørt og oprigtigt lyttet til, så er lysten til at committe til opgaven lav. Det giver en tvetydighed i beslutningerne og tvivl om, hvorvidt udførelsen af opgaverne bagefter bliver gjort optimalt. Når folk alligevel ikke føler sig hørt og har luftet deres meninger, er det nemt ikke at skulle stå til ansvar og give den en ekstra indsat,s når det kniber. Det fører til lave standarder. Og i sidste ende vil det gøre, at teamets resultater ikke er så vigtigt længere for den enkelte - man føler sig ikke som en del at teamet. En opsummering af forskningens fund i HPT Følgende vil reelt være med til at sikre en flydende dynamik i et High Performance Team: 1. Tillid til egne og hinandens evner 2. Arbejd for et tydeligt formuleret fælles formål, der rækker højere end den enkeltes niveau 8. Udvis følelsesmæssig intelligens - vær opmærksom på hinanden og tænk på teamets bedste 9. Dine bedste præstationer i livet kommer fra de ting, der giver dig den største glæde De 7 særlige kendetegn ved et HPT Et High Performance Team ledes af den, der har den relevante kompetence inden for det fagområde, hvor teamet på det aktuelle tidspunkt arbejder Medlemmerne har tillid til hinanden og går til opgaverne med dyb indsigt i hinandens kompetence Kommunikationen er fri og klar - autentisk feedback Atmosfæren er præget af humor, lethed og glæde - optimistisk frem for pessimistisk tænkestil Forskellighed bliver accepteret og respekteret - konflikter er dynamik - ikke dynamit Alle fremmer kreativitet og initiativ og tænker på hinandens succes og ikke kun sin egen Enhver tager et personligt ansvar for at få High Performance Teamet til at fungere 3. Åben og ærlig kommunikation - sig tingene, som de er 4. Hav mod til at fortælle andre, hvordan du virkelig føler, hvad du egentlig tænker, og hvad du egentlig forventer - i et High Performance Team lægges der ikke låg på usagte og hengemte forventninger og problemstillinger 5. Anerkendende dialog og optimistisk og åbensindet tænkestil 6. Fokus på at anvende egne og teamets indbyrdes styrker 7. Forståelse og omsorg over for forskelligheder og positiv opmærksomhed på hinandens svagheder 13

14 i Cutts, C. J. & J R Speakman (1994). Hummel D., Beukenberg M. (1989). "Aerodynamische Interferenzeffekte beim Formationsflug von Vogeln" ii Thien; Moelyadi; Muhammad (2008). "Effects of Leaders Position and Shape on Aerodynamic Performances of V Flight Formation". Proceedings of the International Conference on Intelligent Unmanned System (ICIUS). iii UNC Kenan-Flagler Business School Insights (2011). The science behind building a high-performing team. iv Hakanen, M. and A. Soudunsaari (2012). "Building Trust in High-Performing Teams". Technology Innovation Management Review. vi M. Losada (1999), "The complex dynamics of high performance teams", Meta Learning, Center for Advanced Research, Ann Arbor Michigan vii Robert E. Quinn (2010), Increasing Profit: How Far Should an Executive Go?, reasing-profit-how-far-should-an-executive-go/ v Harvard Business Review (2012). "The New Science of Building Great Teams". Alex "Sandy" Pentland, professor at Michigan Institute of Technology (MIT). x McCraty & Childre (2004, 2009), Institute of Hertmath _article_in_integral_review_2009.pdf xi Clifton, D.O., & Harter, J.K. (2003). Investing in Strengths. In A. K.S. Cameron, B. J.E. Dutton, & C. R.E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline (pp ). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. investinginstrengths.pdf xii Se reference 'VI' xiii Deborah Mackin, "Team Building Ressources", New Directions Consulting Inc. g/team-building-resources/ xiv Deborah Mackin (2010), "Why Teams Fail to Function Effectively", New Directions Consulting Inc. ming-why-teams-fail-to-function-effectively-2/ xv Chris Warner and Don Schmincke (2009), "High Altitude Leadership", 1. edition, ISBN xvi Patrick Lencioni (2007), Five dysfunctions of a team, ISBN viii Losada M. & E. Heaphy (2004), "The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model, "American Behavioural Scientist" Kim Cameron, "The Science of High Performing Teams - Enabling Positively Deviant Team Performance", Michigan University - Ross School of Business. meron.pdf ix Marcial Losada (2008), "Work Teams and the Losada Line: New Results" 14

High Performance Teams

High Performance Teams High Performance Teams Sådan øger du lønsomheden med 30%i og får masser af arbejdsglæde Af Sebastian Nybo, Foredragsholder, Forfatter og Erhvervspsykologisk Rådgiver i samarbejde med Martin Kirkevang HPT

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Positiv psykologi og lederskab

Positiv psykologi og lederskab Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Skub din leder ned fra ølkassen

Skub din leder ned fra ølkassen Skub din leder ned fra ølkassen K- rådgiverne bør skubbe lederne ned fra ølkassen, så de kan tale mere med deres medarbejdere. Det er den nære, regelmæssige og personlige kommunikation, der skaber de engagerede

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals!

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Beyond Project Leadership - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Tag skridtet videre fra traditionel projekt ledelse. Vær proaktiv, skab resonans og proces dit team

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Personlig energi og engagement

Personlig energi og engagement Personlig energi og engagement Hvordan du kan udvide din kapacitet og styre din energi som chauffør i dit eget liv Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 31. marts 2014 Det personlige energisystem

Læs mere

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Hvad bruger den excellente leder sin tid på?

Hvad bruger den excellente leder sin tid på? Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,

Læs mere

Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde

Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde 1 De 5 faldgruber for et team Team = menighedsråd, gravere, udvalg, præster, musikgrupper, spejderledere Uopmærksom på RESULTATER Undgår ANSVARLIGGØRELSE

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 07 Marts 2013 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

Deltag på et inspirerende seminar Meditation et effektivt værktøj i hverdagen - vejen til ro, fordybelse, udvikling og professionalisme

Deltag på et inspirerende seminar Meditation et effektivt værktøj i hverdagen - vejen til ro, fordybelse, udvikling og professionalisme Deltag på et inspirerende seminar Meditation et effektivt værktøj i hverdagen - vejen til ro, fordybelse, udvikling og professionalisme Teknologisk Institut Taastrup 20. april 2009 Teknologisk Institut

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z

VÆ R D S Æ T T E A F I V E R E T L S E M O T H U M A N U N I V E R Z I V E R E T A F VÆ R D S Æ T T E M O T L S E H U M A N U N I V E R Z 20 1 MEDARBEJDERES STØRSTE BEHOV Jeg (Gary) spiste middag med en ven, som er leder i en stor, frivillig organisation. Jeg gav ham en

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kapitel 1: Begyndelsen

Kapitel 1: Begyndelsen Kapitel 1: Begyndelsen Da jeg var 21 år blev jeg syg. Jeg havde feber, var træt og tarmene fungerede ikke rigtigt. Jeg blev indlagt et par uger efter, og fik fjernet blindtarmen, men feberen og følelsen

Læs mere

Et værktøj der er med fra start til slut

Et værktøj der er med fra start til slut Balder Vendt Striim Et værktøj der sikrer en positiv og bærende kultur Et værktøj der er med fra start til slut Rekruttering af de rigtige psykologiske profiler Kommunikations værktøjskasse til konsulenterne

Læs mere

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER 24 STYRKER OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER Her finder du en oversigt over de 24 styrker, der er kernen i styrkebaseret udvikling. Du kan tage VIAs test på min hjemmeside www.daisylovendahl. dk, men du kan

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Feedback på arbejdspladsen

Feedback på arbejdspladsen Feedback på arbejdspladsen Feedback på arbejdspladsen kan ses som et læringsværktøj, der sikrer fagligt fokus og udvikling af samarbejdet om kerneopgaven. At opbygge en velfungerende feedbackkultur, kan

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW Et interview er en samtale mellem to eller flere, hvor interviewerens primære rolle er at lytte. Formålet med interviewet er at få detaljeret viden om interviewpersonerne, deres

Læs mere

Værdiudforskning. Fra bogen Hjernesmart pædagogik af Anette Prehn (Dafolo 2015)

Værdiudforskning. Fra bogen Hjernesmart pædagogik af Anette Prehn (Dafolo 2015) Værdiudforskning Kend dine værdier Det er nyttigt at kende sine kerneværdier, men ikke altid let at identificere dem. Derfor får du hjælp her. Nedenfor finder du i alt syv øvelser, som vil hjælpe dig til

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Langtidsfriske medarbejdere

Langtidsfriske medarbejdere Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på

Læs mere

OPQ. Team impact Udvælgelse. Navn Sample Candidate. Dato 31. december 2013. www.ceb.shl.com

OPQ. Team impact Udvælgelse. Navn Sample Candidate. Dato 31. december 2013. www.ceb.shl.com OPQ Team impact Udvælgelse Navn Sample Candidate Dato 31. december 2013 www.ceb.shl.com Introduktion Sample Candidate har besvaret den erhvervsrettede persontest OPQ32. De svar, han har afgivet, er brugt

Læs mere

Værdigrundlag for Medicoteknik

Værdigrundlag for Medicoteknik Version 1 Region Syddanmark Region Syddanmark ønsker at agere sådan, at såvel brugere som ansatte oplever: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Mission

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser?

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Ditte Vigsø Great Place to Work Institute Danmark 11. november 2009 Hvad er en god arbejdsplads -for dig? 1 Hvorfor skabe en god arbejdsplads? Her

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Målret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland

Målret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Målret samtalen sygefraværssamtaler med effekt Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland Resonans A/S Leder- talentudvikling, team- organisationsudvikling

Læs mere

SmartCare. CareWare 2012. Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu.

SmartCare. CareWare 2012. Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu. SmartCare CareWare 2012 Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu. Udstilling 18. april 2012 International konference, udstilling, workshop og netværk 19. april 2012 CareWare 2012, SmartCare Sundheds-, velfærds-

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Om metoden Kuren mod Stress

Om metoden Kuren mod Stress Om metoden Kuren mod Stress Kuren mod Stress bygger på 4 unikke trin, der tilsammen danner nøglen til endegyldigt at fjerne stress. Metoden er udviklet på baggrund af mere end 5000 samtaler og mere end

Læs mere

Fra felt til værktøjer. kort fortalt

Fra felt til værktøjer. kort fortalt Indsigter i frivilligledelse Fra felt til værktøjer kort fortalt // Samarbejde om nye indsigter i frivilligledelse Hvordan leder man frivillige? Og hvordan kan man styrke motivationen af frivillige, så

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION IMAGINE SCHOOL En global virkelighed i hastig forandring Mange veje til succes og størstedelen af deres jobs ikke skabt endnu Connectors, not content; deleøkonomi; personalisering Globale kriser Internettet

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

TALENT BESKRIVELSER SÆT DIT TALENT I SPIL V. IRIS ENGELUND SÆT DIT TALENT I SPIL SÅ FALDER BRIKKERNE NEMMERE PÅ PLADS IRIS ENGELUND

TALENT BESKRIVELSER SÆT DIT TALENT I SPIL V. IRIS ENGELUND SÆT DIT TALENT I SPIL SÅ FALDER BRIKKERNE NEMMERE PÅ PLADS IRIS ENGELUND TALENT BESKRIVELSER SÆT DIT TALENT I SPIL V. IRIS ENGELUND T A L E N T B E S K R I V E L S E HVORDAN OPFØRER TALENTET SIG? 1. Strategisk Du har strategisk overblik, kan forudse forhindringer og finder

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Motion på arbejdspladsen

Motion på arbejdspladsen Motion på arbejdspladsen En analyse af Brøndbyøster Skoles træningsforløb hos palmfriisnaes og forløbets effekt på fysiske, psykiske og sociale aspekter af arbejdslivet. Uddrag. brøndbyøster skole case

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET

MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET 1 MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET Mestring og relationer af Frans Ørsted Andersen FRANS ØRSTED ANDERSEN Ph.d / lektor Aut. psykolog Ph.d-uddannelse

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne

Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne Kilde: Mindfulness Mark Williams & Danny Penman At skifte perspektiv Du sidder på en bakketop

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL PROGRAM 13.00 Velkomst ved Fredericia Kommune og program 13.15 Oplæg om konflikthåndtering og social kapital v/ Dorthe Jensen og

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Det brændende spørgsmål

Det brændende spørgsmål Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende

Læs mere

Af Povl Mors Sales solutions International

Af Povl Mors Sales solutions International Af Povl Mors Sales solutions International Bedre kundeservice Hvad er god service Hvordan sælge flere ydelser ind Mine holdninger Betydningen af ros og ris Bedre forståelse af mig selv Konklusion: Et formidabelt

Læs mere

Guide til lønforhandling

Guide til lønforhandling Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Marts 2011 Forhandling én gang årligt? De fleste privatansatte funktionærer har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Sammenligningsrapport

Sammenligningsrapport Sammenligningsrapport til Kathryn Peterson, som samarbejder med Gilmore 06.06.2017 Denne rapport er udleveret af: DISCnordic Telegade 1 2630 Taastrup 3131 1616 kontakt@discnordic.dk Introduktion Et velfungerende

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion? Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark . Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Kundeservicefunktionen

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

DET HELIOTROPISKE PRINCIP

DET HELIOTROPISKE PRINCIP Helios betyder sol på græsk, trope betyder vending Det heliotropiske princip bruges i naturvidenskaben om planter, der vedvarende vender sig mod solen, som f.eks. solsikken I virksomhedssammenhæng bruges

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Vuggestuens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. Maj 2013

Vuggestuens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. Maj 2013 Vuggestuens Pædagogiske værdier Anerkendende fællesskab Udfordrende udvikling Positivt livssyn Maj 2013 Vuggestuen Værdi: anerkendende fællesskab Hvordan skal værdien komme til udtryk i Voksen - Voksen

Læs mere