Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner

Transkript

1 1 of 6 Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner Kommissorium for projekt Strategisk økonomirapportering/koncernrapportering 1. Baggrund Den kvartalsvise økonomirapportering målrettet det strategiske niveau i Syddjurs Kommune i form af direktion, fagudvalg, økonomiudvalg og byråd ønskes videreudviklet i dette projekt. Økonomirapporteringen skal udbygges således, at den understøtter resultatbaseret styring på et strategisk niveau. Økonomirapporteringen skal således også indeholde en opfølgning på en række strategisk kritiske (ikke-finansielle) nøgletal. I en økonomistyringsmæssig henseende tilrettelægges koncernrapporteringen efter økonomisk styringsforståelse som er illustreret i figur 1 nedenfor. Styringsfokus på tværs af de tre organisationsniveauer er væsens forskelligt og det skal koncernrapporteringen og detaljeringsniveauet i rapporteringen også gerne afspejle. Omvendt er det helt centralt, at styringskæden på tværs af organisationsniveauer er intakt således, at de styrende, strategiske mål i koncernrapporteringen er kendte og anerkendte både centralt og decentralt i organisationen. Derfor skal målformuleringen til brug for koncernrapporteringen i dette projekt også udvikles i tæt dialog med de decentrale niveauer i organisationen. Grundlæggende er den primære økonomiske styringsopgave den samme på tværs af de budgetansvarlige niveauer: budgetoverholdelse. De styringsmæssige informationsbehov er imidlertid meget forskellige fra et institutionsniveau over et afdelingschefsniveau til direktion og det politiske niveau. Ikke mindst i et strategisk perspektiv er dette væsentligt at holde sig for øje. For at lykkedes med den økonomiske styringsopgave, herunder budgetoverholdelse, er der behov for at skelne mellem forskellige kontrolniveauer givet den kompleksitet som kendetegner Syddjurs Kommunes virksomhed med et samlet bruttobudget på +3 mia. kr. og medarbejdere på tværs af meget forskellige virksomhedsområder. Økonomisk Sekretariat Lundbergsvej Ebeltoft Tlf.: Postadresse Lundbergsvej Ebeltoft Side 1 af 6

2 2 of 6 Figur 1. Illustration af økonomisk styringskæde i en stor, kompleks organisation som Syddjurs Kommune. Strategisk: Direktion og politisk niveau Taktisk: Afdelingschefer Operationelt: Budgetansvarlige ledere Økonomirapporteringen skal således på alle tre niveauer afspejle forhold som væsentlighed og risiko, men de to faktorer har forskellig karakter afhængigt af om kontrolniveauet er på et operationelt, taktisk eller strategisk niveau. Den økonomiske styringsopgave varierer således med styringsniveauet i organisationen og med omfanget og kompleksiteten af budgetansvaret. Hvad der er forbundet med væsentlighed og risiko er eksempelvis meget forskelligt på en skole i forhold til en politisk bevilling vedr. hele skoleområdet. En videreudvikling af den strategiske rapportering bør således afspejle en styringsmæssig arbejdsdeling i organisationen således, at økonomirapporteringen afspejler at risiko og væsentlighed er forskelligt på tværs af de tre niveauer og dermed også kontrolniveauet. Ambitionen i projektet er, at forenkle og konsolidere styringsrapporteringen således at rapporteringen i tekst og tal bliver endnu mere fokuseret på de kritiske succeskriterier (fagligt og økonomisk). Nøgletal og budskaber i rapporteringen skal således skærpes yderlig. Det nye styringskoncept skal udvikles i dialog med koncernledelse, budgetansvarlige enheder og ledere samt de politiske udvalg. Side 2 af 6

3 3 of 6 2. Målsætninger for økonomirapporteringen Videreudviklingen af koncernrapporteringen sigter på, at indfri følgende målsætninger: 1. Månedlig opfølgning decentralt, kvartalsvis opfølgning på koncernniveau. Kvartalsvis rapportering til direktion og fagudvalg, økonomiudvalg og byråd finder sted tre gange årligt, dvs. i april, august og november måned. Halvårsregnskabet integreres fuldt ud i august-opfølgningen. På et taktisk og operationelt niveau sker opfølgning fortsat minimum månedligt. Det anbefales, at økonomiopfølgningen decentalt finder sted primo hver måned og dagsordenssættes i fbm. faste møder i denne forbindelse. 2. Konsolidering af økonomirapporteringen. I dag findes der flere typer af økonomirapporteringer rettet mod det politiske niveau, som i fremtiden ønskes samlet i de kvartalsvise rapporteringer. Halvårsregnskabet integreres således i den eksisterende økonomirapportering. Derudover integreres strategiske indsatser af betydning for budgetoverholdelse og økonomistyring i rapporteringen (ikke-finansielle nøgletal). 3. Koncernrapportering. Den fagudvalgsvise rapportering kvartalsvist samles i en samlet koncernrapportering forud for økonomiudvalgets og byrådets behandling. 4. Tydelig styringskæde. Målene i koncernrapporteringen skal være kendte og anerkendte på tværs af styringsniveauer i organisationen: fra institutionsniveauet over afdelingschefer via direktion til det politiske niveau. 5. Robusthed i rapporteringen. Det er afgørende for styringen at afgrænsningen af væsentlighed og risiko operationaliseret i en opfølgning på en række finansielle og ikke-finansielle nøgletal er robust. Med robusthed menes at rapporteringen skal fastholdes i et flerårigt sigte. Grundlæggende ændringer i rammevilkår kan indtræffe, men som udgangspunkt forventes det styringsmæssige fokus stabilt over tid. 6. Skærpelse af rapporteringen i tal og tekst. Rapporteringen sigter på at blive bygget op omkring færre forretningskritiske nøgletal. Overordnet er målsætningen en stram rapportering med fokus på levere beslutningsstøtte på et strategisk niveau. Rapporteringen indeholder: a. Maksimalt 8 nøgletal pr. udvalg: maksimalt 1 finansielt nøgletal pr. bevilling og maksimalt 2 ikke-finansielle nøgletal pr. bevilling. b. Nøgletalsrapportering skal kunne indeholdes på 1 A4-side. c. Skriftlig afvigelsesrapportering skal kunne indeholdes på 1 A4-side. Kalder afvigelser på større initiativer til fx genopretning af økonomien rapporteres dette i særskilt bilag. 7. Adskillelse af drift og anlæg i den kvartalsvise rapportering. Anlægsstyring sker i særskilt rapportering. 8. Budgetafgrænsning. Budgetopfølgningen sker primært på grundlag af en fast budgetafgrænsning på bevillingsniveau. Det skal således afklares om Side 3 af 6

4 4 of 6 budgetopfølgningen primært baseres på oprindeligt vedtaget budget, korrigeret budget eller en tredje budgetafgrænsning. 3. Målgruppen for rapporteringen Målgruppen for den kvartalsvise økonomirapportering er: Byråd Økonomiudvalg Fagudvalg Direktion Som nævnt samles fagudvalgenes rapportering i en samlet koncernrapportering forud for politisk behandling i økonomiudvalg og byråd. Anlægsrapporteringen forelægges i én særskilt bilagsrapportering, men behandles fortsat i sammenhæng med driftsrapporteringen. 4. Leverancer Revideret økonomirapportering vedr. drift. En rapport pr. udvalg suppleret af koncernrapportering til økonomiudvalg og byråd. Revideret økonomirapportering vedr. anlæg. Her udarbejdes alene én anlægsrapportering opdelt på udvalg. 5. Aktiviteter og milepæle Hovedaktiviteter og milepæle i processen er: 22. september direktionen drøfter processen. 22. september økonomichefen udsender orienteringsmail til chefkredsen omkring proces og deadline for formuleringen af ikke-finansielle mål. 23. september 9. oktober afdelingschefer og direktører drøfter og fastsætter ikke-finansielle mål 7. oktober. Koncernledelsen drøfter kort status på udarbejdelsen af ikkefinansielle mål. 19. oktober koncernledelsens strategidag budgetmålene præsenteres, og drøftes. Primo november Fagudvalg forelægges de ikke-finansielle mål til godkendelse. Sker på samme dialogmøde som fastsættelsen af mål for aftalestyring november koncernledelsen drøfter den endelige form på rapporteringen (udformningen i graf/skema osv.) Side 4 af 6

5 5 of 6 1. december direktionen godkender rapporteringen og indstiller til politisk godkendelse. 9. december Økonomiudvalget godkender rapporteringen 16. december Byrådet godkender rapporteringen. 1. januar 2016: Idriftsættelse af rapporteringen. Side 5 af 6

6 6 of 6 6. Organisering af projektet Politisk styregruppe: Økonomiudvalg Administrativ styregruppe: Direktion Fagmålsgruppen: Koncernledelse Projektstyring- og understøttelse: Kasper Szöke Skovgaard Hver enkelt afdelingschef er ansvarlig for udarbejdelsen af de faglige mål i dialog med egen organisation. Status på udarbejdelse af fagmål drøftes på november-mødet i koncernledelsen. Ramme: Maksimalt 2 ikke-finansielle nøgletal pr. bevilling/pr. afdelingschef. Projektstyring- og understøttelse: Kasper Szöke Skovgaard. Bistår blandt andet med at sikre sammenhæng til projekt Aftalestyring. Projektgruppe - økonomi: Projektgruppe: Thomas Palner (projektledelse), Budgetchef: Tommy Pedersen; Regnskabschef: Ejvind Uldbæk Iversen; Økonomikonsulenter: Claus Humlum Gudiksen, Hanne Brøbech og Miguel Jannik Winther Kristensen Side 6 af 6