Referat Ekstraordinært Fællesudvalgsmøde

Transkript

1 Referat Ekstraordinært Fællesudvalgsmøde Mødedato: Mødested: Starttidspunkt: 9:00 Sluttidspunkt: 11:00 Referent: Mødeleder: 30. september 2016 Blangstedgaardsvej, F1.29 Heidi Kruse Søren Pedersen Deltagere Afbud Brit Sander Bruun, Birgitte Mathiesen, Christian Arbjerg Gøttsch Hansen, Finn Ravnkilde Marlet, Helle Stryhn, Jette Rasmussen, Marianne Gellert Olesen, Tone Bernchou, Kristian Alexander Jul Paaske, Lena Busch Nielsen og Søren Pedersen. Britta Bang, Nabil Karas, Hans Jørgensen Dagsordenspunkter 1. Nyt organisationsdesign i Området for Sundhedsuddannelser 2. Organisationsomlægningens fase 2 - procesplan 3. Evt. Side 1/7

2 1. Nyt organisationsdesign i Området for Sundhedsuddannelser Sagsfremstilling Et første udkast til et nyt organisationsdesign i Området for Sundhedsuddannelser blev behandlet på et ekstraordinært fællesudvalgsmøde den På mødet var der opbakning til den proces der blev foreslået i notatet. Der er efterfølgende afviklet individuelle samtaler med uddannelsescheferne, personalemøder på de enkelte udbudssteder samt møde med Sundhedskartellets 5 regionale kredsformænd. Der er optaget referat fra møderne. Der er generelt opbakning til det foreslåede organisationsdesign idet 6 ud af 7 uddannelser/udbudssteder og 5 ud af 6 uddannelseschefer støtter op om den foreslåede model herunder opbakning til argumentationen bag organisationsomlægningen, det foreslåede organisationsdesign og herunder de strategiske overvejelser som designet bygger på. Der er desuden bred opbakning til, at funktionerne som teamleder nedlægges og enten konverteres til uddannelseslederstillinger eller til funktioner som uddannelseskoordinator. Der er en generel opfattelse af, at tidspunktet er dårligt timet på grund af implementering af nye studieordninger, flytning til NBA samt den kommende institutionsakkreditering. Man anerkender samtidig uddannelseschefernes ønske om en hurtig afklaring. Sundhedskartellets kredsformænd støttede op om organisationsomlægningen og organisationsdesignet og pegede især på behovet for, at der blev sikret faglig ledelse af alle sundhedsuddannelserne. Alle anerkender, at der ikke findes en ideel model på grund af, at Områdets uddannelser er kendetegnet ved stor variation ift. faglige genstandsfelter og faglige kulturer, samt ift. i studenter- og medarbejdervolumen, og udbudsstederne er placeret på 3 geografiske lokationer med forskellige rammevilkår og betingelser m.m. På et af personalemøderne var konklusionen Der er ingen rigtig løsning, men den løsning vi vælger gør vi til den rigtige. I det følgende oplistes de vigtigste opmærksomhedspunkter der er identificeret under processen, og der gives samtidig et bud på hvordan de påtænkes løst. En del af løsningsforslagene er indarbejdet i et revideret oplæg til nyt organisationsdesign andre forslag skal medtænkes i organisationsomlægningens fase 2. Opmærksomhedspunkterne er følgende: 1. Rehabilitering som en del af den strategiske rammesætning Udfordring: Brøndum & Fliess modellen vil styrke samarbejdet om ergo- og fysioterapeutuddannelsens fælles rehabiliteringsfokus det foreslåede organisationsdesign vil styrke det pågældende fokus men mellem ergoterapeut- og sygeplejerskeuddannelsen i Odense. Sundhedskartellets kredsformænd pegede på, at rehabiliteringssamarbejdet også bør omfattede det pædagogisk- og samfundsfaglige område (Socialrådgiveruddannelsen) ud over sundhedsuddannelserne. Løsning: Rehabilitering skal formuleres som ny strategisk ramme (indgå i Områdestrategien) for et fremtidigt samarbejde på tværs af Områdets Centre og uddannelser (og Områder), og samtænkes med den regionale strategi for tværprofessionel kompetenceudvikling og studieordningernes tværprofessionelle fokus. 2. Snitflader mellem vicedirektør, uddannelseschef, uddannelsesledere og uddannelseskoordinatorer Side 2/7

3 Udfordring: UCL`s fremtidige organisationsdesign indeholder 4 formelle lederniveauer (mod 3 i dag). Det vil sige, at organiseringen bliver mere hierarkisk. Idet der indføres 3 formelle ledelsesniveauer på Områdeniveau kan der opstå uklarheder omkring hvem der løser hvilke opgaver. Hvem kan eksempelvis udtale sig i monofaglige sammenhænge er det uddannelseslederen eller uddannelseschefen? Det er vigtigt, at uddannelseschefen også beskæftiger sig med uddannelsesdrift og personaleledelse (og ikke kun strategiske anliggender). Indførelse af det nye uddannelseslederniveau medfører, at stillingerne som teamleder nedlægges og konverteres til uddannelseslederstillinger de resterende teamlederstillinger ændres til funktioner som uddannelseskoordinatorer. Løsning: Der skal udarbejdes funktionsbeskrivelser hvor der er tydelighed omkring ansvar, kompetence, opgaver og snitflader mellem vicedirektør, uddannelseschefer, uddannelsesledere og koordinatorer og samarbejdsrelationerne skal være smidige og kunne give mening. Det skal være tydeligt hvem der har ansvaret for den faglige ledelse af en uddannelse herunder hvem der kan udtale sig om monofaglige forhold.. Der skal i de interne processer i Området og Centrene være fokus på, at de mange ledelseslag ikke er hæmmende for dialogen med medarbejderne og samarbejdet vertikalt og horisontalt i Området/UCL. Den konkrete udarbejdelse af funktionsbeskrivelserne foretages i organisationsomlægningens fase Faglig ledelse til såvel store som små uddannelser faglig ledelse til bioanalytikeruddannelsen Udfordring: Organisationsdesignet lægger op til 5 uddannelsesledere men der er 7 uddannelser/udbud. Det er centralt, at der sikres faglig ledelse til såvel store som små uddannelser. Bioanalytikeruddannelsen har haft 5 forskellige ledelsestilknytninger i de 7 år som uddannelsen har eksisteret. Medarbejderne fremhæver, at hver gang der kommer en ny leder trækker det på medarbejdernes personlige ressourcer fordi hver chef har sin ledelsesstil og fordi flere af cheferne ikke har haft kendskab til profession og uddannelsen. Aktuelt har uddannelsen ingen selvstændig faglig ledelse. Uddannelsen står overfor en udvidelse af dimensioneringen fra 37 til 50 studerende og går fra 1 til 2 årlige optag. Der skal som følge deraf opdyrkes nye eksterne samarbejdsaftaler/klinikaftaler blandt andet med kommunale sundhedscentre og lægehuse. Det fordrer ledelseskraft med særlige indsigter på området. Løsning: Der prioriteres 3 uddannelseslederstillinger til Center for bioanalytisk diagnostik, fysioterapi og radiografi. Idet studenter- og medarbejdervolumen er begrænset i bioanalytikeruddannelsen, kan det i sig selv ikke begrunde en fuldtidslederstilling. For at løsningen er udgiftsneutral på Centerniveau forudsætter det, at en række funktioner som kvalitetskoordinator, praktikkoordination m.m. nedlægges og varetages af uddannelseslederen(ne). Det forudsætter desuden, at en række af de førnævnte opgaver løses på tværs af uddannelserne i Centeret. Ved at sammenkoble kvalitetsfunktionen samt andre koordinatorfunktioner med uddannelseslederstillingen styrkes ledelsens kvalitetsfokus og de interne arbejdsprocesser kan optimeres. Der foreligger en ressourcemæssig beregning ift. hvilke funktioner der kan nedlægges og integreres i stillingerne som uddannelsesleder. Den konkrete udmøntning skal afklares i organisationsomlægningens fase Center for sygepleje Svendborg og Vejle - Uddannelsesledelse til begge udbudssteder Udfordring: I Center for sygepleje Svendborg og Vejle er der kalkuleret med 1 uddannelsesleder. Såvel medarbejdere som ledere i Svendborg og Vejle har peget på, at den kommende uddannelseschef også skal spille en central rolle på det modsatte uddannelsessted. Det vil være på bekostning af den lokale uddannelsesledelse. Det er vigtigt, at der er synlig ledelse i den nye Centerdannelse og på begge fysiske lokationer. Side 3/7

4 Løsning: Der prioriteres to uddannelseslederstillinger i Svendborg og Vejle. For at løsningen er udgiftsneutral på Centerniveau forudsætter det, at en række funktioner som kvalitetskoordinator og andre mindre koordinatoropgaver (ikke praktikkoordination og international koordinator) nedlægges og varetages af uddannelseslederne. Det forudsætter desuden, at en række af de førnævnte opgaver løses på tværs af uddannelserne i Centeret. Ved at sammenkoble kvalitetsfunktionen samt andre koordinatorfunktioner med uddannelseslederstillingen styrkes ledelsens kvalitetsfokus og de interne processer kan optimeres. Der foreligger en ressourcemæssig beregning ift. hvilke funktioner der kan nedlægges og integreres i stillingerne som uddannelsesleder. Den konkrete udmøntning skal afklares i organisationsomlægningens fase Center for ergoterapi og sygepleje Odense Udfordring: Centeret er udfordret ift., at der i den nuværende organisering anvendes et relativt stort antal timer til teamledelse. Teamlederfunktionerne nedlægges. Der oprettes 2 stillinger som uddannelsesleder og et antal funktioner som uddannelseskoordinatorer. Derudover skal der ske en reduktion ift. de ressourcer der tidligere er anvendt til teamledelse. Løsning: Den konkrete udmøntning af hvilke opgaver som uddannelseslederne og uddannelseskoordinatorerne skal varetage og herunder tværgående funktioner skal afklares i organisationsomlægningens fase 2. Uddannelseslederne skal som nævnt under de to øvrige Centre varetage kvalitetsopgaver for at styrke ledelsens kvalitetsfokus. 6. Tværgående opgaveløsning i og på tværs af Centrene samt på tværs af Områder Udfordring: En af målsætningen med organisationsomlægningen er at skabe funktionelle driftsenheder og effektivisering af arbejdsprocesserne og opgaveløsningen samt at styrke samarbejde og koordinering på tværs af områder i UCL. Løsning: Samarbejdet mellem uddannelserne (hvad skal samarbejdet omfatte) i et Center skal tydeliggøres såvel som samarbejdet på tværs af Centrene. Der skal desuden sættes fokus på hvordan de interne arbejdsprocesser i uddannelserne og et Center samt på tværs af Centrene kan samordnes og optimeres. Det skal afklares hvilke funktioner der med fordel kan etableres på tværs af Centrene (eksempelvis internationale koordinatorfunktioner), og der skal fremstå tydeligt hvem der er ansvarlig for det tværgående samarbejde på tværs af områder i UCL både på ledelsesniveau samt på koordinatorniveau. 7. Øvrige opmærksomhedspunkter som skal medtænkes i den videre proces og som ikke er indskrevet i det reviderede organisationsoplæg Implementering af modellen vil kunne presse arbejdsmiljøet og medarbejdernes trivsel. Det er vigtigt, at der i implementeringsfasen sættes fokus på hvordan denne udfordring kan håndteres og minimeres. Når den interne organisering i centrene skal udfoldes er skal det nævnte forhold medtænkes. Udmøntningen af ressourceforbruget (2.223 mil. kr. pr center) til ledelse i et Center skal valideres (indholdet i teamlederfunktionerne er i dag forskellig fra uddannelsen til uddannelse). Det er centralt, at de mindre uddannelser/personalegrupper også bliver hørt når store og små personalegrupper sammenlægges. Processen skal understøtte en bevægelse fra at være individuelt/monofagligt tænkende til også at være organisatorisk/koncerntænkende. Sygeplejerskeuddannelsen har fortsat en studieordning som der samarbejdes omkring og der skal sættes skarpt på hvilke uddannelser der fremover skal samarbejde på tværs af Centrene og om hvad. Side 4/7

5 Der skal ses på den fysiske placering af uddannelserne på NBA (samles ift centerdannelserne) og uddannelseschef/uddannelsesledere i et Center skal om muligt have fælles kontor. Bilag Notat Nyt organisationsdesign Området for Sundhedsuddannelser (eftersendes den ). Indstilling Det indstilles: at Fællesudvalget drøfter og kvalificerer oplægget til nyt organisationsdesign med de opmærksomhedspunkter der er identificeret og de løsningsforslag der er skitseret at Fællesudvalget anbefaler at organisationsdesignet implementeres Konklusion Et enigt Fællesudvalg anbefalede, at organisationsdesignet implementeres under hensyntagen til nedenstående supplerende opmærksomhedspunkter, og at der arbejdes konstruktivt med den nye model: De funktionsansvarlige medarbejdere der skal samarbejde på tværs af Centrene, skal om muligt varetage de samme opgaver og have den samme beslutningskompetence (og ressourcerammer til opgaveløsningen), så der skabes de bedste betingelser for tværgående opgaveløsning. Der skal foretages en afdækning af de nuværende funktionsmedarbejderes opgaver, kompetencer og ressourcerammer i organisationsomlægningens fase 2. Det er vigtigt, at der sættes fokus på de trivselsudfordringer som organisationsomlægningen kan medføre ift. de berørte medarbejdere (uddannelseschefer, teamledere og andre indehavere af funktioner). Den nye ledergruppe drøfter problematikken på seminar den oktober, og fremlægger udkast til hvordan det kan håndteres på Fællesudvalgsmøde den 25. oktober. Fysioterapeutuddannelsen har peget på den udfordring det muligvis vil give, at der er uddannelser der sammenlægges med meget forskellige faglige foci eksempelvis fysioterapeut, bioanalytiker - og radiografuddannelsen. Der skal skabes optimale rammer for trivsel og samarbejde i de nye centre, for faglige alliancer på tværs af centrene understøttes og herunder samspil centrene imellem. Den nye ledergruppe drøfter problematikken på seminar den oktober, og fremlægger udkast til hvordan det kan håndteres på Fællesudvalgsmøde den 25. oktober Der skal være fokus på at oprette tværgående koordinatorfunktioner, eks. vedr. praktikkoordination og det internationale område. Der skal etableres ledelsesmæssige koblinger og koblinger på koordinatorniveau mellem de to grunduddannelsesområder og ift. centrale strategiske indsatsområder mhp at styrke samarbejdet på tværs af områderne. Der er i møderunden peget på, at uddannelsernes (dvs. medarbejdernes) placering på Niels Bohrs Allé ændres så det svarer til de nye centerdannelser herunder, at de nye lederteam i Centrene (uddannelseschef og uddannelsesledere) placeres på det samme kontor og i relation til den pågældende medarbejdergruppe. Såfremt den foreslåede løsning skal realiseres forudsætter det dels, at det fysisk er muligt, og dels at der træffes en principbeslutning om, hvad der skal vægtes af følgende to forhold at de enkelte faggrupper er tæt på deres studerende i dagligdagen eller at medarbejderne er tæt på deres ledergruppe i hverdagen. Et Side 5/7

6 andet forhold der skal indgå i afgørelsen er om det har indflydelse på om uddannelserne/centrene lukker sig om sig selv. 2. Proces- og tidsplan organisationsomlægningens fase 2 Sagsfremstilling Hvornår Hvor Hvad Hvem Uge 39 Fællesudvalget Behandling af endeligt oplæg til fremtidigt organisationsdesign Organisationsdesignet indstilles til direktionens godkendelse Endelig godkendelse af organisationsdesignet Direktion Lokalt Individuelle samtaler med uddannelsescheferne ift. fremtidig funkti- on Skriftlig information til medarbejderne om det endelige organisati- onsdesign og rollefordeling Uge 41 Arbejdsseminar Udfoldelse af organisationsmodellen på Områdeniveau og fastlæggelse og ny chefgruppe af principper for organisering på Center niveau Udarbejde procesplan for den interne organisering af Centrene Uge Internt opslag og besættelse af de resterende uddannelseslederstillinger ansættelserne træder formelt i kraft Fællesudvalget Status og opfølgning på processen Uge På Centerniveau Udfoldelse af den interne organisering på Centerniveau Uge Lokale personalemøder på udbudsstederne Planlægning af implementeringen af Centrene pr Orientering om det fremtidige organisationsdesign, den videre proces på Centerniveau, ny budgetmodel og effektiviseringsprogram 6.12 Fællesudvalget Behandling af den interne organisering på Centerniveau Organisationsændringen implementeres på Centerniveau Uddannelseschefer Uddannelsesledere TR Uddannelseskoordinatorer medarbejdere Fremtidig uddannelseschef deltager Uddannelseschef og uddannelsesledere Indstilling Det indstilles: at organisationslægningens fase 2 iværksættes som foreslået Konklusion Et enigt Fællesudvalg gav opbakning til, at organisationslægningens fase 2 iværksættes som foreslået. Der var følgende specifikke bemærkninger til procesplanen: Der ønskes en præcisering af ansættelsesprocessen ifm. intern rekruttering af uddannelsesledere herunder, at der nedsættes et ansættelsesudvalg. Side 6/7

7 I notat vedr. nyt organisationsdesign, afsnit 4.4 foreslås det, at der i sætningen: De uddannelseslederstillinger der ikke besættes af uddannelseschefer opslås internt i Området erstatter området med centrene. SOPE overvejer dette.. Side 7/7