CRM: Optimering af kundeloyalitet i Wupti.com A/S

Transkript

1 CRM: Optimering af kundeloyalitet i Wupti.com A/S Forfattere: Jonas Krøis Damsted, HA.it. Lasse Lassefoged, HA.it. Anders Lindgren, HA.it. Vejleder: Povl Erik R. Andersen Institut: Institut for Ledelse Bachelorafhandling, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, maj 2010

2 Abstract The main objective of the thesis, is to explore the realm of Customer Relationship Management (CRM), with customer loyalty, and thereby, sales optimization being the primary center of attention. It seeks to investigate, how CRM can assist in increasing customer loyalty within the Danish online retail company Wupti.com A/S (Wupti), which primarily deals in consumer electronics. When dealing in a saturated market, as with consumer electronics where substitute products are easy to come by, it is imperative for any company to stand out from the crowd and be able to differentiate itself from the competition. The thesis seeks to examine if, how, and where CRM plays a role, in a Wupti specific context. The impact of the findings presented in this thesis, could potentially increase sales and thereby profits for Wupti. One of the major predicaments in online business is that the personal face-to-face contact is not present, and e-businesses must therefore find other means to represent some form of customer care. By using CRM to Wupti s advantage, it is possible to provide quality online customer support and service. On the basis of the aforementioned, we have defined our research question as: Which CRM initiatives is it possible for Wupti to implement, in order to increase customer loyalty within the company? The thesis consists of several main sections, which include an introductory part, a theoretical part which forms the foundation of the thesis, an analytical part which seeks to analyze Wupti using literature and empirical data, a discussion part where results and findings are discussed, and finally a conclusion part, that seeks to conclude on our main research question. The thesis is primarily based on a socio-constructive scientific theoretical paradigm. In the search for empirical data, we have conducted several live interviews with Wupti, in order to gain knowledge of the organization, their current CRM system (Microsoft CRM 4.0), visions and ideas, as well as shortcomings of the same, as they see it. The transcribed interview has played a vital part in the analysis and discussion. The thesis is based on the CRM framework presented by Nykamp (2001), on which Wupti is attributed. The framework represents a cycle, consisting of four processes, which are Acquire & Retain, Understand & Differentiate, Develop & Customize and Interact & Deliver, in no particular order. Each of the four main processes incorporates two sub processes. Based on findings from interviews with Wupti, it has been made clear, that a stronger and more devoted look at sales optimization is needed for the company, whether this is on the website, via newsletter or other sales channels. Wupti themselves has several ideas, but none has yet been realized. The thesis seeks to make suggestions that are possibly implementable onto the existing CRM system used at Wupti. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Introduktion Problem Problemstilling Problemformulering Metode Afgrænsning Kildekritik Forudsætninger Wupti.com A/S Definitioner Customer Relationship Management Relationsmarketing Direct marketing Kundeloyalitet Kundetilfredshed Loyalitetstyper Kundeværdi Teori Nykamps CRM-cyklus Understand & Differentiate Develop & Customise Interact & Deliver Acquire & Retain Servicepersonalisering Online servicepersonalisering...19 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren

4 Teknologiformidlende personalisering s Krydssalg Risici ved krydssalg Analyse Værdiansættelse af kunder Eksempel på værdiansættelse Segmentering Traditionelle segmenteringsmetoder Servicebaseret segmentering Optimering af købsprocessen Førkøbsprocessen Bestillingsprocessen Efterkøbsprocessen Mailkommunikation Nuværende anvendelse af online nyhedsbreve Strategi for nyhedsbrev Målretning og segmentering af nyhedsbrev Forslag til indhold i Wuptis nyhedsbrev Kommunikation hos Wupti Standardisering af kommunikation Relationsmarketing i Wupti sammenhæng Personalisering i Wupti Executive summary: Løsningsforslag Introduktion Værdiansættelse af kunder Segmentering i Wupti...73 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren

5 5.4. Optimering af købsproces Forslag til optimering af førkøbsproces Forslag til optimering af bestillingsprocessen Forslag til optimering af efterkøbsproces Mailkommunikation Udnyt potentielle kunder Identificer formålet med brug af nyhedsbreve Mailkommunikation i relation til komplementære produkter Kommunikation Standardisering af kommunikation Relationsmarketing Modellering Diskussion Ledelsens rolle i forbindelse med CRM Outsourcing Anvendelse af outsourcing CRM som kernekompetence Anvendelse af konsulenter Potentiel outsourcing Mailkommunikation Adfærdsmæssig udløste s Viral markedsføring Konklusion Refleksion Kildefortegnelse Bilag...98 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren

6 1. Indledning 1.1. Introduktion E-handel har gennem forrige årti været i markant udvikling. Danskerne har taget internetmediet til sig i en grad, der har medført, at e-handel er blevet en etableret platform for handel af produkter og services. Den markante vækst i e-handelen er et resultat af, at Danmark har fået ca. 1 million flere danskere, der har handlet på internettet siden 2004 (Dansk Statistik, 2009). Som en naturlig følge af den enorme vækst af danske forbrugere på internettet er konkurrencen for virksomheder, der sælger online, ligeledes markant forøget. Det er traditionelle offline virksomheder, som etablerer sig på internettet, samt decideret onlinevirksomheder, der bidrager til denne udvikling. Det er grænsende til utænkeligt, at etablerede virksomheder ikke er repræsenteret på internettet i større eller mindre grad. Dette medfører et stadigt stigende antal hjemmesider, som har til formål at informere, sælge eller en kombination heraf. Det opstiller nye præmisser for den enkelte virksomhed. Virksomhederne er nødsaget til at vælge strategisk, hvorledes de ønsker at anvende mediet. I sagens natur er denne konstatering særligt gældende for virksomheder, der udelukkende skaber omsætning gennem e-handel. Porter (2001) udtrykker det således: If average profitability is under pressure in many industries influenced by the Internet, it becomes all the more important for individual companies to set themselves apart from the pack to be more profitable than the average performer (Porter, 2001, p. 70) Den enkelte virksomhed kan differentiere sig fra konkurrenterne på baggrund af flere parametre. Der har været tendens til, at onlinevirksomheder konkurrerer på prisen. Dette er i overensstemmelse med danskernes forventninger til e-handel, da 85% finder lavere priser vigtigt eller meget vigtigt i forbindelse med e-handel (Dansk Statistik, 2009). Internetmediet har medført større mulighed for, at forbrugeren kan prissammenligne på tværs af forhandlere af samme produkt. Dette medfører, at markedet generelt er mere gennemsigtigt prismæssigt sammenlignet med offline forhandlere. Den enkelte virksomheds konkurrenter er ikke længere end et par klik på musen væk, hvilket er udfordrende (Liang et al., 2009) Problem På baggrund af ovenstående er det yderst interessant at undersøge, hvordan onlinevirksomheder kan maksimere deres værdi af deres eksisterende kunder, da den øgede konkurrence besværliggør processen for erhvervelsen af nye kunder. I denne kontekst er kundeloyalitet et essentielt begreb, der kan være udfordrende grundet internettets natur. Den direkte personlige kontakt er reelt ikke eksisterende i Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 1 af 169

7 internetmediet. Dette afholder eksempelvis 41% af danskerne i at handle online, hvilket understreger, hvor afgørende kunderelationen er for en betydelig andel af danskerne (Dansk Statistik, 2009). Grundet forbrugerens lette adgang til substituerende forhandlere kræves der en struktureret tilgang til skabelse og opretholdelse af kundeloyalitet i onlinevirksomheder. Kunderelationer er udfordrende for enhver virksomhed, men især onlinevirksomheder kan finde denne vitale proces udfordrende (Liang et al., 2009). Virksomheder har gennem de seneste årtier implementeret customer relationship management (CRM) systemer i deres organisation som medvirkende til at varetage kunderelationen. I sig selv er førnævnte systemer ikke nødvendigvis loyalitetsskabende, men kan have karakter af blot at tjene praktiske funktioner internt i virksomheden. Samtidig kan CRM-systemer potentielt være yderst værdifulde, hvis det udnyttes optimalt i den enkelte virksomhed. Resultatet kan være en kundeloyalitet, der er medvirkende til at sikre onlinevirksomheder overlevelse i et ellers konkurrencepræget marked. In fact, approximately 70 per cent of organizations eventually fail to implement it properly. As a result, even though CRM benefits organizations, it still can result in failure if companies do not know how to properly utilize it (Wu, 2010, p. 187) Dermed er virksomheder ikke nødvendigvis sikret opnåelse af kundeloyalitet ved udelukkende at implementere et CRM-system. Den høje fejlrate, der omtales i ovenstående citat, understøtter dette. Det er derfor kritisk, at så mange virksomheder ikke formår at udnytte et så vitalt redskab som CRM til at øge kundeloyaliteten Problemstilling Nærværende afhandling tager udgangspunkt i ovenstående problem i relation til onlinevirksomheden Wupti.com A/S (Wupti). Wupti har på nuværende tidspunkt implementeret Microsoft CRM 4.0 til at varetage transaktioner, herunder reklamation samt et ugentligt nyhedsbrev. Virksomheden har registreret basale data omkring eksisterende kunder, men udnytter ikke potentialet strategisk. Det er vitalt at, Wupti etablerer en strategi for anvendelse af CRM med henblik på yderligere værdiskabelse end blot reklamationshenvendelser samt basale transaktionsprocesser. For at imødekomme dette er relevant data fundamentalt for en succesfuld CRM-anvendelse. CRM kan antages som særligt afgørende for Wuptis succes, da virksomheden ikke er eksklusiv forhandler af nogle produkter. For at Wupti kan differentiere sig, er virksomheden dermed nødsaget til at differentiere Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 2 af 169

8 sig på andre parametre end selve produkterne. Dette kan CRM være medvirkende til, da formålet er at udvikle tilpassede kunderelationer, hvormed en højere kundeloyalitet kan opnås Problemformulering Hvilke CRM-tiltag kan Wupti.com A/S implementere med formål at øge virksomhedens kundeloyalitet? 1.5. Metode Formålet med dette afsnit er grundliggende at klarlægge, hvilke metodiske overvejelser, der er gjort i forbindelse med besvarelse af afhandlingens problemformulering. Udarbejdelse af nærværende afhandling baseres på et socialkonstruktivistisk videnskabsteoretisk paradigme (Arbnor & Bjerke, 1997). Det underlæggende arbejdsparadigme udføres på baggrund af en aktørbaseret metodologi (Arbnor & Bjerke, 1997), hvorved det ønskes at tage afsæt i motiver og intentioner om at løse konkrete problemer. Dette for at opnå forforståelse, forståelse samt efterforståelse af det i afsnit 1.2 introducerede problem. Forforståelse og forståelse ønskes gennemført på grundlag af kvalitativ primær data indsamlet ved dialog med relevante informanter i Wuptis organisation. Herudover ønskes der inddraget relevante teorier, case studies og litteraturstudier som sekundær kilder i forbindelse med forståelsen. Når nødvendigt data, til forståelse af Wuptis problemer, ønsker og intentioner, er indsamlet, og der er udført fortolkning herpå, ønskes opnåelse af en efterforståelse. Dette skal gennemføres ved hjælp af et executive summary, som udarbejdes på baggrund af den opnåede forståelse for problemet. Det udarbejdede executive summary ønskes herefter valideret af relevante højinformanter i Wupti, for at sikre en konsensusopfattelse af, hvilke tiltag der kan være med til at løse Wuptis problemstilling omkring kundeloyalitet og skabe validering heraf. Den forestående dialog med relevante informanter i Wuptis organisation ønskes udført på baggrund af et teoribaseret semistruktureret interview, hvorved subjektive og uddybende holdninger, meninger og tanker kommer til udtryk (Flick, 2006). Herudover vil der blive udført en række nødvendige observationer i forbindelse med processer på Wuptis hjemmeside. Nedenfor illustreres afhandlingens opbygning i Figur 1. Illustrationens enheder skal ses som figurative, og størrelsen på disse er derfor ikke udtryk for vægtning. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 3 af 169

9 Figur 1: Illustration af afhandlingens opbygning Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 4 af 169

10 1.6. Afgrænsning Indeværende afhandling har til formål at afklare problemstillinger i forbindelse med b2c-relationer, hvorfor overvejelser omkring b2b ikke er medtaget. Dette på trods af at Wupti i mindre grad servicerer virksomheder. Ligeledes afgrænses til kunder med geografisk tilhørssted i Danmark. Der har i forbindelse med udarbejdelsen ikke været mulighed for, at få stillet konkret data til rådighed af Wupti, hvorfor eksemplificeringer baseres på fiktive datagrundlag. Fasemodellen af Nykamp (2001), som danner grundlag for afhandlingen, medtager overvejelser omkring konkret implementering i organisationen, hvilket er afgrænset, hvorfor der kun er fokus på præimplementering. Ligeledes afgrænses der fra konkret teknisk opsætning og specifikation af anbefalede tiltag og løsninger, der fremkommer i afhandlingen, hvorfor førnævnte hovedsageligt skal anses som inspiration Kildekritik Indeværende afhandlings litteratursøgning er sket på basis af relevante elektroniske artikeldatabaser fremsat af Handelshøjskolen (ASB), henholdsvis Business Source Complete, ELIN og Science Direct. Initialt havde litteratursøgningen til formål at skabe baggrundsviden om begrebet customer relationship management på baggrund af relaterede søgeord, der blev identificeret på baggrund af Business Source Completes Thesaurus -funktion (første iteration). Herefter blev de fundne artiklers abstracts gennemlæst, hvilket medførte, at relevante artikler blev identificeret (anden iteration). De identificerede artikler blev herefter gennemlæst og vurderet relevante på baggrund af hele artiklen (tredje iteration). Udvalgte artikler havde yderligere referencer til artikler, der ikke blev identificeret gennem ovenstående iterationer. Dette medførte en fjerde iteration, hvor enkelte artikler er medtaget på baggrund af referencer. De sidstnævnte artikler er herefter fundet i enten Business Source Complete, ELIN eller Science Direct. Artikler fundet gennem databaserne vurderes at være akademiske og valide. ASBs eget bibliotek, Merkur, er blevet benyttet i forbindelse med litteratursøgning inden for bøger og vurderes ligeledes valide. Der er forsøgt at finde autoritære forfattere og skribenter inden for hvert delemne, for at sikre højt fagligt niveau samt materiale af nyere dato, for at sikre relevansen og aktualiteten. Afsnit, hvor der forekommer artikler og bøger af ældre dato, skyldes, at det teoretiske grundlag stadig er intakt, og materialet vurderes centralt for afhandlingen. Det er desuden ligeledes forsøgt at gøre brug af artikler, som er peer-reviewed, hvilket vil sige, artikler, som er blevet analyseret og gennemgået af fagkyndige inden for pågældende felt. Denne funktion er tilgængelig i Business Source Complete, hvormed denne har været den primære kilde til identifikation af relevant og validt litteratur. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 5 af 169

11 Afhandlingens primærkilder, i form af direktør Claus Kristensen samt Dina Rasch, vurderes relevante i afhandlingens kontekst og i relation til nærværende problemformulering. Førnævnte arbejder til daglig i Wupti og er ansvarlige for virksomhedens CRM-projekt. Afhandlingens to interviews med førnævnte er udført med begge på samme tid. Det havde eventuelt været relevant at interviewe informanterne hver for sig. Denne interviewteknik havde muligvis identificeret nye problemstillinger. Det vurderes dog, at den anvendte interviewteknik ligeledes medførte positive synergieffekter, da førnævnte personer kunne supplere og uddybe Forudsætninger Det forventes for at opnå fuldt udbytte af afhandlingen, at læseren har kendskab til almene erhvervsøkonomiske begreber, værktøjer og metoder. Yderligere forudsættes kendskab og forståelse af informationsteknologiske begreber og -systemer Wupti.com A/S Wupti.com A/S er en dansk handelsvirksomhed som sælger og distribuerer forbrugerelektronik og husholdningsapparater i Danmark via internettet. Wuptis koncept er baseret på at fjerne mellemmænd og fysiske butikker fra værdikæden. De har, for at holde omkostningerne nede, valgt ikke selv at have et lager eller distributionsafdeling, men i stedet at indgå en række strategiske samarbejdsaftaler med producenter, hvorved Wupti automatisk videresender salgsoplysninger til relevante leverandører ved hjælp af IT-systemer, som herefter bistår distributionen. Wupti har stor fokus på, at deres sortiment dynamisk skal tilpasses forbrugernes forventninger og efterspørgsel. Varesortimentet består på nuværende tidspunkt af omkring forskellige produkter. Der er herudover fokus på seriøs oplysning og vejledning omkring produkternes energiforbrug, således at forbrugerne påvirkes til køb af produkter, der er energibesparende. Der fokuseres på at udbyde produkter til et prismæssigt konkurrencedygtigt niveau, men Wupti ønsker ikke i enhver sammenhæng at være billigst. Derfor inddrages omkostninger til tilknyttede services, som rådgivning, leveringssikkerhed og efterfølgende support, når produkter prisfastsættes (Årsrapport, 2009, p. 8 i Bilag 1). Wupti er den dominerende spiller i Danmark på markedet for salg af forbrugerelektronik og hårde hvidevarer solgt via e-handel (Årsrapport, 2009, p. 7 i Bilag 1). Der blev i 2009 oplevet en stor vækst i omsætningen, trods et ellers nedadgående marked, og resultatet blev et overskud på 1,8 mio. kr. Wupti har Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 6 af 169

12 positive forventninger til udviklingen i 2010, hvor der forventes en massiv stigning i omsætningen (Årsrapport, 2009, p. 8 i Bilag 1). Ejerforholdet af Wupti er ligeligt delt mellem NRGI a.m.b.a. og L EASY A/S, og Wupti havde i 2009 gennemsnitlig 23 medarbejdere ansat ved deres kontor i Århus. Wupti har ved udgangen af 2009 en kundebase på omtrent kunder (Årsrapport, 2009, p. 7 i Bilag 1), hvoraf en stor andel løbende køber produkter gennem Wuptis webshop (Bilag 13). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 7 af 169

13 2. Definitioner 2.1. Customer Relationship Management Formålet med nedenstående afsnit er at klargøre, hvorledes customer relationship management (CRM) i nærværende afhandling skal forstås. Det er fundet nødvendigt, da der i litteraturstudiet er fundet forskellige definitioner. Definitionerne er ikke direkte modsatrettede, men indeholder afgørende forskelligheder, hvormed det findes relevant at medtage på dette. Samtidig har litteraturstudiet identificeret en række ligheder, der ligeledes er relevante at betragte for at skabe en forståelse af det komplekse CRM-begreb. Grundlæggende er det væsentligt, at CRM ikke blot betragtes som et informationsteknologisk system. Det er afgørende at forstå kompleksiteten og de mangesidede aspekter for at opnå en nuanceret og nutidig forståelse af begrebet. Dette tydeliggøres af følgende definition: From a strategic perspective, customer relationship management (CRM) is more than simply providing an information technology solution and building the customer information database it is an organization process that enables a firm to measure its customer equity and manage customer relationships so as to improve the firm s profitability (Fan et al., 2010, p. 204) Dermed skal CRM ikke blot opfattes som et IT-system tilknyttet en database indeholdende data. For at leve op til ovenstående definition, skal begrebet betragtes som en organisatorisk proces, som har det endegyldige formål at øge organisationens profit. Der hersker konsensus blandt afsnittets kilder omkring, at CRM er mere kompleks end det teknologiske fundament. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat: Fletcher and Taplin (2001) defined CRM as A set of business processes and overall policies designed to capture, retain and provide service to customers (Fletcher et al., 2001 i Chun- Hsien et al., 2010) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 8 af 169

14 Ovenstående citat introducerer forretningsprocesser i kontekst til CRM. Dette er helt fundamentalt i forståelsen af CRM. Formålet med CRM opnås først, når de tekniske processer kobles sammen med værdiskabende forretningsprocesser, som har sin oprindelse i en konkret strategi. Dette udsagn understøttes af Rigby et al. (2002). CRM aligns business processes with customer strategies to build customer loyalty and increase profits over time (Rigby et al., 2002, p. 102) Dermed er det tekniske fundament essentielt for at skabe alignment mellem forretningsprocesser og den tilknyttede kundestrategi i organisationen. Dermed kan der på baggrund af ovenstående citater konkluderes, at CRM skal betragtes ud fra et strategisk perspektiv - og ikke kun som et IT-system. Denne konklusion illustrerer forskellen mellem begrebet CRM og et decideret CRM-system. Førnævnte konklusion præciseres nærmere i afsnit 3.1 vedrørende CRM Relationsmarketing Det er fundet relevant at definere relationsmarketing kortfattet, da CRM har sin oprindelse i dette begreb. Dette bekræftes af følgende citat. The idea of CRM is basically founded on relationship marketing (Wu, 2005, p. 304) Begrebet relationsmarketing er defineret forskelligt i litteraturstudiet. Det vurderes relevant, at belyse begrebet fra flere vinkler for at opnå indblik. Andre litteraturstudier indenfor begrebet relationsmarketing bekræfter de uensartede definitioner: However, as the literature on relationship marketing demonstrates, research into this field and studies of relationship marketing in practice show a variety of different views on the subject (Grönroos, 2006, p. 401) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 9 af 169

15 Ordene relationship marketing blev første gang eksplicit benyttet af L. L. Berry i 1983 (Harker, 2006, p. 221). Siden da har begrebet været under udvikling, og specielt det seneste årti er der blevet publiceret adskillige artikler med fokus på relationsmarketing (Grönroos, 2006, p. 401). Det har medført forskellige opfattelser af, hvad begrebet indeholder. "Successful marketing should focus attention not just on how to gain new customers, but how to develop loyalty from those that an organisation has previously and expensively gained. It is about seeing a relationship from the customers' perspective and understanding just what they seek in a relationship" (Palmer, 1994, p ) Ovenstående citat kortlægger de ydre rammer for relationsmarketing. Virksomheden skal gennem deres markedsføring være initiativtager til at opbygge et forhold til deres kunder. Da det er 5 gange dyrere at erhverve nye kunder (Pfeifer, 2005), kan der argumenteres for, at det er værd at anvende relationsmarketing for at opnå mere loyale kunder. Relationsmarketings tætte relation til CRM skyldes, at et CRM-system kan være platformen for at opnå ovenstående. Dette bekræftes af Grönroos (2006): CRM is seen by many practitioners and not a few academics as the solution to the implementation of relational strategies (Harker et al., 2006, p. 228) Dermed kan et CRM-system realisere en virksomheds strategi for relationsmarketing. CRM er værktøjet til at etablere og vedligeholde virksomhedens relationer med deres kunder Direct marketing Kotler et al. (2005) definerer grundlæggende marketing som: Marketing is a social and managerial process whereby individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others (Kotler et al., 2005, p. 33) Direct marketing er en metode, hvor marketing fokuseres på den enkelte kunde ved hjælp af oplysninger om denne (Tapp, 2009). Formålet med at kende kunden er at finde, udvikle og tilpasse produkter, der kan matche kundens behov og herefter tilbyde produkterne til kunden. I traditionel markedsføring fokuseres der derimod på allerede eksisterende produkter og at opbygge et omkringliggende brand. Herved forsøges det at skabe et behov hos kunden, som kunden selv tager initiativ til at efterspørge. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 10 af 169

16 Der har siden 1995 været diskussion af en præcis definition af direct marketing begrebet blandt branchen (Schultz, 1995), og der er i litteratursøgningen i forbindelse med indeværende afhandling ikke fundet en sådan. Ud fra ovenstående beskrivelse af direct marketing ses den tætte sammenhæng mellem direct marketing og relationsmarketing. Kundetilgangen i direct marketing tvinger virksomheden til at tænke på CRM, for eksempelvis at differentiere mellem, om kunden er en potentiel ny kunde eller trofast loyal kunde. Direct marketing anvender oplysninger om kunderne, som er gemt i en database (eksempelvis navn, bopæl, telefonnummer eller mere socio-demografiske oplysninger) til at forsøge at opnå et direkte salg med udgangspunkt i en mere personlig interaktion. Formålet er at målrette henvendelsen, således at kunden oplever at modtage en præcis hjælp i at dække et bestemt behov. Dette er på baggrund af den indsamlede kendskab til kunden. Da dette kendskab til den enkelte kunde er så vital for direct marketing, er det nødvendigt løbende i relationen med den potentielle (eller eksisterende) kunde at opsamle så mange data som muligt, hvorved virksomheden løbende kan optimere relationen. Database marketing er en afart af direct marketing, hvor den registrerede data analyseres med statistiske værktøjer, og der anvendes avancerede data mining-systemer til at beregne, hvilke behov kunderne har, og hvordan disse bedst kan blive dækket Kundeloyalitet Investering i kundeloyalitet er ifølge Shapiro et al. (2000) i Kumar et al. (2004) specielt vigtigt i markeder, hvor kunden har lave omskiftningsomkostninger ved at skifte mellem leverandører. Kendte kundeloyalitetsinitiativer er for eksempel såkaldte club cards (medlemskort), hvor kunden belønnes ved brug af virksomhedens produkter, enten i form af rabatter eller tilbud af yderligere tjenester. Modsat brandloyalitet, som dækker over en bred vifte af marketingselementer, tænkes der med kundeloyalitet specielt på CRM, herunder direct og relationsmarketing (Malthouse et al., 2007). Ofte bruges brandloyalitet og kundeloyalitet dog som synonymer og repræsenterer begge det, at en kunde har en følelsesmæssig tilknytning til et bestemt mærke, hvilket ligeledes er tilfældet i denne opgave. Loyalitet behøves dog ikke kun at være til et bestemt mærke, men kan fremstå som tilknytning til et bestemt produkt, kategori, virksomhed, butik, virksomhedsrepræsentant eller lignende. I efterfølgende antages loyalitet værende over for en virksomhed. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 11 af 169

17 Oliver (1999) angiver tre drivere for loyalitet: Produktfortrin, personlig engagement samt sociale bånd. Derfor er der, når der skal arbejdes strategisk med loyalitet, flere tilgange til det, men den optimale er at kombinere de tre drivere til én fælles optimeringstilgang Kundetilfredshed Et nødvendigt parameter i kundeloyalitet er ifølge Oliver (1999) kundetilfredshed. Anderson et al. (1994) har påvist en direkte sammenhæng mellem kundetilfredshed og økonomiske fordele på lang sigt. Ho et al. (2006) har derudover vist, at tilfredse kunder køber oftere end gennemsnittet, at beløbet per køb er større, og at klagefrekvensen over gennemførte køb er lavere. Derfor udleder Malthouse et al. (2007), at det er vigtigt at anskue relationen med kunden som et aktiv for virksomheden, der skal investeres i, for på sigt at få et positivt afkast. Derfor skal loyalitet ses som det, virksomheden kan tilbyde kunden og ikke omvendt. Dette er specielt blevet aktuelt og muligt med den øgede fokus på kundeorienteret marketing, herunder relationsmarketing, hvor hver enkel kunde bliver behandlet individuelt, og investering derfor kan allokeres til en konkret kunde eller gruppe Loyalitetstyper Litteraturen, herunder Malthouse et al. (2007), opdeler kundeloyalitet i to typer, alt efter hvor håndgribeligt de kan måles og opgøres Attitude Attitude (attitudinal measures) er hovedsageligt uhåndgribelig loyalitet. Attituden kommer til udtryk ved parametre som præference for et specifikt produkt, sandsynlighed for at kunden laver genkøb hos virksomheden, sandsynlighed for at kunden anbefaler et produkt til andre, modstandsevne til at reagere på en konkurrerende virksomheds tilbud, villighed til at give en højere pris for et produkt samt uvillighed til at skifte produkt. Alle disse scenarier har det til fælles, at de angives og måles i kundens følelser og tanker omkring produktet/virksomheden og registreres ved hjælp af spørgeskemaer eller andre spørgetekniske metoder. Derved repræsenterer de ikke en faktisk handling, men i stedet en subjektiv villighed fra kundens side til at udvise loyalitet Adfærd Modsat attitude kan loyalitet, der kommer til udtryk gennem opførsel og handling fra kundens side (behavioral measures), opgøres kvantitativt ved observation af kundens handlinger og registrering af transaktionsdata om bestillinger, køb, support, reklamation og andet kunderelateret data. Dermed kan opførselsindikatorer være en række parametre, for eksempel antal køb, købsstørrelse, antal køb/genkøb, Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 12 af 169

18 købssummer per køb, share of wallet (SOW, procentvis andel i et helt produktmarkeds værdi), kundelevetid eller tid mellem køb Eksklusivitet Udover sondringen mellem attitude og adfærd er det vigtigt at skelne mellem, om en kunde udelukkende kan være loyal over for én virksomhed, eller om dens loyalitet kan komme til udtryk mellem flere virksomheder i samme branche. Sondringen er specielt vigtigt, hvis loyaliteten eksempelvis opgøres med SOW, hvor en stor grad af loyalitet hos en virksomhed udelukker tilsvarende stor loyalitet hos en anden virksomhed, da SOW i sagens natur er en endelig størrelse Kundeværdi Kundeloyalitet er i sig selv positivt, men hvis den ikke skaber værdi for virksomheden, er den irrelevant og strategisk ikke profitabelt at investere i. Malthouse et al. (2007) definerer kundeloyalitet som: *...+ a consumer s affective commitment to a brand in a way that relates to buying behavior (Malthouse et al., 2007, p. 62) Ovenstående forfattere definerer det således for at kunne skelne mellem kundeloyalitet og kundeværdi. Hvis kundeloyaliteten ikke munder ud i en form for købsadfærd fra kunden hos virksomheden, har loyaliteten altså ingen reel værdi. Malthouse et al. (2007) illustrerer dette yderligere i en grafisk fremvisning af sammenhængen mellem kundeloyalitet til profit vist i Figur 2. Figur 2: Sammenhæng mellem kundeloyalitet og profit Kilde: Malthouse, E., Mulhern, F. (2007). Understanding and Using Customer Loyalty and Customer Value. Journal of Relationship Marketing, Vol. 6, 2008, p. 60 Som eksempel anvendes en inkarneret Porschefan, som er yderst loyal i sin attitude over for mærket, men målt i adfærd ikke er det, da vedkommende ikke har eller vil få råd til at investere i en Porsche. Derfor vil det for Porsche ikke være fordelagtigt at udarbejde en strategi over for denne type kunde. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 13 af 169

19 Den modsatte kundetype er såkaldte spøgelser (ghosts), som adfærdsmæssigt viser stor loyalitet over for virksomheden og dens produkter, men som ingen attitudeloyalitet har. Dette kan skyldes, at kunden ikke har andre valg end at benytte virksomhedens ydelser, selvom vedkommende følelsesmæssigt finder det forkert. Spøgelser er derved et godt eksempel på, at kundeværdi ikke udelukkende kan opgøres ved eksempelvis at måle på opførselsparametrene, men at der skal laves en bred analyse, hvor customer life-time value er en ofte brugt metode. Ovenstående problemstillinger har fået Shoemaker et al. (1999) til at se på ægte kundeloyalitet, hvor ægte loyale kunder: *...+ feel so strongly that you (the company) can best meet his or her relevant needs that your (the company s) competition is virtually excluded from the consideration set; the customers buy almost exclusively from you (the company) (Shoemaker et al., 1999, p. 349) Da ovenstående to eksempler er to yderpunkter argumenterer Kumar et al. (2004) for, at det er vigtigt både at fokusere på attitude og adfærdsloyalitet. Kundeværdi kan opgøres på baggrund af følgende: Kundens forventede omsætning fratrukket omkostninger ved salg til kunden, omkostninger allokeret specifikt til kunden (såsom goder og service) samt overheads (omkostninger til lager, administration med videre) Customer Life-time Value Kundeværdi opdeles i, om det er allerede realiseret værdi, eller om det er forventelig fremtidig værdi, som endnu ikke er sikret. Ved at adskille den allerede sikrede værdi fra den fremtidige er det muligt at beregne hvor meget, der må investeres i kunden for at opnå break-even på relationen på lang sigt (Kumar et al., 2004, s. 322). Som skrevet tidligere, er det oftest anvendte kundeværdibegreb CLV (Customer Life-time Value, eller Customer Long-time Value), som kan defineres på blandt andet følgende måder: the present value of the future cash flows attributable to the customer relationship over the lifetime of that relationship (Pfeifer, Haskins & Conroy, 2005 i Pfeifer & Bang, 2005, p. 49) measure of expected value of profit to a business derived from customer relationships from the current time to some future point in time (Kumar et al., 2004, p. 322) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 14 af 169

20 Det er vigtigt, i virksomhedens opgørelsesmetode at fastlægge, om denne ønsker at opgøre CLV på kundeeller kundegruppeniveau. Førstnævnte giver det mest præcise beslutningsgrundlag, men kræver ligeledes en yderst præcis viden om kunden og dens fremtidige forventelige adfærd, som nødvendigvis estimeres asymmetrisk med den reelle adfærd, og derfor sjældent kan opgøres korrekt. Derfor vil det ofte være mere realistisk at opgøre CLV på kundegruppe/segmentniveau, hvorved den naturlige korrelation mellem gruppens/segmentets medlemmer giver en bedre statistik signifikans på CLV-resultatet (Malthouse et al. 2007, p. 68). CLV-beregningsfunktionen kan for eksempel baseres på tre parametre: Tilbagediskonteringsrenten, forventelig levetid (som beregnes på baggrund af en statistik fordeling) samt periodekøb. Med funktionen kan virksomheden beregne CLV-resultatet for forskellige kunder. Det er vigtigt at bemærke, at der ikke findes en one-size-fits-all CLV-funktion, men at det er nødvendigt at gøre tilpasning og antagelser, der er relevante i henhold til den konkrete virksomhed Optimering af kundeværdi Strategisk kan beslutningstagere anvende en række tiltag for at øge CVL. Dette indebærer for eksempel at forsøge at øge genkøbsraten hos kunden (hvilket er en funktion af kundeloyalitet), øge SOW (som ligeledes er en funktion af kundeloyalitet), øge generel efterspørgsel på produktgruppen, benytte forskellige former for henvisningskøb, hvor effekten af mund-til-mund relation udnyttes, og mere traditionelle optimeringsmuligheder som at formindske transaktionsomkostninger og marketingsomkostninger. I og med at genkøbsraten og SOW er en funktion af kundeloyaliteten er det vigtigt at se på, hvordan denne kan øges, hvilket kan ske gennem kundetilpasset kundeservice og produkttilbud, personlig interaktion, forbedret produktfordele og mange andre værktøjer jævnfør afsnit 3.1 om CRM. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 15 af 169

21 3. Teori 3.1. Nykamps CRM-cyklus Nykamp definerer fire universelle processer med tilhørende subprocesser, som alle bidrager til CRMbegrebet. Dette er grafisk illustreret nedenstående. Nykamps processer er i overensstemmelse med afsnit 2.1 vedrørende definition af CRM. Figur 3: Nykamps CRM-cyklus Kilde: Nykamp, M. (2001). The customer differential: The complete guide to implementing. New York: AMACOM, p Understand & Differentiate For at skabe værdi gennem CRM er det afgørende at forstå hvad, som skaber værdi for kunderne. Yderligere skal organisationen identificere hvilke karakteristika, der er værdiskabende for de forskellige kundetyper. Dermed er det fundamentalt for en CRM-strategi, at kundernes værdibehov identificeres, og at organisationen prioriterer denne grundlæggende CRM-proces. Det har grundlag i, at de resterende tre overliggende processer i Nykamps CRM-cyklus er afhængige af, at den første proces er udført optimalt Develop & Customise Denne proces tager udgangspunkt i den forudgående proces, hvor kundernes behov blev identificeret. På baggrund af førnævnte skal organisationen tilpasse og udvikle produkter samt services. Dette tydeliggør ligeledes, at CRM skal betragtes som mere end et IT-system. Yderligere skal organisationen i denne proces etablere, hvilke kanaler organisationen ønsker at benytte det vil sige hvordan organisationen og kunden skal kommunikere. Det er afgørende, at organisationen tænker gensidig kommunikation i denne kontekst. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 16 af 169

22 Dermed skal organisationen præcisere, hvorledes organisationen kan kommunikere til kunden, men ligeledes hvordan kunderne kan kommunikere til organisationen. Swift (2000) bekræfter, hvor afgørende kommunikation er i denne kontekst: CRM is an enterprise approach to understanding and influencing customer behaviour through meaningful communication to improve customer acquisition, customer retention, customer loyalty and customer profitability (Swift, 2000 i Chun-Hsien et. al, 2010, p. 83) Denne proces indeholder endnu en afgørende subproces. Segmentering af kunder er en vital proces i CRM, da det muliggør tilpassede produkter, services og kommunikation til den enkelte kunde Interact & Deliver I denne proces foregår selve kommunikationen samt leverancen af produkter og services, som er tilrettelagt i den forudgående proces. CRM er i denne kontekst platformen og den bagvedliggende strategi, som konkretiseres med kontakten til eksisterende og potentielle kunder. Yderligere er det i denne proces, hvor den oprindelige CRM-tankegang med kommunikation omkring service og reklamation foregår. Samtidig er det vigtigt at understrege, at kommunikationen ligeledes skal foregå til potentielle kunder. Adskillige definitioner af ældre dato inddrager ikke denne vinkel Acquire & Retain Denne proces har i ordenes betydning til formål at erhverve og bevare profitable kunder i organisationen. Dermed skal organisationens CRM-strategi forholde sig til nuværende kunder, men ligeledes til erhvervelsen af potentielle kunder for organisationen. Det er en væsentlig pointe, da flere organisationer betragter CRM udelukkende med fokus på nuværende kunder. Ved segmentering skal de profitable kundesegmenter identificeres og prioriteres, da de bidrager positivt til organisationens økonomiske resultat. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 17 af 169

23 Kortfattet kan ovenstående CRM-cyklus af Nykamp opsummeres af følgende: CRM is a coherent and complete set of processes and technologies for managing relationships with current and potential customers and associates of the company, using the marketing, sales and service departments, regardless of the channel of communication (Chen & Popvich, 2003, p ) 3.2. Servicepersonalisering En af hovedkomponenterne i at opbygge gode kunderelationer er personaliserede services (Kamdumpully, 1998 i Huang et al., 2009). Disse services får kunden til at opleve relationen til virksomheden som høflig, venskabelig og varm, og på den måde kan den få kunden til at føle sig unik og værdifuld for virksomheden. Personalisering fremmer ifølge Huang et al. (2009) forholdet mellem virksomhed og kunde, hvilket medfører en forbedret servicekvalitet, hvilket i sidste ende gerne skulle udmønstre i øget kundeloyalitet. Mittal og Lassar (1996) i Huang et al. (2009) definerer personalisering som: "The social content of interaction between service or retail employees and their customers" (Mittal & Lassar, 1996 I Huang et al., 2009, p. 585) Servicepersonalisering er et delelement i servicekvalitet og er en normal praksis i offline butikshandel, hvor butiksassistenten (eller anden virksomhedsrepræsentant) bruger sin direkte kommunikation og indirekte kropssprog til at give kunden en god oplevelse i forbindelse med et salg eller en ydelse, ved at rådgive, socialisere og anbefale kunden rette løsninger på kundens problemstillinger. Dette er for eksempel kendt fra frisørsalonen, hvor der opstår et kommercielt venskab mellem kunde og serviceudbyder (Price & Arnould, 1999 i Huang et al., 2009) Suprenant og Solomon (1987) i Lee et al. (2009) definerer således servicepersonalisering som: "Service personalization generally refers to the interaction between a company and a customer on a one-to-one basis, pursuing individuation of the customer" (Suprenant & Solomon, 1987 I Lee et al., 2009, p. 84) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 18 af 169

24 Formålet med servicepersonalisering ligger i at opnå en tillid hos kunden, som eksempelvis Morgan og Hunt (1994) i Shen et al. (2009) definerer som: "A customer's confidence in the service firm's reliability and integrity" (Morgan & Hunt, 1994 i Shen et al., 2009, p. 82) Kunden har ifølge Gwinner et al. (1998) i Huang et al. (2009), i en længerevarende relation med en virksomhed, tre formål udover det reelle købsformål, som alle kræver en form for tillid: - Fortrolighed (reduktion af unødige transaktioner og realistiske udsagn om service) - Socialisering (ønske om genkendelse fra virksomhedsrepræsentantens side) - Specialbehandling (både med hensyn til økonomiske goder, men ligeledes forventning omkring fleksibilitet, og at virksomheden tilpasser sig kundens behov) Online servicepersonalisering Med den øgede anvendelse af informationsteknologi de seneste årtier, og den derpå opståede e-handel, er det blevet nødvendigt at have fokus på personalisering ved online salg. Dette er specielt indenfor salg af mere uhåndgribelige produkter. Undersøgelser viser, at mange kunder undlader at købe produkter online, da de vurderer en for stor risiko forbundet herved. Førnævnte kunder ønsker mere relevant information og en forsikring om, at de udvalgte produkter lever op til opsatte krav og forventninger (Kunz, 1997 i Lee et al., 2009) Ved anvendelse af personaliseret kommunikation og skræddersyede services, kan den oplevede risiko formindskes. Der kan skabes en følelsesmæssig tillid mellem onlinevirksomheden og kunden (Ball et al., 2004 i Lee et al., 2009 og Rajamma et al., 2007 i Lee et al., 2009) som er et af nøgleelementerne i e-handel (Morgan og Hunt, 1994 i Lee et al., 2009) og som ellers kan være svært at skabe online (Wind og Rangaswamy, 2001 i Lee et al., 2009). Den store forskel på offline og online service personalisering findes i, at salgspersonalets attitude i den offline verden er den vigtige faktor, mens der online, i sagens natur, er mangel på direkte personlige ansigttil-ansigt kunde/sælgerrelationer, hvilket kan påvirke kundens tilfredshed (Versanen & Raulas, 2006 i Lee et al., 2009). Derfor er det ved online salg informationsteknologiske værktøjer, systemer og redskaber, der er afgørende for den personaliserede service (Peltier et al., 2003 i Lee et al., 2009). Den store brug af informationsteknologi, så som data mining, vil dog have den positive indvirkning for virksomheden, at service personalisering er mindre omkostningstungt online end offline (Lee et al., 2009). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 19 af 169

25 Online servicepersonalisering defineres af Bonett (2001 i Lee et al., 2009) som: "The process of providing a customer with tailored contents and services in an online retail store by using his or her personal information gathered from their interaction with the customer" (Bonett, 2001 i Lee et al., 2009, p. 84) I forbindelse med den manglende fysiske kontakt, kunde og virksomhed imellem påstod Gwinner et al. (1998), at kundens ønske om socialisering (jævnfør førnævnte) ikke kan lade sig gøre i et online miljø. Dette modargumenterede og modbeviser Huang et al. (2009) dog ved at vise, at eksempelvis personaliserede e- mails kan fremme forholdet mellem kunde og virksomhed og derved forbedre servicekvaliteten og skabe kundeloyalitet. Hvor traditionel service personalisering ifølge Suprenant og Solomon (1987 i Lee et al., 2009) består af delkomponenterne serviceprogrammer, tilpasning og valgfrihed, er de vigtige komponenter i en online tilgang ifølge Lee et al. (2009); tilbud, genkendelighed og personlig rådgivning. Tilbud indebærer elementer som for eksempel mulighed for, at kunden kan lave en ønskeseddel, opnå belønninger for brug af websiden og lave tilpasninger i webinterfacet, hvor genkendelighed fokuserer på muligheden for at gemme oplysninger (personlige og finansielle), således at kunden let kan bruge disse, samt at e-handelsløsningen anvender personlige oplysninger (som navn og køn) om kunden i relevante sammenhænge. Derudover fokuseres der på personlig rådgivning, hvor webinterfacet skal give mulighed for sammenligning af produkter, tilpasset søgning og råd og vejledning i forbindelse med produktvalg Teknologiformidlende personalisering For at mindske omkostninger i forbindelse med personalisering kan der anvendes informationsteknologiske værktøjer såsom Technology-Mediated Personalization (TMP), hvor kontakten med et rigtigt menneske udskiftes med et IT-system, som bygger på kendskab til kunden. Shen et al. (2009) definerer online personalisering som værende TMP når: "The personalization aspect is driven by information technology, [...], the customer are completely driven by a customer database and software" (Shen et al., 2009, p. 81) Da tilfredshed er påvirket af den oplevede kvalitet af interaktionen mellem kunde og virksomhedsrepræsentant, i dette tilfælde et IT-system, er det vigtigt, at personaliseringen som sker elektronisk, ikke kommer til at virke mekanisk og kold, som det eksempelvis gøres i en sodavands- eller billetautomat (Bitner et al., 1994, i Huang et al., 2009, p. 95). Derfor vil det ofte være mere trivielle opgaver, computerbaserede værktøjer kan være behjælpelige med. Dette kan for eksempel være systemer, Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 20 af 169

26 som ud fra forskellige segmenteringer, trendsøgning og anden relevant data kan give præcise forslag og anbefalinger til kunden (Tedeschi, 2006 i Grewal et al., 2008), som en salgsmedarbejder kunne hjælpe kunden med, men ikke lige så hurtigt og præcist. Der findes inden for TMP tre typer af personalisering: Interaktion personalisering, hvor IT-systemet anvender personlige oplysninger om kunden for at skabe en form for menneskelig omsorg/interesse, som et menneske ville kunne tilbyde. Transaktion personalisering, hvor IT-systemet giver kunden mulighed for at lave tilpasninger af produkter og services efter kundens egne ønsker og behov. Dette kunne for eksempel være en produktkonfigurator eller tilvalg/fravalg af informationer i webinterfacet. Sidste personaliseringstype er såkaldt "fortsat personalisering", hvor IT-systemet anvender opsamlet viden omkring kunden, dens præference, mål og behov, såkaldt technology-mediated learning relationship (Pine et al., 1995 og Rust et al., 2000). Denne viden anvendes til at opbygge en tillid IT-system og kunde imellem, således kunden oplever en form for "switching cost" ved at skulle finde en anden udbyder, som ikke kender vedkommende på samme måde. Dette kunne for eksempel være mulighed for at anmelde film i en filmbutik, hvorefter systemet kan give anbefalinger til nye film ud fra tidligere anmeldelser. Sidstnævnte personaliseringstype er den eneste vedvarende konkurrencemæssige fordel virksomheden kan opbygge med TMP, da de øvrige nemt kan kopieres af konkurrenter, hvorimod konkurrenter ikke kan skabe den fortsatte personalisering på kort sigt s s er traditionelt set et opgaveorienteret kommunikationsredskab, hvor der fokuseres på at give en form for oplysning fra afsender til modtager. Det er dog stadig vigtigt at tænke service personalisering ind over brug af s, da personaliserede s kan få kunden til at føle sig unik (Teo, 2005 i Huang et al., 2009). Kommunikation via er en billig og en asynkron kommunikationsform (Huang et al., 2009). Kunden behøver ikke aktivt at sidde og vente på svar, men har mulighed for at se, om der er svar på et senere tidspunkt. Virksomhedsrepræsentanten har ligeledes mulighed for at give et grundigere svar på kundens spørgsmål, da vedkommende har mulighed for at undersøge yderligere (Huang et al., 2009). Derudover gør kommunikationsformen, som tidligere skrevet, ydre fysisk udstråling overflødig (såsom tøj, smil, fysisk interesse) og virksomhedsrepræsentanten kan derfor fokusere fuldstændig på ens indhold (Huang et al., 2009). Grundet den manglende fysiske tilstedeværelse skaber kunden et indre billede af personen, som besvarer en, da der i sagens natur er ganske få ledetråde at anvende (ofte blot navn og herved køn), er kvaliteten af indholdet, svaret og formuleringsevnen af stor betydning herfor (Lee, 1994 i Huang et al., 2009). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 21 af 169

27 Phillip et al. (2004) i Huang et al. (2009) påviser, at kvinder finder s mere anvendelige til at opbygge sociale relationer end mænd, og at de ligeledes værdsætter kundeorienteret service mere end mænd. Melnyt et al. (2009) påviser, at kvinder hovedsageligt er loyale over for enkeltpersoner, mens mænd viser større loyalitet over for grupper/virksomheder. På trods af fordelene ved den asynkrone kommunikation, s giver, siger Grewal et al. (2008) dog at live chat (hvor kunden kan forvente "øjeblikkelig" svar via en kontaktformular på en hjemmeside), kan medvirke til god kundeservice og derved kundeloyalitet Krydssalg Det er fundet nødvendigt at benævne krydssalg og opsalg, idet disse fænomener kan være yderst værdiskabende, hvilket redegøres for efterfølgende. Der kan argumenteres for brugen af nedsalg, men dette vil ikke blive berørt nært så fyldestgørende, da det i sin natur, drejer sig om salg af billigere produkter og vil derfor oftest være mindre profitskabende. Nedsalg kan, under visse omstændigheder, tages i brug, ved at henvise til et billigere produkt. Ved at henvise til det billigere alternativ, kan man stadig opnå fortjeneste, frem for at miste salget ( 2010). Cornwell (2006) beskriver, at den amerikanske bankgigant, Wells Fargo, har indset at salgsmulighederne til allerede eksisterende kunder, er stor. Wells Fargo har regnet sig frem til, at de gennemsnitligt sælger fem produkter til hver kunde. Med indførelsen af krydssalg, er målet at øge dette til otte, hvilket illustrerer vigtigheden af salgsfremmende elementer som krydssalg. For bedre at kunne give en teoretisk indsigt i krydssalg og dets funktion, er det nødvendigt først at få afklaret den præcise definition: Cross-selling pertains to efforts to increase the number of products or services that a customer uses within a firm (Kamakura et al., 2003, p ) Citatet forklarer, at krydssalgsmetodens hensigt er, at øge antallet af produkter eller services solgt til den enkelte kunde. En kunde kan for eksempel være i gang med at købe en bog hos den amerikanske online boghandler, Amazon.com. Her bliver forevist en række andre eksemplarer, som komplementerer bogen vedkommende er i færd med at købe. De andre eksempler, kan være listet på basis af hvad andre kunder før kunden, har Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 22 af 169

28 købt eller på anden vis, vist interesse for. Krydssalget sælger lignende produkter, som komplementerer det primære produkt. Krydssalgsdefinitionen følges op med følgende: Cross-selling products and services to current customers has lower associated cost than acquiring new customers, because the firm already has some relationship with the customer (Kamakura et al., 2003, p. 47) At krydssælge på tværs af organisationen, eller koncernen, kan ikke bare være med til at skabe større profit på kort sigt, men ligeledes på lang sigt, idet der kan skabes en effektiv relation mellem virksomhed og kunde, da kunden bliver præsenteret for lignende produkter og samtidigt øges switching cost for kunden. Det betyder, at jo flere services kunden abonnerer på eller køber hos virksomheden, jo større omkostninger vil der være forbundet med et skift til anden side. Når kunden opnår større incitament ved at blive hos den pågældende virksomhed, skabes der kundeloyalitet, som igen påvirker kundens CLV, i positiv retning: The more services a customer uses with the firm, the higher the costs of switching to other firms, which leads to loyalty and tenure (Kamakura et al., 2003, p. 47) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 23 af 169

29 Kamakura et al. (2003), gennemførte et empirisk studie, hvor de undersøgte, hvorledes det antal år kunden havde været kunde i en bank, havde forbindelse til antal services, denne brugte jævnfør Figur 4: Figur 4: Sammenhæng mellem antal service anvendt sammenholdt med antal år som kunde Kilde: Kamakura et al., 2003, Cross-selling through database marketing: a mixed data factor analyzer for data augmentation and prediction, Intern. J. of Research in Marketing 20 (2003) 45 65, p. 47 Undersøgelsen påviser, at jo flere år kunden havde været hos banken, des flere services blev der anvendt. Idet kunden får større switching cost jo længere tid der går, bliver det mindre attraktivt at skifte bank, hvilket automatisk øger kundeloyaliteten. Kundeloyaliteten og det længerevarende kunde/virksomhed samarbejde i dette studie, er derfor øget, blandt andet på basis af krydssalg. Det betyder samtidig, at des længere tid virksomheden kan holde på kunden, des mere information og data får virksomheden på denne, hvilket efterfølgende vil give mulighed for endnu bedre at kunne servicere kunden. Det kan derved udledes, at jo flere services/produkter der sælges til kunden, des længere vil kunden gøre brug af virksomheden, hvilket både vil skabe større loyalitet samt øge profit, på både kort og lang sigt. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 24 af 169

30 Den øgede kundeprofit er illustreret i samme empiriske studie og vises på nedenstående figur: Figur 5: Profitabilitet af kunden sammenholdt med antal services anvendt Kilde: Kamakura et al., 2003, Cross-selling through database marketing: a mixed data factor analyzer for data augmentation and prediction, Intern. J. of Research in Marketing 20 (2003) 45 65, p. 48 Figur 5 viser rentabiliteten for kunden mod antal services, som denne abonnerer på, ved et 95% konfidensinterval. Figuren viser ligeledes, at jo flere services der bliver solgt (krydssalg), des mere øges profitabiliteten ved den pågældende kunde (Kamakura et al., 2003). Det er dog samtidig vigtigt at understrege, at krydssalget skal ske på sagligt grundlag, og at produkterne skal komplementere hinanden, ellers kan faldgruber opstå, hvilket afhandlingen vil søge at afdække i følgende afsnit Risici ved krydssalg At implementere muligheden for krydssalg i en virksomhed, er dog forbundet med risici. Nusbaum Insurance Agency, Inc., et amerikansk forsikringsselskab, forstår effekten af at være i stand til at krydssælge deres produkter på tværs af organisationen. Som påvist, betyder det ofte øget profit og kundeloyalitet for organisationen, hvis lignende produkter bliver krydssolgt hensigtsmæssigt, hvad enten dette gælder det mere elektroniske (automatiske) eller fysiske (personlige) aspekt (Ruquet, 2002). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 25 af 169

31 I en organisation som Nusbaum forsikringsselskab, findes der en kundedatabase hvori sælgerne kan hente data og information på kunden. Ud fra disse, har man mulighed for at tilbyde lignende produkter og services. Direktøren for Nusbaum pointerer vigtigheden i at behandle kunden godt og at tilbyde kvalitetsprodukter, som er relevante og ikke er til gene. Mike Mann, COO af Eustis Benefits (underselskab til Eustis Insurance), fortæller vigtigheden i ikke at irritere eller skuffe kunden, da det medfører chancen for tab af samme. Et eksempel, i forsikringsforbindelse, kan være en radikal stigning i forsikringspræmie ved køb af tillægsservices, som ikke har været forklaret fyldestgørende for kunden. Et sådant krydssalg kan skabe splid mellem virksomhed og kunde samt ultimativt resultere i brudt samarbejde og derved tab af kunde (Ruquet, 2002). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 26 af 169

32 4. Analyse 4.1. Værdiansættelse af kunder Værdiansættelse af kunder, herunder CLV, er et væsentligt styringsmæssigt værktøj, da beslutningstagere hermed kan identificere, hvad der må investeres i den enkelte kunde (eller kundegruppe) for at tiltrække og fastholde, således at relationen er rentabel for virksomheden. Gennem samtale med relevante medarbejdere i Wupti og analyse heraf, ses det at Wupti ikke på nuværende tidspunkt værdiansætter deres kundebase, eller på anden vis differentierer mellem kunderne. Direktør Claus Kristensen udtaler om deres nuværende værdiansættelse af kunderne: Dem værdiansætter vi ikke [...] vi har ikke sådan a, b eller c-kunder (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Direktør Claus Kristensen fortæller yderligere, at de tidligere har haft udarbejdet lister med kunder, som har været særligt attraktive i henhold til samlet køb eller antal køb i perioden for Wupti, men dette kun på ad hoc-plan og dermed ikke struktureret eller tilbagevendende, men blot som markedsføringsredskab: [...] Vi kan jo nemt, som vi for eksempel gjorde sidste år, trække data ud på hvor mange, som har købt varer for mere end x kr. eller x antal gange, og som så får et gavekort - det er i det leje, men det er ikke noget vi har gjort systematisk i (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Herved vurderes det, at Wupti er interesseret i muligheden for bedre at kunne vurdere på værdien af deres kundebase. Herunder at kunne lave analyser og effektvurderinger for at kunne se, hvilke markedsføringstiltag og -kampagner, der er værdifulde. Ligeledes skal dette struktureres på en måde, således at der kan sammenlignes mellem tidsperioder og kunder med det formål at identificere særlig værdifulde kunder. Til spørgsmålet omkring om Wupti kender CLV for kundebasen svarer Claus Kristensen: Ja det vil vi kunne trække ud, hvis det er. Men det er ikke noget, vi arbejder med (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 533) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 27 af 169

33 Denne værdi vil dog blot være et udtryk for historisk omsætning og ikke et reelt udtryk for CLV. Dette kan anskues som, at Wupti ikke har den nødvendige fokus på værdiansættelse eller forståelse heraf. Wupti har heller ikke i sit regnskab værdiansat kundebasen som et aktiv på balancen (Bilag 1). Herved ses det ligeledes, at en del af denne investerings afkast ligger i kundens CLV. [...] Vi har brugt meget på markedsføring - investeret mange, mange penge, og de er jo investeret rigtigt meget i brand. Så det er jo en helt bevidst strategi at investere i brandet og så skal det give afkast (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Da Wupti på nuværende tidspunkt ikke har differentieret deres kunder i forskellige grupper eller segmenter, vil der enten kunne laves et CLV på et helt ovenstående niveau, som repræsenterer den gennemsnitlige værdi for alle Wuptis nuværende og kommende kunder. Denne værdi er reelt ikke anvendelig til styring og effektvurdering, da kundebasen må formodes at være fuldstændig heterogen. Den anden mulighed er værdiansættelse på kundeniveau, hvilket er meget ressource- og datakrævende og praktisk taget urealistisk - igen et ikke anvendeligt redskab for Wupti. Derfor vil opdeling af kundebasen i forskellige segmenter være et oplagt redskab til at kunne værdiansætte kunder i flere niveauer, hvor homogene kunder værdiansættes til samme værdi på baggrund af forventninger til segmentet, jævnfør afsnit om servicebaseret segmentering. For at kunne beregne CLV for de forskellige segmenter skal Wupti opstille en beregningsalgoritme, som kan anvendes til alle segmenterne, således at beregningerne bliver konsistente. Da der ikke findes en præcis CLV-beregning, der kan bruges på alle virksomheder/situationer, er det nødvendigt at udarbejde en tilpasset for Wupti. Hertil er det vigtigt at fastlægge hvilke parametre, der er relevante i forhold til Wuptis kunder. For beregning af CLV for en kunde på segmentniveau er det essentielt at vide gennemsnitværdier for kunderne i segmentet, herunder hvad gennemsnitværdien af dækningsbidrag for periodens køb er (g), hvor mange perioder kunden sandsynligt køber i (ud fra en statistisk fordeling med fastlagt middelværdi og standardafvigelse) (t) samt omkostninger til hvervning af kunden (r) og løbende service og allokeret overhead (c) i perioden. Alle værdier som funktion af segmentet således de er relevante og præcise. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 28 af 169

34 Ovenstående oplysninger vil munde ud i følgende CLV-funktion: CLV segment = r segment + t segment (g segment c segment ) Da funktionen indeholder flere parametre, som ikke kan beregnes korrekt og endeligt, herunder forventet antal perioder, der købes i, er det vigtigt at fastslå om de ønskes at fastlægges ved hjælp af en deterministisk eller stokastisk tilgang til udregningen (Calciu, 2009). Ved førstnævnte udregnes værdierne ved første ibrugtagning af værdiansættelsen og disse værdier bruges herefter på de enkelte parametre og anvendes fremover (med tankegang om, at er det sådan nu er det på samme måde i fremtiden). Ved den stokastiske metode udregnes i stedet værdier på baggrund af data løbende, hvorved det bliver sværere at sammenligne værdiansættelser over perioder, men hvor værdiansættelsen optimalt set bliver mere præcis på beslutningstidspunkterne. Det skal pointeres, at ovenstående CLV-funktion er et eksempel, og at der, for at den skal kunne anvendes endeligt, kræves væsentlig mere dybdegående analyse af Wuptis omkostningsallokering, udregning af dækningsbidrag, sandsynlighedsfordeling for køb i perioder med videre, hvilket ligger uden for denne afhandlings formål. Derfor skal ovenstående udelukkende betragtes som inspiration til mulig anvendelse i Wupti. Ligeledes udelades tilbagediskontering af fremtidige betalinger, da denne faktor ikke på samme måde er afhængig af segment og situation, men blot er en regneteknisk metode til at præcisere værdien. Ved at have en CLV-funktion, som for eksempel ovenstående, kan Wupti dynamisk (og om nødvendigt i realtime) udregne præcise CLV-værdier for alle segmenter, Wupti måtte inddele kundebasen i. Herved kan segmenterne prioriteres i henhold til, hvilke services der skal tilbydes (jævnfør afsnit om servicebaseret segmentering), men ligeledes i henhold til at fokusere på de mest rentable segmenter og forsøge at nedprioritere ikke profitskabende segmenter omkostningsmæssigt - eller helt fjerne disse fra kundebasen, hvis de ikke er rentable. Værdiansættelsen vil ligeledes gøre det muligt at vide præcist hvad en potentiel kunde (som kan placeres i et segment på forhånd) må koste at erhverve, frem for blot at have et acceptabelt gennemsnits break-even, hvorved en række kunder serviceres trods deres negative dækningsbidrag. Flere angiver 80:20-reglen som et vigtigt styringsredskab i forbindelse med risikostyring, hvor det siges at en optimalbalanceret kundebase skaber 80% af omsætningen fra 20% af kunderne (Ryals, 2009). Da denne regel ikke medtager omkostninger i forbindelse med servicering af disse kunder, kan der dog ikke siges noget om den reelle værdi af disse 80%. Ved anvendelse af beregnet CLV for segmentet kan Wupti i stedet Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 29 af 169

35 fokusere på at sikre sig, at de kunder, som skaber omsætning, reelt set skaber værdi. Dermed gør det Wupti i stand til at sikre en bedre risikostyring og afbalancering af kundebasen Eksempel på værdiansættelse For at eksemplificere metoden til værdiansættelse af enkelte segmenter er nedenstående tabel udarbejdet. Tabel 1: Eksempler på CLV-værdier på segmentniveau Beregningsparameter Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment x Hvervningsomkostninger (r) 79,54 234,52 101,50 700,54 Dækningsbidrag for periode (g) 410, ,43 534,20 150,43 Service og overhead i periode (c) 80,49 83,54 178,43 47,54 Forventet antal perioder med køb (t) 1,50 2,30 4,65 5,00 CLV(segment) 415, , ,83-186,09 Med ovenstående tabel ses det at det mest attraktive segment profitmæssigt ville være segment 2 med en forventet CLV på 2.867,93, som overstiger de øvrige segmenter i eksemplet. Yderligere ses det, at segment x har en negativ CLV, hvilket betyder, at der bruges flere ressourcer på at servicere kunderne i segmentet, end de bringer værdi til Wupti. Dette selvom de umiddelbart virker loyale (5 forventede køb), men grundet deres høje hvervningsomkostning vil det være oplagt at fokusere enten på omkostningsminimering eller helt at udelade disse kundetyper fra kundebasen Segmentering Segmentering er et afgørende led i at differentiere sig fra konkurrenterne. Det er ikke længere fordelagtigt at segmentere udelukkende baseret på basale demografiske data som land, landsdel, postnummer, alder og lignende. Yderligere er socio-demografisk data ikke længere fyldestgørende for en optimal segmenteringsproces. Ryals (2009) argumenterer for, at traditionelle segmenteringsmetoder som demografisk og socio-demografisk ikke længere leverer en længerevarende konkurrencemæssig fordel: Although this is the most straightforward method of segmentation it is unlikely to yield substantial insights or competitive edge, in part because customers of a similar type do not necessarily have the same buying behaviour (Ryals, 2009, p. 254) Overordnet definerer Ryals (2009) tre traditionelle segmenteringsmetoder, som henholdsvis er demografisk/socio-demografisk, holdningsmæssig og adfærdsmæssig. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 30 af 169

36 Traditionelle segmenteringsmetoder Nedenstående afsnit vil gennemgå de traditionelle segmenteringsmetoder og analysere potentialet i forhold til Wupti Demografisk/socio-demografisk segmenteringsmulighed i Wupti I Wupti registreres demografisk data som adresse, postnummer, by og land. Dermed eksisterer der allerede fundament for en demografisk segmentering for allerede eksisterende kunder kunder der har foretaget et eller flere køb hos Wupti. Førnævnte segmenteringsvariable gør ikke Wupti i stand til effektivt at segmentere, hvilket understreges af Ryals (2009), da det ikke er unikt for Wupti. Wuptis konkurrenter har samme grundlæggende data registreret, da det er påkrævet i forbindelse med betaling og levering. Det medfører, at segmentering baseret på de allerede eksisterende demografiske data ikke tilvejebringer Wupti en konkurrencemæssig fordel, da konkurrenterne er i stand til at udføre samme segmentering baseret på deres kunder. En mere detaljeret socio-demografisk tilgang kan med fordel implementeres, da det giver flere variable at segmentere på baggrund af. I denne kontekst kunne det være interessant med: - Køn - Husstandsindkomst - Jobposition - Uddannelse - Ægteskabelig status - Børn Ovenstående ville give Wupti yderligere mulighed for at segmentere ud fra en socio-demografisk tilgang. Fordelene ved demografisk/socio-demografisk segmentering er, at det er relativt nemt og billigt at implementere (Ryals, 2009). Samtidig er det hurtigt for brugeren at udfylde ovenstående seks sociodemografiske variable. Dog kunne det forestilles, at enkelte eksisterende brugere ville blive frustreret over at skulle udfylde yderligere data, hvormed Wupti bør overveje, hvilken brugervenlig måde virksomheden skal efterspørge ovenstående variable. Wupti er allerede på nuværende tidspunkt klar over denne problemstilling med at rekvirere flere data fra brugerne: Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 31 af 169

37 Ja, det har jeg også været lidt inde på, egentlig hvis man kunne lokke så meget ud af dem som muligt, når de kommer første gang, og alligevel skal indtaste deres adresse og sådan noget - det er selvfølgelig ikke alle, der gider, men man kan jo håbe på så mange som muligt vil det, også så vi kan få noget segmenteret markedsføring ud af det, osv. (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Dermed kan de socio-demografiske variable være valgfrie, men det er vigtigt at være opmærksom på, at det ikke vil være optimalt, hvis fokus udelukkende er på segmentering. Det skyldes, at de brugere, som ikke udfylder de valgfrie variable, alle ender i samme ukendte segment. Det medfører væsentligt forringede muligheder for optimal segmentering. Ligeledes er det afgørende, at det ikke medfører, at købsprocessen besværes i en grad, som resulterer i mistet salg for Wupti. Wupti opnår maksimalt konkurrencemæssig lighed ved segmentering baseret på demografisk/sociodemografisk strategi: Figur 6: Konkurrencemæssig lighed opnået ved demografisk segmentering i Wupti: Kilde: Tilpasset Wupti på baggrund af Francisco et al., Information Technology and Sustained Competitive Advantage, A Ressource- Based Analysis, MIS Quarterly/December, 1995, p. 494 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 32 af 169

38 Det vurderes, at demografisk segmentering er værdifuld, men samtidig relativ almindeligt at praktisere. Dette understøttes af Ryals (2009): Demographic segmentation is widely-used, but is a relatively ineffective form of segmentation (Ryals, 2009, p. 257) Ryals (2009) argumenterer derfor, at demografisk segmentering er udbredt, hvilket kun medfører en konkurrencemæssig lighed. På baggrund af ti udvalgte konkurrenter til Wupti vurderes det dog ikke at være almindeligt, da syv virksomheder meldte tilbage, at de ikke udnyttede segmenteret nyhedsbrev. Der kan derfor argumenteres for, at Wupti opnår en midlertidig fordel (Bilag 12). Det er dog stadig vurderet, at Wupti kun opnår konkurrencemæssig lighed, da segmentering på udelukkende demografiske data ikke medfører en direkte konkurrencemæssig fordel Holdningsmæssig segmenteringsmulighed i Wupti Ovenstående demografiske segmenteringsstrategi kan ikke umiddelbart identificere kundernes produktpræferencer. Dermed er den holdningsmæssige segmenteringsmulighed interessant. This second type of segmentation has much greater succes in explaining why customers react as they do, and is correspondingly a more useful form of segmentation (Ryals, 2009) Ved at Wupti kan identificere, hvilke præferencer kunderne har, foreligger muligheden for at skræddersy tilbud til det enkelte segment. Til spørgsmål omkring anvendelse af interessegrupper udtaler direktør Claus Kristensen: Det er det, vi er i gang med (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 89) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 33 af 169

39 Wupti har udarbejdet materiale til nærværende afhandling (Bilag 14). Af dette fremgår forslag til relevante interessegrupper: - Hårde hvidevarer - Husholdning - TV & HiFi - Computer & IT - Foto - TLF og GPS - Spil og konsol - Bolig og fritid - Jul - Konfirmation - Valentine - Påske - Nytår - Studie - Gaming - Madlavning - Rejser - Børn - Hus og have Yderligere er det vurderet relevant med nedenstående interessegrupper: - Miljøvenlige produkter - Demovarer - Stærkt nedsatte varer - Udendørsaktiviteter - Motion Ovenstående interessegrupper giver mulighed for at segmentere baseret på interesser og præferencer, hvormed Wupti har mulighed for at skræddersy deres annoncering, produkter og kontakt. Wupti kan vælge aktivt at indsamle oplysninger om hver eksisterende kundes interessevalg ved at udsende en , som forespørger dem. Wupti kunne med fordel give de eksisterende kunder et incitament for at udfylde de yderligere informationer om deres interesser på Wupti.com. Det skaber dog risiko for, at kunderne udfylder tilfældigt, da det er baseret på et incitament. Det grundlæggende problem ved en holdningsmæssig segmenteringsstrategi er, at kunderne ikke altid reelt agerer, som de giver udtryk for (Ryals, 2009). Dermed kan Wupti risikere at promovere produkter, som kunden er interesseret i, men reelt ikke køber. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 34 af 169

40 Følgende hjemmesider er testet for muligheden for at vælge præferencer og interesser (testet ved observation d. 17. april 2010): Getmore.dk, Happii.dk, Computersalg.dk, Proshop.dk, CoolShop.dk, WhiteAway.dk, FladskærmsShoppen.dk, Merlin.dk, DustinHome.dk, ProConsult.dk, Komplett.dk. Af førnævnte hjemmesider, som vurderes at være konkurrenter til Wupti, er det kun CoolShop.dk, der tilbyder muligheden for at få tilsendt et nyhedsbrev baseret på kundens interesse. På baggrund af denne test, antages det at være rimeligt at konkludere, at Wupti kan opnå en midlertidig konkurrencemæssig fordel ved at implementere et interesse- og præferencevalg. Det er kun midlertidigt, da konkurrenterne relativt nemt kan implementere en lignende løsning, hvilket eksempelvis CoolShop.dk allerede har gjort. Figur 7: Midlertidig konkurrencemæssig fordel for holdningsmæssig segmenteringsmulighed i Wupti Kilde: Tilpasset Wupti på baggrund af Francisco et al., Information Technology and Sustained Competitive Advantage, A Ressource- Based Analysis, MIS Quarterly/December 1995, p Adfærdsmæssig segmentering i Wupti Modsat den holdningsbaserede tilgang, hvor interesser er i fokus med henblik på et salg i fremtiden, er den adfærdsmæssige segmentering baseret på, hvad kunden reel udviser af adfærd typisk i form af kundens købshistorik. Behavioural segmentation observes what customers actually do, and then uses this as basis for segmentation (Ryals, 2009, p. 258) Udover adfærdsmæssig segmentering i form af købshistorik vil det være fordelagtigt, hvis Wupti segmenterer kunder, som mistes i selve købsprocessen. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 35 af 169

41 Til spørgsmål om, hvorledes Wupti systematisk behandler tabte kunder, udtaler direktør Claus Kristensen: Nej, det har vi gjort på et tidspunkt - manuelt - men ja det er jo også en ting, som kunne være dejligt at automatisere for netop at undersøge, hvorfor hopper du fra (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Med baggrund i ovenstående citat vil en eller flere opfølgningsmails til et segment indeholdende kunder, der har afbrudt selve købsprocessen, inden ordren blev gennemført, være fordelagtigt. En opfølgningsmail vil medføre en proaktiv tilgang til en kundes handlinger i dette tilfælde at afbryde købsprocessen. Dette er essentielt for en adfærdsmæssig segmenteringsstrategi. [...] ja og eventuelt sende nyhedsbrev ud med komplementærvarer (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Ovenstående udsagn udtrykker en oplagt optimeringsmulighed i Wupti. Yderligere kan dette baseres på en adfærdsmæssig segmenteringsstrategi. Det skyldes, at fokus netop er på købshistorik i denne segmenteringsmetode. Wupti kan eksempelvis sende et nyhedsbrev ud til alle, som indenfor de sidste tre måneder har erhvervet en Samsung fladskærm, der indeholdt et komplementært produkt i form af eksempelvis den nyeste BluRay-afspiller og nyeste BluRay-film. På baggrund af responsen på dette nyhedsbrev kan Wupti yderligere segmentere mellem kunder, som købte det komplementære produkt, og kunder, som ikke købte et komplementært produkt. Denne proces vil identificere, hvilke kunder Wupti bør være særlige opmærksomme på, da de har udvist en positiv adfærd overfor komplementære produkter, som er købt hos Wupti. Yderligere kan Wupti identificere kunder, der har udvist positiv købsadfærd overfor et specielt produktmærke. I denne sammenhæng tænkes specielt på produktmærker med høj brandværdi som eksempelvis Kitchen Aid, SeaGate, Canon og Apple. Konkret kan Wupti eksempelvis udsende et nyhedsbrev udelukkende med Apple produkter til kunder, der har foretaget to eller flere køb af Apple produkter hos Wupti. Ved en adfærdsmæssig segmenteringsstrategi opnår Wupti en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da det antages på baggrund af testkøb hos GetMore.dk, Komplett.dk, Proshop.dk, ComputerSalg.dk, Happii.dk og CoolShop.dk. Der er ikke blevet modtaget skræddersyede nyhedsbreve baseret på testkøb hos ovenstående forhandlere. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 36 af 169

42 Der kan argumenteres for, at Wupti opnår en vedvarende konkurrencemæssig fordel ud fra den betragtning, at samme kunde i praksis højst sandsynligt ikke køber samme produkt hos en konkurrent, da flertallet af Wuptis produkter antages at have en relativ lang levetid, grundet produkternes karakter. Dermed har Wupti kun adgang til den specifikke købsdata, hvilket sætter virksomheden i en unik situation i forhold til konkurrenterne. På sigt kan der ikke argumenteres for, at Wupti nødvendigvis opnår en unik situation og dermed vedvarende konkurrencemæssig fordel, da de ikke har eksklusiv rettigheder til salg af deres produkter. Dermed er Wupti placeret i midlertidig konkurrencemæssig fordel ved en adfærdssegmenteret strategi i nedenstående figur. Figur 8: Midlertidig konkurrencemæssig fordel ved adfærdsmæssig segmenteringsstrategi i Wupti Kilde: Tilpasset Wupti på baggrund af Francisco et al., Information Technology and Sustained Competitive Advantage, A Ressource- Based Analysis, MIS Quarterly/December 1995, p. 494 Hvis den holdningsmæssige og adfærdsmæssige segmenteringsstrategi sammenholdes, vil den adfærdsmæssige segmentering medføre en længere midlertidig konkurrencemæssig fordel end den holdningsmæssige, da det er sværere at adoptere denne segmenteringsstrategi for konkurrenterne i forhold til implementering af et simpelt interessefelt hos kunderne. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 37 af 169

43 Ryals (2009) opridser fordele og ulemper i Figur 9 ved de tre traditionelle segmenteringsmetoder analyseret ovenstående: Figur 9: Oprids af fordele og ulemper for segmenteringsmetoder Kilde: Ryals, Lynette, Managing Customers Profitably, John Wiley & Sons Ltd, 2009, p Servicebaseret segmentering Customer service can act as a firm s competitive weapon. However, since the implementation of improved customer service is costly, firms need a method of segmenting customers by their propensity to consider levels of service in their purchase decisions (Eckert et al., 1997, p. 613) Ovenstående citat af Eckert et al. (1997) præciserer kortfattet formålet med service-baseret segmentering. Ryals (2009) har udviklet en sekstrins-model til at implementere denne segmenteringsmetode i en virksomhed. Det er fundet relevant at udføre denne proces, da Wupti giver udtryk for ikke at værdiansætte deres kunder, hvormed de ikke kan differentiere deres serviceniveau: Dem værdiansætter vi ikke, * + vi har ikke sådan a, b, c-kunder (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 38 af 169

44 Til spørgsmål om Wuptis kendskab til hver enkelt kundes CLV udtaler direktør Claus Kristensen: Ja det vil vi kunne trække ud, hvis det er. Men det er ikke noget vi arbejder med (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 533) Figur 10: Ryals (2009) sekstrins-model for service-baseret segmentering Kilde: Ryals, Lynette, Managing Customers Profitably, John Wiley & Sons Ltd, 2009, p Trin 1: List alle tilgængelige services i Wupti Denne proces indeholder services, som Wupti allerede på nuværende tidspunkt tilbyder, samt hvilke Wupti kan tilbyde fremadrettet for at øge serviceniveauet. Da fokus i dette afsnit er på eksemplificering af Ryals (2009) sekstrins-model, vil listen med eksisterende og potentielle værdiskabende services ikke være fyldestgørende. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 39 af 169

45 Eksisterende services: - Ordrebekræftelse per - Fri fragt for kunder, der køber hårde hvidevarer - Adgang til reklamation gennem Min Wupti - Senest svartid efter to arbejdsdage Potentielle services: - Opfølgningsmail til kunde efter bekræftelse fra leverandør - Rabatkode for udvalgte produkter - Dedikeret kontaktperson i Wuptis organisation til at varetage alt kommunikation - Fri fragt uanset karakter af produkter, der er købt - Brugermanualer i Min Wupti - Forventet svartid - Efterspørge opkald/ Bliv ringet op - Fribillet til elektronikmesse - Besparelse på produktpakker Ved at identificere ovenstående services fyldestgørende vil det skabe overblik over Wuptis nuværende serviceniveau samt Wuptis ambitioner for service i fremtiden. Det er en værdifuld proces, da det medfører, at organisationen aktivt skal tage stilling til, hvilke services virksomheden bør implementere (Ryals, 2009). Yderligere kan processen identificere eventuelt overflødige services, som ikke er reelt værdiskabende, men ressourcekrævende. Dermed anbefales det Wupti at gennemføre denne proces, selvom virksomheden beslutter ikke at segmentere service-baseret Trin 2: Kundeservicetabel Da Wuptis kundedatabase indeholder et relativt stort antal kunder er det påkrævet at gennemføre denne proces gennem data mining for at etablere brugbare kundegrupper til at udarbejde nedenstående tabel: Where there are large numbers of customers, some data mining may be necassary (Ryals, 2009, p. 266) Nedenstående tabel illustrerer hver kunde identificeret ved et ID vertikalt, og horisontalt er Wuptis eksisterende services eksemplificeret. Ved hjælp af data mining kan Wupti identificere, hvilke services hver kunde har modtaget, hvorefter Wupti kan udarbejde en tabel ud fra samme princip som nedenstående. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 40 af 169

46 Tabel 2: Eksemplificering af modtaget services for hver kunde i Wupti Kunde ID X Services: Ordrebekræftelse per X X X X X X X X Fri fragt for kunder, der køber hårde hvidevarer X Adgang til reklamation gennem Min Wupti X X X X X X Seneste svartid næstfølgende hverdag X X X X X X X X Udvidet forsikring X X Fragtseddel tilsendes kunde til returvarer gebyrfrit X X X Det antages at være muligt, at identificere data i Wuptis Microsoft CRM 4.0-system, som kan være grundlag for en data mining proces, der kan tilvejebringe en lignende tabel som ovenstående Trin 3: Identificer servicebehovsmønstre Baseret på ovenstående tabel kan Wupti identificere mønstre i hvilke services, der er modtaget af kunderne (Ryals, 2009). Denne proces danner hele grundlaget for den service-baserede segmentering. I denne proces er data mining ligeledes nødvendig, grundet Wuptis relativt store kundedatabase. Eksempelvis vil kunderne med ID 2 og ID 3 i ovenstående tabel ende i samme servicebehovssegment. Det skyldes, at de har anvendt samme services, hvilket fremgår af markeringerne i tabellen. Efter samme princip er kunderne med ID 1 og ID 7 eksempelvis i samme service-behov segment. Det er vigtigt, at Wupti udvælger eksisterende og relevante services i forhold til at skabe værdifulde mønstre. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 41 af 169

47 Trin 4: Inddrag CLV Baseret på ovenstående inddeling af kunder i segmenter med samme servicebehov, kan de yderligere segmenteres baseret på en betragtning af kundens omsætning sammenholdt med værdiansættelsen af kunden. Dermed kan der segmenteres mellem eksempelvis kunden med ID 2 og kunden med ID 3, selvom de modtager samme services. Det skyldes, at kunden med ID 2 eksempelvis har en CLV på 1237, hvorimod kunden med ID 3 eksempelvis har en CLV på 56. Dermed har de to førnævnte kunder væsentligt forskellige CLV er, men har modtaget samme services. Jævnfør afsnit 4.1 om værdiansættelse. The underlying philosophy of service-based segmentation is that the service package should be linked to the profitability of the customer or segment (Ryals, 2009, p. 268) Trin 5: Design servicepakker Da Wupti gennem ovenstående profitabilitetsanalyse kan identificere CLV for hver kunde, er virksomheden i stand til at udvikle servicepakker. Wuptis servicepakker skal være attraktive for profitable kunder, men det kan samtidig medføre, at eksisterende kunder mister services, de allerede modtager: The company may decide that certain service elements are too expensive to provide to certain customers; or it may identify opportunities for new packages; or increase the service levels to some customers (Ryals, 2009, p. 269) Dermed er det afgørende, at Wupti tager stilling til, hvordan de vil håndtere kunder, som ikke længere har adgang til samme services. Det er en vigtig proces, da det kan medføre dårlig omtale i diverse medier. Wuptis eksisterende services er relativt basale, og flere er allerede automatiseret for eksempel ordrebekræftelse per mail og fri fragt for kunder, der køber hårde hvidevarer. Da det i forbindelse med udarbejdelse af indeværende afhandling ikke har været muligt at få adgang til Wuptis CRM-system, er det vurderet formålsløst at præcisere specifikke servicepakker med en fyldestgørende liste af services. Dog er det alligevel fundet relevant at eksemplificere processen i Tabel 3: Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 42 af 169

48 Tabel 3: Eksemplificering af servicesegmenter og tilknyttede servicepakker Servicesegment: X Servicepakker: Servicepakke 1 X Servicepakke 2 X Servicepakke 3 X X Servicepakke X X Det er i sagens natur vigtigt at have defineret indholdet af de enkelte servicepakker: Servicepakke 1: Ordrebekræftelse per , fri fragt på alle køb over 300 kr., rabatkode tilsendt efter 2 yderligere køb, dedikeret servicemedarbejder Servicepakke 2: Ordrebekræftelse per , fri fragt på hårde hvidevarer, leveringsstatus per SMS, 10% rabat på alle efterfølgende hårde hvidevarer Servicepakke 3: Ordrebekræftelse per , dedikeret servicemedarbejder, to ugentlige nyhedsbreve, 12% rabat på alle fototilbehørsprodukter Alle services i Wupti, der kan automatiseres og ikke er ressourcekrævende, anbefales det at tilbyde samtlige kunder for at opretholde et relativt højt serviceniveau i Wupti. Det kan være ordrebekræftelse per , adgang til Min Wupti, afsendelse af reklamation gennem Min Wupti etc. Derimod kan Wupti differentiere services, der er ressourcekrævende. Eksempelvis dedikeret medarbejder i supportafdelingen, rabatkode på alle fototilbehørsprodukter og lignende services. For at modtage førnævnte services skal kunden kvalificere sig i form af eksempelvis få eller ingen reklamationer, ingen returvarer, en købshistorik med mere end to køb, en omsætning på mere end x kr. eller lignende. Yderligere kan Wupti ideelt designe servicepakker baseret på CLV en for hvert servicesegment. Afhængig af, hvor detaljeret Wupti udfører en kundeservice tabel (trin 2), kan Wupti risikere at ende med uoverskueligt mange segmenter, hvormed denne proces med skræddersyede services til hvert servicesegment bliver for omfattende og dermed ikke rentabelt. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 43 af 169

49 Trin 6: Lancér til kunderne Det sidste trin i Ryals (2009) sekstrins-model for servicebaseret segmentering har til formål at få relevante services lanceret til hvert servicesegment og dermed til hver kunde. Det anbefales Wupti at synliggøre, hvilke services den enkelte kunde har til rådighed i Min Wupti. Dette stemmer overens med følgende citat: Claus og jeg haft en samtale om det i dag, hvor vi vil udvikle den del på hjemmesiden, som hedder Min Wupti - det er en side, alle kunder har, når de har været inde og handle hos os. (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) I Min Wupti skal kunden have overblik over, hvilke services vedkommendes segment er tildelt. Dermed kan rabatkoder, information om fri fragt, navn og nummer på dedikeret servicemedarbejder og lignende relevant information være tilgængeligt for kunden i Min Wupti. Yderligere anbefales det, at e kunden, hvis vedkommende skifter til et segment, der indeholder flere og bedre services for at skabe øget kundeloyalitet. Ryals (2009) opridser kortfattet fordele og ulemper ved den servicebaserede segmenteringsmetode: Figur 11: Fordele og ulemper ved servicebaseret segmentering Kilde: Ryals, Lynette, Managing Customers Profitably, John Wiley & Sons Ltd, 2009, p. 270 Dermed er servicebaseret segmentering en omfattende proces for Wupti, da det involverer et relativt komplekst data mining-projekt for at identificere, hvilke services hver enkel kunde har modtaget, og på baggrund af dette danne segmenter med homogene kunder. Wuptis konkurrenter kan i teorien praktisere samme segmenteringsstrategi, men da det er mere komplekst at segmentere på baggrund af services, vil det medføre en konkurrencemæssig fordel, som stadig har karakter af at være midlertidig, men barrieren for konkurrenterne vil være markant forhøjet. Dermed kan Wupti differentiere sig på baggrund af denne segmenteringsstrategi i en grad, der kan anses som værende svær for konkurrenter at adoptere. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 44 af 169

50 Figur 12: Midlertidig konkurrencemæssig fordel ved servicebaserede segmentering Kilde: Tilpasset Wupti på baggrund af Francisco et al., Information Technology and Sustained Competitive Advantage, A Ressource- Based Analysis, MIS Quarterly/December 1995, p Optimering af købsprocessen Med henblik på udarbejdelse af et løsningsforslag, som har til formål at øge loyaliteten hos Wuptis kunder, er det fundet relevant at analysere på de nuværende processer omkring købsprocessen inden videre optimering herpå udføres. Købsprocessen er defineret som både før, under og efter et køb hos Wupti. Til formålet er det valgt at anvende EPC-modellering, da der herved kan illustreres, hvilke delelementer der findes i de enkelte processer. Dette er eksempelvis i forbindelse med en reklamation eller en førsalgshenvendelse. Yderligere illustreres samspillet mellem organisatoriske enheder og kunden. Modelleringerne er udarbejdet på baggrund af samtale med relevante medarbejdere i Wupti samt observation og testforløb foretaget på wupti.com og her tilhørende udsendte s. De udarbejdede EPC-modelleringer af den nuværende situation er at finde i bilag 3-7 og vurderes ikke relevant at uddybe nærmere, udover den efterfølgende brug i optimeringen Førkøbsprocessen Wupti har givet udtryk for, at de selv mener, at de har godt styr på førkøbsprocessen, og i forbindelse med modellering af processen er der heller ikke identificeret markante optimeringsmuligheder. Wupti har stor fokus på brugervenlighed på deres webshop og derudover på en solid kundeservice. De giver udtryk for, at Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 45 af 169

51 det er en af de vigtigere parametre, som er medbestemmende for, om en potentiel kunde køber hos dem. Dina Rasch udtaler i den forbindelse: [...] Det skal være meget brugervenligt - selvfølgelig skal han kunne komme gennem til kundeservice, hvis han havde nogle spørgsmål til det, inden han køber det, så skal vi selvfølgelig have en tolerant ventetid, og kompetente medarbejdere, der skal svare på det (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Dette falder i overensstemmelse med Wolfinbarger & Gilly (2003) i Posselt et al. (2005), der har identificeret fire vigtige parametre, som er medbestemmende for kundens opfattelse af servicekvaliteten på en webshop: - Webdesign - Pålidelighed og behovsdækning - Personlige oplysninger og sikkerhed herom - Kundeservice Selvom Wupti har stor opmærksomhed på responstiden for kundehenvendelser, måler de dog ikke på det. Dermed kan der argumenteres for, at de reelt ikke har et dybdegående kendskab til deres responstid, hvilket forringer muligheden for at henholdsvis vurdere og optimere herpå. Claus Kristensen udtaler dog: *...] Når kunderne skriver en så får de en tilbagemelding om, at vi svarer senest næste hverdag, og det gør vi også. Altså når de går hjem derinde, så er der tømt for s fra dagen før. Så vi svarer inden for én hverdag (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Wupti er på nuværende tidspunkt i gang med at implementere et nyt ticketsystem, som skal overtage det nuværende ineffektive supportsystem, hvorved det som en sideeffekt bliver nemmere at beregne responstid på henvendelser. Med denne nye mulighed for mere præcist at kunne forudsige responstid er det vigtigt, at Wupti lader denne oplysning komme kunderne til gode. Dette kunne eksempelvis foregå ved, at der på hjemmesiden angives et forventet tidspunkt for svar ( Vi besvarer dine spørgsmål inden 2 timer ) eller at der i de udsendte bekræftelsesmails angives på hvilket tidspunkt, en forventes besvaret. Det er her vigtigt at overestimere forventet responstid, hvorved kunden gives en positiv oplevelse af Wuptis kundeservice frem Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 46 af 169

52 for at give kunden falske forhåbninger, jævnfør Wolfinbarger & Gillys (2003) i Posseltet al. (2005) parameter om pålidelighed. Wupti tilbyder på nuværende tidspunkt deres kunder en række kanaler til henvendelser. Dette er telefon, og en kontaktformular på hjemmesiden, dette gælder ligeledes med hensyn til førkøb. En mulighed for at øge kontaktmulighederne er indførsel af en live chat-løsning, hvorved kunden kan få direkte skriftlig hjælp, mens de befinder sig på hjemmesiden. Denne løsning har Wupti tidligere anvendt, men har valgt at fjerne det igen med følgende begrundelse: [...] Tidsrøver [...] det kan sagtens være det kommer på igen - det vil jeg ikke udelukke, men det kræver, at vi er bedre klædt på, og måske mere skarp i vores kommunikation med kunderne (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Wupti giver dermed selv udtryk for, at servicen er en oplagt mulighed, men det kræver, at de formår at udnytte løsningen mere effektivt og har bedre håndtering af ressourcer brugt på servicen. Yderligere optimering af live chat er nødvendig, da den tidligere blev brugt forkert, og kundeservice følte det tog for lang tid at servicere den enkelte Bestillingsprocessen Som ved førkøbsprocessen finder Wupti få konkrete problemstillinger i forbindelse med selve bestillingen på hjemmesiden. Wupti nævner dog, at de har fokus på kunder, de taber i checkout-forløbet: [...] det har vi gjort på et tidspunkt - manuelt - men ja det er jo også en tin, som kunne være dejligt at automatisere, for netop at undersøge hvorfor hopper du fra (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Kunder som tabes i checkout-forløbet må formodes at være af en stor potentiel værdi for Wupti, da de har givet udtryk for et ønske om handel. Hermed er det afgørende, at Wupti formår at udnytte denne gruppe af tabte kunder. Dette kan gøres ved at analysere, hvor i checkout-forløbet kunden afbryder og eventuelt oplever problemer. Ved at vide, hvor der opstår tabte kunder, kan Wupti forsøge at optimere på processen. Procesoptimeringen er gældende for både webdesign, hjemmesidefunktioner og kundeservice. Derudover kan der automatisk udsendes s med hjælp til kunden, eller opfordring til at kontakte kundeservice, hvis kunden oplever problemer. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 47 af 169

53 Kundeservice kan som et eksempel forbedres ved hjælp af live chat. De problemer Wupti tidligere oplevede med en sådan løsning bestod primært i, at kunderne efterspurgte informationer om produkter på et yderst detaljeret niveau, som kundeservice normalt ikke har ekspertise til at afklare. Samtidig var flere af henvendelserne ikke direkte relevante i forbindelse med salg eller service. Live chat kan i stedet anvendes mere optimalt, hvis det integreres specifikke steder på webshoppen, for eksempel i checkout-forløbet. Ved de delprocesser i forløbet, hvor der opleves problemer med tabte kunder (eksempelvis at kunden oplever problemer/usikkerhed omkring valg af levering eller gennemførsel af betaling) kan der integreres en live chat, hvor kunden således kan få et hurtigt konkret svar og forhåbentligt derved ikke tabes. Derudover er brugervenlighed af stor vigtighed for Wupti. Dette har grundlag i, at kunden således hurtigt og nemt kan finde de ønskede produkter, der dækker vedkommendes behov: Selvfølgelig skal det være hurtig og nemt at finde rundt på vores side, det skal ikke tage lang tid for en kunde, at hvis han sidder derhjemme og tænker - nu skal jeg lige have det fjernsyn, så skal han kunne finde det sådan her (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Forbedret søgefunktion En mulighed, som Wupti på nuværende tidspunkt ikke anvender, er en avanceret søgefunktion, hvor der ved indtastning i søgefeltet på wupti.com, kommer forslag til, hvad kunden søger på mens der søges. Dette både for at gøre søgningen hurtigere og lettere for kunden, men dertil for at hjælpe den besøgende, hvis vedkommende eksempelvis ikke præcist ved, hvad det efterspurgte produkt hedder. Kunden kan derfor indtaste enkelte nøgleord, hvorefter webshoppen ved hjælp af produktoplysninger, statistik og TMP kommer med forslag til produkter eller produktkategorier, der findes relevante for kunden. Dette kan yderligere udvides til at medtage segmentpræferencer, hvilket medfører, at søgningen bliver så optimeret for den besøgende som muligt. Ved at kende kundens (segmentets) præferencer godt, vil dette tilmed være en god metode til at øge den fortsatte personalisering og derved attitudeloyaliteten hos kunden Komplementære og relaterede produkter En yderligere mulighed for at optimere brugervenligheden på hjemmesiden, og derved muligheden for effektivt at finde efterspurgte produkter, er ved systematisk at anvende relaterede og komplementære produkter. Dette kan eksempelvis realiseres ved konsekvent at vise anbefalede produkter på hjemmesiden, hvilket ikke er tilfældet for samtlige produkter (Bilag 10). En anderledes og mere teknisk udfordrende implementering er at placere produkterne på strategiske positioner. Dette kunne med fordel være i Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 48 af 169

54 forbindelse med et valgt produkt, hvor det findes sandsynligt, at kunden ligeledes kunne være interesseret i et andet/lignende produkt, eller at andre produkter er relevante som tilbehør til et ønsket produkt. For ikke at overeksponere kunden med irrelevant information, hvorved den mister interessen for oplysningerne er det vigtigt, at Wuptis system kan vurdere hvilke produkter, der er relevant for kunden. Hertil skal de oprettede segmenter anvendes. I denne optimering vil den adfærdsmæssige segmenteringsstrategi være ideel, da den er baserede på segmentets købshistorik. Wupti er dog som udgangspunkt skeptisk over for dette. Det er ikke noget, vi har tanker om (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 470) Det er et stort projekt, tror jeg. Hvis man skulle have i gang i det [...] det tror jeg IT vil få lidt grå hår i hovedet over - Hvis vi kom og foreslå dem det (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Det lader herved til at være et spørgsmål om ressourcer - og ikke, om det reelt vil give en konkret værdi for Wupti eller Wuptis kunder. Det vil med implementeringen af relevante segmenteringer dog være en oplagt mulighed for optimering. Det vil medføre en målrettet løsning, hvormed servicen dels kan anses som rådgivning af kunden via TMP, og derved give en øget servicekvalitet og kundeloyalitet, dels opsalg eller krydssalg, som kan skabe kortsigtet profit. Dette har grundlag i, at Wuptis eneste reelle salgskanal er hjemmesiden. Dermed kan det antages at være nødvendigt at lave løbende investering i webshopsystemet, således at det forbliver nutidigt og generer konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenternes løsning/services for at kunne differentiere sig og derigennem skabe loyalitet hos kunden. Ligeledes vil det ved produkter, som data mining-analyse finder særligt attraktiv for et kundesegment, være oplagt at implementere en særlig eksponering af produkterne direkte i checkout-fasen, således at det bliver et impulskøb for kunden. Dette kræver høj målrettethed, og at produktet ikke har en lang beslutningsproces, samt at prisen for produktet er lav set i forhold til kunden. Hvis dette ikke er opfyldt, skal der igen være forsigtighed med at bringe unødig og irrelevant information til kunden, der kan irritere kunden. En yderligere metode til at skabe mersalg er produkter, hvor det ved hjælp af data mining findes, at der ofte medkøbes andre produkter, primært produkter som tilbehør. Ved fornævnte produkter, vil det være muligt at tilbyde bundling, det vil sige, at kunden køber flere produkter samlet og derved opnår en Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 49 af 169

55 besparelse, og Wupti opnår samtidigt et krydssalg. Det skal nødvendigvis analyseres, hvilke produkter, hvor det er rentabelt i henhold til dækningsbidrag på produkterne, og hvor det findes sandsynligt, at kunden ikke selv er opmærksom på at købe det yderligere tilbehør uden den ekstra opmærksomhed herpå, da det ellers vil være en omkostning, som ikke giver nogen effekt Implementering af anmeldelser For at fokusere på Wolfinbarger & Gillys (2003) i Posseltet al. (2005) parameter om pålidelighed og behovsopfyldelse, er det vigtigt at give kunden tryghed og grundige oplysninger omkring de produkter kunden efterspørger og køber. Da Wupti opererer i et online miljø, hvor følelse af håndgribelighed kan være svær at genskabe for kunden, er det særligt vigtigt. En løsning til at øge tryghed og tillid til Wuptis produkter og derved give større kundeloyalitet hos kunden, er at henvise til anmeldelser og kommentarer. Wupti har allerede gjort sig overvejelser omkring anmeldelser af produkter. [...] sælger det godt, at der er et produkt, som måske ingen anmeldelser har, selvom der måske er 100, der har købt det produkt, men ikke lige gider at anmelde det, og så tror folk måske fordi der ingen anmeldelser er, at det er et dårligt produkt (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Levetiden på vores produkter, den er jo ikke lang [...] vi bruger jo testresultater fra Tænk (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 807) Ovenstående overvejelser er meget relevante, og en eventuelt medtagelse af anmeldelser på hjemmesiden skal analyseres grundigt. Det kunne være relevant at foretage en effektvurdering af en eventuel løsning, således at det kan vurderes, om det er attraktivt at medtage. Yderligere kunne denne proces analyseres på basis af segmenter, hvormed det eventuelt kan konkluderes, at det øger eller reducerer konverteringsgraden hos enkelte segmenter. En løsning for at undgå, at der findes produkter uden anmeldelser og tilmed øge troværdigheden omkring anmeldelserne, er at indgå samarbejdsaftaler med større uafhængige anmeldelsesportaler på internettet. Herunder Tænk og andre ikke-online medier, som Wupti allerede anvender. Portalerne ligger inde med anmeldelser af mange af Wuptis produkter, og der vil derfor sjældent være manglende anmeldelser på populære produkter. Portalerne opdaterer løbende med nye produkter. Wupti kan derfor formidle Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 50 af 169

56 anmeldelser til kunderne allerede inden, nogen kunde har købt produktet. Med en effektiv electronic data interchange (EDI) mellem Wupti og anmeldelsesportalerne, vil servicen kunne være fuldautomatisk og derved kun kræve ressourcer i forbindelse med udvikling. En anden måde at udnytte information fra andre internetportaler er at medtage information om Wuptis konkurrencedygtighed på produkter. Hvis Wupti er billigst, jævnfør en prissammenligningsportal, angives dette sammen med produktet. Et sådan tiltag kan øge tilliden til Wuptis tilbudspris. Der skal medtages overvejelser omkring produkter, hvor Wupti ikke er billigst, da kunden her kan få indtryk af at Wupti ikke er attraktiv prismæssigt. Da Wupti i henhold til deres regnskab for 2009 angiver, at de ikke nødvendigvis ønsker at være billigst i enhver sammenhæng, skal et sådan tiltag derfor overvejes grundigt Efterkøbsprocessen Hvor Wupti i de førnævnte dele af købsprocessen, selv giver udtryk for, at der ikke har været så stor potentiel optimeringsværdi, har de større fokus på efterkøbsprocessen, herunder reklamation og opfølgning på køb Reklamation Følgende citater skildrer, hvilke problemstillinger Wupti selv ser omkring reklamationsproceduren. Det er bygget ind på den måde, at man udfylder inde i Min Wupti, men så kører processen ligesom lidt uden for, og den proces kunne vi lige så godt have - det ville være super at have den integreret (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Men det er også mere for at have [...] det på skrift, ikke - for at kunden ikke påstår der er blevet sagt noget, som der ikke er blevet sagt, det er en sikkerhed (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) [...] det er hvert fald sådan en ting man kan sige, som er helt oplagt at gøre endnu bedre inde i Min Wupti, altså hele den proces omkring reklamation og retur, det er helt oplagt (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 51 af 169

57 [...] oprettet nogle sager i CRM - men det kører sådan lidt ja, altså som kunde aner du sådan set ikke noget om sagen - det er ikke sådan vi informerer kunden løbende - man kan sagtens forestille sig man modtager en sms; nu har vi modtaget dine varer - nu sender vi den til service - det er jo enormt professionelt (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) På baggrund af ovenstående udtalelser ses det, at Wupti har et ønske om at forbedre proceduren omkring reklamation. Dette for at sikre konsistens i den måde reklamation registreres i systemet og fuldstændighed af den korrespondance, der er i løbet af processen mellem kunde og kundeservice. Dette både for at øge servicen over for kunden, men ligeledes for at sikre sig mod, at kunden påstår, der er aftalt noget med kundeservice, som ikke er tilfældet. Specielt kundeservice vil Wupti fokusere mere på. Dette skyldes primært, at den nuværende proces omkring reklamation bruger flere kanaler til kommunikation og disse ikke er integreret og oplysninger derfor ofte ikke er tilgængelig for de relevante medarbejdere. Kunden kan herved få en følelse af at starte forfra i forløbet. Reklamationen bliver på nuværende tidspunkt oprettet gennem Min Wupti eller . Det er ikke muligt at anvende telefon, da Wupti vil have oplysningerne på skrift. Hvis man forsøger at anvende telefon til at indgive reklamation, bliver man mødt med en telefonstemme, som henviser til afsendelse af . Når reklamationen således er oprettet som en sag i Wuptis CRM-system, vil den efterfølgende korrespondance ikke blive registreret sammen med denne sag i CRM-systemet, men i stedet i Wuptis mailsystem eller slet ikke. For at standardisere processen omkring reklamation vil det være en mulighed blot at anvende én kanal, således at reklamation kun kan oprettes gennem Min Wupti - specielt med henblik på, at Wupti ønsker øget fokus på Min Wupti. Herved kan der allerede ved oprettelse sikres, at kunden angiver alle relevante oplysninger i forbindelse med reklamationen, herunder ordrenummer, produkt og fejlbeskrivelser (som det er muligt på nuværende tidspunkt). Kunder, som før har anvendt til reklamation, vil opleve en serviceforringelse. Derfor skal der være fokus på, at disse kunder automatisk vejledes i brug af den online reklamationsformular via TMP som svar på mailhenvendelser, hvilket resulterer i, at kunderne bliver opmærksomme på procedureændringen. Eventuelt kan der for nuværende kunder, i en indkøringsperiode være behov for, at Wuptis kundeservice opretter reklamationen for kunden i systemet. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 52 af 169

58 Når kunden opretter reklamationen skal denne figurere i kundens Min Wupti, således at vedkommende nemt og hurtigt kan få de oplysninger, som tilknyttes sagen. Det vil sige, at svar og spørgsmål fra kundeservice skal gemmes her, men for at give kunden optimal service og information, skal der ligeledes udsendes til kunden, så den får svar hurtigst muligt. Herunder mulighed for at udsende SMS ved svar, eller yderligere spørgsmål, for at undgå unødig ventetid. For netop at undgå problemer med kommunikation gennem flere kanaler, skal henvendelserne integreres med det ticketsystem, som Wupti har under implementering i organisationen i forbindelse med kundeservice (Bilag 2, linie ). Dette medfører, at kunden kan svare direkte via på spørgsmål fra kundeservice, men at disse svar automatisk skal gemmes i sagsmappen og at kundeservice besvarer de i sagsmappen registrerede oplysninger og ikke direkte på modtagne henvendelser. Claus Kristensen udtaler, at Wupti ønsker at blive bedre til opfølgning på både reklamation og ordrer (Bilag 2, linie 590). Det er i overensstemmelse med Wolfinbarger & Gillys (2003) i Posseltet al. (2005) parametre om behovsdækning og pålidelighed, da kunden ønsker løbende at være orienteret om processen. Dette kan for eksempel ske, som tidligere angivet, med brug af SMS er, når der sker opdateringer i reklamationsforløbet, men ligeledes efterfølgende, når reklamationen er afsluttet, og Wupti skal sikre sig, om kunden ligeledes mener dette er tilfældet. Ved at opfylde kundens behov for informationer i forløbet vil der tilmed, som Claus Kristensen antyder, kunne opnås ressourcebesparelser, da kunderne ofte ringer ind til kundeservice for at høre til status på for eksempel reklamation, hvor de vil kunne få disse oplysninger enten på Min Wupti eller /sms fremover, hvis dette optimeringsforslag implementeres. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 53 af 169

59 Hovedpunkterne i ovenstående overvejelser er modelleret i efterfølgende BPMN-model. Figur 13: BPMN-modellering af optimeret reklamationsproces Opfølgning Som direkte konsekvens af Wuptis ønske om at øge fokus på opfølgning af kundens interaktion med og oplevelse af Wupti, vil Wupti skulle udvikle og implementere en række services til kunderne. Ja, det er jo opfølgningen vi halter efter på - altså er der problemer, så løser vi dem for kunden, reklamation og sådan, men, men det vi egentlig gerne vil sætte op, det er at følge op på kunderne, altså at sende mail ud til dem en uge efter, de har fået varerne, hvor vi håber det er gået som det skulle, har I nogle kommentarer... for lige at sikre sig, at de var tilfredse (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Som Claus Kristensen foreslår, kan dette være en opfølgningsmail udsendt til kunden x antal dage efter købet er gennemført, og produkterne er leveret. Wupti takker for handlen og giver samtidig kunden mulighed for at sende ris og ros tilbage til Wupti. Herved kan kunden opleve en form for unikhed og Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 54 af 169

60 interesse fra Wuptis side. Yderligere kan Wupti identificere dårlige oplevelser hos kunden og herved forsøge at rette op på førnævnte på forskellig vis. Dette er for at undgå, at oplevelsen medfører, at kunden ikke køber hos Wupti igen. Oplevelsen kunne ligeledes resultere i, at kunden offentliggør den, hvorved potentielle kunder får negative indtryk af Wupti. Tilbagemeldinger fra kunderne vil ligeledes gøre det muligt for Wupti at være på forkant med kundernes behov, da de herved kan registrere eventuelle trends i ønsker og behov samt opståede problemer i forbindelse med interaktionen med Wupti. Herudover kan Wupti vælge at udsende spørgeskemaer per systematisk, hvorved de kan få statistiske analyser om tilfredsheden af deres service over for kunderne, og hvilke elementer der er særligt kritiske eller kræver større fokus (Bilag 2, linie ). Da kunden ikke nødvendigvis er villig til at anvende tid på at give Wupti disse oplysninger, kan ydelsen kombineres med en form for værdi for kunden, for eksempel et gavekort af mindre monetær værdi, men som ligeledes kan være med til at få kunden til at lave et genkøb hos Wupti. Det er ligeledes vigtigt, at der kun sendes relevante anmodninger ud, således en kunde som for eksempel har besvaret et spørgeskema et par uger tidligere, ikke igen bedes om det. Jævnfør det tidligere punkt om brug af anmeldelser, kan Wupti forsøge at få kunderne til at afgive bedømmelser og anmeldelser af købte produkter, ved efterfølgende at udsende s, hvor en bedømmelse af produktet efterspørges. Dette kan yderligere kombineres med en form for værdi for kunden, for eksempel i form af et gavekort, således kunden føler den tid, der bruges herpå, værdsættes af Wupti. En anden måde at følge op på kunden, er at give kunden besked et stykke tid inden udløb af garanti- og reklamationsperioder, hvormed kunden gøres opmærksom på, at hvis der er problemer med produktet kan Wupti hjælpe herved, hvis kunden ellers reagerer inden for et opgivet tidsrum (Bilag 2, linie ). Wupti kan her tillige tilbyde yderligere produkter, såsom udvidet garanti som dækker den efterfølgende periode. For hos kunden at øge fornemmelsen af at være værdsat og unik hos Wupti, kan Wupti ligeledes på særligt populære produkter tilbyde at udsende særlige nyhedsbreve med tips og tricks til, hvordan kunden får mest muligt ud af det købte produkt. Dette enten udelukkende som en service, hvor Wupti ikke forsøger at opnå mersalg, eller i kombination med særligt udvalgte komplementære produkter og tilbehør, som Wupti ud fra forskellig segmentering og data mining identificerer, er interessante for kunden. Efterfølgende er essensen af ovenstående overvejelser illustreret ved hjælp af BPMN. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 55 af 169

61 Figur 14: BPMN-modellering af optimeret opfølgningsproces Min Wupti Som tidligere angivet vil Wupti forsøge at investere yderligere i Min Wupti-delen på wupti.com. [...] det vi snakker om, det er netop at gøre det til - hvad kan man sige - dit univers, som kunde (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Formålet herved er netop automatisk at samle alle relevante oplysninger for kunden, hvormed vedkommende ikke selv behøver at holde styr på forskellige dokumenter og information, men i stedet kan vide og føle sig tryg ved, at al den relevante og nødvendige information, kunden kan få brug for, eksisterer på hjemmesiden. Dette er en service over for kunden, men har samtidig det formål at nedsætte behovet for at trække på kundeservices ressourcer, på forespørgsler, som kunden nemt og hurtigt selv vil kunne finde svar på. Yderligere vil Wupti give kunden incitament til at besøge wupti.com og måske blive fristet til at foretage et køb, som kunden ellers have placeret hos en konkurrent eller slet ikke havde fundet nødvendig. Af relevant information kan nævnes personlige oplysninger om kunden (og mulighed for at indtaste yderligere), ordrehistorik (herunder track & trace-koder, bekræftelser, betalingsoplysninger med videre), supporthenvendelser, reklamationssager, brugermanualer for købte produkter og kontaktoplysninger til relevante leverandørers supportafdelinger, hvis dette findes hurtigere eller lettere for kunden. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 56 af 169

62 4.4. Mailkommunikation Indenfor markedsføring af moderne virksomheder, kan tiltag som eksempelvis online mailkommunikation, som sendes ud og modtages per , være anvendelig til at skabe øget værdi, som understøttes af: It has quickly become the consumers preference for how they wish to receive communication from the companies they do business with (Franklin, 2004, p. 54) Online nyhedsbreve er fleksible og lettere at have med at gøre og sende ud end traditionel post, som sendes eksempelvis gennem Post Danmark, idet det foregår online. På trods af omkostningerne forbundet med opbevaring og afsendelse af nyhedsbrevet samt selve nyhedsbrevslisten (personer tilmeldt nyhedsbrevet), er disse ofte betydeligt mindre end at skulle poste på traditionel vis (Huang et al., 2009). Basalt set fungerer et nyhedsbrev som en metode til at kommunikere med virksomhedens kunder, eller i nogle tilfælde, potentielle kunder, som er tilmeldt nyhedsbrevet, men som måske endnu ikke har handlet med virksomheden. Nyhedsbrevet kan være en metode til at få omvendt potentielle kunder til betalende kunder, idet det tilvejebringer et medie til udbringning af virksomhedsbudskaber, hvad enten dette indebærer mersalg eller relevante nyheder for den tilmeldte Nuværende anvendelse af online nyhedsbreve Wupti har på nuværende tidspunkt implementeret nyhedsbrev i deres system. Dina Rasch udtaler følgende: [...] det, vi primært kører over, er internettet, og så har vi vores ugentlige nyhedsbrev, som kommer ud om onsdagen og bliver genudsendt om mandagen, til alle dem, som ikke har åbnet det (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 31-32) Dette nyhedsbrev omhandler virksomhedsrelaterede emner og produkter, og har til hensigt, dels at skabe krydssalg og derved større omsætning, dels at skabe kundeloyalitet på længere sigt. På Wuptis hjemmeside skrives der: Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 57 af 169

63 Figur 15: Skærmprint af nyhedsbrevstilmeldingsformular for ikke-kunder Wuptis nyhedsbrev søger at sende information om tilbud, tips, konkurrencer og generel produktviden. Wupti nævner ligeledes på tilmeldingssiden, hvor mange gange nyhedsbrevet bliver sendt ud til forbrugerne, hvilket direkte fortæller den potentielle eller eksisterende kunde, hvad denne kan forvente. Vedkommende har desuden let adgang til at afmelde sig, i tilfælde af personen ikke længere ønsker at modtage Wuptis nyhedsbreve. Ved udsendelse af online nyhedsbreve har Wupti forskellige teknologier implementeret med det formål at effektvurdere det specifikke nyhedsbrev. Denne effektmåling omhandler, som Dina Rasch fortæller, overvågning af, hvor mange som åbner nyhedsbrevet (Bilag 9). Dermed identificerer Wupti, hvem og hvor mange modtagere, der klikker på emnefeltet og ser nyhedsbrevet. Wupti kan med fordel implementere yderligere effektmåling, som ligeledes måler på åbningsraten samt klik på et givent element i nyhedsbrevet. En sådan effektmåling vil give mere indsigt om aktivitet på nyhedsbrevet. Wupti tillader tilmelding til nyhedsbrevet af kunder, såvel som ikke-kunder, og sker tilmeldingen udenom oprettelse af almindelig profil, sker oprettelsen på single-opt-in basis, hvilket betyder at man blot skal udfylde navn og adresse og man derefter er tilmeldt. Det kan argumenteres, hvorvidt denne fremgangsmåde er hensigtsmæssig, da det åbner op for potentiel spam, idet alle og enhver kan tilmelde Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 58 af 169

64 andres mailadresser. Efter tilmeldingen modtager den tilmeldte dog en bekræftelsesmail, men tilmeldingen skal ikke godkendes ved klik på et link, som det ses hos typen double-opt-in. I forbindelse med samtale med Wupti, er det konstateret, at der på nuværende tidspunkt ikke bliver differentieret mellem de to tilmeldingssegmenter (kunder og ikke-kunder). Det er både kunder, og det er ikke kunder, kan man sige. * + det er noget af det, vi skal til at arbejde med, men nej vi differentiere ikke på den måde * + endnu (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 77-78) En differentiering mellem kunder og potentielle kunder, defineret ved at have købt kontra ikke købt, kunne være favorabelt, idet disse to segmenteringsgrupper bør behandles forskelligt gennem nyhedsbrevsmediet. Eksisterende kunder har vist interesse for Wupti ved at have købt produkter af virksomheden. Denne information kan være behjælpelig i videre segmentering, som for eksempel i forhold til ordresum eller produktinteresse afhængig af, hvilken segmenteringsstrategi Wupti implementerer. Wupti gør ligeledes opmærksom på, at de har interesse for idéen. Wuptis nyhedsbrev er på nuværende tidspunkt ikke segmenteret efter nogen målgruppe. Det vil sige når nyhedsbrevet sendes ud mandag (og igen onsdag), bliver der sendt den samme version af nyhedsbrevet ud til samtlige modtagere. Wupti er klar over, at en større personalisering og segmentering af nyhedsbrevet kan være et nyttigt tiltag: Ja, men jeg synes jo, man skal have nogle flere informationer ind, når det er, at folk alligevel er i gang med navn og sådan noget, og det er så mest rettet mod nyhedsbrevet, at man kan sende det segmenteret ud. Altså, sidder der en og er vildt interesseret i HiFi, så give ham/hende et vildt fedt nyhedsbrev om det. Det er langt mere personligt, og jeg når at visualisere over, at folk føler sig lidt mere specielle, hvis de får noget, der er rettet mod dem i stedet for alle. Så er de ikke en del i mængden, i stedet for er det specielt for dem * + (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Det fremgår af mødet med Wupti, at de har tænkt over at segmentere deres kunder. Dette er fortrinsvist i forbindelse med nyhedsbrevet. Segmentering af tilmeldte, vil skabe en højere grad af personalisering for kunden, og vedkommende kan derfor føle sig mere unik. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 59 af 169

65 Strategi for nyhedsbrev Ved anvendelse af nyhedsbrev, i en virksomhed som Wupti, er det en god idé at have en strategi for, hvordan nyhedsbrevet skal anvendes og til hvilket formål. Ønsker Wupti at komme med servicemeddelelser, nyheder omkring virksomheden og/eller andre generelle beskeder, eller ønsker Wupti specifikt at bruge det som en salgsfremmende medie, som for eksempel ved direkte salg af produkter eller måske noget helt fjerde? Wupti skal overveje til hvilket formål virksomheden ønsker at benytte nyhedsbrevet. Det kan anvendes i flere end et henseende, og brugt korrekt, kan det skabe både krydssalg og større kundeloyalitet. En personaliseret version vil være et nyttigt led i relationsmarkedsføringen. Ligeledes kan nyhedsbrevet præsentere kunden for relevante informationer samt skabe en unik følelse for samme. Shannon Aronson, administrerende direktør for United Business Media, tidligere CMP Media, som beskæftiger sig med en bred vifte af medie- og marketingsservices, udtaler, at de bruger nyhedsbreve til dels at drive besøgende til deres website og dels til udvidelse af deres målgruppe: We need e-newsletters to not only drive traffic to our Web site, but also to increase our reach. It helps us build our international store" (Allen, 2004, p. 36) Målretning og segmentering af nyhedsbrev Wupti giver gentagne gange udtryk for at målretning af nyhedsbrevet er et vigtigt element i virksomhedens markedsføringsstrategi. Det er blevet gjort klart, at Wupti har haft segmentering af deres tilmeldte med i overvejelserne, men dette er endnu ikke blevet implementeret. Den umiddelbare, mest åbenlyse segmentering af nyhedsbrevstilmeldte, ligger på nuværende kunder kontra potentielle, som er tilmeldt uden endnu at have købt hos Wupti. Wupti har gjort klart, at virksomheden ikke indsamler data i tilstrækkelig grad, til at kunne differentiere mellem de tilmeldte. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 60 af 169

66 Claus og jeg haft en samtale om det i dag, hvor vi vil udvikle den del på hjemmesiden som hedder Min Wupti - det er en side alle kunder har, når de har været inde og handle hos os. * + lige nu er der kun ens personlige oplysninger- som er meget begrænsede - vi spørger ikke til så mange. Og så er der ja - hvad man nu har købt og (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Fakturaer og ordrebekræftelse - sådanne ting ligger derinde * + (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 197) Som det fremgår af citaterne ovenfor, indsamler Wupti personlige data på deres kunder, hvilket indbefatter navn, eventuelt firmanavn, adresse, postnummer, by, land (der kan vælges mellem Danmark, Færøerne og Grønland), telefonnumre og . Førnævnte data indtastes ved oprettelse af brugerprofil, der sker i forbindelse med førstegangskøb. Førnævnte personlige kundedata er udleveret af kunden selv. Det er essentielt at differentiere mellem data kunder selv udleverer og data som indsamles og bearbejdes internt i Wuptis systemer. Eksempelvis kan det nævnes, at mens kunden selv angiver bopæl, vil denne være med i måling af købsadfærd, som for eksempel hvilke produkter kunden køber, sum af ordre, genre af køb, tidspunkter (op til specielle højtider, helligdage etc.) og lignende. Købsdata er med andre ord ikke nødvendigvis vitalt for kunden selv, men derimod en vigtig byggesten, hvis Wupti vælger den adfærdsmæssige segmenteringsstrategi af deres kunder. Til spørgsmål omkring implementering af interessegrupper udtaler direktør Claus Kristensen: Det er det vi er i gang med (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie 89) Wupti giver udtryk for, at de med tiden ønsker at indsamle yderligere data på deres kunder. Dette omfatter eksempelvis interesser. Dette er essentielt for nyhedsbrevet, hvis Wupti vælger den holdningsmæssige segmenteringsmetode. På baggrund af denne kan Wupti med fordel segmentere efter, hvilke interesser kunden har i et forsøg på personalisering i forbindelse med kundespecifikt markedsføring, en relationsorienteret tilgang til nyhedsbrevet. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 61 af 169

67 Til spørgsmålet om hvilken tilgang Wupti ønsker at anvende til segmentering af nyhedsbrevet, udtaler Dina Rasch: Ja, nok meget indenfor interesse, inden for de forskellige varegrupper, tror jeg. Det vil være noget af det første. * + (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Den tilmeldte kundes adfærd hos Wupti over tid, vil give Wupti mulighed for at registrere yderligere data, i henhold til afsnit 4.2 om segmentering. Den efterfølgende generede data på kunderne, kan assistere til målrettet markedsføring via nyhedsbrevet, idet dataene giver en mere dybdegående profilering end hvad blot vil være muligt at udtrække fra demografiske og interessebaserede data. Problemstillingen i forhold til tilmeldte, som ikke er kunder er, at databaggrunden for disse ikke er komplet i en ønskelig grad. Ved tilmelding uden oprettelse af brugerprofil, bliver kun fornavn, efternavn og adresse registreret og der vil derfor ikke umiddelbart kunne segmenteres yderligere på denne gruppe af tilmeldte. For at opnå muligheden for yderligere segmentering af denne gruppes tilmeldte, er det nødvendigt at indsamle data eksempelvis gennem nyhedsbrevet. Det overliggende mål er at få denne gruppe af potentielle kunder konverteret til betalende kunder. På nuværende tidspunkt kan man kun placere alle ikke-kunder i et segment for sig selv. Wupti bør fokusere på en videre segmentering af disse tilmeldte, som eksempelvis kan ske på baggrund af måling af nyhedsbrevsaktivitet, i form af klik på elementer. For at indhente data på ikke-kunder, vil det kunne lade sig gøre at vedhæfte et unikt ID på hvert nyhedsbrev, de tilmeldte modtager, som derefter bliver videreført sammen med de klik, der foretages til Wuptis hjemmeside. Herfra er det muligt at spore aktiviteten på Wuptis hjemmeside for den pågældende, idet det unikke ID følger den potentielle kunde, uanset hvor på siden vedkommende befinder sig. Idet mailadressen er registeret på brugeren, vil Wupti per udsendt nyhedsbrev, være i stand til at følge op på vedkommende. Dette skulle gerne igangsætte bestillingsprocessen på et givent produkt. Det vil, hvis købet udbrydes, være interessant for Wupti, dels at vide hvad der bestilles/hvorfor bestillingen bliver afbrudt, dels at kunne følge op på den potentielle kunde med en , som forespørger, hvorfor bestillingen blev uafsluttet. Til dette er mailkommunikation et oplagt medie. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 62 af 169

68 Forslag til indhold i Wuptis nyhedsbrev Implementering af mailkommunikation er i sig selv ikke innovativt, men sammenkoblet med korrekt segmentering og målretning til kunderne, kan det vise sig at være et yderst nyttigt værktøj i markedsføringsstrategien. Flertallet af Wuptis kunder må antages at modtage nyhedsbreve fra forskellige kilder jævnligt. Yderligere kan det antages, at flertallet er bekendte med slet-knappen i deres klient, hvis en falder uden for interesseområdet. Just as with any direct mailing you use for your marketing plan, you need to create an e- newsletter that will be viewed by its readers as valuable and not as junk mail. (Klein, 2002, p. 8) Med det in mente, er det vigtigt for Wupti at være så relevant som muligt, således at det lykkes at fremsende materiale til modtageren, der ikke ender direkte i slettet post. Modtagerne i Wuptis nyhedsbrevsliste, har vist interesse i virksomheden, da de har tilmeldt sig nyhedsbrevet. Det er denne interesse sammenkoblet med en effektiv segmenteringsstrategi, der skal gøres gavn af når nyhedsbrevet udsendes. Katz (2003), henviser til punkter som et nyhedsbrev bør indeholde: - Relevant, nyttigt indhold. - Indhold, der er skrevet i en klar, ærlig tone og som reflekterer, hvordan det er at samarbejde med/købe hos virksomheden. - Indhold, som fokuserer på at opbygge et forhold mellem virksomheden og kunden, og som har til formål at opbygge et længerevarende samarbejde, frem for hurtige salg. Det anbefales, at Wupti udsender nyhedsbreve i forskellige udgaver, alt efter formål. Nyhedsbreve kan eksempelvis indeholde: - Nyheder omkring Wupti/organisationen som helhed (inkluderer virksomhedsnyt, generelle beskeder og andet). - Servicemeddelelser, som har relevans for den enkelte forbruger (omfatter statusopdateringer på afgivne ordre, lagerstatus, bekræftelse på køb, afsendelsesstatus og andet). - Løbende tips og tricks om eventuelle købte produkter eller produkter som forbrugeren på anden vis har vist interesse for. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 63 af 169

69 - Salgs s, som enten baseres på generelle produkter (relaterede), som på basis af segmentering vil falde inden for interesseområdet hos kunden, såvel som opfølgende s indeholdende komplementære produkter til et af de forrige køb foretaget af kunden. Derudover anbefales følgende initiativ: - Opfølgende s omkring køb, som eksempelvis kan indeholde forespørgsel på, om kunden var tilfreds med købet, og om købsprocessen på anden måde var utilfredsstillende. Ovenstående punkter bygger hovedsagligt på Wuptis egne forslag og idéer, som understøttes af citatet: *...+ vi vil også gerne følge op på kunden, mere end vi gør i dag. Lige nu har vi meget fokus på dem inden og under købet, men ikke rigtigt efter. Det er lidt overladt til Altså opfølgningsmails, bare for at høre, om alt er gået, som det skulle, og om de er tilfredse, og hvad var de ikke er tilfredse med, og hvad kan vi gøre bedre og... ja, og evt. sende nyhedsbrev ud med komplementærvarer. Selvfølgelig ikke, hvis det er en, der har købt et USB-stik, så er det selvfølgelig begrænset, hvad vi vil gøre ud af det, men ellers - til nogen af de mere populære varer, hvor der er masser af komplementære produkter til - det er jo også i opstartsfasen - eller idéfasen (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Som det desuden kan udledes af ovenstående punkter af Katz (2003), er ikke alle udsendte mails af decideret kommerciel karakter. Ikke alle s bør promovere produkter og salg, da s fra Wupti ydermere skal søge at styrke forholdet og derved kundeloyaliteten. Et nyttigt og målrettet fif, tip, stykke relevant information eller nyhed, som kunden finder interessant, kan ligeledes styrke forholdet. Ifølge Katz (2003) er det essentielt, at mailkommunikation skaber værdi for virksomheden og ligeledes øger CLV en for de enkelte kunder. Konkurrenterne kan sælge substituerende produkter, matche Wuptis priser og købe sig ind på Wuptis marked, men hvad konkurrenterne ikke kan købe sig til, er selve forholdet mellem Wupti og kunderne. Hvert nyhedsbrev skal have til formål at udbygge forholdet i en positiv retning. Katz (2003) nævner desuden, at nyhedsbrevet skal kunne åbne op for tovejskommunikation mellem virksomheden og kunden, så kunden føler, at Wupti er nem at komme i kontakt med, med eventuelle spørgsmål og lignende. En vigtig pointe er ligeledes, at mailkommunikation ikke konkurrerer med hjemmesiden, men derimod samarbejde med de øvrige markedsføringstiltag i en fælles agenda om at styrke Wupti som virksomhed (Katz, 2003). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 64 af 169

70 4.5. Kommunikation hos Wupti Standardisering af kommunikation Wupti giver udtryk for et ønske om forbedringer på kommunikationsområdet. Wupti ønsker en mere ensartet kommunikation og ønsker, i så vid udstrækning som muligt at standardisere måden, der kommunikeres til kunder, hvad enten dette er over skriftlige s, live chat eller verbalt, igennem kundesupporten. * + Vi ansætter faktisk en ny kundeservicechef, som starter her d. 3. maj - og det bliver egentlig hendes opgave, lige nøjagtige det kundeservice, uddannelse - standardisere det, hvordan taler vi - både mail og telefon. For et eller andet sted vil jeg sige, det gør vi ikke godt nok i dag (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) * + Men nu får vi jo faktisk en kvindelig chef for dem. Hun ved så ikke så meget om varerne, men hun ved en masse om kundeservice, hun har siddet nede ved Bolia og bygget hele deres kundeservice op, så hun kommer ind nu som pige, og bliver chef for de knejter, der sidder derinde, og skal så lære dem at kommunikere ordentlig med vores kunder, både skrift og i tale - det bliver hendes opgave * + (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Ja, altså noget styring på det, så alle interagerer ens. Det skal ikke være sådan, at man, når man ringer den ene da,g får en venlig kundeservice medarbejder, og så den anden dag... Det skal være samme jargon (interview med grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Ja også den skriftlige kommunikation. Og det er jo tænkt hele vejen, altså det er meget Marianne, som sidder med vores tekst, på nettet, tekster - kommunikationsmæssigt - Hun skal jo også ind over det for at få en rød tråd igennem det - den måde vi taler - på skrift osv. (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Ovenstående citater, afspejler tydeligt Wuptis ønske om højere grad af standardisering i den daglige kommunikation, og det skal ansættelse af ny chef for kundeservice være medvirkende til. Vedkommende skal søge at uddanne kundeservicepersonalet i ensartet kommunikation, og Wupti gør opmærksom på, at Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 65 af 169

71 den nyansatte ikke nødvendigvis kender til de førte produkter og varesortiment, men primært blot skal styre den daglige drift. Det foreslås, at Wupti implementerer retningslinjer for, hvorledes kontakten med kunderne skal formidles. Det er uhensigtsmæssigt, at diverse individer i Wupti, som kan være fra henholdsvis salgsafdelingen og supportafdelingen, har forskellige tilgange til kommunikationen, da denne derved vil forekomme uensartet alt efter, hvem man har kontakt til. Kommunikationen til kunderne fra Wupti, forekommer både i verbal og skriftlig tilstand. Verbal i form af support over telefon og skriftlig i form af korrespondance over s og live chat. Det vil være fordelagtigt at implementere standarder indenfor hvert kommunikationsmiddel, som eksempelvis kan være skabeloner. Det vil sige, at henvender kunden sig telefonisk med en reklamation, skal den pågældende kundesupporter gå frem efter et manuskript, som tager højde for informationer, som er nødvendig information for Wupti, men som ligeledes sørger for en fyldestgørende opfølgning på kundens problem. Den samme fremgangsmåde foreslås iværksat for det skriftlige medie, hvilket vil sige, at når kunden henvender sig, skal der være skabeloner for enhver type henvendelse. På baggrund af ovenstående forslag, vurderes det, at der vil skabes en mere ensartet kommunikation Wupti og kunde imellem, uanset hvilken medarbejder kunden er i kontakt med. Tidsmæssigt vil det ligeledes være af værdi for Wupti, idet der vil kunne spares tid på undgåelse af at skrive samme s til flere kunder med samme henvendelse Relationsmarketing i Wupti sammenhæng Relationsmarketing kan være fordelagtigt, til en hvis grad, at ibrugtage i forbindelse med Wuptis markedsføringsstrategi. Det følgende analyseafsnit, vil søge at afdække hvorvidt et større fokus på relationsmarketing, er oplagt for Wupti. Wupti har givet udtryk for, at kundefastholdelse er højt prioriteret, idet Wupti har indset, at det er betydeligt billigere at fastholde nuværende kunder end at skulle erhverve nye. I og med Wupti primært fører produkter, som er let substituerbare, er det vigtigt at differentiere sig på alle mulige områder. Kotler (1992) i Peck et al. (1999), bakker op om påstanden om, at hvis virksomheder skal klare sig bedre på både lokale og udenlandske markeder, er det nødvendigt at opnå stærkere relation med alle involverede parter, som inkluderer både kunder, leverandører og medarbejdere: Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 66 af 169

72 The consensus in American business is growing: if US companies are to compete successfully in domestic and global markets, they must engineer stronger bonds with their stakeholders, including customers, distributors, suppliers, employees, unions, governments, and other critical players in their environment. Common practices such as whipsawing suppliers for better prices, dictating terms to distributors, and treating employees as a cost rather than an asset, must end. Companies must move from a short-term transaction-oriented goal to a long-term relationship-building goal. (Kotler, 1992 i Peck et al., 1999) Citatet er møntet på amerikanske virksomheder, men grundtanken falder ligeledes i tråd med en dansk virksomhed som Wupti, især da Wupti har fokus på længerevarende kundeforhold, frem for kortsigtet: * + det der, er for mig at se nogle fantastiske tal og en fantastisk platform for, at vi skal arbejde lidt mere systematisk videre med det, som Dina så skal til (interview med direktør Claus Kristensen, Wupti.com A/S, Helsingforsgade 10, 8200 Århus N, onsdag d. 14. april 2010, bilag 2, linie ) Direktør Claus Kristensen refererer til Bilag 13, vedrørende genkøbsprocenter. Der findes adskillige rammeværktøjer for brug af relationsmarketing. Parvatiyar & Sheth (1994) i Malhotra & Agarwal (2002) har primært fokus på tæt interaktion med udvalgte kunder, leverandører og konkurrenter med værdiskabelse, gennem samarbejde, som formål. Morgan & Hunt (1994) i Malhotra & Agarwal (2002) udbygger Parvatiyar & Sheths (1994) definition, da de mener at relationsmarketing referer til alle markedsføringsaktiviteter, som har til hensigt at oprette og vedligeholde gode relationer til samarbejdspartnere og kunder. Morgan & Hunt (1994) kategoriserer ligeledes markedsføringsaktiviteterne i fire brede partnerskaber: leverandører, køber, intern og tværgående. Doyle (1995) i Malhotra & Agarwal (2002) fremsætter en lignende gruppering, som går på relationer mellem virksomhedens kerne og de forskellige typer af partner, primært interne, eksterne, leverandører og kunder. De ovenstående definitioner bygger på nogle af de samme tilgange og har alle større grad af værdikæden indblandet. I Wupti sammenhæng vurderes det mere essentielt at fokusere på kunderelationer, frem for leverandører med videre. Peck et al. (1999) foreslår en model, som har hovedfokus på kundesiden og i kunderelationer, og det vurderes derfor relevant at undersøge denne model nærmere i forbindelse med Wupti. Analysen omkring relationsmarketing i Wupti sammenhæng, vil tage udgangspunkt i Peck et al. (1999) modellen The six market framework og tesen om, at ikke alle kunder er vægtet ens, hvorefter en Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 67 af 169

73 opdateret model fremvises. Relationer skal opbygges til lønsomme og potentielt lønsomme kunder, i henhold til forskellige aspekter. Figur 16: The Six Market domains Kilde: Relationship Marketing for Competitive Advantage, Peck et al. (1999), p. 1 Modellen illustrerer kundemarkedet og dets undermarkeder. Supplier fungerer som leverandører af produkter til Wupti og Alliance fungerer som leverandør af viden, frem for fysiske produkter. Referral markedet består af både kunder og ikke-kunder erhvervet gennem professionelle kilder, positivt mund-tilmund og andre henvisninger, som er opnået gennem kunder. Influence markedet består af en bred vifte af aktører, som spænder fra aktionærer til medierne til analytikere. Defineret med andre ord, alle som har indflydelse på virksomheden, hvad enten det gælder omtale eller professionel indblanding. Recruitment markedet, henviser til det marked af professionelle og potentielle ansatte, som besidder de rette kvaliteter, som ligger i tråd med Wupti. Internal marked, er defineret ved tanken om, at alle ansatte samtidig ses som både kunder og leverandør og at der er god sammenhæng mellem tilfredse ansatte og tilfredse kunder Malhotra & Agarwals opdaterede markedsmodel Den ovenstående model, bygger på Peck et al. (1999) oprindelige Six markets model, men den opdaterede model, som Malhotra & Agarwal (2002) foreslår, vurderes at passe bedre på Wupti, idet der blandt andet, i højere grad, fokuseres på konkurrenter, frem for at denne er gemt væk under influence. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 68 af 169

74 Orientering omkring Wuptis konkurrenter, er vigtigt for at konstant at have pulsen på markedet. Den opdaterede model: Figur 17: A Proposed Framework of Exchange Relationships in Relationship Marketing Kilde: A Stakeholders Perspective on Relationship Marketing: Framework and Propositions, Malhotra & Agarwal (2002), p. 10 Som det fremgår af modellen, er flere ting ændret, slået sammen og udbygget fra den tidligere, oprindelige model af Peck et al. (1999). Det vurderes at denne opdaterede model passer bedre ned over en onlinebaseret virksomhed som Wupti, da modellen repræsenterer Wuptis marked bedre, hvilket yderligere uddybes efterfølgende. Den store kerne, kundemarkedet, er bibeholdt, men delt op. De seks markeder er blevet samlet til fire store, hvor markedet for konkurrenter er blevet væsentligt fremhævet. Det er nødvendigt for Wupti at have indsigt i konkurrenterne, for eksempel i forbindelse med prisfastsættelse og ligeledes hvordan de behandler i relation til service, innovation et cetera. Det er nødvendigt at følge markedstrends, for at kontinuert give kunderne en grund til at handle hos Wupti. Internal Markets og Recruitment Markets er blevet kombineret, da disse markeder begge omhandler interne processer i virksomheden. Det gælder både ansættelse af nye medarbejdere og nuværende. Det foreslås ligeledes at fjerne den specielle markedsstatus der blevet givet til Referral, idet henvisninger ikke fylder nok i virksomhedsmarkedsføringen til at skulle identificeres som sit eget marked. Malhotra & Agarwals opdaterede model, blev designet i 2002 og det kan diskuteres om internettet, i mellemtiden, har Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 69 af 169

75 vundet indpas nok til, at det kan retfærdiggøres at indsætte Referral igen. Internettet gør det muligt at henvise venner, familie, kolleger og andre nemt og hurtigt. Det sociale aspekt, internettet har medbragt sig de senere år, eksempelvis i form af Facebook, Myspace og Twitter, har gjort brugeranmeldelser og anbefalinger let tilgængelige, nærmest ved klik på en musetast. Dette sociale aspekt har Wupti desuden taget til sig, idet de blandt andet er repræsenteret på Facebook, hvor de for eksempel kører konkurrencer og formidler andre budskaber. Strategiske alliancer, foreslår Malhotra & Agarwal (2002), at inkorporere på alle markeder, frem for blot under Supplier, da de ser muligheder i at samarbejde bredt på tværs af spektret. Wupti gør ligeledes brug strategiske alliancer, som der eksempelvis gøres i forbindelse med finansiering gennem Ekspres Bank. Parvatiyar & Sheth (1994) i Malhotra & Agarwal (2002) foreslår, at relationsmarketing har potentialet til at forøge effekten af markedsføringen, idet effekten forøges, når der fokuseres på kunder med den største værdi. Fokus på kunderelationer indebærer eksempelvis større incitament for kunden at handle hos Wupti, i form af enten rabatkoder, eller services tilegnet den enkelte. Internettet faciliterer gode mulighed for at servicere den enkelte Wupti kunde på en en-til-en basis og åbner samtidig op for en mere tovejsfokuseret kommunikation, hvilket er en vigtig byggesten i opbygning af kundeforhold (Heidi & John, 1992 i Malhotra & Agarwal, 2002). Ved at Wupti ibrugtager disse tiltag, kan det udledes, at relationsmarketing har potentialet til at øge markedsføringseffekten, på grund af større mulighed for at målrette energien på kunder, som har større værdi. Det kan ligeledes bestemmes, at internettet tilvejebragt bedre muligheder for, og mindre omkostninger ved at fokusere mere på den enkelte kunde, frem for massemarkedsføring. Der afgrænses fra at gå i dybden med Supplier market, da det ikke ligger inden for afhandlingens fokus. Relationsmarketing indenfor konkurrentmarkedet, kan bruges på den måde, at to konkurrerende virksomheder kan gå sammen og opsætte samarbejde, mod tredje konkurrent. På den måde vil virksomhederne styrke hinanden, uden at være i direkte konkurrence. Det opnås for eksempel ved at have forskellige geografiske regioner, så der opstår minimalt overlapning af markeder. Det kan ligeledes ske ved at dele op i projekter, så der igen skabes minimalt overlapning. Her er der tale om strategiske alliancer mellem konkurrerende virksomheder, med henblik på fælles styrkelse. Der kan for eksempel være tale om organisatorisk samarbejde, som fælles produktudviklingscenter eller fælles teknologiudvikling (Varadrajan & Cunningham, 1995 i Malhotra & Agarwal, 2002). Hvorvidt dette tiltag er anbefalelsesværdigt for Wupti, kan diskuteres, og umiddelbart virker det ikke som et fordelagtigt initiativ. Det kan have indvirkning af, at det danske marked er forholdsvist lille, og det derfor ikke vil være muligt at opdele i mindre geografiske markeder. Ifølge Varadrajan & Cunningham (1995) gælder dette oftere på det globale marked, da det kan Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 70 af 169

76 være favorabelt at sætte partnerskab op med en, allerede, kendt aktør på det pågældende marked, inden virksomheden slår sig ned i det pågældende land. Berry & Parasuraman (1991) i Malhotra & Agarwal (2002) differentierer mellem tre niveauer af relationsmarketing: Niveau 1 fokuserer primært på det økonomiske aspekt gennem tiltag som rabatter og lignende, til at skabe kundeloyalitet. Niveau 2 fokuserer primært på det sociale aspekt, som involverer personalisering og relationsmarketing. Det argumenteres for, at et mere åbent forhold til kunden, hvor gensidig kommunikation sættes i højsædet, kan være favorabelt for Wupti, idet der derigennem skabes gennemskuelighed. Wupti giver ligeledes udtryk for ønske om bedre opfølgning på handlende kunder og ønsker derigennem at høre om kunden er tilfreds eller utilfreds, og hvad der eventuelt kan gøres bedre. Niveau 3 i relationsmarketing refererer hovedsageligt til strukturelle løsninger til vigtige kundeproblemer, som kan vise sig problematiske at give for kunden Personalisering i Wupti Wupti ønsker højere grad af personalisering i led med ønske om standardiseret kommunikation til kunderne, hvad enten der er tale om verbal eller skriftlige support. Personaliseringen lægger vægt på tæt relation, så hver kunde føler sig unik. Det kan foreslås, at Wupti personaliserer ud fra segmenter. Det vil sige, at ud fra hvilken type person det drejer sig om, (og ud fra hvilke data man har på personen), vil Wupti kunne behandle kunden. Det kan eksempelvis være den fiktive handlende, Jens Jensen, som henvender sig til reklamation, så skal det være muligt at omtale kunden som Hr. Jensen, i og med man har data på, at personen er en mand i tresserne, for eksempel. Ifølge Gwinner et al. i Huang et al. (1998) har kunden tre personaliseringsønsker, som strækker sig ud over købet. Kunden ønsker at kunne stole på Wupti i forbindelse med køb. Det vil sige, hvis kunden køber en 40 fladskærm, så skal kunden kunne stole på, at der ikke bliver lagt ekstra gebyrer eller lignende oveni. Det andet aspekt er det sociale, som omhandler kundens forventning til det sociale aspekt. Det vil sige, at kunden, for eksempel, ønsker at blive genkendt af Wupti. Det kan for eksempel være, at support skal spørge til, om kunden fik løst problemet sidst, eller lignende. Det sidste kundeønske, omfatter behovet for specialbehandling, som kan være ønsket om tilpasning fra Wuptis side, hvad enten dette måtte indebære anden form for levering/leveringsdato, rabatter eller andre ekstraordinære goder, som ligger ud over det normale. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 71 af 169

77 Med indtoget af IT, er processen personalisering, på nogle områder, blevet forenklet, forstået på den måde, at man med IT (Wuptis nyhedsbrev, hjemmeside med mere), har gode muligheder for at massepersonalisere. Det manifesteres for eksempel i form af Hej *navn+ i Wuptis nyhedsbrev, eller automatiserede IT systemer, som automatisk påfylder kundeprofilen med data, efterhånden som dette opnås (købt fladskærm, specielle leveringsønsker eller andet). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 72 af 169

78 5. Executive summary: Løsningsforslag 5.1. Introduktion Nærværende executive summary er baseret på afhandlingens analyse, som har grundlag i afhandlingens teoriafsnit, hvorved der er identificeret konkrete løsningsforslag med formål at øge kundeloyaliteten hos Wupti.com A/S Værdiansættelse af kunder Wupti værdiansætter ikke på nuværende tidspunkt deres kunder. Dette bevirker, det ikke er muligt at vide, hvad der må investeres i erhvervelse og fastholdelse af kunderelationen. For at kunne udnytte potentialet af kundebasen og undgå at allokere ressourcer til ikke profitable kunder, anbefales det at indføre værdiansættelse, således der efterfølgende kan udbydes en optimal servicepakke til kunden. Dette anbefales baseret på customer life-time value. Værdiansættelse er en kompleks proces og kræver, at der udarbejdes en funktion, som på baggrund af historisk transaktionsdata, direkte omkostninger, allokeret overhead samt forventninger til kundens fremtidige relation med Wupti, udregner en monetær værdi af kunden. Da det vurderes urealistisk at frembringe disse oplysninger på kundeniveau, da der kan være stor statistisk usikkerhed. Derfor anbefales det at værdiansætte kunderne på segmentniveau, således den interne korrelation vil udjævne denne usikkerhed på grund af homogeniteten kunderne imellem. Initialt kan Wupti vælge at fastsætte de variable værdier for hvert enkelt segment, der skal bruges i CLVfunktionen og efterfølgende fastholde disse, således CLV-resultater kan sammenlignes over perioder. Alternativt kan Wupti vælge, på baggrund af data mining, at tilpasse værdierne løbende, således beslutninger kan baseres på så præcise oplysninger som muligt på tidspunktet Segmentering i Wupti På baggrund af Ryals (2009) fire opstillede segmenteringsmetoder er det analyseret, hvorledes disse kan være relevante for Wupti. Demografisk segmentering: Det antages, at være relativt almindeligt at segmentere baseret på demografi, hvormed Wupti kun kan opnå en konkurrencemæssig lighed ved at anvende denne segmenteringsmetode. Hvis flere parametre i form af socio-demografiske variable inddrages som husstandsindkomst, job, køn og alder kan Wupti opnå en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da der på baggrund af ti udvalgte konkurrenter til Wupti er identificeret, at de ikke bruger socio-demografisk baseret segmentering. Samtidig Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 73 af 169

79 er det vigtigt at understrege, at den konkurrencemæssige fordel reelt ikke er eksisterende, da den relativt nemt kan adopteres af konkurrenterne. Holdningsmæssig segmentering: Ved implementering af den holdningsmæssige segmenteringsmetode opnår Wupti mere dybdegående information omkring kundens præferencer indenfor produktkategorier, begivenheder og eventuelt produktmærker. Wupti kan risikere, at kunderne reelt agerer anderledes end de giver udtryk, hvilket er risikoen ved denne segmenteringsmetode. Det er dermed afgørende, at Wupti analyserer på eventuelle markante forskelle mellem kundernes valg af præferencer og deres reelle købsadfærd. Det er sværere at implementere en holdningsmæssig segmenteringsstrategi i forhold til en demografisk, hvormed den konkurrencemæssige fordel er forøget, men har stadig karakter af at være midlertidig, da konkurrenterne stadig kan adoptere samme segmenteringsstrategi. Adfærdsmæssig segmentering: Det oplagte datagrundlag i denne segmenteringsmetode er købshistorikken. Ved at analysere tidligere køb kan Wupti tilbyde relaterede og komplementære produkter. Denne proces skal automatiseres ved data mining på baggrund af Wuptis database med køb. Udover førnævnte kan Wupti segmentere på kunder, der ikke har gennemført hele købsprocessen. Dette segment er særlig interessant at analysere adfærdsmæssigt, da det kan bidrage til optimering af brugervenligheden på hjemmesiden. Den adfærdsmæssige segmentering er betydelig mere ressourcekrævende end den demografiske og holdningsmæssige segmenteringsmetode. Dette skyldes, at data mining på tidligere køb er nødvendigt samt skal udføres således, at det er relevante og komplementære produkter, der vises for kunden. Der kan opstå en mindre fordelagtig situation, hvis kunden udelukkende får tilbudt relaterede produkter til vedkommendes tidligere køb, da vedkommende muligvis er mere interesseret i andre produkter. Dermed skal Wupti være opmærksom på at tilbyde andre produkter, som ikke nødvendigvis er relaterede, men som vedkommendes segment køber. Dermed giver den adfærdsmæssige segmentering god indsigt og mulighed for krydssalg, men det er en ressourcekrævende proces. Servicebaserede segmentering: Ovenstående er tre traditionelle segmenteringsmetoder. Ryals (2009) argumenterer for, at det kan være fordelagtigt at segmentere baseret på et markant anderledes grundlag, som kan medføre en konkurrencemæssig fordel, der har karakter af at være længerevarende sammenlignet med de traditionelle segmenteringsmetoder. Wupti kan udføre Ryals (2009) sekstrins-model, som grundlæggende segmenterer ud fra en betragtning af hvad kundens customer life-time value er og hvilke services kunden er kvalificeret til at modtage på baggrund af førnævnte. Denne segmenteringsmetode skaber et overblik over hver kundes profitabilitet, hvorefter de kan segmenteres efter dette og deres behov for services. Det medfører muligheden for at Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 74 af 169

80 differentiere kundeservicen og prioriterer kunder, der er mest profitable. Det er vigtigt, at der i overvejelserne medtages, at enkelte kunder potentielt kan opleve dårligere service end den nuværende, hvis de ikke er profitable. Da Wuptis kundedatabase indeholder ca kunder vil det medføre data mining, der er yderst omfattende. Da data mining-processen er afgørende for en succesfuld servicebaserede segmenteringsstrategi skal Wupti være yderst omhyggelige med denne del af sekstrinsmodellen, da hver kunde segmenteres på baggrund af dette. Figur 18: Konkurrencemæssig fordel for segmenteringsmetoder i Wupti Kilde: Francisco et al., Information Technology and Sustained Competitive Advantage, A Ressource-Based Analysis, p. 494, MIS Quarterly/December Dermed anbefales at tilstræbe den adfærdsmæssige segmenteringsmetode som minimum på trods af, det er en omfattende og udfordrende proces for Wuptis IT-afdeling. Det vil medføre en systematisk automatiseret tilgang til krydssalg, hvormed kundeloyaliteten kan forøges. Wupti bør overveje at differentiere sig på, hvilke services de tilbyder kunderne. På baggrund af dette vil den servicebaserede segmenteringsstrategi medføre den største konkurrencemæssige fordel, men samtidig er omfattende data mining påkrævet. Dermed skal Wuptis ledelse vurdere organisationens ressourcer på dette område, før de påbegynder segmenteringsprojektet. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 75 af 169

81 5.4. Optimering af købsproces I forbindelse med ønske om at øge Wuptis kundeloyalitet er der på baggrund af observation, interviews og relevant teori udarbejdet en række optimeringsforslag, som hver især forventes at have en positiv effekt på kundernes oplevelse af interaktionen med Wuptis købsproces og herved give en øget loyalitet Forslag til optimering af førkøbsproces Wupti vurderer selv at have relativ lav optimeringspotentiale i processerne før kundens egentlige bestilling. Dette findes i analysen delvist understøttet. Enkelte forslag, som ikke tilbydes på nuværende tidspunkt, menes at kunne bringe værdi til både Wupti og kunden. Forslag 1: Angivelse af forventet svartidspunkt for henvendelser sendt til Wuptis kundeservice, når der automatisk udsendes bekræftelse for modtagelse. Herudover vil det yderligere være muligt på wupti.com at angive forventet svartid for henvendelser, således kunden får oplevelsen af, at henvendelser bliver taget seriøst. Forslaget vil specielt blive aktuelt i forbindelse med introduktion af det kommende ticketsystem. Forslag 2: Implementering af live chat. Wupti har tidligere anvendt live chat, men oplevede ikke den forventede værdi. Det anbefales derfor at anvende live chat systematisk i forbindelse med købsprocessen. Wupti kan gennem analyse og effektvurdering af købsprocessen identificere processer, der er primær årsag til, at kunden oplever fejl eller uhensigtsmæssigheder. I førnævnte processer kan live chat med fordel implementeres, således kunden hurtigt og brugervenligt kan vejledes Forslag til optimering af bestillingsprocessen Wupti har relativ lav fokus på optimering af bestillingsprocessen. Trods dette findes der en række optimeringsforslag, som vurderes attraktive for Wupti at implementere. Forslag 3: Automatisering af processen til kunder, som afbryder checkout. Dette kan potentielt begrænse antallet af tabte kunder. Forslaget vil fungere som en service over for kunden, være profitskabende samt give Wupti mulighed for at analysere, hvilke specifikke elementer i checkout-processen, som giver kunderne problemer, og hvor de eventuelt føler sig utrygge ved forløbet. Forslag 4: Forbedring af søgefunktionen på wupti.com vil medføre øget brugervenlighed for kunden. Dette kan ske ved at anvende søgeforslag, som automatisk præsenteres for kunden, mens vedkommende foretager søgning. Dette kan kombineres med komplementære og anbefalede produkter, som systemet ud fra kundens segmentering finder relevante. Dermed kan Wupti udnytte denne funktion mere hensigtsmæssigt end det er tilfældet nu. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 76 af 169

82 Forslag 5: Visning af relaterede og anbefalede produkter vil skabe øget opmærksomhed omkring produkter, systemet finder relevante for kunden i henhold til segmentering. Der kan vælges konsekvent at vise disse produkter på en fastlagt placering på hjemmesiden, eller at anvende en mere strategisk tilgang, hvor disse produkter kun vises, hvis systemet finder sandsynlighed for, at kunden har et reelt behov ekstra høj. Dette kunne med fordel være i forbindelse med selve checkout-processen, hvor der tilbydes et sidste impulskøb på baggrund af segmentets behov. Yderligere kan Wupti implementere produktpakker, som tilbydes samtidigt med produktfremvisning, hvorved kunden opnår en besparelse. Det er vigtigt at fokusere på ikke at overeksponere kunden med irrelevant information, således den ikke finder anbefalede produkter troværdige. Dermed er dette forslag markant afhængig af succesfuld data mining og segmentering for at øge konverteringsraten Forslag til optimering af efterkøbsproces Specielt i efterkøbsprocessen finder Wupti en mulighed for optimering, der skal medføre øget kundeloyalitet. Dette er i tråd med analysen, hvorpå der er udarbejdet en række optimeringsforslag. Forslag 6: Sikre konsistens og fuldstændighed i reklamationsforløbet ved anvendelse af Min Wupti. Ved udelukkende at anvende Min Wupti som kommunikationskanal for reklamation vil Wupti sikre, at alle relevante informationer registreres og samles således, at de kan anvendes efter behov. For at sikre optimal orientering i forløbet, skal reklamationsprocessen integreres med det kommende ticketsystem, således at svar fra kundeservice udsendes per (og eventuelt SMS) til kunden, samtidig med det registreres i Min Wupti. Kunden skal ligeledes have mulighed for at respondere på denne . Dette svar skal ligeledes automatisk registreres i Min Wupti ved hjælp af ticketsystemet, så al kommunikation er tilgængelig. Dermed er det afgørende, at Wupti får integreret Microsoft 4.0 hensigtsmæssigt med et ticketsystem. Da kunder, der tidligere har anvendt som reklamationskanal, vil opleve en serviceforringelse skal der ved henvendelse til denne mailadresse udsendes vejledning i brug af Min Wupti samt en begrundelse herfor. Forslag 7: Orientering omkring reklamation vil give kunden tryghed, og minimere ressourceforbruget i kundeservice i forbindelse med henvendelser om status. Dette skal ske løbende, ved eksempelvis at udsende SMS er når reklamationsproduktet modtages, sendes til reparatør, tilbagesendes eller der mangler yderligere information fra kundens side, for at Wupti kan fortsætte processen. Forslag 8: Ved automatisk at følge op på afsluttede ordrer giver Wupti kunden anledning til at komme med ris og ros til købsprocessen. Herved kan utilfredse kunder identificeres (og forsøgt undgået i fremtiden) og der kan udføres relevant damage control, hvis dette findes nødvendigt. Derudover giver opfølgningen Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 77 af 169

83 kunden en fornemmelse af at blive taget alvorligt samtidig med, at vedkommende føler sig unik og værdifuld for Wupti. Forslag 9: Udsendelse af systematiske spørgeskemaer vil give Wupti oplysninger om tilfredshed og andre relevante informationer i forbindelse med købsprocessen. Disse oplysninger vil kunne bruges til statistiske analyser, hvorpå der kan foretages løbende optimering af købsprocessen og effektmåling herpå. Forslag 10: Udsendelse af s, som gør opmærksomhed på, at reklamationsperiodens udløb for tidligere købte produkter nærmer sig, vil give øget tiltro hos kunden til Wupti. Dette vil give udtryk for at Wupti finder kunden værdifuld og unik. Servicen vil kunne kombineres med udsendelse af relaterede og komplementære produkter, eksempelvis udvidet garantiperiode for at kunne skabe kortsigtet profit. Forslag 11: Løbende udsendelse af tips og tricks efter køb til produkter, hvor sådanne er udarbejdet. Dette vil af kunden opleves som en service, da værdien af det købte produkt optimeres. For kun at give kunden relevant information, kan forslaget tilbydes som et tilvalg til købet, eller baseres på kundens segment. Forslaget kan eventuelt kombineres med forslag til komplementære produkter for at opnå krydssalg Mailkommunikation På baggrund af analyse af Wuptis muligheder for at udnytte potentialet i mailkommunikation, er følgende løsningsforslag identificeret Udnyt potentielle kunder Det er afgørende, at Wupti får struktureret strategien for brug af nyhedsbrevet til at konvertere tilmeldte på nyhedsbrevslisten, der endnu ikke har købt et produkt til reelle kunder og udnytte potentialet hos de eksisterende. Denne proces kan effektiviseres, hvis Wupti differentierer mellem nyhedsbreve, der modtages af eksisterende og potentielle kunder. Samtidig skal Wupti prioritere tabte kunder i form af en automatiseret opfølgningsmail til kunder der forsøgte, men ikke gennemførte købsprocessen. I denne e- mail skal Wupti tilbyde assistance til at gennemføre hele købsprocessen samt yderligere identificere, hvor i processen den potentielle kunde valgte at afbryde købsprocessen. Mailkommunikation kan være et effektivt redskab til at skabe grundlag for optimering af købsprocessen og dermed øge brugervenligheden på hjemmesiden gennem en respons fra kunder, der afbrød købet Identificer formålet med brug af nyhedsbreve Wupti bør i høj grad have fokus på at bruge nyhedsbreve til mere end udelukkende med det formål at skabe direkte øget salg. Wupti kan med fordele bruge nyhedsbrevsmediet til at forbedre forholdet med den tilmeldte. Eksempelvis kan Wupti udsende nyhedsbreve med relevant indhold samt nyheder til kunder, der Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 78 af 169

84 har købt specifikke produkter for at maksimere kundens oplevelse af købet hos Wupti. Dette bidrager til øget kundeloyalitet, da det bringer værdi for kunden, der ikke direkte har mersalg som formål. Wupti bør sammenligne åbningsraten samt konverteringsraten ved nyhedsbreve indeholdende relevant og specifikt indhold for at effektvurdere og derved få erfaringer omkring hvilke tiltag der virker på forskellige segmenter Mailkommunikation i relation til komplementære produkter Mailkommunikationen skal benyttes strategisk i henhold til valgte segmenteringsmetoder. Dermed skal relaterede og komplementære produkter, der er identificeret gennem eksempelvis data mining udbydes gennem dette medie. Afhængig af hvilken segmenteringsmetode Wupti udnytter kan denne proces præciseres, hvormed den reelle værdi for Wupti opnås ved krydssalg. Dermed er det ligeledes i tæt relation til, hvilken segmenteringsmetode Wupti ønsker at anvende. Ved den servicebaserede segmenteringsmetode, der er den mest ideelle, men samtidig mest ressourcekrævende segmenteringsmetode, bør Wupti nøje overveje brugen af mediet. Da Wupti ikke sælger unikke produkter eller services er dette medie en oplagt metode til at differentiere sig på i forhold til konkurrenterne. Derfor skal der fokuseres på værditilførsel til kundens oplevelse af købet gennem gensidig mailkommunikation Kommunikation Standardisering af kommunikation Wupti skal blive bedre til at standardisere den kommunikation der går ud fra virksomheden, hvad enten det omhandler skriftlig support, kundeservice over s, eller verbalt over telefonen. Den mere standardiserede kommunikation kan komme til udtryk ved at have specifikke skabeloner i forbindelse med skriftlige s. Eksempelvis, hvis Wupti modtager en reklamation, skal der forefindes en skabelon, hvor blot navn og sagens specifikke informationer skal indtastes. I forbindelse med telefonsupport, bør der ligeledes være en standardiseret kommunikationsform, i form af specifikke manus til hver sagstype, hvilket vil sikre ensartet kommunikation Relationsmarketing På baggrund af informationer modtaget af Wupti er relationsmarketing et tiltag, der kan investeres flere ressourcer i. Relationsmarketing omhandler relationer, med fokus på kundedelen. Det er vigtigt for Wupti at differentiere sig på de punkter det er muligt og der kan relationsmarketing eksempelvis nævnes. Relationsmarketing søger at sætte kunden i centrum og opbygge tættere forhold til samme, med skabelse Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 79 af 169

85 af kundeloyalitet til hovedformål. Inden for emnet findes relationsmarketinginstrumenter, som for eksempel præmier for at være en god kunde, eller nyhedsbreve, som sørger for at kunden kommer tilbage, hvilket er i overensstemmelse med ovenstående afsnit vedrørende mailkommunikation. Wupti bør fortsætte mailmediet med segmenterings- og mailforslagene givet i dette executive summary og overveje præmier, gaver og rabatkode til særligt profitable kunder. Det er desuden ikke alle kunder, som der skal opbygges lige tætte relationer med, idet ikke alle kunder er lige lønsomme eller profitable. Wupti skal definere, hvilke kunder er de mest profitable og udvikle forholdet til disse. Det kan eksempelvis være kunder, som gentagne gange har handlet med Wupti, eller kunder som har købt for større beløb. Relationsmarketing omhandler ligeledes fokus på det længerevarende kundeforhold, frem for det kortsigtede. Et bedre forhold mellem kunder og Wupti, vil skabe større tilfredshed og derved større kundeloyalitet. Wupti bør eksempelvis åbne mere op for tovejskommunikation, som eksempelvis skal udføres gennem bedre opfølgning. Denne proces kan med fordel automatiseres via . Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 80 af 169

86 5.7. Modellering På baggrund af ovenstående er følgende BPMN-modeller udarbejdet for at eksemplificere. Figur 19: Modellering af optimeret reklamationsproces Figur 20: Modellering af optimeret opfølgningsproces Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 81 af 169

87 6. Diskussion På baggrund af ovenstående Executive Summary har direktør Claus Kristensen givet udtryk for, at afhandlingens løsningsforslag kan danne grundlag for Wuptis fremtidige CRM-anvendelse (Bilag 16). Da direktør Claus Kristensen ikke udtrykker skepsis over for indholdet i løsningsforslaget, men derimod finder dokumentet inspirerende, betragtes det som valideret. Efterfølgende diskussionspunkter er vurderet relevante i tilfælde af, at Wupti ønsker at implementere løsningsforslaget Ledelsens rolle i forbindelse med CRM Wupti er på nuværende tidspunkt ikke i stand til at danne et fyldestgørende overblik over deres enkelte kunder. Dermed kan det diskuteres, hvorvidt Wupti reelt har CRM integreret i organisationskulturen - trods deres implementering af Microsoft CRM 4.0. Der kan argumenteres for, at Wupti allerede har begået en alvorlig fejl ved ikke at have en klart defineret strategi for, hvilken rolle dette vitale værktøj skal have i virksomheden - udover at medføre en øget kundeloyalitet, hvilket ikke kan karakteriseres som en klart defineret strategi, men nærmere en vision. Peelen et al. (2009) dokumenterer på baggrund af en faktoranalyse, hvor afgørende det er at få defineret en vision samt strategi for en virksomheds CRMprojekt. Det er afgørende, at Wuptis ledelse betragter CRM som et strategisk redskab. En af de mest udbredte fejlopfattelser af CRM er at betragte CRM som et teknologisk værktøj (Foss et al., 2008; Kale, 2004). Dette er grundlæggende den samme meget omdiskuterede problemstilling vedrørende implementering af ERP-systemer, da de blev lanceret i virksomheder for første gang (King et al., 2008). På baggrund af afhandlingens interview (Bilag 2) fremgår det, at direktør Claus Kristensen er bevidst om, at CRM ikke blot skal implementeres, hvorefter Wupti automatisk vil opnå øget kundeloyalitet. Dermed har Wuptis CRM-projekt opbakning fra topledelsen i Wupti, hvilket er en forudsætning for, at det bliver en succes (King et al., 2008) og (Elmuti et al., 2009). Det vurderes af Kale (2004) og Foss (2008), at change management styret af ledelsen er den vigtigste faktor for en succesfuld implementering af CRM. Det er dermed afgørende, at Wuptis ledelse er inddraget i hele processen. Det er grafisk web- og marketingsassistent Dina Rasch, der er udpeget som ansvarlig for Wuptis nye CRM-tiltag (Bilag 2). Dermed er det vitalt, at Dina Rasch kontinuerligt får opbakning af ledelsen i Wupti med at gennemføre de nye tiltag i organisationen. Payne et al. (2006) konkluderer, at change management ikke bliver medtaget som en udfordring, og ofte er der ikke afsat ressourcer til det i planlægningen af en virksomheds CRM-projekt. Yderligere argumenterer Payne et al. (2006) markant for, at det skal være en fra ledelsen, der er sponsor for en virksomheds CRM-projekt. Dermed kan der stilles spørgsmålstegn til, om Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 82 af 169

88 Dina Rasch bør lede Wuptis CRM-projekt, da vedkommende ikke er en del af ledelsen. Dette er på trods af, at vedkommende må besidde de rette kompetencer. Kales (2004) undersøgelse påviser, at manglende change management fra ledelsen er den primære årsag i 87% af mislykkede CRM-projekter. Denne konstatering er tankevækkende, hvormed Wupti bør overveje nøje, hvilken rolle ledelsen skal have i CRMprojektet. Kale (2004) argumenterer for, hvor afgørende det er at implementere CLV som en del af virksomhedens CRM. Deloitte har undersøgt, at virksomheder, der integrerer CLV i deres CRM, er 60% mere profitable sammenlignet med virksomheder, som ikke gør det (Kale, 2004). Dermed er det kritisk, at Wupti vurderer, at deres IT-afdeling vil finde det yderst udfordrende at implementere dette (Bilag 2). Derfor bør Wupti overveje at outsource udviklingen, da denne proces vurderes så afgørende og ifølge Deloitte er direkte i sammenhæng med virksomhedens profitabilitet. For at værdiansætte er data mining nødvendigt, hvilket fremgår af analysens segmenteringsafsnit. Denne proces er ifølge Kale (2004) vital for at maksimere udnyttelsen af potentialet i CRM. Derfor skal Wupti ligeledes indhente eksterne specialister til denne proces, hvis ledelsen vurderer, at de interne ressourcer ikke er tilstrækkelige. Data mining og integration mellem virksomhedens IT-systemer er en nødvendighed, men en proces, adskillige virksomheder finder udfordrende. For at gå fra information til kendskab til kunden er data mining en nødvendighed Outsourcing Som konstateret i indeværende afhandling er der mange aspekter, der skal medtages og træffes beslutninger om i forbindelse med anvendelse af CRM. Det er aldeles vigtigt, for at opnå størst mulig værdi af implementering af en sådan løsning i organisationen, at der udarbejdes en samlet strategi og at denne er i alignment med virksomhedens øvrige strategier. Implementering af CRM har, siden begrebet blev introduceret, vist en høj fejlrate, og flere argumenterer for, at CRM ikke giver den forventede værdi for kunden og derigennem profit til virksomheden (Band, 2009). Det er derfor af stor betydning, hvis det vælges at anvende ressourcer på CRM, at de nødvendige kompetencer og ressourcer til at udarbejde en helstøbt og gennemtænkt CRM-strategi er til stede i organisationen. CRM bør ikke implementeres delvist, hvor enkelte elementer prioriteres og introduceres løbende, uden at der er fokus på helheden og samspillet mellem de enkelte CRM-elementer (eksempelvis baseret på Nykamps CRM-cyklus gennemgået i afsnit 3.1). Som konsekvens heraf påviser undersøgelser, at optil 18% af alle CRM-implementeringer fejler grundet strategirelaterede problemstillinger, herunder specielt metodevalg, dårlig krav- og projektdefinition samt manglende alignment (Band, 2009). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 83 af 169

89 Grundet den aktuelle finanskrise fokuserer Wupti på de eksisterende indtjeningskanaler og kernekompetencer, som ventes at bringe værdi til bundlinjen. Ligeledes må det forventes, at virksomheder i et presset marked har fokus på omkostningsminimering, specielt da likviditet har været et af hovedproblemerne i forbindelse med krisen (Børsen, 2008). På baggrund af dette, vil der ofte være modvilje til at påtage sig unødig risiko i forbindelse med allokering af ressourcer. Dette er særlig i forbindelse med nye tiltag, selv om tiltagene findes oplagte med potentiel værdi for kunder samt virksomheden. Uden en reel garanti for at tiltagene skaber direkte økonomisk effekt, tør beslutningstagere ofte ikke allokere nødvendige ressourcer til ellers oplagte muligheder (Christensen, 2009). Som afhandlingen påviser, er ressourcer anvendt til at erhverve en ny kunde op til fem gange større end de ressourcer, der er nødvendige for at udnytte potentialet i en eksisterende (Pfeifer 2005). Ligeledes finder afhandlingen mulighed for at højne kundeloyaliteten hos Wupti og dermed skabe profit ved at fokusere mere på CRM end virksomheden på nuværende tidspunkt gør. På baggrund heraf findes det derfor relevant for Wupti at investere ressourcer i CRM, men ligeledes at sikre sig at være i besiddelse af de rette kompetencer Anvendelse af outsourcing En mulighed for Wupti for at udnytte potentialet i CRM, men samtidig undgå en del af risikoen ved det, er at anvende eksterne samarbejdspartnere med kompetencer i at implementere CRM, hoste, anvende og tilpasse de enkelte processer. Wupti anvender på nuværende tidspunkt Microsoft CRM 4.0 til at varetage transaktionsmæssige aktiviteter i organisationen, men udnytter ikke det fulde potentiale systemet giver. En række virksomheder tilbyder andre virksomheder strategiske partnerskaber omkring anvendelse af CRM, ofte på baggrund af fastlagte modeller fra de enkelte udbydere af CRM-løsninger (Se Figur 21 som eksempel herpå). Det må forventes, at føromtalte virksomheder har CRM som kernekompetence, hvorved de har opsamlet en stor mængde erfaringer omkring fordele og ulemper i forskellige situationer og om hvordan CRM bedst kan anvendes i forskellige virksomheder og brancher. Ved samarbejde med en sådan virksomhed vil Wupti kunne få en virksom og gennemtænkt strategi fra dag ét. Wupti vil derved undgå at fjerne interne menneskelige ressourcer, som ellers kan anvendes på andre vigtige processer, da CRM varetages af folk med de rette kompetencer og kendskab til branchen, Wupti opererer i. Herved vil Wupti fortsat kunne fokusere på de processer og kompetencer, som hidtil har været en succes for virksomheden, og lade samarbejdspartneren varetage processer, Wupti ikke nødvendigvis har de tilstrækkelige interne kompetencer til selv at varetage optimalt. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 84 af 169

90 Figur 21: SureStep-model for implementering af Microsoft CRM Kilde: Micropartner: Corporate Site Microsoft CRM implementering. besøgt d. 27. april CRM som kernekompetence Wuptis CRM-løsning er allerede på nuværende tidspunkt baseret på en hosted løsning, hvormed der menes, at databehandling, serverhosting og vedligeholdelse heraf er outsourcet til en ekstern partner (Bilag 2, linie 853). Det gælder dog kun det rent systemtekniske, og Wupti har derfor stadig selv ansvaret for brug og anvendelse af løsningen. Direktør Claus Kristensen udtrykker skepsis ved yderligere outsourcing, da han mener Wupti herved mister det nødvendige ejerskab af CRM-anvendelsen, og at en eventuel partner kommer til at styre Wuptis kunder (Bilag 2, linie ). Det kan på baggrund af ovenstående udtalelser diskuteres, hvorvidt Wupti finder CRM som en så strategisk vigtig proces i virksomheden, at den ikke kan overdrages til andre - idet det er en vital kernekompetence for Wupti. Trods dette, har der endnu ikke været fokus på strategisk anvendelse af CRM, hvorved det må vurderes som en proces, som falder uden for Wuptis reelle kernekompetencer. Derfor findes CRM som en proces, der ved en indgåelse af et strategisk samarbejde med en ekstern partner vil kunne bringe værdi til virksomheden uden tab af selvbestemmelse og ejerskab. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 85 af 169

91 Selvom outsourcing til en samarbejdspartner potentielt skaber mindre fleksibilitet i CRM-anvendelsen, kan det vise sig værende fordelagtigt, at idéer, som af Wupti vurderes rigtige og fornuftige, vurderes og analyseres af personer med ekspertise og kendskab til CRM, hvorved det kun er validerede beslutninger, som gennemføres (Metz, 2004) Anvendelse af konsulenter Wupti anvender på nuværende tidspunkt konsulenter til en række opgaver, herunder IT-mæssige (Bilag 2, linie ), og direktør Claus Kristensen afviser, trods ovennævnte skepsis om ekstern inddragelse, ikke yderligere anvendelse i forbindelse med CRM. Han ser dog en eventuel inddragelse af konsulenter som en støtte til de eksisterende interne kompetencer. Wupti vil herved have fuldt ejerskab over CRM-løsningen. Hvis CRM-løsningen skal tilpasses eller vedligeholdes, vil Wupti selv være ansvarlig for det. Afgørende er, at den udnyttes korrekt og er i alignment med strategien samt både kundernes og virksomhedens behov. Derfor vil Wupti løbende være afhængig af konsulenter. Herved vil Wupti på samme måde som ved outsourcing være bundet af en ekstern samarbejdspartner, og der vil ligeledes samtidigt blive beslaglagt interne menneskelige ressourcer. Da CRM ikke ses som en strategisk kernekompetence i Wupti, må det derfor kraftigt overvejes, om CRM af ressource- og kompetencemæssige grunde bør outsources til en strategisk samarbejdspartner, som kan hjælpe Wupti med at anvende CRM korrekt og derved skabe ekstra værdi, mens Wupti selv fortsat fokuserer på sine egne kernekompetencer Potentiel outsourcing Hvis Wupti vælger at outsource CRM, er det nødvendigt, at Wupti gør sig overvejelser om hvilke elementer af CRM, der potentielt kan outsources, uden at der tabes værdi i den eksisterende organisation og derved for kunden. Stort set alle elementer i Nykamps CRM-cyklus har potentiale til at blive varetaget af eksterne samarbejdspartnere. Det er derfor vigtigt for Wupti at fastlægge præcist, hvilke CRM-elementer der har vital betydning for virksomheden på baggrund af kernekompetencer og værdiskabelse. Dette omfatter behovsvurdering hos kunder, segmentering af kunder, udvikling og udbud af services til kunder, kommunikation med kunder, erhvervelse af kunder og andre CRM-elementer. Da Wupti er en handelsvirksomhed, vil outsourcing af kommunikation og kundeerhvervelse (eksempelvis call center) være risikabel, da Wupti herved outsourcer kernekompetencer (Quinn et al., 1994). Derfor vil det være bagvedliggende elementer i CRM, eksempelvis segmentering, data mining, udvikling og lignende aktiviteter, der vil have potentiale for outsourcing. Førnævnte er uden betydning for kunden, hvis de blot virker og fungerer efter hensigten, da kunden kun er i kontakt med front-office af CRM-systemet (Payne et al., 2006). Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 86 af 169

92 6.3. Mailkommunikation Fokus på mailkommunikation i forbindelse med markedsføring, er i analysen vurderet særlig favorabelt for Wupti. Det forholder sig dog samtidig således, at der ligeledes bør være fokus på faldgruber og implementering. Det er vitalt at have forståelse for mediet, for at kunne udnytte det fulde potentiale. Følgende diskussion omkring mailmediet og -kommunikation, vil tage udgangspunkt i analysen om samme og samtidig søge at give forslag til områder, der bør rettes opmærksomhed på Adfærdsmæssig udløste s På baggrund af undersøgelse, argumenterer Magill (2009) for at få virksomheder gør brug af adfærdsmæssige udløste s. Denne type skal forstås som s, der bliver sendt ud på baggrund af en bestemt adfærd, som eksempelvis tilmelding til nyhedsbrevet, køb, afhopning fra igangværende køb eller lignende aktivitet. Undersøgelse viser, at virksomheden SmartBargains på fem år har tidoblet deres responsrate på mailkommunikationen ved at indføre adfærdsmæssige udløste s (Magill, 2009). Det er vigtigt at understrege, at Wupti allerede har en del af de typer implementeret, men det kan samtidig overvejes, at der arbejdes videre med dette. Det understøttes samtidig af afsnittet om mailkommunikation og opfølgning, idet det her foreslås ikke at efterlade kunden til sig selv efter køb, men derimod søge at opretholde den gensidige kommunikation. Magill (2009) giver udvalgte eksempler på førnævnte typer, som for eksempel inkluderer Tak - og Velkommen - s, som udsendes efter tilmelding til nyhedsbrevet eller køb af produkt. Mens Wupti imidlertid har førnævnte implementeret, bør de desuden fokusere på afsendelse af til kunder, som har afbrudt igangværende køb. Magill (2009) skriver, at en af e-dialogs (virksomhed, som varetager klienters lister) detailkunder, har opnået en åbningsrate på 60% samt en tredobling af omsætning på de kunder, der modtager denne type , kontra omsætning i forbindelse med almindelige udsendte reklam s. Dette vurderes højt nok til at støtte op om forslaget af implementering af samme i Wupti. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 87 af 169

93 Undersøgelsen viser desuden, at en given detailvirksomheds kunders sandsynlighed for køb, falder drastisk efter tredive dage. Det kan derfor betale sig, at sende s til de kunder kort før udløbet af de tredive dage, med et godt tilbud, som eventuelt kan indeholde en rabat på et givent produkt. Wupti vil derved bibeholde kunden og muligheden for at gøre denne loyal. Det kan eventuelt overvejes, om dette produkt bør være af lav beslutningsværdi, da det på nuværende tidspunkt ikke i større grad omhandler at profitere stort, men i stedet bibeholde kunden. Vurderes det brugbart at indsamle fødselsdato på kunder i Wupti (jævnfør analyseafsnittet), vil en på kundens fødselsdag ligeledes få kunden til at føle sig unik og værdsat. Denne kan med fordel indeholde et fødselsdagstilbud, til eventuel favorabel pris. Agtes det ikke at indsamle kundens fødselsdato, kan fødselsdagen være et år efter tilmelding: It's about exceeding their expectations (Magill, 2009, p. 20) Viral markedsføring I led med internetmarketing, stiger viral markedsføring i popularitet (Kilby, 2007 i Chiu et al., 2007). Denne form for markedsføring ligger parallelt med mund-til-mund, idet der primært fokuseres på, at kunderne selv promoverer virksomhedens budskab ved at anbefale eller vise det til kolleger, venner, familie eller andre (Hennig-Thurau et al., 2004 i Chiu et al., 2007). Wupti har allerede fokus på dette, i forbindelse med blandt andet Pede, men det vurderes at kunne udnyttes yderligere og ikke desto mindre i mailkommunikationsforbindelse. En undersøgelse viser, at 89% af voksne internetbrugere deler indhold med andre via . Deriblandt deler 63% af dem indhold hver uge samt 25% dagligt. Samme undersøgelse viser, at der er størst tilslutning til deling af sjovt indhold. Wupti bør overveje mere fokus på viral markedsføring via , da de har mulighed for at tage udgangspunkt i Pede-karakteren, hvilken der har været meget fokus på den seneste tid. Per 27. april 2010 har Pedes fanside på Facebook fans (Bilag 15). Oser (2006), argumenterer for, at et er vigtigt at lade sin målgruppe definere, hvad der er sjovt, frem for at tillægge dem det. Undersøgelsen viser ligeledes, at 43% af de adspurgte ikke har noget problem med at videresende materiale, som har kommerciel hensigt, og kun 5% nægter direkte at videresende kommercielt indhold. Oser (2006): Af det videresendte materiale, som case studiet har undersøgt, listes genrerne således: - 88% Humor - 56% Nyheder - 32% Medicinsk information - 25% Spil Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 88 af 169

94 På baggrund af ovenstående vurderes det særligt fordelagtigt at udsende kampagn s fra Wupti, indeholdende sjove indslag, som eksempelvis kan baseres på Wupti Pede. En af sjov eller nyhedsmæssig værdi vil medvirke til højere frekvens af videresending. Det vurderes derved ligeledes, at budskaber med iblandet nyhedsværdi i højere grad, vil være viralt. Dette kan eksempelvis være i form af en nyhed fra elektronikproducenten Apple, hvori mailen indeholde enten det pågældende produkt eller komplementære produkter. Kildekritikken til ovenstående afsnit, indebærer at undersøgelserne ikke bygger på danske undersøgelse. De er dog fundet relevante at medtage. Afsnittet om adfærdsmæssige udløste s indeholder undersøgelse, som tager udgangspunkt i detailvirksomhed, på linje med Wupti. Den vurderes derfor relevant og samtidig tidssvarende, idet den er fra Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 89 af 169

95 7. Konklusion Dette afsnit har til formål at konkludere på afhandlingens problemformulering, som er følgende: Hvilke CRM-tiltag kan Wupti.com A/S implementere med formål at øge virksomhedens kundeloyalitet? På baggrund af interview gennemført med relevante informanter fra Wuptis organisation samt afhandlingens analyse kan følgende tiltag være medvirkende til at øge kundeloyaliteten. Det er afgørende, at Wupti får fastlagt en metode til at værdiansætte virksomhedens kunder. Dette tiltag har til formål at identificere værdifulde kunder samt kunder, der ikke er rentable for Wupti. Herved har Wupti mulighed for at allokere de rette ressourcer til den enkelte kunde i henhold til at optimere virksomhedens samlede afkast. Det anbefales, at virksomheden anvender customer life-time value. Ovenstående værdiansættelse er en afgørende faktor for at implementere en servicebaseret segmenteringsstrategi, hvilket det anbefales Wupti at tilstræbe. Førnævnte er omfattende, hvormed afhandlingen har medtaget tre traditionelle segmenteringsmetoder, der kan tilvejebringe Wupti en midlertidig konkurrencemæssig fordel, men dog ikke i samme grad, som det er tilfældet med den servicebaserede segmenteringsmetode. Der er identificeret en række tiltag i købsprocessen, der kan være medvirkende til forbedret købsoplevelse for kunden. Der er specielt fokus på opfølgning og reklamation i efterkøbsprocessen samt strategisk udnyttelse af komplementære produkter i bestillingsprocessen. Wupti kan i højere grad udnytte kommunikation via . Ved at implementere førnævnte segmentering kan der udsendes mere målrettede budskaber til den enkelte kunde. Niveauet af differentieret mailkommunikation er i høj grad afhængig af Wuptis segmenteringsmetode og dermed hvilke data, der er registreret om den enkelte kunde. Ligeledes skal Wupti systematisere, hvordan virksomheden vil anvende mailkommunikation til at generhverve kontakt med kunder, som har afbrudt bestillingsprocessen. Grundet den tætte relation mellem CRM og relationsmarketing er det vigtigt, at Wupti erkender nødvendigheden af at investere i kunderelationer for at opnå forbedret kundeloyalitet. Dette realiseres ved at opsætte standardiserede rammer for, hvordan kommunikationen skal foregå med den enkelte. Ovennævnte tiltag er udarbejdet i et executive summary, som efterfølgende er valideret af ledelsen i Wupti. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 90 af 169

96 Herudover fandtes i diskussionen evidens for, at Wupti skal have øget fokus på change management for at sikre en succesfuld implementering af ovenstående tiltag. Ligeledes påviser diskussionen væsentligheden af at indhente eksterne kompetencer, hvis de interne ressourcer ikke vurderes tilstrækkelige. 8. Refleksion Indledningsvis havde vi forestillet os, at det udarbejdede løsningsforslag ville give anledning til en række kritikpunkter fra Wuptis ledelse. Dette har dog ikke været tilfældet, hvorved et revideret løsningsforslag ikke kunne udarbejdes. Derfor opsatte vi et diskussionsafsnit i forlængelse af afhandlingens analyse med overvejelse om, hvilke faktorer Wuptis ledelse skal have særligt fokus på, hvis virksomheden ønsker at anvende CRM mere strategisk. Det kunne i vores dialog med Wupti have været relevant at interviewe informanterne særskilt, hvorved yderligere data kunne have været indsamlet og eventuelle forskelle i forventninger og behov kunne have været identificeret. For at opnå yderligere indsigt kunne det have været interessant at udsende spørgeskema til Wuptis kunder og på baggrund af dette have analyseret deres opfattelse af de i afhandlingens anbefalede tiltag. Førnævnte blev ikke udført, da det ikke fandtes indenfor afhandlingens rammer. For bedre at kunne vurdere de konkurrencemæssige fordele, som de enkelte tiltag kunne bringe Wupti, havde en uddybende konkurrentanalyse været brugbar. Dette blev dog ligeledes vurderet til at ligge udenfor afhandlingens rammer. Det havde været interessant at have haft mulighed for at lave konkrete eksemplificeringer på eksempelvis værdiansættelse eller segmenteringer baseret på reel Wupti-data, hvorved mere konkrete løsninger kunne laves. Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 91 af 169

97 9. Kildefortegnelse - Allen, E. (2004). E-Newsletter Strategies For Success. Circulation Management, Oct. 2004, Vol. 19 Issue 10, p Anderson, E., Fornell, Cl., Lehmann, D. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden. The Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3 (Jul. 1994), p Arbnor, I., Bjerke, B., (1997), Methodology for Creating Business Knowledge, Second Edition, Sage Publications, Inc. - Ball, A.D., Coelho, P. S., Machas, A. (2004). The role of communication and trust in explaining customer loyalty: An extension to the ECSI model. European Journal of Marketing, Vol Band, W. Risk (2009). Proofing Your CRM Initiative: The problems occur where the benefits are. Customer Relationship Management, March Berry, L.L. & Parasuraman, A. (1991). Marketing services Competing through quality. New York: Free Press - Bitner, M.J., Booms, B.H., & Mohr, L.A. (1994). Critical service encounters: The employee s viewpoint. Journal of marketing, Vol. 58 (4), p Bonett, M. (2001). Personalization of Internet services: Opportunities and challenges. Ariadn 28 - Børsen (2008). Jyske Bank bokser løs under krisen. Børsen. 18. september 2008, p Calciu, M. (2009). Deterministic and stochastic Customer Lifetime Value models. Evaluating the impact of ignored heterogeneity in non-contractual contexts. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 17 (4), p Chen, I.J., & Popovich, K. (2003). Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology. Business Process Management Journal, Vol. 9 (5), p Chiu, H-C., Lee, M. & Chen, J-R. (2007). Viral Marketing: A Study of Spreading Behavior Across Gender. Journal of Website Promotion, Vol. 2 (3/4) - Christensen, P. (2009). Finanskrise skærper fokus på stram styring af projekter. Børsen. 1. september 2009, p Chun-Hsien S., Tsai A., Chu-Ling H. (2010). The TQM extension: Total customer relationship management, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 21 (1) - Cornwell, T. (2006). Wells Wants to Double Cross-Sales. National Mortgage News, Speciel Report: Servicing - Doyle, P. (1995). Marketing in the new millennium. European Journal of Marketing, Vol. 29(13), p Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 92 af 169

98 - Eckert, J., Goldsby, T. (1997), Using the elaboration likelihood model to guide customer servicebased segmentation, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management - Elmuti, D., Heather, J., Gray, D. (2009). Customer relationship management strategic application and organizational effectiveness: an empirical investigation, Journal of Strategic Marketing, Vol. 17 (1), February Fan, Y., Ku, E. (2010). Customer focus, service process fit and customer relationship management profitability: the effect of knowledge sharing. The Service Industries Journal, Vol. 30 (2), p Fletcher, D.S., Taplin, I.M. (2001). Understanding organizational evolution: Its impact on management and performance. Westport, CT: Greenwood Press. - Flick, U., (2006), An introduction to qualitative research, third edition, SAGE Publications Ltd - Foss, B., Stone, M., Ekinci, Y. (2008). What makes for CRM system success or failure?, Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, p Franklin, D. (2004). The power of . Credit Union Management, Nov2004, Vol. 27 Issue 11, p Grewal, D., Krishnan, R., Lindsey-Mullikin, J. (2008). Building Store Loyalty Through Service Strategies. Journal of Relationship Marketing, Vol. 7(4), p Grönroos, C. (2006). On defining marketing: finding a new roadmap for marketing, Marketing Theory, Vol. 6 (4), p Gwinner, K.P., Gremler, D.D., & Bitner, M.J. (1998). Relational benefits in services industries: The customer s perspective. The Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 26(2), p Harker, M., Egan, J. (2006). The Past, Present and Future of Relationship Marketing, Journal of Marketing Management, Vol. 22, p Heidi, J.B. & John, G. (1992). Do norms matter in marketing relationships? Journal of Marketing, Vol. 56 (2), p Hennig-Thurau, T., Gwinner, K. P., Walsh, G., Gremler D. D. (2004). Electronic word-of-mouth via consumer-opinion platforms: What motivates consumers to articulate themselves on the internet? Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 (1), p Ho, T., Park, Y., Zhou, Y. (2006). Incorporating Satisfaction into Customer Value Analysis: Optimal Investment in Lifetime Value. Marketing Science, Vol. 25, No. 3 (May-June 2006), p Huang, J., Shyu, S. (2009). Building personalised relationships with customers via s. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 20:6, p Kale, S. H. (2004). CRM Failure and the Seven Deadly Sins. Marketing Management, Vol. 13 (5), p Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 93 af 169

99 - Kamakura, W. A., Wedel, M., Rosa, F., Mazzon, J. A. (2003). Cross-selling through database marketing: a mixed data factor analyzer for data augmentation and prediction. Intern. J. of Research in Marketing, Vol. 20, p Kamdumpully, J. (1998). Service quality to service loyalty: A relationship which goes beyond customer services. Total Quality Management, Vol. 9:6, p Katz, M. J. (2003). E-Newsletter That Work: The Small Business Owners Guide to Creating, Writing and Publishing an Effective Electronic Newsletter. Tax Practice Management. - Kilby, N. (2007). Viral: the final frontier, Marketing Week, August 30, p King, S. F., Burgess, T. F. (2008) Understanding success and failure in customer relationship management, Industrial Marketing Management, Vol. 37 (4), p Klein, L (2002). An E-newsletter Can Enhance Your Agency s Marketing Efforts. National Underwriter. Life & Health/Financial Services Edition. - Kotler, P. (1992). Total marketing. Business Week Advance, Executive Brief, Vol. 2 - Kotler, P., Armstrong, G. (2005). Principles of marketing. 10. udgave - Kumar, V., Shah, D. (2004). Building and sustaining profitable customer loyalty for the 21st century. Journal of Retailing, Vol. 80, 2004, p Kunz, M.B. (1997). On-line customers: Identifying store, product and consumer attributes which influence shopping on the Internet. Unpublished Doctoral Dissertation, University of Tennessee - Lee, A. (1994). Electronic mail as a medium for rich communication: An empirical investigation using hermeneutic interpretation. MIS Quarterly, Vol. 18(2), p Lee, E., Park, J. (2009). Online service personalization for apparel shopping. Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 16, p Liang C., Chen H. (2009). A study of the impacts of website quality on customer relationship performance. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 20 Issue 9 - Magill, K. (2009). Behaviorally triggered s. MCM/E-COMMERCE. MULTICHANNELMERCHANT.com - Malhotra, N. K., Agarwal, J. (2002). A Stakeholder Perspective on Relationship Marketing: Framework and Propositions. Journal of Relationship Marketing, Vol. 1 (2) - Malthouse, E., Mulhern, F. (2007). Understanding and Using Customer Loyalty and Customer Value. Journal of Relationship Marketing, Vol. 6, 2008, Issue 3/4, p Melnyk, V., Osselaer, S., Bijmolt, T. (2009). Are Woman More Loyal Customers Than Men? Gender Differences in Loyalty to Firms and individual Service Providers. Journal of Marketing, Vol. 73 (July 2009), p Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 94 af 169

100 - Metz, C. (2004). PC Magazine, Vol. 23 (18), p Mittal, B., & Lassar, W.M. (1996). The role of personalization in service encounters. Journal of Retailing, Vol. 72:1, p Morgan, R.M., Hunt, S.D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, Vol. 58 (July), p Nykamp, M. (2001). The customer differential: The complete guide to implementing. New York: AMACOM - Oliver, R. (1999). Whence Consumer Loyalty. Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue 1999), p Oser, K. (2006). Study finds consumers fans of viral s. Advertising Age, Vol. 77 (7),, p Palmer, A. (1994). Relationship Marketing: Back to Basics? Journal of Marketing Management, Vol. 20 (10) - Parvatiyar, A. & Sheth, J. (1994). Paradigm shift in marketing theory and approach: the emergence of relationship marketing. In J. Sheth & A. Parvatiyar (Eds.), Relationship marketing: Theory, methods, and applications (Section I, Session 2.1) - Payne, A., Frow, P. (2006). Customer Relationship Management: from Strategy to Implementation, Journal of Marketing Management, Vol. 22, p Peck, H., Payne, A., Christopher, M., Clark, M. (1999). Relationship Marketing, Strategy and implementation. e-books Corporation - Peelen, E., Montfort, K. v., Beltman, R., Klerkx, A. (2009). An empirical study into the foundations of CRM success, Journal of Strategic Marketing, Vol. 17 (6), p Peltier, J., Schibrowsky, J., Schultz, D. (2003). Interactive integrated marketing communication: combining the power of IMC, the new media and database marketing. International Journal of Advertising, Vol. 22 (1), p Pfeifer, P. E. (2005). The optimal ratio of acquisition and retention costs. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 13 (2), p Pfeifer, P. E., Bang, H. (2005). Non-Parametric Estimation of Mean Customer Lifetime Value. Journal of Interactive Marketing, Vol. 19 / 4 / Autumn Pfeifer, P., Haskins, M., Conroy, R. (2005). Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spending. Journal of Managerial, Vol. 17, Issue 1 / Spring Phillip, M.V., & Suri, R. (2004). Impact of gender differences on the evaluation of promotional s. Journal of Advertising Research, Vol. 44(6), p Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 95 af 169

101 - Pine, B.J., Peppers, D. and Rogers, M. (1995). Do you want to keep your customers forever?. Harvard Business Review, Vol. 73 No. 2, p Porter, M. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, Vol. 79 (3) - Posselt, T., Gerstner E. (2005). Pre-sale vs. Post-sale e-satisfaction: Impact on repurchase intension and overall satisfaction. Journal of Interactive Marketing, Vol. 19 (4) (Autumn 2005), p Price, L.L., & Arnould, E.J. (1999). Commercial friendships: Service provider-client relationships in context. Journal of Marketing, Vol. 63:4, p Quinn, J. B., Hilmer F. G. (1994). Strategic Outsourcing. Sloan Management Review, Vol. 35 Issue 4, p Rajamma, R.K., Paswan, A.K., Ganesh, G. (2007). Services purchased at brick and mortar versus online stores, shopping motivation. Journal of Services Marketing, Vol. 21 (3), p Renfrow, J. & Haire, T. (2009). Study: Irrelevant and Mail Leads to Customer Defection. Field Reports, Response, Dec2009, Vol. 18 Issue 3, p. 8-8, 3/4p - Rigby D., Reichfelf F., Schefter P. (2002), Harvard Business Review, Vol. 80 (2) - Ruquet, M. E. (2002). Cross-selling can be risky, but lucrative for P-C agents. National Underwriter. Property & Casualty/Risk & Benefits Management Edition. - Rust, R.T., Zeithaml, V.A. and Lemon, K.N. (2000). Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value Is Reshaping Corporate Strategy, Free Press, New York, NY - Ryals, L., (2009), Managing Customers Profitably. John Wiley & Sons, Ltd. - Schultz, D. E. (1995). What is Direct Marketing?. Journal of Direct Marketing, Vol. 9 (2), p Shapiro, C., Shapiro, V., Hal R. (2000). Information rules. Boston: Massachusetts Harvard Business School Press. - Shen, A., Ball, A. (2009). Is personalization of services always a good thing? Exploring the role of technology-mediated personalization (TMP) in service relationships. Journal of Services Marketing, Vol. 23/2, p Shoemaker, S., Lewis, R. (1999). Customer Loyalty: The future of hospitality marketing. Hospitality Manangement, Vol. 18, p Suprenant, C.F., Solomon, M.R. (1987). Predictability and personalization in the service encounter. Journal of Marketing, Vol. 51 (April), p Swift, R. (2000). Accelerating customer relationships - using CRM and relationship technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. - Tapp, A. (2009). Principles of direct and database marketing: A Digital Orientation, 4. udgave, Pearson Education Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 96 af 169

102 - Tedesclii. B, (2006). Salesmanship comes to the online stores, but please call it a chat. New York Times Section C9 - Teo, T.S.H. (2005). Usage and effectiveness of online marketing tools among business-to-consumer (b2c) firms in Singapore. International Journal of Information Management, Vol. 25(3), p Varadrajan, R.P. & Cunningham, M.H. (1995). Strategic alliances: A synthesis of conceptual foundations. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23 (4), p Vesanen, J.,Raulas,M. (2006). Building bridges for personalization - A process model for marketing. Journal of Interactive Marketing, Vol. 20 (1), p Wind, J., Rangaswamy, A. (2001). Customization: The next revolution in mass customization. Journal of Interactive Marketing, Vol. 15 (1), p Wolfinbarger, M., & Gilly, M.C. (2003). etailq: Dimensionalizing, Measuring and Predicting E-tail Quality. Journal of Retailing, Vol. 79(3), p Wu, I., Wu, K. (2005). A hybrid technology acceptance approach for exploring e-crm adoption in organizations. Behaviour & Information Technology, Vol. 24 (4) - Wu, Y. (2010). Applying the Strategic Approach to Assess Customer Relationship Management. International Journal of Organizational Innovation, Vol. 2 (3) - SAP: Cross-Selling, Up-Selling, and Down-Selling (SAP Library CRM Channel Management). t.htm, besøgt d. 15. april Dansk Statistik: Befolkningens brug af internet besøgt d. 17. april 2010 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 97 af 169

103 10. Bilag Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 98 af 169

104 Bilag 1: Årsrapport 2009 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 99 af 169

105 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 100 af 169

106 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 101 af 169

107 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 102 af 169

108 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 103 af 169

109 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 104 af 169

110 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 105 af 169

111 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 106 af 169

112 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 107 af 169

113 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 108 af 169

114 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 109 af 169

115 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 110 af 169

116 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 111 af 169

117 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 112 af 169

118 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 113 af 169

119 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 114 af 169

120 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 115 af 169

121 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 116 af 169

122 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 117 af 169

123 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 118 af 169

124 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 119 af 169

125 Bilag 2: Transskribering af møde med Wupti onsdag d. 14. april 2010 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 120 af 169

126 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 121 af 169

127 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 122 af 169

128 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 123 af 169

129 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 124 af 169

130 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 125 af 169

131 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 126 af 169

132 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 127 af 169

133 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 128 af 169

134 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 129 af 169

135 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 130 af 169

136 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 131 af 169

137 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 132 af 169

138 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 133 af 169

139 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 134 af 169

140 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 135 af 169

141 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 136 af 169

142 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 137 af 169

143 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 138 af 169

144 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 139 af 169

145 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 140 af 169

146 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 141 af 169

147 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 142 af 169

148 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 143 af 169

149 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 144 af 169

150 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 145 af 169

151 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 146 af 169

152 Bilag 3: EPC-modellering af førkøbsproces Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 147 af 169

153 Bilag 4: EPC-modellering af bestillingsproces (EPC 1) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 148 af 169

154 Bilag 5: EPC-modellering af bestillingsproces (EPC 2) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 149 af 169

155 Bilag 6: EPC-modellering af bestillingsproces (EPC 3) Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 150 af 169

156 Bilag 7: EPC-modellering af reklamationsproces Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 151 af 169

157 Bilag 8: Henvendelsesmail til virksomheder Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 152 af 169

158 Bilag 9: Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 153 af 169

159 Bilag 10: Manglende produkter ved komplementær produkter Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 154 af 169

160 Bilag 11: Eksponering af produkter som ikke er på lager Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 155 af 169

161 Bilag 12: Henvendelse til konkurrenter om segmentering Hej I forbindelse med et bachelorprojekt på Handelshøjskolen, Århus Universitet vedrørende e- handel og segmentering ville vi værdsætte et kort svar på nedenstående spørgsmål: 1. Udbyder I skræddersyet nyhedsbreve til kunder, som har købt et specielt produkt eller et produkt i en speciel produktkategori for at skabe øget salg? Med venlig hilsen Lasse Ladefoged Anders Lindgren Jonas Krøis Respons Computersalg.dk Hej Jonas PT. køre vi ikke med segmenteret nyhedsbreve, men vi har planer om at køre en model som f.eks. amazon, hvor hver eneste nyhedsbrev er personligt opbygget til modtageren, baseret på tidligere køb eller hits. Med venlig hilsen ComputerSalg A/S Jens Thøgersen IT-Manager Tlf.: Komplett.dk Hej Lasse, Det gør vi ikke, nej. Vi sender et enkelt nyhedsbrev ud om ugen. Med venlig hilsen Rune Kjær Larsen, Kundeservice Logistik og Web, Komplett.dk - Nordens største netbutik, Tlf.: , Fax: , Happii.dk Hej Lasse Nej, det gør vi ikke. Vi sender kun et generelt nyhedsbrev. Med venlig hilsen Best regards Stefan B. Møller Proshop.dk Hej Jonas Nej, det gør vi ikke. Med venlig hilsen Best regards Steffen Billeskov Fladskærmsshoppen.dk Hej Jonas Tak for din mail. Nej det gør vi ikke. Med venlig hilsen Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 156 af 169

162 Kundeservice/Jonas FLADSKÆRMSSHOPPEN.dk DustinHome.dk Hej Nej, det gør vi ikke. Held og lykke med projektet Vänliga hälsningar Kenneth Klausen ProConsult.dk Nej, p.t. vi udsender kun generelle nyhedsbreve. Men vi har det bagved liggende datagrundlag, hvis vi beslutter os for den type markedsføring. Med venlig hilsen / Best regards PROconsult Data A/S Remi Provost Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 157 af 169

163 Bilag 13: Genkøbsdiagram Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 158 af 169

164 Bilag 14: Wupti-oplæg til CRM Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 159 af 169

165 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 160 af 169

166 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 161 af 169

167 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 162 af 169

168 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 163 af 169

169 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 164 af 169

170 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 165 af 169

171 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 166 af 169

172 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 167 af 169

173 Bilag 15: Wupti-Pede Kilde: Facebook: "Facebook Wupti Pede". Pede/ ?ref=ts, besøgt d. 27. april 2010 Jonas Krøis Damsted, Lasse Ladefoged og Anders Lindgren Side 168 af 169