HELHEDSPLAN FOR DAGTILBUD

Transkript

1 HELHEDSPLAN FOR DAGTILBUD HØRINGSMATERIALE

2 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Det politiske grundlag for nærværende høringsmateriale Byrådet besluttede den 25. november 2010 at gennemføre reform af Børne- og Familieområdet (Haderslev Reformen) herunder en ændring af organiseringen af Børne- og Familieservice. Haderslev-reformen på Børne- og Familieområdet skal skabe sammenhæng, tværfaglighed og helhed på området, som beskrevet i reformen. Hovedprincipperne i reformen er udvikling, trivsel og læring for alle, hvilket styrkes gennem nærhed og inddragelse specialisering og faglighed, tværfagligt samspil og decentrale løsninger. Dagtilbudsområdet er en naturlig del af tankerne om børneuniverser, hvor alle funktioner til de 0 10 årige tænkes sammen, herunder den fremskudte og tidlige indsats, hvor børnene, familierne og de ansatte har direkte adgang til områdets eksperter. Tids- og procesplan for Helhedsplan for Dagtilbud 13. september 2011 Udvalget for Børn og Familier godkender det materiale, der skal udsendes i høring. 15. september 2011 Institutioner, bestyrelser og faglige organisationer får tilsendt høringsmaterialet 27. september 2011 Fællesrådsmøde Dagtilbud Helhedsplanen 11. oktober 2011 Deadline høringssvar 25. oktober 2011 Udvalget for Børn og Familier beslutter Helhedsplan for Dagtilbud 2

3 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Den samlede plan Helhedsplan for dagtilbuddet beskriver overordnet hvorledes dagtilbuddet fremover tænkes organiseret i den nye distriktsopdelte organisation for Børne- og Familieservice. Helhedsplanen skal medvirke til en fleksibel pladsudnyttelse, der gør institutionerne robuste over for ændringer i børnetallet og skal sikre, at de enkelte institutioner, som vi kender i dag, kan bevare deres særkende. Der sigtes mod en ny organisering, der kan medvirke til at ressourceudnyttelsen på området optimeres, bl.a. ved fleksibel arbejdstilrettelæggelse på tværs at institutionerne. Målet er derfor at opnå driftsreduktioner ved at effektivisere ledelse og administration og som minimum at bevare tiden til kerneydelsen. Effektiviseringen opnås således ved en organisationsændring, der betyder færre og større institutionsenheder. Det skal sikres, at ledelsen samlet set styrkes og den daglige, nære ledelse i de enkelte matrikler bevares, om end i en anden form end i dag. Den decentrale organisering skal sigte mod størst mulig nærhed for borgerne og bedst mulige rammer, for at skabe sammenhæng og en rød tråd i børnenes liv i institutionerne fra dagpleje til skole. I Helhedsplanen er der ikke indarbejdet tidligere indsendte forslag fra bestyrelser og institutioner, idet denne helhedsplan skal erstatte tidligere forslåede planer, og skal ses som en ny opstart i forhold til Haderslev Reformen. Det betyder, at bestyrelser og institutioner på ny skal forholde sig til tidligere indsendte ønsker og evt. genfremsende disse. Udvalget for Børn og Familier ønsker at invitere de selvejende institutioner aktivt ind i drøftelserne om Helhedsplanen og opfordrer således til, at bestyrelserne forholder sig til deres tidligere fremsendte materiale igen set gennem det syn som Helhedsplanen er et udtryk for: Sammenhænge, tværfaglighed, helhed, udvikling, trivsel, læring, tværfagligt samspil og decentrale løsninger. Serviceområdet vil i hele forløbet stille sig til rådighed for dialog med de selvejende institutioner. 3

4 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Indholdsfortegnelse Emne Side Tids- og procesplan for Helhedsplan 2 Dagtilbud, der ikke er omfattet af Helhedsplanen 5 Nuværende ledelses- og organiseringsstruktur på 5 dagtilbudsområdet Udfordringer på dagtilbudsområdet 5 Økonomisk forsvarlighed 6 Anlægsmæssige konsekvenser 7 Ledelsesstruktur i en fremtidig organisering 7 Udfordringer i samspillet mellem de selvejende og de 8 kommunale daginstitutioner Private Børnepassere 9 Anvendte principper i udarbejdelse af Helhedsplanen 9 Fremtidig organisering af daginstitutionerne 10 Organisering af Dagplejen model 2 og model 3 11 Vedlagt materiale Den fremtidige ledelsesprofil i bæredygtige institutioner Ny organisering på daginstitutionsområdet Organisering af Dagplejen model 2 Organisering af Dagplejen model 3 4

5 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Dagtilbud, der ikke er omfattet af Helhedsplanen Institutioner med egen venteliste Puljeordningerne (120 børn), privatinstitutioner (ca.47 børn) og private børnepassere (86 børn). Deutscher Kindergarten (46 børn) er ikke en del af sammenlægninger og derfor ikke medtaget i helhedsplanen. Selvejende daginstitutioner De selvejende institutioner har driftsaftale med Haderslev Kommune. De skal betragtes som selvstændige juridiske enheder. De selvejende institutioner er ikke indarbejdet i forhold til ledelsesmæssige sammenlægninger eller netværksledelse. De selvejende institutioner har givet udtryk for velvillighed i forhold til et samarbejde om de planer, Udvalget for Børn og Familier vil fremkomme med, men forbeholder sig ret til som bestyrelse, at forholde sig til planerne. Konkret er der 6 8 bestyrelser, der har tilkendegivet, at de en eller anden form ønsker at indgå i helhedsplanen enten som en sammenlægning med en anden selvejende / kommunal. Flere selvejende har givet udtryk for at de ønsker at blive integreret daginstitution (0-6 år). Nuværende ledelses- og organiseringsstruktur på dagtilbudsområdet I nedenstående afsnit beskrives den nuværende ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet kort: Daginstitutioner Dagtilbudsområdet er i dag organiseret i 38 institutioner, 21 kommunale og 17 selvejende, samt puljeordninger og Private daginstitutioner under Dagtilbudschefen. Der er fire institutioner, der allerede nu har erfaringer med ledelsesmæssige sammenlægninger Troldehaven i Starup, Troldemarken i Sommersted, Gram Børnehave og Sydbyens Børnehus i Haderslev. I de øvrige institutioner er der én leder og som udgangspunkt én souschef. Institutionerne er i dag bygget til at rumme mellem 40 og 110 børn. Byrådet har indgået decentraliseringsaftaler på daginstitutionsområdet, hvilket betyder at den enkelte institutions tildeles en budgetramme, som institutionslederen kan disponere i dagligdagen. Den nuværende ressourcetildelingsmodel baserer sig på et kr. beløb pr. barn - pengene følger barnet. Dagplejen Dagplejen i Haderslev Kommune er organiseret som én kommunal institution, bestående af 209 dagplejere, med 810 børn. Derudover er der 26 private børnepassere med i alt 96 børn fordelt geografisk ud over hele Haderslev Kommune. Der er en Leder og en Souschef, der har det overordnede økonomiske, personalemæssige samt administrative ansvar for dagplejen. Derudover er der 9 års værker (pædagoger) der fører tilsyn med over 900 børn, og som bl.a. giver råd, vejledning og supervision til 209 dagplejere, og rådgiver/samarbejder med 1600 forældre. Ligeledes fører de tilsyn hos de private børnepassere. Dagplejen indgår som en del af Haderslev Kommunes dagtilbudsvifte til børn i alderen 0 2,11 år. Dagplejen spiller en stor rolle ift. Haderslev kommunes pasningsgaranti det er ofte dagplejen der bruges som buffer Udfordringer på dagtilbudsområdet I det følgende skitseres hovedtrækkende i nogle af de ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer for dagtilbudsområdet, som dækker over demografi, bæredygtighed, anlægsmæssige konsekvenser og krav til ledelse. Desuden beskrives udfordringer i samspillet mellem kommunale og selvejende dagsinstitutioner. 5

6 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Demografi Haderslev kommune dækker over et geografisk stort område og er ligesom andre dele af landet præget af et faldende børnetal. Ifølge befolkningsprognosen for ser det forsat ud til at børnetallet er faldende Distrikt Syd Distrikt Nord Distrikt Vest Diagram 1: Udvikling i antallet af børn 0 6 år 1 Institutionsstrukturen er i dag kendetegnet ved relativ mange og små institutioner med mellem 30 og 106 pladser. Der skal ikke store ændringer i børnetallet, før det kan få relative store konsekvenser for den enkelte enhed. Strukturen med små institutioner betyder, at kravene til bygningsmæssige ændringer opstår ved selv mindre variationer, især stigninger i børnetallet. Det vurderes, at en organisering af dagtilbuddene i større enheder ud over at optimere udnyttelsesgraden vil skabe en bedre robusthed over for demografiske ændringer. Økonomisk forsvarlighed Hensigten med en ny ledelses- og organisationsstruktur er, at styrke ledelsen af daginstitutionerne for at fremme kvalitet og skabe grundlag for ressourcemæssig og faglig bæredygtighed i institutionsstrukturen. Begrebet bæredygtighed indeholder både en økonomisk og en faglig-pædagogisk dimension. Institutioner defineres som økonomisk bæredygtige, når de har en størrelse og dermed en økonomi og et antal medarbejdere, der giver rum for faglig udvikling og gør institutionen robust i forhold til udsving i børnetal og personalefravær. Den økonomiske robusthed defineres ved det økonomiske råderum, institutionen har, efter at alle faste ikke børnerelaterede udgifter til driften er betalt. Den pædagogisk, faglige robusthed hænger naturligt sammen hermed, idet et større økonomisk råderum giver mulighed for at prioritere opgaver ud over det konkrete arbejde med børnene fx særlige pædagogiske aktiviteter, forældrearrangementer, personaleudvikling og uddannelse mm. Kommunens nuværende økonomiske situation betyder, at sådanne muligheder skal skaffes til veje gennem effektiviseringer. 1 Kilde Befolkningsprognosen

7 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Tendensen mod større institutioner er allerede i gang i Haderslev Kommune. De nye institutionsbyggerier i henholdsvis Starup og Sommersted er eksempler på institutioner til omkring 100 børn. Der vurderes at være belæg for, at en ny ledelses- og organisationsstruktur med større og færre institutionsenheder er mere økonomisk bæredygtig end institutionerne er i dag, hvis de kan få en størrelse, der ruster dem bedre til at møde fremtidens administrative, økonomiske og kvalitative forventninger og krav om fleksibilitet. Fremtidens krav i forhold til indholdet i ledelsesopgaven og behovet for en struktur, der kan matche kommunens geografi spiller også ind. Dette fører videre til den næste udfordring, nemlig at de ledelsesfaglige krav til lederne på dagtilbudsområdet bliver skærpet af nye og mere komplekse ledelsesopgaver. Det bør anerkendes, at dagtilbudsområdet gennem en årrække har bevæget sig i en retning, der har affødt nye krav og opgaver for lederne. Det vurderes at en ny ledelsesstruktur kan medvirke til bedre betingelser for ledelse, uden at det går ud over kvaliteten i den pædagogiske dagligdag. Anlægsmæssige konsekvenser Helhedsplanen omfatter på sigt, at der bruges midler til anlæg. Moderniseringsplanen for Dagtilbud indeholder en række forslag, som er benyttet i Helhedsplanen. Det kan eksempelvis omfatte mulighed for gæstedagpleje, eller om/tilbygning til 0-6 års institution. Ledelse Ledelsesopgaven på dagtilbudsområdet er vokset og er indholdsmæssigt blevet mere kompleks i takt med, at en række økonomiske og administrative opgaver er blevet tilført området. Ledelsesopgaven i dag har forskelligt fokus og vilkår i de enkelte institutioner. Det giver anledning til at overveje, om den måde ledelsen af kommunes institutioner er organiseret på, er i takt med nutidens krav og forældrenes forventninger. Nedenfor kan ses resultatet af en rundspørge til institutionslederne om, hvor meget tid lederne nuværende indgår i det direkte arbejde med børnene. Institutioner 60 børn og derover - 15 t ved børnene Institutioner børn 20 t Institutioner børn 20 t Institutioner børn 20 t Institutioner børn 25 t Ledelsesstruktur i den fremtidige organisering God ledelse som garanti for kvalitet i kerneydelsen Selvom børnenes opvækst er forældrenes ansvar, er der er en stigende offentlig interesse for børns opvækst som helhed. Dette betyder, at der fra Regeringen og Folketinget er en voksende interesse for at regulere indholdet i og kvaliteten af den pædagogiske virksomhed på dagtilbudsområdet. Det har bevirket en række lovgivningsinitiativer - herunder Dagtilbudsloven, pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger og sprogvurderinger. Det vurderes på baggrund af ovenstående, at tiden er kommet til at etablere en ny organisering af ledelse i dagtilbudsområdet, som giver rammer for de ledelsesopgaver, der passer til tiden, og hvor ledelsesvilkårene er i overensstemmelse med opgavens omfang og indhold. Ledelsesfagligheden kom særligt i fokus med Trepartsaftalen i 2007, hvor kvalificerede medarbejdere og ledere fremhæves som en forudsætning for god kvalitet i de offentlige 7

8 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 tilbud. Haderslev Kommune har fulgt op på Trepartsaftalen og bl.a. sikret lederne uddannelsestilbud på diplomniveau. Den ny ledelses- og organisationsstruktur skal medvirke til at skabe bedre tid til ledelse, fokus på ledelsesopgaven som en central faktor for kvalitetsudvikling og rum for sparring i ledelsesteamet. Ledelsesopgaven og udfordringen bliver i forlængelse heraf i højere grad, at udstikke kursen samt at engagere og motivere medarbejderne til en forøget indsats, så forældrene oplever en høj kvalitet i kommunens dagtilbud. Men samtidig skal det sikres, at de pædagogiske medarbejdere har daglig adgang til faglig ledelse og sparring i dagligdagen. Der er med andre ord tale om at styrke både den strategiske ledelse og den faglige ledelse. Den strategiske leder anviser retningen for og udstykker rammerne omkring den pædagogiske praksis, og den daglige faglige leder udfylder, i samarbejde med det pædagogiske personale rammerne i samværet med børnene og gennem pædagogiske udviklingsforløb, projekter mm. Den ny ledelses og organisationsstruktur består af to typer ledelse. Sammenlagt institutionsledelse og netværksledelse. Sammenlagt institutionsledelse I sammenlagt institutionsledelse er der ikke souschefer og stedfortrædere. Sammenlagt ledelse er en fusion af institutioner i en traditionel ledelsesstruktur. To eller flere kommunale institutioner lægges sammen under én ledelse og én forældrebestyrelse. Det vil sige, at man fastholder en traditionel ledelsesstruktur, med én institutionsleder, med pædagogisk afdelingsleder på hver matrikel og institutionslederen indgår på den ene matrikel. Der skabes hermed et større institutionsmiljø med større faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed. Sammenlagt institutionsledelse etableres i forbindelse med mindre institutioner, der lokalt på sigt har ringe bæredygtighed. Netværksledelse I netværksledelse er der ikke souschefer og stedfortrædere. Lederne erstatter gensidigt hinanden ved fravær. Netværksledelse er ledelse gennem forpligtende netværk. To eller flere kommunale institutioner indgår i et forpligtende samarbejde. Der er fortsat en bestyrelse i hver institution. Hver institution fastholder egen leder og eget budget, og lederne af de enkelte institutioner indgår i et sideordnet ledelsessamarbejde. Der samarbejdes omkring pædagogik, personale og økonomi. Ansvaret for de tre områder kan fordeles mellem lederne i de samarbejdende institutioner. Netværksledelse etableres i forbindelse med større institutioner, der lokalt på sigt har god bæredygtighed. (Vedlagte materiale om ledelsesprofiler i bæredygtige institutioner beskriver jobprofilen i de forskellige ledelsesformer) Udfordringer i samspillet mellem de selvejende og de kommunale daginstitutioner På sigt vurderes, at der vil kunne ske ændringer i samspillet mellem de selvejende og de kommunale daginstitutioner, eksempelvis hvis tildelingskriterierne vil blive tilpasset en mere effektiv drift - ændringen mod større driftsenheder i den kommunale struktur vurderes at medføre en effektivisering, som betyder en større fleksibilitet i det økonomiske råderum, hvilket således ikke vil være situationen i de små selvejende institutioner 8

9 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober det vurderes ligeledes at det konkrete arbejde med børnene vil få bedre betingelser i større institutioner pga. fleksibilitet i anvendelse af de økonomiske tildelte midler. På visse områder vurderes at der ikke vil ske ændringer i samspillet mellem de selvejende og de kommunale dagsinstitutioner. Dette drejer sig om - samarbejdet om besøg af lokale dagplejere - det daglige pædagogiske samarbejde og sparring mellem de to typer af institutioner - tildeling af pladser vil fortsat ske med afsæt i forældrenes ønsker - anvendelse af det centrale kommunale serviceapparat til dagtilbudsområdet, eksempelvis løn, økonomi og pædagogiske konsulenter, uddannelsestilbud mm. Udvalget for Børn og Familier opfordrer de selvejende institutioner til at se på institutionens bæredygtighed og vende sig mod samarbejdspartnere i lokalområdet for at etablere strukturelle løsninger, der sikrer institutionens levedygtighed. Serviceområdet stiller sig også til rådighed i en dialog herom. Private Børnepassere jf. dagtilbudsloven 80 Tendensen i alle landets kommuner er, at antallet af private børnepassere er stadigt stigende. I de kommuner, hvor der oprettes 0-6 års institutioner og som følge deraf afskedigelse af dagplejere, opleves det, at de opsagte dagplejere vælger at blive private og trækker børnene med over. Konsekvensen kan være, at institutionerne ikke kan fyldes op med de 0-2 årige børn. Der er i dag ca. 26 private børnepassere, der passer ca. 100 børn. Dagplejepædagogerne administrerer alt vedr. de private børnepassere, f.eks. ansættelser, udfærdigelse af diverse skemaer, tilsyn, breve forældre vedr. tilskud. Anvendte principper i udarbejdelse af Helhedsplanen Områdeafgrænsning Det vurderes sammenfattende, at opdeling efter skoledistrikter/fællesskoler vil være den optimale geografiske ramme. Hvilket også har betydning i samarbejdet mellem dagplejen, daginstitutioner og skole/sfo. Ledelsesstruktur I forslaget over de forskellige distrikter i Helhedsplanen fremstår forskellige modeller for ledelsesmæssigt samarbejde eller direkte sammenlægning. Generelt er sammenlægning valgt ved små institutioner, der lokalt på sigt kan have svært ved at honorere bæredygtighedsprincipperne. Sammenlagt institutionsledelse Sammenlagt ledelse er en fusion af institutioner i en traditionel ledelsesstruktur. To eller flere kommunale institutioner lægges sammen under én ledelse og én forældrebestyrelse. Det vil sige, at man fastholder en traditionel ledelsesstruktur, med én institutionsleder, med pædagogisk afdelingsleder på hver matrikel og institutionslederen indgår på den ene matrikel. Der skabes hermed et større institutionsmiljø med større faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed. Sammenlagt institutionsledelse etableres i forbindelse med mindre institutioner, der lokalt på sigt har ringe bæredygtighed. Netværksledelse I netværksledelse er der ikke souschefer og stedfortrædere. Lederne erstatter gensidigt hinanden ved fravær. Netværksledelse er ledelse gennem forpligtende netværk. To eller flere kommunale institutioner indgår i et forpligtende samarbejde. 9

10 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Hver institution fastholder egen leder og eget budget, og lederne af de enkelte institutioner indgår i et sideordnet ledelsessamarbejde. Der samarbejdes omkring pædagogik, personale og økonomi. Ansvaret for de tre områder kan fordeles mellem lederne i de samarbejdende institutioner. Netværksledelse etableres i forbindelse med større institutioner, der lokalt på sigt er bæredygtig. Fremtidig organisering af daginstitutionerne De kommunale daginstitutioner opdeles i 8 områder med reference til distriktscheferne i henholdsvis distrikt Nord, Syd og Vest. De selvejende institutioner opdeles ligeledes i 8 områder med reference til deres bestyrelser og kan indgå i et ledelsessamarbejde med de øvrige kommunale institutionsledere. Hvis en selvejende bestyrelse ønsker at sammenlægges med områdets kommunale institutioner, vil det være en mulighed i forslaget. Parallelt vil en kommunal institution, der ønsker ledelsesmæssig sammenlægning med én eller flere selvejende institutioner også være en mulighed. Dagtilbudsområdet vil herefter være organiseret i 30 institutioner fordelt med 15 kommunale og 15 selvejende institutioner. Distrikt Nord Område Fjelstrup/Favrdal Område Hammelev/ Sct. Severin Selvejende institutioner i nord distriktet Netværksledelse mellem Udsigten, Favrdal, Fjelstrup Netværksledelse mellem Sukkertoppen, Ejsbølhus og Havanna Rosengården, Hammelev, Frk. Michaels, Marie Nielsen. Distrikt Syd Område Hertug Hans/Hjortebro Møllehaven med en specialgruppe på 20 pladser Sammenlagt institutionsledelse mellem Sct. Georgs Gården og Sydbyens Børnehus Område Starup/ Øsby Netværksledelse mellem Troldehaven og Grønnebakken Sammenlagt institutionsledelse mellem Den Sønderjyske Idrætsinstitution og Marstrup Selvejende institutioner i syd distrikt Lærkereden, Stevelt Skovbørnehave, Ryeshave, Sdr. Otting, Vilstrup Distrikt Vest Område Bregnbjerg/Povlsbjerg. Selvejende institutioner i området Sammenlagt institutionsledelse mellem Egely, Skrydstrup, Møllebakken, Bøgely, Skovreden med 8 specialgruppepladser. Povlsbjerg og Søndergade 10

11 HØRINGSMATERIALE - Helhedsplan for dagtilbud Høringssvar sendes til Tina Kongsted Gregersen tkgr@haderslev.dk senest 11. oktober 2011 Område Gram Selvejende institutioner i området Område Nustrup/Sommersted Selvejende institutioner i området Område Bevtoft/Over Jerstal Selvejende institutioner i området Sammenlagt institutionsledelse mellem Kastaniegården og Arnum Børnecenter Gram Børnehave Troldemarken Kridthuset Møllesøen i Vedsted Vænget og Myretuen i Bevtoft Fremtidig organisering af Dagplejen Organisering af Dagplejen foreslås i dette høringsmateriale med 2 forskellige muligheder: Model 2 Den kommunale Dagpleje organiseres som en tværgående enhed med 1 leder og 1 souschef, med reference til distriktschefen i Syd. Dagplejepædagogerne organiseres i forhold til de tre distrikter og refererer til den tværgående dagplejeledelse. Private Børnepassere Jf. Dagtilbudsloven 80. Dagplejeledelsen har ansvaret for tilsyn og godkendelse af de nuværende og kommende Private Børnepassere i kommunen. Model 3 Den kommunale Dagpleje organiseres med 1 leder i hvert distrikt med reference til distriktschefen. Dagplejepædagogerne organiseres i forhold til de tre distrikter og refererer til dagplejelederen i distriktet. Private Børnepassere Jf. Dagtilbudsloven 80. Dagplejeledelsen har ansvaret for tilsyn og godkendelse af de nuværende og kommende Private Børnepassere i distriktet. Ved udarbejdelse af dagplejemodellerne har Serviceområdet benyttet følgende Kildehenvisninger: En landsdækkende undersøgelse fra Greve Kommune. 06_2009/~/media/AcadreImport/ALLE24/ / PDF.ashx KL og Faxe Kommune Ressourceanalyse i dagplejen: 11

12 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Nord - befolkningsprognose år 3-5 år Distrikt Syd - befolkningsprognose år 3-5 år Distrikt vest - befolkningsprognose år 3-5 år 1

13 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Nord - område Hammelev/Sct. Severin Selvejende Distriktschef Nord Rosengården 116 pladser 0-6 år Hammelev 69 pladser Sukkertoppen 66 pladser 0-6 år Ejsbølhus 66 pladser Havanna 54 pladser 0-6 år Ledelsesmæssig vil der være netværksledelse blandt de kommunale institutioner. Netværksledelse udgøres alene af de tre institutionsledere, som gensidigt dækker ledelse i de tre institutioner ved eksempelvis den enes fravær. K = kommunale Bemærkninger S = selvejende Sukkertoppen - K Ejsbølhus - K Havanna - K Hammelev S I 2011 er Hammelev børnehave udvidet fra 60 pladser til 80 pladser. Institutionen er forberedt til at kunne etableres som en aldersintegreret 0-6 års daginstitution, efter gældende regler i Vilkår for Daginstitutioner. Rosengården S 2

14 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Hammelev /Sct. Severin år 3-5 år 3

15 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Nord - område Fjelstrup/Favrdal Selvejende Distriktschef Nord Frk. Michaels 58 pladser Marie Nielsen 60 pladser 0-6 år Fjelstrup 53 pladser Udsigten 72 pladser 0-6 år Favrdal 100 pladser 0-6 år Ledelsesmæssig vil der være netværksledelse blandt de kommunale institutioner. Netværksledelse udgøres alene af de tre institutionsledere, som gensidigt dækker ledelse i de tre institutioner ved eksempelvis den enes fravær. K = kommunale S = selvejende Fjelstrup - K Udsigten - K Favrdal - K Marie Nielsen - S Frk. Michaels - S Bemærkninger Bestyrelserne har været i dialog med afdelingen for Dagtilbud i forhold til en sammenlægning i en nybygget institution.. 4

16 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Fjelstrup/Favrdal år 3-5 år 5

17 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Syd - område Hertug Hans/Hjortebro Selvejende Distriktschef Syd Sdr. Otting 40 pladser Ryeshave 69 pladser Sydbyens Børnehus/ Sct. Georgs Gården 145 pladser 0-6 år Møllehaven inkl specialgrp pladser Ledelsesmæssig vil der være netværksledelse blandt de kommunale institutioner. Netværksledelse udgøres alene af de to institutionsledere, som gensidigt dækker ledelse i de to institutioner ved eksempelvis den enes fravær. K = kommunale S = selvejende Sydbyens Børnehus K / Sct. Georgs Gården S Møllehaven - K Sdr. Otting - S Ryeshave -S Bemærkninger Den selvejende institution Sct. Georgs Gården ønsker at overgå til kommunal, når Dragens ombygning er tilendebragt. Specialgruppen Æblestuen flyttes til Ryes Møllevej 15 og der oprettes 5 32 specialpladser, der tilknyttes specialgruppen Møllereden i Møllehaven. 6

18 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Hertug Hans / Hjortebro år 3-5 år 7

19 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Syd - område Hoptrup/Marstrup/Vilstrup Distriktschef Syd Selvejende Sammenlagt Marstrup Børnehave 44 pladser Vilstrup Sogns Musik og Naturbh. 40 pladser Den Sønderjyske Idrætsinst. 47 pladser 0-6 år K = kommunale S = selvejende Den Sønderjyske Idrætsinst. - K Marstrup - K Vilstrup Sogns Musik og Naturbhv. - S Bemærkninger Ledelsesmæssig sammenlægning 8

20 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Marstrup/Hoptrup/Vilstrup år 3-5 år 9

21 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Syd - område Starup/Øsby Selvejende Distriktschef Syd Lærkereden 38 pladser Stevelt Skovbhv. 33 pladser Troldehaven 90 pladser Grønnebakken 90 pladser 0-6 år Ledelsesmæssig vil der være netværksledelse blandt de kommunale institutioner. Netværksledelse udgøres alene af de to institutionsledere, som gensidigt dækker ledelse i de to institutioner ved eksempelvis den enes fravær. K = kommunale S = selvejende Troldehaven - K Grønnebakken - K Stevelt Skovbhv.- S Lærkereden - S Bemærkninger 10

22 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Starup/Øsby år 3-5 år 11

23 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Vest - område Bregnbjerg/Povlsbjerg Distriktschef Vest Selvejende og sammenlagt Sammenlagt Skovreden 59 pladser Egely 36 pladser 0-6 år Povlsbjerg 47 pladser Søndergade 37 pladser Bøgely 26 pladser Møllebakken 39 pladser Skrydstrup Børnehave Inkl specialgrp pladser K = kommunal S = selvejende Den kommunale børnehave Møllebakken, Skovreden, Bøgely, Skrydstrup, Egely 13 specialgruppepladser Den Selvejende sammenlagte børnehave Povlsbjerg / Søndergade Bemærkninger Sammenlægningsprocessen mellem Møllebakken, Skovreden og Bøgely i Vojens by er igangsat. Skrydstrup bhv. med specialgruppen Lærkereden og Egely i Jegerup indgår i den sammenlagte ledelse. Den samlede bygningsmasse skal tilrettes kapacitetsbehovet 2 selvejende institutioner hvis bestyrelser har lavet et grundlæggende arbejde i en sammenlægningsproces. Der er sammen med Dagtilbud igangsat en proces for at finde en egnet placering 12

24 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Povlsbjerg/Bregnbjerg år 3-5 år 13

25 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Vest - område Nustrup/Sommersted Selvejende Distriktschef Vest Kridthuset 44 pladser Troldemarken 97 pladser K = kommunal S = selvejende Troldemarken - K Bemærkninger Institutionen i Sommersted har nu afviklet 2 af sine afdelinger, Brumbassen i Oksenvad, hvor børnene er flyttet til Sommersted samt afdelingen i Simmersted, der fremover bliver Fribørnehave. Der arbejdes på at fremkomme med konkret forslag til Udvalget for Børn og Familier om etablering af én 0 6 års institution på Sommersted Skole/ udbygning på Kirkevej - ca pladser Kridthuset - S 14

26 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Nustrup/Sommersted år 3-5 år 15

27 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Vest - område Gram Distriktschef Vest Sammenlagt Selvejende Arnum Børnecenter 30 pladser Gram/Fole børnehave 77 pladser Kastaniegården 58 pladser K = kommunal S= selvejende Arnum Børnecenter - K Kastaniegården - K Bemærkninger Kastaniegården og Arnum børnecenter sammenlægges til én institution med én leder og én bestyrelse. Kastaniegården udfases og der bygges ny 0 6 års institution i Gram. Gram/Fole Børnehave - S 16

28 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Gram år 3-5 år 17

29 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Distrikt Vest - område Bevtoft/Over Jerstal Selvejende Myretuen Bevtoft 52 pladser Distriktschef Vest Vænget Over Jerstal 48 pladser Møllesøen Vedsted 31 pladser K= kommunal Bemærkninger S= selvejende Møllesøen i Vedsted - K Møllesøen udvides til at kunne modtage 0 2 årige for området. Myretuen i Bevtoft - S Vænget, Over Jerstal - S 18

30 HØRINGSMATERALE Ny organisering af daginstitutionsområdet. Befolkningsprognose for Området Bevtoft Over Jerstal år 3-5 år 19

31 HØRINGSMATERIALE Ledelsesprofiler i bæredygtige institutioner på dagtilbudsområdet i Haderslev Kommune 1

32 HØRINGSMATERIALE Forord Baggrund for arbejdet med udvikling af ledelse på dagtilbudsområdet. Byrådet vil prioritere arbejdet med at finde en faglig, pædagogisk og økonomisk bæredygtig institutionsstruktur. Den overordnede strategi er, at Haderslev Kommune laver daginstitutioner for børnenes skyld. Forskellige interessenter stiller forskellige og ofte modsatrettede krav. At kunne matche denne kompleksitet må være grundlæggende, når man taler om faglig bæredygtighed i institutionssammenhæng. Haderslev Kommune ønsker at drive institutionerne effektivt og med kvalitet i serviceydelserne. Brugerne stiller krav om, at deres individuelle behov og ønsker tilgodeses, og personalet stiller f.eks. krav om attraktive arbejdspladser, med mulighed for faglig innovation og personlig udvikling Det er en udfordring at forene disse krav i mindre enheder. Hvordan opgaven i institutionerne løses, kan derfor opleves meget forskelligt. Udviklingen af faglig bæredygtighed er derfor betinget af: At der etableres faglige enheder, der har en størrelse, der kan matche en kvalitetsudvikling for området, herunder også mulighed for specialisering. At udvikle intern viden og erfaring gennem vidensdeling mellem faggrupper, der kan styrke det pædagogiske personales faglige udvikling og kompetencer. At professionalisme i opgaveløsningen kommer i centrum. At der etableres kompetenceudviklende miljøer med vidensdeling for alle medarbejdergrupper både horisontalt og vertikalt i organisationssystemet. At den traditionelle ledelsesrolle ændres i retning af ledelse af andres ledelsesprocesser. At det pædagogiske arbejde organiseres og tilrettelægges ud fra en relations- og ressourceorienteret tilgang for det enkelte barn. Haderslev Kommune arbejder derfor i det fremadrettede med at indbygge og organisere den lille institutions styrkesider i større og mere robuste institutioner bygget til formålet. 2

33 HØRINGSMATERIALE Udgangspunktet for Pædagogfaglig Ledelse Dagtilbuddet skal arbejde ud fra FN børnekonvention, Dagtilbudsloven og Kommunens sammenhængende børnepolitik. En professionel leder skal derfor udøve sit arbejde på baggrund af en pædagogfaglig optik, kendetegnet ved en relations- og ressourceorienteret tilgang til det enkelte barn. Det vil sige, at lederen som fagperson: drager omsorg for børns udvikling, læring og socialisering reflekterer over sin praksis på baggrund af pædagogiske teorier og metoder har en vision og et ansvar for børns demokratiske dannelse varetager børnenes perspektiver, interesser og rettigheder har en inkluderende tilgang over for børn med særlige behov arbejder med respekt for mangfoldigheden anerkender børns individuelle, sociale og kulturelle forskelligheder sætter fokus på individets ressourcer, potentialer og styrker har et forebyggende sigte i relation til personligt og socialt udsatte børn lægger vægt på dialog, fællesskab og solidaritet i det pædagogiske arbejde værdsætter det spontane og det legende har fokus på sociale processer, relationer og interaktioner inddrager børn som sagkyndige og ligeværdige samtalepartnere etablerer et partnerskab med forældre om børns liv og trivsel udviser medmenneskelig social sensibilitet og en humanistisk indstilling har et helhedssyn på børns personlige og sociale liv og trivsel er målrettet og fleksibel i sin pædagogiske planlægning og i praksis og hviler på et etisk professionsfagligt fundament 3

34 HØRINGSMATERIALE Institutionsleder profil Pædagogfaglig ledelse af pædagogiske institutioner omhandler: Ledelse af økonomiske og administrative forhold Ledelse af dynamiske forandrings- og udviklingsstrategier Ledelse af pædagogisk arbejde Ledelse af pædagogiske arbejdsfællesskaber Ledelse af økonomiske og administrative forhold Den økonomiske og administrative ledelse udføres naturligvis på baggrund af de ressourcer, der er stillet til rådighed, men prioriteringen og udvælgelse af, hvad der er vigtigt i forhold til institutionens målsætninger tages på baggrund af lederens grundlæggende pædagogiske indsigt med baggrund i den Pædagogfaglige optik. Ledelse af økonomiske forhold handler om: At kunne prioritere ressourcerne og planlægge fremtidige investeringer (ift. både økonomiske, vidensmæssige og administrative støttesystemer) i relation til de specifikke og centrale opgaver, som den pædagogiske institution har og har udsigt til at få i fremtiden. Det kan for eksempel være konkrete og fagpædagogiske investeringer i relation til pædagogiske læreplaner eller opfølgning på børnemiljøvurderinger. Ledelse af administrative forhold omhandler: Håndteringen af institutionens generelle administration og af den specifikke administration, der knytter sig til dokumentation i relation til f.eks. kommunale målsætninger og evalueringer. Det sidste er en opgave, som fordrer til både nyudvikling og afvikling, idet den implicerer større tidsmæssige, ressourcemæssige og pædagogiske omkostninger for institutionen. Ledelse af dynamiske forandrings- og udviklingsstrategier Dynamiske forandringsstrategier er en central del af en leders ledelsesudøvelse. Ledelse af dynamiske forandringsstrategier handler om at: Lederen må vurdere og revurdere sine pædagogiske forandringsstrategier for på en kvalificeret måde at kunne agere i relation til såvel ændringer som nye tiltag på området. Det gælder eksempelvis i forhold til indflydelse på udviklingen af kommunens børne- og ungepolitik, eller kommunens implementering af den nye lovgivning på området De udviklede strategier skal være dynamiske, således at de hele tiden kan tages op til revurdering og reformulering i relation til ændringer i omgivelserne og samfundets stadige bevægelse. lederen skal tage udgangspunkt i, at den enkelte institution udgør et væsentligt element i den samlede kommunale politiske indsats og samfundets prioriteringer over for børn, som lederen aktivt kan bidrage til at kvalificere og udvikle på et pædagogfagligt grundlag. At lederen bruger sin pædagogiske viden og den pædagogiske institutions samlede erfaringer. Dette kombineret med lederens indsigt i den pædagogiske institutions placering i kommunens institutionslandskab, når der skal udvikles og implementeres politik på børn og unge området. Lederen skal ligeledes løbende kunne samle og systematisere viden om udviklingstræk og problemstillinger fra den pædagogiske institutions hverdag og videregive denne systematiserede viden til kommunen, således at den kan indgå på hensigtsmæssig vis i kommunens udvikling af det pædagogiske institutionelle område. 4

35 HØRINGSMATERIALE Ledelse af pædagogisk arbejde Lederen anvender her sin pædagogfaglige optik til at organisere, koordinere, kvalificere, udvikle og perspektivere institutionens samlede mængde af pædagogiske arbejdsfunktioner. Ledelse af pædagogisk arbejde handler om at: lederen skal kunne forstå sit fagområde for dermed at kunne magte at lede, tage de relevante beslutninger og foretage de nødvendige prioriteringer. lederen skal bruge sin pædagogiske viden og erfaringer til - sammen med medarbejderne -, at skabe sammenhæng mellem institutionens pædagogiske principper, målsætninger, metoder og konkrete indhold, i forhold til de problemstillinger den pædagogiske institution har her og nu og forventes at stå overfor i nær fremtid. at skabe mulighed for, at pædagoger oplever og erfarer det samme om og hvordan pædagoger praktiserer dialogiske, inddragende og anerkendende processer med børn. Lederen tilrettelægger skabende udviklings- og læringsmiljøer. Ledelse af pædagogiske arbejdsfællesskaber Ledelse af pædagogiske arbejdsfællesskaber tager udgangspunkt i en pædagogfaglig tilgang til personalemæssige forhold i relation til opgaveløsningen. Ledelse af pædagogiske arbejdsfællesskaber handler om at: lederen skal kunne organisere koordinere og kvalificere de forskellige roller, kompetencer og funktioner der er i personalegruppen, for at opnå de mest relevante og sammenhængende løsninger i forhold til det konkrete pædagogiske arbejde. lederen skal kunne udvikle og udbygge den samlede pædagogiske viden og fællesskabsfølelsen i opgaveløsningen i institutionen. lederen skaber betingelser for trivsel og udvikling for den enkelte medarbejder og for teamet som helhed, både i forhold til den pædagogiske opgave og i forhold til arbejdspladsen. lederen skaber en sammenhængskraft mellem den måde, pædagoger anskuer og praktiserer deres pædagogik i forhold til børnene, og den måde lederen praktiserer sin ledelse over for medarbejderne. I forbindelse med ledelse af pædagogiske arbejdsfællesskaber har lederen: ansvar for at ansætte og afskedige personale initiativ ret og pligt til at udvikle medarbejdere ansvar for at afholde udviklingssamtaler for medarbejdere ansvar for at afholde jævnlige møder med henblik på at sikre faglighed, drift, administration, personalepleje og strategisk ledelse ansvar for at udføre ledelsestilsyn. 5

36 HØRINGSMATERIALE Pædagogisk afdelingsleder: Afdelingslederen sikrer, at det pædagogiske arbejde udføres i overensstemmelse med de beslutninger, der træffes af forældrebestyrelsen og institutionslederen. En pædagogisk afdelingsleder skal udøve sit arbejde på baggrund af en pædagogfaglig optik, kendetegnet ved en relations- og ressourceorienteret tilgang til det enkelte barn. Det vil sige, at den pædagogiske afdelingsleder som fagperson: drager omsorg for børn udvikling, læring og socialisering reflekterer over sin praksis på baggrund af pædagogiske teorier og metoder har en vision og et ansvar for børns demokratiske dannelse varetager børnenes perspektiver, interesser og rettigheder har en inkluderende tilgang over for børn med særlige behov arbejder med respekt for mangfoldigheden anerkender børns individuelle, sociale og kulturelle forskelligheder sætter fokus på individets ressourcer, potentialer og styrker har et forebyggende sigte i relation til personligt og socialt udsatte børn lægger vægt på dialog, fællesskab og solidaritet i det pædagogiske arbejde værdsætter det spontane og det legende har fokus på sociale processer, relationer og interaktioner inddrager børn som sagkyndige og ligeværdige samtalepartnere etablerer et partnerskab med forældre om børns liv og trivsel udviser medmenneskelig social sensibilitet og en humanistisk indstilling har et helhedssyn på børn personlige og sociale liv og trivsel er målrettet og fleksibel i sin pædagogiske planlægning og i praksis og hviler på et etisk professionsfagligt fundament Pædagogisk afdelingsleder varetager ikke personaleledelsesopgaver som eksempelvis: ansvar for at ansætte og afskedige personale initiativret og pligt til at udvikle medarbejdere ansvar for at afholde udviklingssamtaler for medarbejdere ansvar for at afholde jævnlige møder med henblik på at sikre faglighed, drift, administration, personalepleje og strategisk ledelse ansvar for at udføre ledelsestilsyn. Pædagogfaglig optik 6

37 HØRINGSMATERIALE Organisering af Dagplejen, model 2 Dagplejen organiseres som en tværgående enhed med 1 leder og 1 souschef, der har reference til Distriktschefen i Syd. Dagplejepædagogerne organiseres i forhold til de tre distrikter og referer til den tværgående dagplejeledelse. Direktør Børne- og familieservice Stab/administration Stabschef Distrikt Nord Distrikt Syd Distrikt Vest Tværgående med reference til Distriktschefen i SYD Dagplejeleder: Tove A. Nielsen Forkortelser: dpl. = Dagplejere Priv. = Private børnepassere Pæd.t. = Pædagog timer Distrikt Nord Daglig leder: Karen Bech Distrikt Syd Daglig leder: Karen Bech Distrikt Vest Daglig leder: Tove Nielsen Sekretær Sekretær Hammelev/ Sct. Severin 35 dpl. 140 børn 63,5 pæd.t. Favrdal/ Fjelstrup 19 dpl. 76 børn 37 pæd.t. Starup/ Øsby 24 dpl. 96 børn 10 priv./ 40 børn 43 pæd.t. Hertug Hans/ Hjortebro 28 dpl. 112 børn 44 pæd. t. Povlsbjerg/ Bregnbjerg 34 dpl. 136 børn 4 priv./ 20 børn 55 pæd.t. Nustrup/ Sommersted 20 dpl. 80 børn 3 priv./ 15 børn 32½ pæd.t. Gram 21 dpl. 84 børn 5 priv./ 12 børn 37 pæd.t. Bevtoft/ O. Jerstal 21 dpl 84 børn 4 priv./ 9 børn 34 pæd.t.

38 HØRINGSMATERIALE Organisering af Dagplejen, model 3 Dagplejen organiseres med en leder i hvert distrikt, som har reference til distriktschefen. De tilknyttede dagplejepædagoger refererer til dagplejelederen i distriktet. Distrikt Nord omfatter: Distriktchef Nord Dagplejeleder Sekretær og dagplejepædagoger Favrdalen/ Fjelstrup 76 Børn 19 Dagplejere Hammelev/ Sct. Severin 156 Børn 39 Dagplejere

39 HØRINGSMATERIALE Organisering af Dagplejen, model 3 Distrikt Syd omfatter: Distriktchef Syd Dagplejeleder Sekretær og dagplejepædagoger Starup/ Øsby 56 Børn + 36 privatpassede børn 14 Dagplejere + 9 private børnepassere Hertug Hans/ Hjortebro 112 Børn 28 Dagplejere Distrikt Vest omfatter: Distriktchef Vest Dagplejeleder Sekretær og dagplejepædagoger Povlsbjerg/Bregnbjerg 136 Børn + 20 private børn 34 Dagplejere + 4 private dagplejere Nustrup/Sommersted 80 Børn + 15 private børn 28 Dagplejere + 3 private dagplejere Gram 84 Børn + 12 private børn 21 Dagplejere + 5 private dagplejere Bevtoft/O.Jerstal 84 Børn + 9 private børn 21 Dagplejere + 4 private dagplejere