Artikel. Kompetenceudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Artikel. Kompetenceudvikling"

Transkript

1 Kompetenceudvikling Artikel Kompetenceudvikling som flerdimensionelt ledelsessprog - når menneskebogholderiet, kærlighedssproget og fortællekunsten står på valg En empirisk analyse af kompetence-udviklingsstrategier i danske virksomheder. Af Christa Amhøj, Morten Hvid Pedersen, Lars Rasmussen, Birte Osholm og Preben Melander *) Artiklen tager sit udgangspunkt i den aktuelle debat om virksomhedernes kompetenceudviklingsindsats. Der satses i disse år stadigt flere ressourcer på at udvikle medarbejdernes og organisationens faglige, sociale og menneskelige kompetencer. Nogle gør det for at forbedre virksomhedens performance og effektivitet. Andre gør det for at udvikle virksomhedens forandringsberedskab og strategiske kapabilitet. Kompetenceudviklingen kan iværksættes på mange forskellige måder. Den kan organiseres som en rationel og hierarkisk "administrativ maskine" til måling og overvågning af medarbejdernes resultater, indsats og kvalifikationer. Den kan også iværksættes som en social integration af den enkelte medarbejders livsverden med virksomhedens kultur. Endelig kan den iscenesættes gennem en åben og ekspanderende dialog mellem organisationens deltagere, hvorigennem viden, værdier og visioner successivt kreeres, italesættes og omsættes til handling. De tre scenarier er naturligvis forskellige hvad angår udviklingsperspektiv, menneskesyn, styringsopfattelse, ledelsesform, arbejdssprog etc. Artiklen giver først en beskrivelse af tre scenarier til afdækning af virksomhedernes strategier. Dernæst vises resultatet af en survey-undersøgelse, hvor danske ledere blev udspurgt om deres syn på og holdninger til kompetenceudviklingens aspekter. Undersøgelsen viser et broget billede af dagens kompetenceudviklingsopfattelser præget af en vis konformitet, harmonitankegang og vanetænkning med præferencer i retning af de "bløde" strategier. Til sidst diskuteres, hvordan vi kan drage lære af både teorien og praksis. *) Christa Amhøj er cand.mag. og erhvervsforsker ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelsesteknologi (CVL). Morten Hvid Pedersen er cand.merc. og konsulent hos A-2. Lars Rasmussen er cand.oecon. og partner hos A-2. Birte Osholm er cand.merc. og har sin egen konsulentvirksomhed. Preben Melander er professor og centerdirektør ved CVL på Handelshøjskolen i København.

2 Kompetence-udvikling 2 A. Indledning 1. Baggrund Kompetenceudvikling har i princippet altid været en vigtig ledelsesfunktion. Men kompetenceudvikling er i de sidste fem år kommet endnu mere i fokus af tre grunde. En evigt aktuel ledelsesfunktion Flere formål Fra personalestyring til strategisk ledelse For det første har samfundsudviklingen betydet, at menneskelige ressourcer har ændret sig fra at være fysiske til at blive intellektuel kapital. Virksomhedens værdiskabelse og performance er blevet stadigt mere afhængig af menneskers specifikke faglige og ledelsesmæssige viden og erfaringer. Evnen til at opsøge, producere, formidle og dele viden er blevet den vigtigste ressource for stadigt flere virksomheder. For det andet er menneskelige ressourcer blevet en tiltagende knap ressource i de vestlige samfund på grund af reduceret nettotilgang til arbejdsmarkedet. For det tredje har den almindelige velstands- og samfundsudvikling bevirket, at mennesker stiller stigende krav til egen livskvalitet og selvrealisering i såvel arbejds- som samfundslivet. Mennesker ønsker et liv fuld af oplevelse, mening og udfoldelse i deres jobsituation. Kompetenceudvikling er derfor ikke alene en afgørende kerneressource for virksomheden, men i lige så høj grad en nødvendig eksistensbetingelse for medarbejderne. Kompetenceudvikling er derfor blevet en central ledelsesfunktion, der skal sikre samspillet mellem virksomhedens forretningsudvikling og medarbejdernes oplevede karriereudvikling gennem livslange uddannelsesforløb og faglig og social selvrealisering. Kompetenceudviklingsledelse bliver således en meget vigtig del af virksomhedens lederskab. Ledere på alle niveauer skal kunne indleve sig i den komplekse verden, hvor forskellige mennesker ofte fra forskellige kulturer skal bringes til at udvikle og realisere nye værdier i et stadigt skiftende samspil. Kompetenceudviklingen skal opsøge, udvikle og fastholde organisationens fremtidige kernekompetencer, som kan sikre virksomhedens strategiske positionering. Kompetenceudvikling er derfor en langt mere omfattende ledelsesfunktion, end den udviklingsfunktion, som i dag er tillagt virksomhedernes personalefunktion, organisationsafdeling og uddannelseskonsulenter. 2. Problemstillingen Artiklens problemstilling er at illustrere og undersøge de ideer, værdier og holdninger, som ligger bag virksomhedernes valg af strategier til kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling kan siges at skulle tage hensyn

3 Kompetence-udvikling 3 til en række modsatrettede hensyn og dilemmaer, som nødvendigvis må vurderes og afbalanceres i den valgte strategi. Nogle af de modsatrettede hensyn, som omtales nedenfor i artiklen, er f.eks. følgende: I hvilken grad er kompetenceudviklingen rettet mod at sikre kontinuitet/stabilitet kontra at skabe opbrud/forandring? I hvilket omfang tilstræber man gennem kompetenceudviklingen at skabe konformitet/unitarisme/fælles fodslag kontra at tilsikre mangfoldighed/pluralisme/individuel udfoldelse? I hvilken grad er kompetenceudviklingen rettet mod at sikre effektivitet og produktivitet kontra det at styrke fleksibilitet og udviklingsberedskab? I hvilken grad vil kompetenceudviklingen gøre brug af systematiske hierarkiske kontrolmetoder, rationelle måleværktøjer og kritiske indikatorsammenligninger set overfor mere ad-hoc prægede inspirationsformer og innovative personorienterede samspilsformer? 3. Oversigt Oversigt Artiklen vil opstille en række alternative scenarier for udformningen af virksomhedens kompetenceudviklingsstrategi. Med basis i disse scenarier har vi undersøgt praksis ved at klassificere forskellige lederes opfattelse af og holdninger til virksomhedens kompetenceudviklingspraksis. Undersøgelsen er baseret på udsendte spørgeskemaer med mulighed for kvalitative svar. Resultatet af undersøgelsen skal illustrere og analysere det udviklingsstade, man er nået til omkring kompetenceudviklingen i danske virksomheder anno Til slut perspektiveres undersøgelsens resultater og de foretagne observationer omkring virksomhedernes opfattelse og holdninger til dagens kompetenceudviklingstiltag. Forretningsmål og personalepolitik B. Variation i kompetenceudvikling - tre scenarier 1. Hvorfor er variation vigtig? Vi skal i det følgende se på nogle af de forskellige grundlæggende koncepter, som virksomheder benytter til at skabe kompetenceudvikling. I praksis vil disse koncepter ofte være kombineret i den valgte kompetenceudviklingsstrategi. (Man kan derfor principielt stille spørgsmålet, hvorfor virksomheder anvender flere koncepter, f.eks. både "hårde" og detaillerede måleteknikker og mere "bløde" og værdiskabende ledelsessprog). Principielt må kompetenceudvikling opfattes som en kompleks og flerdimensionel ledelsesfunktion, som skal opfylde flere modstridende mål. Kompetenceudvikling skal først og fremmest tilgodese virksomhedens forretningspolitiske mål, men samtidigt leve op til normerne for en attraktiv og meningsfuld personalepolitik. Tilsvarende skal kompetenceudviklingssystemet både virke effektivt og rationelt samtidig med at det skal skabe tillid, troværdighed og legitimitet udadtil, f.eks. i forhold til investorer, kunder og potentielle medarbejdere.

4 Kompetence-udvikling 4 Kompetenceudviklingen skal på samme måde både fungere objektivt og skabe måleteknisk evidens, samtidigt med at systemet skal tilgodese ledelsens og medarbejdernes behov for jobtilfredshed, personlig integritet og menneskeligt udfoldelsesrum. Kompetenceudvikling kommer ofte tæt på den enkeltes oplevede selvforståelse og selvfølelse. F.eks. kan et kontrolsystem, der måler og sammenligner faglige medarbejderkvalifikationer på tæt hold uden diskretion, virke negativt afslørende og nedværdigende med deraf følgende utilsigtede destruktive bivirkninger i form af utryghed, demotivation og konfliktomkostninger. Kompetenceudvikling handler om ledelse Udviklingsberedskab Kompetenceudvikling er en ledelsesdisciplin, der skal fungere på alle niveauer og på tværs af organisationens faglige og sociale grænser. Kompetenceudvikling skal derfor kunne anvende flere sprog, der både kan forstås og anvendes af medarbejderen på gulvet og lederen på højeste niveau. Deltagerne i kompetenceudvikling vil derfor ofte være nødt til i praksis at kunne betjene sig af flere sprog, således at alle aktørerne kan spille sammen til gavn for virksomheden. Kompetenceudvikling vil i praksis ofte være forbundet med store kommunikationsproblemer, som undertiden overses i initiativtagernes iver efter at få systemet til at fungere og vise resultater. Det er vigtigt, at deltagerne i kompetenceudviklingsprocessen forstår, at succes forudsætter indsats på flere niveauer. Kompetenceudvikling skal jo primært resultere i bedre driftsmæssig performance og deraf følgende bedre ressourceudnyttelse. Men kompetenceudvikling skal også resultere i øget udviklingsberedskab til at imødegå uforudsete risici og barrierer. Sidst men ikke mindst er både forbedret drift og styrket udviklingsevne betinget af øgede ledelseskompetencer. Udvikling af ledelseskompetencer er sjældent en ressource, som kompetenceudviklingen sætter øverst på dagsordenen. Vi vil i det følgende beskrive tre forskellige grundmodeller, her kaldet "scenarier", for virksomhedens kompetenceudvikling. De tre scenarier er beskrevet ud fra deres grundlæggende og rendyrkede ideologi, velvidende at de i praksis nok virker mindre stereotype og dogmatiske. 2. Det menneskelige bogholderi a. Stringens med planlægning, målinger og opfølgning Eftersom virksomhedernes konkurrenceevne mere og mere afhænger af virksomhedens medarbejdere er interessen for en stringent opgørelse af og vurdering af kompetence kommet i fokus. Bogholderi over kompetencer Når man kompetenceudvikler efter den metode, vi har valgt at kalde "det menneskelige bogholderi", tror man på det stringente og strukturerede. Filosofien er, at ligesom man kan beskrive de økonomiske forhold i virksomheden i et bogholderi, sådan at det er muligt at opgøre virksomhedens mere bløde medarbejderværdier, som f.eks. kompetencer. Man kvantificerer, måler og følger systematisk op på organisationens kompetenceudvikling. Denne metodik baserer sig på principper om konsekvent planlægning og styring.

5 Kompetence-udvikling 5 Afsæt i vision og mission Figuren nedenfor skitserer processen, hvor man arbejder ud fra virksomhedens bevidste og typisk dokumenterede ledelsesgrundlag: Vision, mission, værdier og forretningsmål. Formål og program SPECIALIST Seminar Strategi Kompetencestrategi Vision Værdier Mission Fokusområder Kompetencemodel Forretningsmål Handlingsplan Kompetencemål Udviklingstiltag Opfølgning Udviklingssamtaler Forretningsmål Kompetencemål Jobmål Udviklingsplan Udviklingstiltag Kompetence -model og -system Løn Kompetenceprofil Sammenhæng er nøgleordet Figur 1: Kompetenceudv Figur 1: Kompetenceudvikling i det menneskelige bogholderi Sammenhæng mellem markedet og organisationen Ud fra den fremtidige forretningsstrategi udledes kompetencestrategien. Kompetenceudviklingen sigter med andre ord efter at lukke gabet mellem markedets krav og organisationens præstation. I det følgende gennemgås nogle af grundelementerne i den systematiske kompetenceudvikling. Overblik ved bemanding b. Kompetencekortlægning og ressourceallokering For at udlede medarbejderens udviklingsområder og samordne udviklingen på tværs af organisationen opstiller man en taxanomi for at kortlægge medarbejdernes kompetenceniveau. Det kræver en kompetencemodel, som beskriver de nødvendige fremtidige kompetencer, og en registrering af medarbejdernes niveau indenfor modellens kompetencer. Konsulent- og IT-området har f.eks. længe arbejdet med kortlægning på individniveau. Har man organisationer af en vis størrelse, er dette nødvendigt, hvis man skal kunne lave en optimal ressourceallokering i forhold til de konkrete projekters behov. Eftersom virksomheder bliver mere og mere projektorienterede, vil flere og flere have dette behov. c. Medarbejderudviklingssamtaler Kompetenceudviklingen forankres typisk i udviklingssamtaler mellem leder og medarbejder. Her vil man skulle forholde sig til to spørgsmål: Medarbejderudviklingssamtaler Hvilke forretningsmål skal medarbejderen leve op til for at bidrage bedst muligt til virksomhedens samlede succes?

6 Kompetence-udvikling 6 Hvilke kompetencer og dermed kompetenceudvikling er nødvendige for at den enkelte medarbejder kan opnå sine mål? Veldefinerede karriereveje d. Karriereveje I virksomheder af en vis størrelse, som anvender metoder a la det menneskelige bogholderi, vil man ofte også arbejde med beskrevne karriereveje og efterfølgerplanlægning. Karrierevejene skitserer det normale karriereforløb i virksomheden. Store internationale konsulenthuse er en velkendt eksponent for filosofien: Up or out. I de seneste år har især tekniske virksomheder suppleret ledervejen med en teknisk specialist-vej og en projektleder-vej. Ledelsens cock-pit e. Kompetenceregnskabet En af kongstankerne i det menneskelige bogholderi er planlægning og opfølgning. Med en logisk sammenhængende kompetencestrategi, kompetencemålsætning og kortlægningen af medarbejdernes kompetencer har man gode muligheder for at bruge EDB til dette formål. Dette giver således muligheder for ikke alene systematisk at kunne følge op på individniveau, men også at aggregere virksomhedens samlede kompetencer på samme måde, som man kan skabe en balance i det økonomiske bogholderi. Hermed er der skabt mulighed for i langt højere grad strategisk at kunne styre udviklingen i den samlede kompetenceprofil i virksomheden og løbende at kunne tilpasse denne i forhold til behovet. Nøgletallene bruges bl.a. i virksomhedens scorecard eller videnregnskab nutidens ledelsesmæssige cock-pit til at illustrere og italesætte virksomhedens styrker og svagheder. f. Menneskebogholderiet kræver styrket lederskab Lederskab eller registreringsritual Menneskebogholderiets stærke sider som videnbase, styringsgrundlag og effektivitetssymbol er åbenbare. Men for at det kan udfolde sin ledelseseffekt, må det suppleres med synligt lederskab. Medarbejderne må kunne forstå organisationens forretningsstrategi og heri se sine karrieremuligheder. Medarbejderne må stimuleres til at involvere sig i virksomhedens udviklingsmuligheder og karriereveje og forstå sin placering i organisationens karriereprofil og udviklingspolitik. Men det kræver en ledelse, der på alle niveauer er synlig og aktivt involveret i kompetenceudviklingsprocessen. Der er en stor risiko for, at menneskebogholderiet blot forbliver et registreringsritual, hvor stabsfunktionernes talmystik og ledernes gode intentioner ender usynligt i ørkensandet og arkivskabet. Eller også kan et ensidigt kontrolpres og de mange målinger føre til et stresset, lukket og ensidigt arbejdsliv uden frihed til refleksion og diskussion. Kompetenceudvikling kræver ledere, der tør komme "ud af skabet" og forholde sig til kompetenceudviklingen som et dagligt strategisk og personligt ressourceudviklingsproblem med højeste prioritet. Kompetenceudvikling lægger beslag på tid og ressourcer, som ofte må tages fra den daglige drift. Dette kræver bevidst prioritering og arbejdsdisciplin hos lederen.

7 Kompetence-udvikling 7 Medarbejdernes krav om udvikling Mennesker er forskellige Ny ledelsesform Kærlighedsbilledet 2. Det krævende kærlighedssprog a. De betydningsfulde, krævende og følsomme medarbejdere Der er i disse år ved at ske et skift i den måde, medarbejderne betragter deres arbejdspladser på. Fremtidens unge medarbejdere vælger og vurderer i øget grad deres arbejdsplads ud fra de muligheder, der er for at kunne udvikle sig og for at kunne bruge deres unikke evner og talenter. Arbejdslivet er blevet en vigtig del af menneskers livsverden og identitet. Mennesker lever intenst og følelsesladet med deres job. Det er disse forhold, der har fået virksomhederne til i stigende grad at interessere sig for deres medarbejderes sociale og personlige færdigheder som nøglen til succes. Men at få adgang til de personlige ressourcer og få lov til at udvikle dem er ikke sådan ligetil. Der er ingen brugervejledning eller køreplan at slå op i. Mennesker er forskellige. De udvikler sig og reagerer forskelligt. At forholde sig til dem kræver ledelse på helt nye måder. Fremtidens kompetenceudvikling bliver med disse perspektiver mere orienteret mod at få medarbejderne til at demonstrere og udvide deres kunnen og udfolde deres talenter. Og det kræver, at lederen interesserer sig for sine medarbejdere, viser tillid, respekt og personligt engagement. Arbejdslivet skal udformes, således at medarbejdernes identitet bliver socialiseret og integreret med virksomhedens værdier og strategiske udfordringer. Der bliver brug for en helt ny ledelsesform med fokus på loyalitet, tætte menneskelige relationer og kommunikation. Den bedst tænkelige kommunikation findes i kærligheden. Derfor er kærlighed et bud på fremtidens kompetenceudviklingsstrategi. Nu er kærlighed måske ikke lige det, der tænkes på i arbejdsmæssig sammenhæng, men så er tiden måske inde til at tænke nyt og oversætte kærlighedens væsen til arbejdslivets vilkår. Familierollerne b. Familien som mønster for ledelse De gammeldags familieroller bruges her som model for fremtidens lederroller. Fremtidens ledelsesform skal i dette scenarie være mere kvindelig. De ledelsestalenter, der her efterspørges, er meget lig de kvaliteter, der hæftes på kvinder: Socialt ansvar, helhedssyn, interesse for menneskers følelser, moderrollen etc., alt sammen kvaliteter, som kvinderne kender og bruger i familiesammenhænge. Der er for så vidt ikke noget nyt i kærlighedsbegrebet set i ledelsesmæssig sammenhæng. Det har vel altid været sådan, at den leder, der blev værdsat mest af medarbejderne, var en leder med menneskelig udstråling. Det nye er en øget bevidsthed og forståelse for, at der er en vigtig sammenhæng mellem menneskelige lederegenskaber og de forretningsmæssige resultater. c. Omsorg, ansvarsfølelse, respekt og viden Der lægges vægt på fire grundlæggende elementer i kærlighedsbegrebet: Omsorg, ansvarlighed, respekt og viden. Kærlighedens grundlæggende elementer Omsorg er at bryde sig om sine medmennesker for deres egen skyld og interessere sig for, at de trives og udvikler sig. I ledelsesmæssig sammenhæng handler det om at tage udgangspunkt i hver enkelt

8 Kompetence-udvikling 8 medarbejder som individ og så hjælpe vedkommende på vej på den måde, som er bedst for ham eller hende. Omsorg I dagens ledelse kan dette måske forekomme lidt for eftergivende, fordi der i ordet omsorg ligger noget passivt og forsørgende. Men at bryde sig om handler ikke om misforstået godhed, men simpelthen om en medmenneskelig interesse. Og bagved ligger en tro på, at mennesker, der trives, også er produktive. Og den meget vigtige pointe er, at det aktive element går begge veje. Lederen må også sørge for, at medarbejderne involverer sig. Det bliver lederens opgave at få alle med, samtidig med, at der må være forståelse for, at mennesker ikke udvikler sig ens. Kompetenceudvikling er ikke for den lille udvalgte elite, men bør gælde alle medarbejdere uanset evner, position og status. Ansvarlighed Respekt Viden Ansvarlighed handler om at påtage sig sit ansvar for de krav, der stilles. Ikke som en pligt, men som en forpligtelse. Commitment er blevet et nyt modeord i denne betydning. Lederen må tage ansvar for sine medarbejdere, så de udvikler hver deres unikke evner og talenter. Lederen må turde stille krav til sine medarbejdere om, at de hver især påtager sig deres del af ansvaret, at de deltager aktivt og viser, hvad de har at byde på og bidrage med. Respekt for et andet menneske og dets særegenhed forudsætter, at man lader den anden have friheden til at være sig selv på godt og ondt med mulighed for at udfolde sig på sine egne betingelser. Respekt har alle vel. Det er en del af vor samfundskultur at respektere hinandens frihed. I ledelsesmæssig sammenhæng ligger udfordringen i at skabe balance mellem den personlige frihed på den ene side og virksomhedens rammer på den anden. Der må være frihed til at udfolde de personlige evner og talenter, men det må stadig ske i respekt for virksomhedens normer, kultur, mål og midler. Respekten må gå begge veje. Lederen må også formå at skabe respekt omkring sin egen person, sin arbejdsgruppe og sine medarbejdere udadtil i organisationen for at sikre sig, at andre viser den fornødne respekt. Viden om det enkelte menneske er en forudsætning for at kende det og respektere det. Det kræver opmærksomhed at have fokus på den måde, den anden reagerer og handler på. Lederen må derfor kende til sine medarbejdere og være bevidst om de evner og potentialer, de har og så hjælpe med at få dem brugt og udviklet. Og uanset, hvor godt lederen kender sine medarbejdere, så handler de ikke ens i alle situationer. Nye opgaver, nye gruppesammensætninger og forandringsprocesser skaber bestandigt nye konstellationer, hvor det faktisk kan vise sig, at de velkendte, stærke medarbejdere pludselig bliver stressede og svage, mens andre, som ikke har været så synlige, pludselig viser talenter, der kan bruges her og nu. Lederen må vide, hvad der virker motiverende for hver enkelt medarbejder. d. Kompetenceudvikling gennem coaching, mentoring og procesledelse Med kærlighedsmetaforen i baghovedet vil kompetenceudvikling i høj grad ske gennem de personlige relationer. Coaching, mentoring og procesledelse bliver centrale teknikker, som lederne skal beherske.

9 Kompetence-udvikling 9 Coaching Mentoring Procesledelse Coaching er det moderne udtryk for relationen mellem leder og medarbejder, hvor lederen er aktiv støttespiller og træner for medarbejderen og arbejdsgruppen. Målet er at skabe toppræstationer både for den enkelte og for gruppen som helhed med visionen om at udvikle medarbejderen til en vinder og dermed gruppen til et High Performance Team. Mentoring er et gammelt udtryk for det at tage vare på et ungt menneskes udvikling, så vedkommende udvikler sit potentiale i forhold til sine evner og talenter og i forhold til virksomhedens behov. Det handler om karriereudvikling, udvikling af topledere, varetagelse af organisatoriske udfordringer i forbindelse med generationsskifte og udfyldelse af nye ledelsesmæssige behov. Procesledelse består i, at lederen yder støtte i forbindelse med forandringsprocesser. Proceslederen kan betragtes som topledelsens budbringer, der skal få større dele af virksomheden og dermed flere teams og medarbejdere til at fungere og samarbejde på nye måder. En god forandringsproces starter oppefra i organisationen, forankres i visionen, støtter først de øverste ledergrupper i deres arbejde med strategiudvikling og støtter dernæst nedover i organisationen, indtil alle har fundet deres nye roller og ansvar. e. Kærlighed stiller store krav Den opslugende kærlighed Kærlighedssproget styrke er dets evne til at indfange og mobilisere menneskets opmærksomhed, tankeverden og handling. Kærlighedssprogets svaghed er naturligvis dets evne til at opsluge, kolonisere og ensrette menneskers identitet, værdier og relationer til skade for deres andre livsroller. I kærlighedssporget ligger farerne i en så stærk socialisering med arbejdsrollen og arbejdsgruppen, at personen ikke formår at udfolde sit privatliv, fritidsliv og samfundsliv. Dette vil på længere sigt kunne hæmme personens almene livsudfoldelse og trivsel til skade for arbejdsrollen. Kærlighedssprogets kraft vil kunne resultere i stress, social sårbarhed, selvcentrering, konformitet, ensporethed og intolerance til skade for organisationens åbenhed, fleksibilitet og innovationsevne. 3. Den refleksive fortælling Mennesker skaber selv sine værdier gennem tanke og tale Der er flere modstridende fortællinger a. Mennesker skaber værdier gennem tanke og tale Den refleksive fortælling er et scenario, hvor medarbejdere og ledere hele tiden spørger sig selv og hinanden om: Hvordan kommunikerer vi? Hvem er vi? Hvilke kompetencer har vi? etc. Den refleksive fortælling anerkender, at der i vore virksomheder i dag er mange og modstridende fortællinger på spil. De er med til at holde organisationen levende, åben og refleksiv. Derfor skal de forskellige fortællinger, udfordringer og konflikter ikke reduceres til konsensus, ensartet sprog og til endegyldige og objektive sandheder. Den refleksive fortælling hylder ikke én iagttagelsesposition, men er altid på udkig efter nye og måske modstridende iagttagelser af verden. En medarbejder i dette scenario vil stille spørgsmål som: Hvad er den blinde plet, når jeg for eksempel vælger produkt? Hvilke billeder skaber vor ledelsesinformation af medarbejderen, virksomheden om omverdenen? Flere iagttagelsesposit ioner

10 Kompetence-udvikling 10 Skaber disse billeder forandring, modstand eller stilstand i organisationen? Hvilke andre iagttagelsespositioner kunne være interessante? Hvilke syn på udvikling, kompetence og medarbejderidentitet rummer disse? Hvorledes vil disse perspektiver reducere vort synsfelt? etc. Den refleksive fortæller er af den opfattelse, at andre iagttagelsespositioner kan sætte ens egen iagttagelsesposition i et nyt lys. Det kan sætte os i stand til at se verden på ny måde og kan dermed forandre ens egen og andres identitet og kompetence. En lydhørhed overfor andre iagttagelsespositioner kan også betyde, at man bliver mere sikker på den iagttagelsesposition, man selv har i øjeblikket. En iagttagelsesposition eksisterer kun i kraft af, at den adskiller sig fra noget andet. Begrebet kvinde eksisterer kun i kraft af begrebet mand. På samme måde eksisterer Det menneskelige bogholderi kun i kraft af, at det adskiller sig fra andre iagttagelsespositioner som f.eks. kærlighedssproget. På den måde er iagttagelsespositionerne gensidigt konstituerende og kan bruges til, at man reflekterer over ens position. Hybrider skaber refleksion Den refleksive fortæller har også blik for, at der kan opstå nye og ukendte hybrider. En transvestit er et eksempel på, hvordan begreberne mand og kvinde ikke er givet på forhånd, men derimod er under forandring. På samme måde kan man forestille sig, at der kan opstå hybrider mellem forskellige syn på virksomhedsudvikling, som betyder, at medarbejderens kompetencer pludselig er anderledes end hidtil set. Den refleksive fortæller er med andre ord interesseret i at betragte kompetence udfra mange forskellige iagttagelsespositioner for derigennem af skabe et større udviklings- og handlerum. Et nyt virkelighedssyn Virkeligheden er socialt konstrueret b. Et postmoderne processyn Den refleksive fortælling gør dermed op med den traditionelle funktionelle og positivistiske tilgang, der tager udgangspunkt i, at verden kan planlægges og ledes rationelt, og at menneskers evner bedst kommer til udfoldelse under stabile, harmoniske og forudsigelige strukturelle rammer. Den refleksive fortælling udspringer af en postmoderne tilgang, der bygger på, at det er menneskers kommunikation og handlinger, der konstituerer vore kompetencer, identiteter og organisationer. Selvom der er forskellige positioner inden for den postmoderne tilgang, er der alligevel nogle fælles synspunkter (Burr 1998): Viden udspringer ikke af naturen, sådan som den er, men er konstrueret socialt af mennesker. Vores adgang til viden går altid gennem subjekter. Individet har ingen iboende kerne, men de sociale og kulturelle konstruktioner er så gennemtrængende, at de af individet forstås som iboende. Identitet skabes som led i de dynamiske processer mellem individ og samfund. Vi fødes ind i sproget og lærer at tænke, føle og bevæge os gennem sproget. Vi formes og former således vores identitet gennem sproget. Sproget er således ikke et neutralt medie for vore tanker, men skaber vores sociale praksis. Kommunikation er med andre ord en aktiv og praktisk aktivitet.

11 Kompetence-udvikling 11 Den sociale praksis er, som den tager sig ud. Socialkonstruktivister er ikke på jagt efter en bagvedliggende sandhed. De tager det, som mennesker oplever og handler efter som den virkelighed, som man må forholde sig til. Med afsæt i denne tilgang anerkender den refleksive fortæller, at de definitioner og opfattelser, vi har af, hvordan vore kompetencer ser ud, er billeder eller konstruktioner som vi hele tiden forhandler om at definere og indholdsudfylde. Forhandling skaber forståelse af mulighedsrum Kompetencer skabes i et fællesskab Forhandling er et vigtig begreb for den refleksive fortæller. Forhandlingen eller samtalen - opfattes af den refleksive fortæller som noget, der udfolder sig gennem alle deltagernes fælles handlinger, når de gør egne og andres handlinger socialt forståelige. Den refleksive fortæller opfatter altså ikke samtalen som lytters afkodning af en social intention eller en betydning, der ligger i det talte, sådan som den traditionelle opfattelse af kommunikation er udtryk for. En talehandling kan forstås forskelligt fra person til person, og hvis den samme opfattelse ikke deles, kan der forhandles om dens betydning. Den refleksive fortælling fjerner med andre ord fokus fra de mentale processer i individet og fokuserer i stedet på, hvordan vi i fællesskab skaber mening. På samme måde kan vi heller ikke opfatte kompetence som en iboende egenskab hos individet. Det er først gennem kommunikation, at kompetence får betydning både for os selv og for andre - og dermed for organisationen. c. Fra "den enøjede søhelt" til "den spørgende Sokrates" Netop den pointe er den blinde plet i de funktionelle kompetenceudviklingsstrategier. De lukker om sig selv, når de definerer virksomhedens kompetencer. Det menneskelige bogholderi tager udgangspunkt i, at det gennem objektive metoder kan "Den blinde plet" begrænser mulighedsrum Den flerstemmige virksomhed Mangfoldighed, uklarhed og konflikter er ressourcer definere de sande og endegyldige kompetencer. Og kærlighedssproget tager udgangspunkt i, at det gennem tillid og den rette coaching kan få medarbejderens iboende og sande kompetencer til at spire. Groft sagt kan man sige, at de begge på hver sin måde reducerer deres mulighedshorisont til ét iagttagelsespunkt. Det er svært i praksis at iagttage sig selv og virksomheden med ét blik. Det er svært at vedligeholde én iagttagelsesposition, når man dagligt konfronteres med mange mulige. Virksomheder såvel som medarbejdere taler i dag med mange forskellige stemmer. Man siger, at virksomhederne er polyfone (Andersen 2001a). Det betyder, at der er mange forskellige iagttagelsespositioner, der forhandler om virksomhedens såvel som medarbejderens identitet og kompetence. Den refleksive fortælling er et scenario, der ser mangfoldighed, konflikter og uklarheder som en ressource. I stedet for at skabe ét fælles sprog for objektivt nøgletalssystem, som få kan identificere sig med eller én fælles personalekodex, som alle skal identificere sig med og som skal overvinde modstridende synspunkter eller faglige stridigheder, ser den refleksive fortælling de forskellige positioner som en styrke. Målet er at kunne hacke sig igennem de forskellige positioner.

12 Kompetence-udvikling 12 Flertydige iagttagelser skaber åbenhed og kreativitet d. At zappe mellem forskellige positioner I den refleksive fortælling identificeres de forskellige iagttagelsespositioner gennem fælles refleksion og analyse af kommunikation, således at alle parter i højere grad kender de forskellige positioner, kan zappe mellem dem og få det bedste ud af dem. Fortælleren er dog klar over, at det ikke er alle positioner, der er lige mulige at indtage. Det er som nævnt tidligere forhandlinger mellem subjekter, der konstruerer den position, man indtager. Hvis andre for eksempel ikke anerkender, at man som leder slår an på fortællingen om kærlighed og tillid, så er der stor sandsynlighed for, at man vil blive betragtet som en dårlig leder og i værste fald kan blive fyret. I dette scenario er der ingen, der pr. natur er en dårlig eller en god leder. Derimod er det iagttagelsespositionen, der kan være uhensigtsmæssig for de involverede parter. Ansvaret for en dårlig leder placeres på den måde ikke hos én person, men derimod i den fælles kommunikation. Positioner, der er uden for fællesskabet, og som opfattes som illegitime, handler som nævnt tidligere i lige høj grad om ens egen position. Derfor kan man bruge andre positioner som en anledning til at forstå og eventuelt at ændre kommunikationen og se sig selv og andre med nye øjne. e. Fortællingen og tilværelsens ulidelige lethed Den åbne proces er både en styrke og en svaghed Den refleksive fortælling har naturligvis sin styrke i omgivelsernes åbenhed og mangfoldighed, refleksionens og processens ubegrænsede kreativitet. Heri ligger naturligvis også scenariets svagheder, idet processens forløb afhænger af aktørernes kommunikations- og oplevelseskompetencer eller rettere deres kompetence til at tale om kompetencer. Processen her kan nemt blive åben, kaotisk og præget af aktørernes lokale præferencer. Derfor vil den være svær at følge og påvirke fra centralt ledelseshold. Ledelsens rolle vil i høj grad være ideologisk inspirerende og iscenesættende gennem viden og holdninger. 4. Sammenfatning af de tre scenarier Et mix af strategier Umiddelbart kan de tre scenarier virke meget forskelligartede og derfor lidt uforenelige. Undersøgelsen, som omtalt nedenfor, viser dog, at danske virksomheder og organisationer i høj grad benytter sig af metoder og tankemåder fra alle tre strategier. Scenarierne kan og bør derfor i praksis supplere hinanden. I tabellen nedenfor er kendetegn for de tre scenarier beskrevet og således at de kan sammenlignes. Dette skulle gøre dem lettere at overskue: Det menneskelige bogholderi Det krævende kærlighedssprog Den refleksive fortælling Teoretisk baggrund Strategisk økonomisk Funktionalisme Humanistisk Funktionalisme Socialkonstruktivisme Postmodernisme Fokus Forretningspolitik Økonomisk resultat Medarbejdertrivsel og -motivation Kommunikation Kreativitet

13 Kompetence-udvikling 13 Grænseoverskridende handlen Ledelsesstil Resultatorienteret Struktur Styring Standardiseret Værdibaseret Omsorg Commitment Personlige relationer Individualiseret Signalværdi Effektivitet Menneskelig omsorg Mangfoldighed Dialog Medlevende Kreativitet i åbne spændingsfelter Enhed Organisationen Individet Gruppen Kompetencefokus Mix af faglige kompetencer Leders menneskelige kompetencer Kommunikativ kompetence Kommunikation om kommunikation Metoder og medier Politikker Strategier Planlægning Måling Top down initieret Coaching Mentoring Videnformidling Medarbejdersamtale Sociale kontrakter Top down proces Medier til styrkelse af refleksion, kreativitet, dialog og handling (billeder, eksperimenter, selvkritik, proceskonsultation etc.) Styrker Signalerer vha objektive målinger Integrerer kompetenceudvikling med forretningsstrategi Muliggør overblik/overvågning /styring Legitimerer effektivitet udadtil Sætter fokus på menneskelige relationer Uddelegerer ansvaret for kompetenceudvikling til linielederne Fokuserer på commitment blandt ledere og medarbejdere Signalerer et menneskeligt ansigt Tager udgangspunkt i kompleksitet Sikrer kreativitet gennem dialog Opbløde dogmatiske holdninger Inkluderer subkulturers styrker og ressourcer Kompetencer mobiliserer debat og spændingsenergi, der udvikler nye kompetencer Svagheder Kompetenceudvikling drives ofte som rent stabsprojekt Mangler værktøjer til at håndtere bløde Forudsætter værdimæssigt fællesskab Kræver stort engagement fra Forudsætter at ledelsen må opgive ideen om rationel topstyring Mangfoldighed kan

14 Kompetence-udvikling 14 kompetencer "Skabsledelse" erstatter lederskab lederne Kan resultere i omklamring, stress, konformitet være svær at håndtere Kræver lederskab til at iscenesætte og mobilisere proces Tabel 1: Oversigt over de tre scenarier Overvågning af kompetence-mix Måling og overvågning Stiller store krav til lederen Kompetenceudvikling som centralt ansvar Individet i centrum Lederens personaleudviklingsansvar En stor udfordring for lederne Som det ses af tabellen udspringer scenariet om Det menneskelige bogholderi af en markedsstrategisk økonomisk tankegang. Her fokuserer man på markedets fremtidige krav, som efterfølgende afspejles i markedsstrategien og de bagvedliggende kompetencestrategier og -politikker. Ved hjælp af måling af organisationens kompetenceniveau kan man løbende overvåge og styre/justere, om virksomhedens kompetencemix lever op til forretningsstrategiens krav. Det giver (top-)ledelsen et overblik over virksomhedens stade og fremtidsmuligheder. Metoden har hidtil primært været anvendt på faglige og tekniske kompetencer. Dette skyldes formentlig tre forhold. For det første kræver metoden en beskreven kompetencemodel. Derudover er et fagligt domæne lettere at specificere end f.eks. personlige, sociale og menneskelige egenskaber. For det tredie kræver det stor modenhed i lederens og medarbejdernes relationer at skulle give karakterer på noget så ømtåleligt som personlighed. Strategien signalerer administrativ professionalisme, struktur og styr på tingene. Men spørgsmålet er om det er muligt at opnå i praksis. Den lægger op til koordinerede udviklingstiltag og programmer på tværs af organisationen. Derfor er det menneskelige bogholderi typisk forankret i en central stabsfunktion f.eks. en HRM-funktion eller økonomifunktion. Det giver den indbyggede risiko, at organisationen føler, at kompetenceudvikling ikke er deres arbejde og ansvar. Det krævende kærlighedssprog har et humanistisk udgangspunkt med fokus på de personlige relationer. Strategien fokuserer på at sikre, at den enkelte medarbejder realiserer sine mål i overensstemmelse med virksomhedens mål og værdier. Lederens opgave er via sin egen stil og personlighed at skabe trivsel og motivation hos medarbejderne, hvorigennem den enkelte medarbejder kan udvikle sig. Det vil således ofte handle om at udvikle de bløde, personlige kompetencer, men også dermed at skabe en tæt social tilknytning til gruppen eller organisationen. Temaet vil således i høj grad være udviklingsledelse uanset om det handler om en medarbejders selvudvikling eller en formel leders monitorering af sine medarbejderes roller og kompetencer. Metoder som coaching, mentoring og videnformidling bliver derfor centrale. I sammenligning med det det menneskelige bogholderi vil ansvaret for kompetenceudvikling i langt højere grad være et personligt anliggende for dels den enkelte medarbejder, dels den enkelte leder. Dette er både styrken og risikoen ved at anvende denne strategi. Hvis det lykkes, får man i høj

15 Kompetence-udvikling 15 grad skabt engagement og virkelyst hos medarbejdere og ledere. Modsat stiller strategien store krav til ledere på alle niveauer om at kunne håndtere de sociale og personlige relationer på en afbalanceret måde. En for kraftig og ensidig socialisering af arbejdsgruppen og dens normer kan give bagslag i form af stress, fravær, ensporethed, konformitet etc. Mangfoldighed skaber kreativitet Utraditionelle metoder Den refleksive fortælling indtager et åbent professionelt udgangspunkt og fokuserer på vilkårene for at kunne dyrke mangfoldighed og kreativitet. Modsætninger og dialog skaber nye energier, og nye aktiviteter skaber nye kompetencer, som kan vise sig, at blive organisationens fremtidige eksistensgrundlag. Ledelsesformen tager højde for kompleksiteten i og med at den hele tiden reflekterer over sig selv. Det er ledelsens opgave at sætte fokus på, at styre og forandre organisationens kommunikation internt såvel som eksternt. Metoder som workshops, eksperimenter, skuespil og "historiefortællinger" bruges til primært at skabe de rette vilkår for, at lokale enheder, grupper og sub-kulturer kan mobilisere sin egen kompetenceudvikling og dermed er med til at sikre organisationens samlede udviklingspotentiale. Strategien har sin force i, at man gennem kommunikationen i sin lokale gruppe får skabt fokus på virksomhedens entreprenør-ånd med energi og kreativitet måske på trods af den etablerede virksomhedskultur. Omvendt kan strategien virke kaotisk og uforudsigelig, fordi den opgiver tanken om, at virksomheder kan planlægges og styres rationelt. E. Kompetenceudvikling i praksis et survey hos danske virksomheder 1. Undersøgelsens baggrund I maj 2002 spurgte Center for Virksomhedsudvikling og Ledelsesteknologier (CVL) og A-2 a/s danske virksomheder og organisationer om kompetenceudvikling. Formålet med spørgeskema-undersøgelsen var at kortlægge holdninger og værktøjer til kompetencekortlægning. Undersøgelsen skulle med andre ord være med til at kaste lys over denne artikels problemstillinger. Spørgeskemaets indhold er udledt af de tre scenarier/strategier for kompetenceudvikling: Det menneskelige bogholderi Det krævende kærlighedssprog Den refleksive fortælling 175 danske private og offentlige virksomheder Spørgeskemaet er udsendt til 900 personer i danske organisationer og virksomheder. Heraf er der indkommet 186 besvarelser fra ca. 175 virksomheder. Private virksomheder og offentlige organisationer er ligeligt repræsenteret.

16 Kompetence-udvikling 16 Antallet af respondenter er for beskedent til, at undersøgelsens resultater kan siges at være repræsentative. Men omfanget er stort nok til indikere tendenser, opstille hypoteser og stille spørgsmål til debat. Det er denne artikels formål. For alle spørgsmål har respondenten på en skala fra 1-5 skullet svare på, om man var meget enig eller meget uenig i spørgsmålet. I de nedenfor viste resultater betyder 1 - meget enig og 5 - meget uenig. Der er i tabellerne vist den gennemsnitlige værdi af de afgivne besvarelser. Kompetence er ikke medfødt Psykologiske tests bruges ikke til måling af kompetencer 2. Undersøgelsens resultater Kapitlet forsøger at fremdrage undersøgelsens resultater i forhold til de tre scenariers indhold. a. Det menneskelige bogholderi Undersøgelsen viser, at danske virksomheder har taget bogholderitankegangen til sig. Kompetence er noget, der kan måles og noget, der kan påvirkes. Det er også udpræget enighed om, at definition og styring af kompetencebehov er en vigtig ledelsesopgave. Kompetenceudvikling kræver ledelse. Desuden er der enighed om, at kompetence ikke er noget, som man er begavet med fra naturens hånd, men noget, som udvikles under de rette forhold. En væsentlig del af alle de virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen, arbejder systematisk med at kvalificere medarbejdernes kompetencer. Det er dog samtidig en gængs opfattelse, at kompetence ikke er en statisk sag, men derimod dynamisk og afhængig af, i hvilken social sammenhæng den enkelte befinder sig i. Den teknik, der bruges, er medarbejdersamtaler, hvorimod de psykologiske tests til kvantificering af de bløde kompetencer ikke er populære. Vi arbejder systematisk med at kvantificere medarbejdernes kompetencer 2,44 Kompetencer kan kvantificeres 2,69 Kompetence er medfødt, det er noget, man enten har eller ikke har 4,41 Kompetence er dynamisk, det skabes i de sociale sammenhænge man indgår i 1,79 Kompetenceudvikling handler om at udfylde gabet mellem markedets behov og medarbejderens kompetencer 2,11 Kompetencer kommer bedst til udtryk, når den enkelte medarbejder har sit eget afgrænsede arbejdsområde 3,81 Vi gennemfører medarbejderudviklingssamtaler for alle medarbejdere 1,25 Brugen af medarbejderudviklingssamtaler udspringer af en hierarkisk ledelsesform 2,62 Medarbejdersamtaler skaber øget enighed og commitment 1,92 Psykologitest kan bruges til at afdække medarbejdernes kompetencer 2,73 Psykologiske tests af medarbejdere er en god og effektiv måde at måle kompetencer på 3,25 Det er ledelsens opgave at definere, hvilke kompetencer der er værdifulde i virksomheden 2,05 Karrierevejen, hvor du arbejder dig op fra bunden og vokser ind i virksomhedskulturen er den bedste 3,46 Der skal være et afklaret forhold mellem leder og medarbejder, hvor lederen har 2,64

17 Kompetence-udvikling 17 beslutningsansvaret, og medarbejderen har ansvaret for bestemte arbejdsopgaver Lederen skal påtage sig ansvaret for at lede og fordele arbejdet 2,15 2,62 Tabel 2: Resultaterne på spørgsmål om Det menneskelige bogholderi Selvom alt tyder på, at dette er et udbredt scenarie, er det det mindst populære, hvis man antager, at gennemsnittet over de spørgsmål, som er klassificeret til at falde indenfor dette scenarie, er et udtryk for et popularitetsbarometer. b. Det krævende kærlighedssprog Et gennemgående træk i undersøgelsen er virksomhedernes stærke tro på én fælles platform for virksomheden og udviklingen af kompetencer. Man er således forsigtig overfor tanken om flere sprog i organisationen. Der er en beskeden tiltro til psykologiske test som et relevant værktøj i afdækningen af kompetencer, og de bruges i ringe omfang i dag til rekruttering eksternt og internt. Selvledelse skaber motivation En væsentlig del af virksomhederne støtter op omkring individet som et centralt punkt. Der skal være plads til det individuelle, og det er den enkeltes ønsker, drømme og visioner, der fokuseres på. Der er en udpræget grad af tillid til individet og til dets evner til selv at administrere arbejdslivet. De personlige kompetencekrav har dog endnu ikke overtaget i forhold til de faglige krav. Vi arbejder med kompetenceudvikling gennem kultur- og organisationsforandringer 2,21 Kompetenceudvikling handler om at give rum til, at medarbejdernes forskellige kompetencer kan udfolde sig på kryds og tværs i virksomheden 1,83 De personlige kompetencer er vigtigere end de faglige kompetencer 2,98 Det er de personlige kompetencer og værdier, som afgør om en medarbejder passer til et job i virksomheden 2,46 Vi gennemfører medarbejderudviklingssamtaler for alle medarbejdere 1,25 Vi bruger psykologitests i forbindelse med rekruttering 3,24 Vi bruger psykologitest i forbindelse bemanding af interne projekter/intern rekruttering 4,26 Vi arbejder på at få et fælles sprog i virksomheden 2,09 Et fælles sprog kan skabe synergi mellem forskellige faggrupper 1,70 Det er muligt at skabe et fælles sprog 1,89 Det er bedst at medarbejdere og ledere kan tale flere sprog frem for ét fælles sprog 3,08 Det er ledelsens opgave at definere, hvilke kompetencer der er værdifulde i virksomheden 2,05 Rationel styring er ikke muligt. Ledelse handler om tillid 2,11 Ledelse handler om, at vide så meget som muligt om den enkelte medarbejder fx om hans eller hendes ønsker, drømme og visioner 2,37 Det er ledelsens ansvar at udfolde medarbejderens kompetencer 2,23

18 Kompetence-udvikling 18 Medarbejderne i din virksomhed arbejder effektivt, fordi arbejdet er et lystbetonet og personligt projekt 2,24 Arbejdet skal primært struktureres som arbejdsopgaver/projekter, hvor medarbejderen selv administrerer sin tid 1,77 2,34 Tabel 3: Resultaterne på spørgsmål om Det krævende kærlighedssprog Udfra dette begrænsede antal spørgsmål/svar tyder det på, at det krævende kærlighedssprog på en række områder er på vej til at blive til virkelighed. c. Den refleksive fortælling I gennemsnit scorer dette scenarie bedst. Besvarelserne tyder på, at mangfoldighed og forskellighed er populært. Nok decentralt men ét fælles sprog Forskellighed er nogle af de spørgsmål, der scorer bedst i undersøgelsen. I modsætning hertil er der et kraftigt ønske om ét fælles sprog. Dette understøtter således ikke, at den refleksive fortællings varierede begrebsapparat er indført i de danske virksomheder. Der er dog et klart ønske om, at beslutninger trækkes så langt som muligt ud i organisationen. Tanken om en personalepolitik, som giver medarbejderne mulighed for også at have et liv uden for arbejdspladsen, er gennemgående for deltagerne i denne undersøgelse. Alt i alt tyder det på, at nogle af tankerne fra den refleksive fortællings begrebsverden har grobund blandt danske virksomheder. Kompetenceudvikling handler om at give rum til, at medarbejdernes forskellige kompetencer kan udfolde sig på kryds og tværs i virksomheden 1,83 I stedet for et fælles sprog handler det om at skabe plads til flere sprog i virksomheden 3,06 Ledelsesformen har betydning for, hvilke kompetencer der er dominerende i virksomheden 1,82 Vores virksomhed skal have medarbejdere, der er forskellige både, hvad angår personlighed og faglighed 1,35 Det er mere vigtigt, at der er plads til forskellighed end at alle er enige 1,61 I vores virksomhed inddrager vi medarbejderne i beslutningsprocesserne 2,02 Beslutningskompetencerne i virksomheden skal skydes så langt ud i organisationen som muligt 1,87 Det er vigtigt, at medarbejderen prioriterer at have et liv uden for arbejdet 1,34 Vores virksomhed har en reel personalepolitik, hvor der tages hensyn til at medarbejderen har tid og overskud til sit liv uden for arbejdet 2,01 Virksomheder bør have en personalepolitik, hvor der tages hensyn til at medarbejderen har tid og overskud til sit liv uden for arbejdet 1,32 Tabel 4: Resultaterne af spørgsmålene om Den endelige fortælling 1,82 d. Øvrige observationer Udover at fokusere på de tre scenarier var der følgende øvrige demografiske karakteristika:

19 Kompetence-udvikling 19 I forhold til respondenternes funktionelle ansvar ser det ud til, at de HRansvarlige er mest til den refleksive fortælling, hvorimod de økonomiansvarlige mere trækker over mod det menneskelige bogholderi. Mønstrene i forhold til alder er identiske, så der er ikke noget der tyder på at bestemte aldersklasser trækker mod bestemte scenarier. Det tilsvarende gør sig gældende, hvis man betragter resultaterne opdelt på brancher. F. Vælg kompetenceudvikling med omtanke 1. Kompetenceudvikling i danske virksomheder Kort fortalt indikerer vores undersøgelse, at følgende holdninger er fremherskende i danske virksomheder og organisationer: Kompetenceudvikling er en dynamisk proces, hvor kompetencer skabes i de sociale sammenhænge, som medarbejderne indgår i. Kompetenceudvikling er rettet mod primært at skabe forandring og udviklingsberedskab i organisationen. Kompetenceudvikling er en dynamisk proces Udvikling stimuleres bedst, når den enkelte leder hhv. medarbejder selv administrerer sin tid og sine opgaver. Mangfoldighed og individuel udfoldelse på kryds og tværs i virksomheden er med til at styrke kompetenceudviklingen. Èt fælles sprog er med til at sikre synergier på tværs af forskellige kompetencegrupper i organisationen. Tillid mellem ledere og medarbejdere er en forudsætning for kompetenceudvikling Vores undersøgelse indikerer, at blandt de redskaber, som virksomhederne benytter sig af, er de mest populære: Udviklingssamtaler, hvor den enkeltes performance og udvikling aftales mellem lederen og medarbejderen. Kvantificering af kompetencer, i form af nøgletal som giver overblik på tværs af virksomheden Det hele menneske Find det rette blandingsforhold En personalepolitik, som tager hensyn til, at medarbejderen skal have tid og overskud til et liv uden for arbejdspladsen. Holdningerne repræsenterer alle tre scenarier. Formentlig bruger de fleste virksomheder mere eller mindre ubevidst og utilsigtet elementer fra alle tre strategier i sit arbejde med kompetenceudvikling. 2. Bland med omtanke I den resterende del af artiklen vil vi diskutere spørgsmålet om, hvordan man skal blande strategierne for at få den mest hensigtsmæssige udviklingsstrategi. I den forbindelse er det på sin plads at pointere, at virksomheder og organisationer har brug for at blande elementer fra de tre scenarier i sin strategi for kompetenceudvikling. I en forsknings- og udviklingsorienteret

20 Kompetence-udvikling 20 virksomhed kunne man i høj grad forestille sig, at kompetenceudvikling i forskningsafdelingen var stærkest inspireret af den refleksive fortælling, mens strategien blandt de mere rutineprægede produktionsafdelinger mere var fokuseret mod at tilvejebringe og forholde sig til nogle kontante og målbare faglige kompetencer. Ledelsesudviklingen i virksomheden og de enkelte lederes samarbejde med sine medarbejdere kunne med fordel være stærkest inspireret af kærlighedssproget. Oven på alt dette ville topledelsen bifalde, at effekten af kompetenceudviklingen kunne dokumenteres i form af nøgletal i det menneskelige bogholderi. En anden pointe må være, at organisationer er forskellige, hvorfor de har forskellige behov. Dvs. valg af strategi-mix bør være situationsafhængigt. Den lille entreprenør-virksomhed har vidt forskellige behov set i forhold til den store produkt-divisionaliserede koncern. Undgå rygradsreaktioner En tredje pointe fra vores side er, at organisationer afhængig af ledelseskulturen vil have forskellig præference for de tre strategier. Den professionaliserede, forretningsorienterede og mandsdominerede konsulentvirksomhed vil formentlig vælge anderledes end den økologiske, humanistiske og kvindelige producent af natur-medicin. Denne præference er naturlig, men ikke nødvendigvis sund for organisationen. Derfor er man som ledelse nødt til at udfordre sine antagelser i sit valg af mix. En fjerde pointe må være, at der i virksomheder i vidensamfundet altid vil være mange forskellige og ofte modstridende ledelsessprog. Det er vigtigt, at man opfatter dette som en ressource og ikke kun som en barriere. Nedenfor er opstillet en række spørgsmål, som vi håber kan inspirere til at overveje og gennemtænke virksomhedens behov og muligheder for strategivalg i forbindelse med kompetenceudvikling: 1. Hvilke ledelsessprog er markante i ledelseskulturen i organisationen og hvilke effekter har det ledelsesmæssigt for bl.a. valg af af udviklingsstrategier? 2. Er der dominerende fokus på "bløde" eller "faglige" kompetencer? Er det hensigtsmæssigt? 3. Retter det planlagte kompetenceløft sig mod enkeltpersoners, gruppers eller hele organisationens præstationer? Hvad er konsekvensen af de foretagne præferencer og fokusområder? 4. Har vi i den nuværende situation brug for at formalisere og strukturere vore kompetencer i forhold til en given forretningsstrategisk position eller har vi snarere brug for at udvikle organisationens fleksibilitet og innovationsevne i forhold til en ufordrende men ukendt fremtid gennem øget vægt på mangfoldighed, kreativitet, åbenhed, eksperimenter, som skaber grobund for mangfoldighed? 5. Skal vores kompetenceudvikling fokusere på at løfte vores udviklingsberedskab gennem kommunikation, dialog og læring snarere end at kontrollere de produktionsnære kvalifikationer? 6. Hvordan skaber vi sammenhæng mellem fiktion og virkelighed, vision og praksis, drift og udvikling, stabilitet og forandring, konformitet og mangfoldighed?

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

CENTER F Center for Parkering. Tilføj præsentationens titel i "Indsæt/ Sidehoved og Sidefod"

CENTER F Center for Parkering. Tilføj præsentationens titel i Indsæt/ Sidehoved og Sidefod CENTER F Center for Parkering 1 Strategier, mål og visioner Kvalitetssikring Økonomi Glade borger - mindre klager HOD m.m. Trivsel og arbejdsmiljø Rekruttering Kompetenceudvikling Arbejdsredskaber Sundhedsfremme

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

UDDANNELSE ID-MANAGEMENT

UDDANNELSE ID-MANAGEMENT ID-MANAGEMENT UDDANNELSE Et tilfredsstillende og meningsfyldt liv forudsætter, at vi er i stand til at tage lederskabet i vores egen personlige tilværelse. For at kunne gøre dette må vi have en veldefineret

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere