Case: Spar Nord Bank Af Kirsten M. Poulsen og Christian Wittrock, KMP+ ApS

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Case: Spar Nord Bank Af Kirsten M. Poulsen og Christian Wittrock, KMP+ ApS"

Transkript

1 Case: Spar Nord Bank Af Kirsten M. Poulsen og Christian Wittrock, KMP+ ApS Baseret på casen, som bliver publiceret i en ny bog fra DJØFs Forlag i efteråret 2011 med arbejdstitlen Mentoring i teori og praksis. Spar Nord bank er Danmarks 5. største pengeinstitut med 72 lokale banker fordelt på 34 centre og medarbejdere, der betjener i alt ca kunder. Spar Nord Bank er også Jyllands ældste pengeinstitut, stiftet som sparekasse i Det er bankens erklærede mål at skabe en landsdækkende bankkæde gennem repræsentation i alle større byer i Danmark. Med overtagelsen af en del af det tidligere Roskilde Banks filialnet i slutningen af 2008 og organisk vækst er der i dag bankafdelinger, ikke blot i Jylland men også i væsentlige byer på Fyn og Sjælland. Siden 2001 er der i alt etableret 16 lokale banker uden for det nordjyske kerneområde. Spar Nord Bank lægger vægt på de enkelte afdelingers lokale beslutningskompetence og søger derved at kombinere nærheden og lokalkendskabet fra den lille lokale bank med de kompetencer og stordriftsfordele, der kan opnås ved at være en storbank. Den lokale tilstedeværelse vægtes i rekrutteringen til de nye afdelinger ud fra et ønske om, at medarbejderne skal bo tæt på kunderne, sådan at man står til ansvar for trufne beslutninger i lokalområdet. Siden slutningen af 90 erne har banken i overensstemmelse hermed arbejdet med at ændre både lederrollen og medarbejderrollen i virksomheden, samt den måde hvorpå arbejdet organiseres, således at teamarbejde er blevet prioriteret. Fokus har været, at medarbejderen i højere grad skal være selvstyrende, og at lederen i højere grad skal skabe rammerne for medarbejdere og for teams, end det typisk er tilfældet i den mere hierarkiske struktur, som banksektoren traditionelt er kendt for. Evnen til at kommunikere og til at være i dialog anses derfor i dag som afgørende lederegenskaber i banken. Det er i dette lys, banken har arbejdet og fortsat arbejder - indgående med både coaching og mentoring. Ledere er blevet uddannede i coachingmetoder inklusiv NLP, og der er i perioden blevet udviklet og gennemført flere forskellige mentorprogrammer, som på forskellig vis har støttet op om centrale aktiviteter i banken. Det første program, igangsat i 1998, var knyttet til en kandidatpulje. Den bestod af personer, som blev uddannet til at bestride fremtidige job som direktører for lokalbanker (dvs. bankafdelinger), eller som direktører, afdelingschefer eller bankområdedirektører på hovedsædet. I dette program var den direkte leder - normalt lokalbankdirektøren - ofte mentor, og det var også den pågældende kandidats leder, der udpegede medarbejderen til deltagelse i udviklingsprogrammet. Relationen var forpligtende også for centerdirektøren, fordi vedkommende sagde ja til at gennemgå en sideløbende uddannelse, der skolede til mentorrollen, og som indeholdt assessment og supervision udført af virksomhedens HR afdeling. For kandidaterne var der knyttet en karrieregaranti til ordningen, der indebar en omfattende skræddersyet lederuddannelse og udførelse af praktiske projekter, som var af særlig betydning for banken. Der blev gennemført to puljer med ca. 10 par i alt for at skabe en kandidatpulje, som kunne sikre et løbende generationsskifte i banken på toplederniveau. Det var direktionen, som udnævnte kandidater til puljen og de modtog rapportering fra den ansvarlige HR-konsulent Winnie Flensborg hvert halve år om fremdriften for den enkelte kandidat. Direktionen deltog desuden i løbende diskussioner om kandidaternes egnethed i forhold til rekruttering til højere poster. Det andet program Seniorprojektlederuddannelsen, som blev igangsat 2002, er temaet for den nærmere beskrivelse nedenfor. To hold gennemførte dette program og i alt 7 projektlederkandidater gennemførte hele uddannelsen. I dag gennemføres programmet i samarbejde med en ekstern leverandør 1 og er knyttet til internationale standarder for projektledelse. Under indflydelse af de personer, som gennemførte pilotuddannelsen, er der uddannet et korps af projektledere, som spiller en hovedrolle i udviklingen af banken. I dag er der således professionelle projektledere i banken, og projektledelsen er fastlagt i fælles systemer på tværs af organisationen. Spar Nord Banks mentorprogram for projektledere Bankens mentorprogram for projektledere blev designet til at støtte op om en ændring af virksomhedens arbejdsgange, hvor der i højere grad blev lagt vægt på projektorganisering af området Forretningssupport. Forretningssupport var geografisk placeret på hovedsædet i Aalborg og havde organisatorisk direkte reference til direktionen. Mentorprogrammet indgik som et integreret element i Seniorprojektlederuddannelsen, der var et middel i bankens strategi om at kombinere det lokale islæt med en stærk central servicefunktion, der arbejder projektorienteret på tværs af afdelinger. Uddannelsen strakte sig over 3 semestre, dvs. knap 1,5 år, og afsluttedes med en skriftlig eksamen med ekstern censor fra Aalborg Universitets Center. Afrapporteringen svarede i niveau til en HD opgave, og der var semesterprøver efter hvert halve år med en projektrapport på sider, fremlæggelse og opponent. Hver måned blev der gennemført et to-dages 1 Teknologisk Institut leverer i dag bankens projektlederuddannelse med afsluttende certificering efter standarden under International Project Management Association (IPMA). IPMA-certificeringen har fire forskellige niveauer i projektledelseskompetence (A-B- C-D). Se mere på eller på Copyright KMP+ ApS 1

2 Teoribogen seminar. på de i alt 13 seminarer samledes kandidaterne om konkrete emner, mødte en ekstern ressourceperson eller besøgte en virksomhed, der havde en markant projektledelsesprofil. Alle kandidater, som deltog på uddannelsen, fik et månedligt løntillæg som kompensation for den fritid, der blev anvendt til uddannelsesforløbet. Efter gennemført uddannelse modtog deltagerne desuden en bonus, som beregnedes efter et særligt pointsystem, Karaktersystemet omfattede både kvalitative og kvantitative kriterier, og gav deltagerne et konkurrenceelement, samt en konkret måling at forholde sig til. F.eks. vurderede de programansvarlige, om der var fremdrift og udvikling i mentorsamtalerne fra gang til gang. Derved blev systemet et incitament til at få mest muligt ud af deltagelsen for både mentor og mentee. Seniorprojektlederuddannelsen havde både en faglig og en personlig udviklingsdel. En lektor på Aalborg Universitets Center og en intern konsulent fra Projekt- og Sourcingafdelingen havde sammen ansvaret for det faglige indhold. Det var også i Sourcingafdeling, at den overordnede koordinering af programmet lå, herunder evaluering af fremdriften for den enkelte deltager og af det samlede udbytte for banken. Afdelingen var direkte involveret i de strategiske projekter, som seniorprojektlederne var ansvarlige for. Den personlige udviklingsdel samt mentorprogrammet blev varetaget af HR-afdelingen. Som noget særligt for dette program deltog en HR-konsulent i mentor/mentee-parrenes månedlige møder, hvor der blev arbejdet med reflekterende teams 2. Desuden varetog HR den regelmæssige supervision af både mentorer og mentees. HR deltog desuden i udarbejdelse af deltagernes individuelle udviklingsplaner og afholdt fælles internatdage for deltagerne 1 gange pr. semester a 2 dages varighed i løbet af programmet. Hvordan blev deltagerne udvalgt og trænet? Seniorprojektlederne blev dels udvalgt og indstillet af lederen for Sourcingafdelingen, dels havde de mulighed for at søge på egen hånd. Der var tale om dygtige projektledere fra de forskellige afdelinger i banken. Udvælgelsen blev herefter foretaget af styregruppen for uddannelsen. De udvalgte kandidater gennemførte et to-dages assessment center. Her blev bl.a. arbejdet med rollespil, præsentationer og personprofiler. På denne baggrund blev de endelige deltagere udvalgt, og alle fik en tilbagemelding på deres profilanalyse samt deres generelle resultater af deltagelse i assessment centret. Der blev lagt vægt på strategisk forståelse, personlige egenskaber, samt ledelsesmæssige- og projekt-faglige kvalifikationer. Der blev især kigget efter følgende kendetegn: evne og vilje til at lede mennesker ambitioner samt præstations- og konkurrenceorienterede profiler evne og vilje til at gå forrest praktisk erfaring med projektledelse - alternativt generel projekterfaring Styregruppens medlemmer fungerede som mentorer i ordningen, og det tilstræbtes, at mentorerne både havde en politisk og taktisk faglighed dvs. ledelsesfaglighed inden for mentees udviklingsområde. Da der er stort fokus på det faglige i banken, ansås mentors faglighed som et væsentligt element for et godt match bl.a. i forhold til mentees respekt for mentor. Mentor var altså både en proceskonsulent og en faglig vejleder. Mentee havde i udgangspunktet altid en anden mentor end sin egen overordnede. De 13 seminarer bød på en stor variation af emner og omfattede teambuilding, roller og problemstillinger i en matrixorganisation, intern markedsføring, projektøkonomi, tilbudsgivning og -aftaler, bonusordninger, IT-projekter, metode-, adfærds- og erfaringskompetence, lederudvikling generelt og menneskelig udvikling generelt Desuden arbejdede man med den eksterne projektlederrolle, risikohåndtering, og aktivitetsbaserede omkostningsmodeller (Activity Based Costing) m.m. Uddannelsen var overordnet tilrettelagt efter en Action-Reflection-Learning model, hvilket betyder, at programmet indeholdt både videndeling, afprøvning i praksis og refleksions-momenter. Mellem samlingerne arbejdede kandidaterne på opgaver, der blev evalueret ved starten af næste samling. Dertil hørte arbejde med 2-3 parallelle praktiske projekter á 3 måneders varighed. På alle semestre blev der givet points på opgaver, deltagelse og engagement. Kandidaterne deltog både i udvælgelsen af de emner, der blev taget op på seminarerne, og i formuleringen af de mellemliggende opgaver. Kandidaterne deltog desuden under hele forløbet i ledergruppen i den afdeling, hvor de kom fra. Som et særligt element i mentorprogrammet, var en person fra HR bisidder ved mentor/mentee-møderne, og der blev givet karakter til mentor/mentee-parrene med hensyn til fremgang, afholdelse af møder m.v. Under disse møder med HRkonsulenten arbejdede man med metoderne fra reflekterende teams. Således blev HR-konsulenten det reflekterende team, hvilket indebar, at konsulenten talte højt med sig selv om det, som han/hun observerede i mentor/mentee-samtalen, mens mentor og mentee lyttede herpå. Spørgeteknik blev trænet direkte under mødet, og der blev anvendt styrede time-outs reflektionsmomenter - for at skabe yderligere refleksion. På denne måde blev mentorerne trænet i spørgeteknik, mens mentee var til stede, og der blev opfordret til gensidig feedback, for at skabe læring for både mentor og mentee gennem forløbet. 2 Det reflekterende team er en metode udviklet indenfor familieterapien af nordmanden Tom Andersen. Metoden sigter på at skabe reflekterede, dialogiske processer. Et reflekterende team består af en interviewer, en problemejer og et reflekterende team, som normalt består af minimum består 2 personer. Se mere i bogen Reflekterende Processer, Tom Andersen, Dansk Psykologisk Forlag Copyright KMP+ ApS 2

3 Samlingerne og mentorprogrammet blev suppleret med en-til-en møder mellem den enkelte deltager og HRkonsulenten. Således var det meningen, at uddannelsen, mentor/mentee-møderne og de individuelle samtaler med mentee skulle give en dynamik, hvor mentees oplevede noget nyt om sig selv og blev dygtigere såvel fagligt som personligt. Tilstedeværelsen af en tredje person på møderne mellem mentor og mentee er en interessant nyskabelse i forhold til den konventionelle visdom om mentorskabet som et privat og fortroligt mødested for mentor og mentee. Winnie Flensborg fremhæver, at tilstedeværelsen af en tredje person på mentor/mentee-møderne på flere måder gjorde disse møder mere effektive. Det betød dels, at mentor og mentee holdt sig til emnet, dels at møderne blev mere forpligtende ved, at der var et neutralt øje med. Desuden gav observationen en god viden for at kunne støtte med samtale, specifik uddannelse og relevante provokationer undervejs i forløbet også i relation til mentor. Winnie fortæller, at der blev eksperimenteret en del med parrene. Derfor har hun ind imellem set, at mentor og mentee oplevede det lidt underligt eller blot meget anderledes, end det, de var vant til fra dagligdagen i banken. To personer fra HR skiftedes til at være bisiddere, således at de ikke blev en del af holdet. Dog drøftede de internt observationerne fra mentor/mentee-møderne. Hvorfor blev mentorprogrammet etableret? Spar Nord Bank oplevede tidligere store problemer med realisering af projekter til den aftalte tid, inden for den aftalte økonomi og til den aftalte kvalitet. Således levede langt de fleste af bankens projekter ikke op til disse krav, på det tidspunkt, hvor man besluttede at iværksætte uddannelsen. Med Seniorprojektlederuddannelsen ønskede man derfor at implementere en projektkultur ved at uddanne et korps af højt kvalificerede og kompetente projektledere til at varetage bankens strategiske projekter. Projektledelse er siden blevet en egentlig disciplin i banken. Hvor der tidligere ikke var nogen klar organisering af projekter eller projektledelsesmodel i organisationen er en sådan i dag implementeret. Hvor projekter tidligere kunne igangsættes lokalt, når nogen fik en god ide, skal man i dag udarbejde en indstilling, før et projekt kan godkendes og prioriteres samt tildeles de nødvendige ressourcer. På det strategiske niveau hang beslutningen om etablering af pilotprojektet sammen med en strategiperiode, der handlede om vækst og fortsat effektivisering. Ønsket var at gøre banken mere fokuseret på forretning og at få større koncentration på indtjening i de enkelte forretningsområder. Som et led heri ønskede man at ændre lederens rolle fra at være kontrollør og opfølger til at være en ambitiøs salgsleder og udvikler. Målet var en ledertype der var mere præstationsog konkurrenceorienteret end tidligere; én der gik forrest i præstationssammenhænge, og som var dygtig til at fremelske selvstændige og sociale individualister. Det blev bl.a. udtrykt således: Vindermentaliteten skal være fremherskende som kulturelt kendetegn, og præstationer skal synliggøres og fejres. På det taktiske niveau blev området Forretningssupport anset for vigtigt i denne strategis praktiske gennemførelse. Således ønskede man, at Forretningssupport skulle være et værdiskabende bindeled mellem kunder og leverandører. De uddannede seniorprojektledere var udset til at bære denne udvikling igennem via en forbedring af kvaliteten af bankens projektarbejde. Hvordan oplevedes programmet af mentees? Uddannelsen til seniorprojektleder og det tilhørende mentorprogram var i lighed med f.eks. en HD-uddannelse en udfordring for deltagerne, fordi uddannelsen skulle gennemføres samtidigt med, at deltagerne passede deres daglige job. Spar Nord Bank havde formelt afsat 20% af arbejdstiden til uddannelsen, men i praksis var det ikke helt så enkelt, så samlet set blev presset på den enkelte øget. Deltagerne havde dog normalt fået mulighed for at fralægge sig nogle af deres opgaver for at give plads til uddannelsen. Tid Det var ikke alle deltagere, som syntes, at funktionscheferne havde forståelse for, at der skulle være tid til uddannelsen. Flere deltagere gav udtryk for, at deres direkte leder mente, de brugte for meget tid på programmet. Mens selve uddannelsen kunne give et ekstra pres, bidrog mentorprogrammet tilsyneladende til at lindre dette, fordi deltagerne havde mulighed for at tale med mentor om deres udfordringer. Relationen til mentees leder Mentees deltog via programmet på ledermøder i deres afdeling på lige fod med funktionscheferne, selv om de ikke havde personaleansvar. Der er både fordele og ulemper forbundet hermed. I et konkret tilfælde betød det f.eks, at der var 4 chefer i en afdeling på 13 personer. Det er en kendt problemstilling, at når man matcher i lige linje i et mentorprogram, så risikerer man at skabe en kortslutning i hierarkiet. Det sker, når mentor får information direkte fra en medarbejder uden om medarbejderens direkte leder. Denne konstellation kan påvirke samarbejdsrelationen mellem mentee og dennes direkte leder, og kan have både positiv og negativ indflydelse på mnetees mulighed for at påvirke sin direkte leders beslutninger. At mentees deltog i ledergruppemøder, ledte projekter og gik til møder mange steder i organisationen gav dem en særlig viden og status, der rakte ud over egen afdeling. Idet mange af dem havde områdedirektører som mentorer fik de gennem deres samtaler naturligt også kendskab til viden og strategiske informationer, som ikke var umiddelbart tilgængelig Copyright KMP+ ApS 3

4 Teoribogen for deres egen leder. På denne måde kunne deres direkte leder utilsigtet blive sat i parentes, selv om der i programmet var taget højde for dette klassiske dilemma i mentorprogrammer ved netop ikke at matche i lige linje. Matchning Mentor og mentee var matchet på tværs af afdelinger, for at give organisatorisk afstand af hensyn til det konfidentielle rum mellem mentor og mentee, som beskrevet ovenfor. Endvidere var det ønsket at sikre faglig forskellighed mellem de to, fordi dette principielt skulle udfordre mentee mere og give andre, nye øjne på mentees problemstillinger. Forskelligt organisatorisk tilhørsforhold var dog ikke altid identisk med forskellig faglighed: I starten følte jeg, at tiden blev spildt. Vi passede for godt sammen var for ens og derfor var der en del arbejde i forholdet. Jeg mener, at den faglige baggrund bør være forskellig, fordi det giver fokus på udviklingen af selve ledelsesgerningen. Det giver indspark fra én, der ikke på samme måde er gravet ned i de samme faglige udfordringer. På samme måde giver det en fordel, at man tvinges til at forklare, hvorfor man gør dit og dat til en person uden for ens fagområde. Mentee fik i ovenstående tilfælde en ny ekstra mentor. Der var i matchningen desuden lagt vægt på, at mentor havde en høj faglighed indenfor projektledelse. HR s deltagelse i mentor/mentee-samtalen Der var forskel på, hvordan modellen med en bisidder fra HR i mentor/mentee-møderne blev opfattet af deltagerne. Nogle valgte at lade denne arbejdsform supplere af møder med mentor uden deltagelse af HR, hvorved konstruktionen fik direkte betydning for Action-Reflection-Learning modellens praktiske udfoldelse i programmet: Jeg kunne ikke bruge den mødestruktur, der var lagt op til, men nu bruger jeg min. med mentor, når der er behov for det. Derved arbejder vi mere konkret med udfordringerne. Jeg mener, det er en fordel frem for at se tilbage på, hvor der f.eks. er gået noget galt en gang i måneden. Kravene fra de daglige opgaver, kunne også gøre mig tilbøjelig til at nedprioritere mødet frem for arbejdet. Den handlingsorienterede arbejdsform med mentor blev suppleret af arbejdet med personlig udvikling gennem supervisionsmøder med HR konsulenten: Jeg bruger HR konsulenten til at arbejde med mig selv, at forstå mig selv og til at give indspark til samarbejdet med mentor. Mentor bruger jeg mest til det faglige og til at bringe den opnåede selvindsigt videre og omsætte det til praksis dvs. det der har med det rent ledelsesmæssige at gøre. Men det er supervisionen, der får mig til at fundere over, hvorfor jeg gør, som jeg gør. En anden mentee sagde om trepartsmøderne : Vi holder et månedligt møde, hvor enten Lasse eller Winnie fra HR deltager; de observerer først i 20 minutter uden at bryde ind og giver dernæst feedback. Vi er altid 3 til møderne. Jeg oplever, jeg sidder i et frit forum - Winnie og Lasse kan man altid stole på. Det var svært i begyndelsen, men møderne er blevet meget uformelle med tiden. I nogle tilfælde blev de ekstra møder anvendt med mentor til at forberede møderne med HR og til at samle op. Således bidrog møderne uden HR til, at mentor og mentee blev mere trygge ved hinanden. Fra interviews med mentorer ved vi, at disse møder blev opfattet som mere personlige. Mentees angav, at de vigtigste elementer i mentorprogrammet var, at de fik positiv feedback og vejledning, samt at der var en villighed og tillid til at give noget fra sig og en ærlighed omkring det, der foregik. For Spar Nord Bank betød det, at mentees kunne bruge værktøjerne på andre projektmedarbejdere, så mentee blev bedre til at give råd og vejledning i projektforløbene. Karaktergivning og økonomisk incitament Der var forskel på, hvordan deltagerne opfattede og forholdt sig til det økonomiske incitament og pointsystemet i programmet. En mentee forklarede uddybende og entusiastisk om systemet, en anden mentee sagde: Jeg tror, at banken regner med, deltagerne er mere pengegriske, end de egentlig er. Pointene i uddannelsen er ikke udslagsgivende det vigtige er, at jeg føler mig mødt som person. Copyright KMP+ ApS 4

5 Mentor/Mentee-samarbejdet En god mentee er åben og tør sige, hvad de har på hjertet og det skal være det, der ligger lige for, for ellers kommer man ikke ordentligt i gang, mente én af deltagerne. Desuden skal man som person være bevidst om, hvad det er, man vil arbejde med. Mentees gav udtryk for det ønske, at mentorerne bidrog med et lyttende øre og evnen til at skabe en afslappet atmosfære, samtidigt ønskede man også provokerende spørgsmål, der kunne hjælpe til at komme videre, samt viden om det strategiske niveau i projekter. Fortrolighed, og dermed respekt for samtalepartneren, samt evne til at vise tillid blev også fremhævet. I den sammenhæng blev der lagt vægt på, at mentor ikke blot fortalte, hvad mentee skulle gøre dvs. gav løsningsmuligheder men generelt havde en coachende stil. Hvordan oplevedes programmet af mentorerne? Mentorrollen mentoring vs. coaching Da Spar Nord Bank også har arbejdet indgående med coaching som et led i omstillingsprocessen fra hierarkisk beslutningskompetence til lokal beslutningskompetence og selvstyrende medarbejdere, har mentorerne måttet tage stilling til, hvilken forskel der er på mentoring og coaching: Allerførst så er jeg jo nødt til hver gang at tænke over, hvad det betyder at være mentor. Dernæst det, der betyder allermest for mig, er, at jeg får lov til at tale med et menneske om de ting, som er mig vedkommende for det individ, og så måske coache dem fornuftigt men også få bibragt dem nogle af mine erfaringer. Det er vigtigt at få bragt tankebanerne hen på at tænke anderledes, end de gør nu. Og den pågældende mentor fortsatte om sin læring undervejs i et bestemt mentor/mentee-forløb: Vi trænede coaching indtil vi på et tidspunkt syntes, at nu var vi blevet dygtige nok. Så holdt vi op og brugte coaching som et værktøj. Jeg oplever også, at i mentoring, så er det en syndig blanding af at udveksle erfaring og at coache, og fordi vi begge kender coaching, så er det helt naturligt, at vi gør det, og så kan jeg også mærke, at han åbner op. Mentors ansvar og kvalifikationer Det er et åbent og ofte debatteret spørgsmål, hvem der har ansvaret for processen i mentoring. I en organisation, hvor man arbejder med både coaching og mentoring, giver dette også anledning til refleksioner: Det skal jeg lige tænke over for jeg oplever det helt anderledes. Det er mere et fælles ansvar, når det er mentoring [ ]. Jeg forsøger, at det er mentee, som tager initiativ til, hvad vi skal og så alligevel er det jo løgn, [ ]. For allerede gangen før, da ved jeg, hvad vi skal lave næste gang. Så det er et fællesansvar. Men jeg tager ikke det samme ansvar for at køre processen, [ ]. Det er vores fælles proces. [ ]. Når det er coaching, så skal jeg nok tage ansvar for kernen/processen. Resultatet af coaching, det er, at coachen er ansvarlig for processen. Coachee er ansvarlig for resultatet. [ ]. Når det er mentoring, så er vi begge en del af processen. Der har jeg også et resultat for øje. Det er det lange forløb, det åbner op for noget større. Selv om mentoring og coaching opfattes som distinkt forskellige størrelser i Spar Nord Bank, indgik coaching i høj grad i mentorernes arbejdsform. Om mentors kvalifikationer og kompetencer blev der sagt: Først og fremmest skal man være en god coach i bred forstand jeg er som mentor nødt til at have en metode, en teknik og en erkendelse af, at det ikke kun handler om min egen viden. Jeg er nødt til at kunne få personen til at tænke selv, arbejde selv. Derfor er jeg nødt til at beherske gode spørgsmål. Det tror jeg er meget vigtigt. Jeg tror også, en mentor skal have nogen erfaring. På spørgsmålet om hvilken type af erfaring, der var nødvendig, tænkte samme mentor efter og svarede: Det må selvfølgelig være noget med ledererfaring, [ ] f.eks. det at have ansat og fyret folk, at have været i kritiske situationer. Og som jeg plejer at sige til mig selv: Nu har jeg nået den alder, hvor der er ting, som jeg oplever, at jeg skal gøre for fjerde eller femte gang, og som andre oplever som nye og store. Copyright KMP+ ApS 5

6 Teoribogen Denne fornemmelse gav her mentor den ro og styrke, der gav lyst til at give sin erfaring videre. Men den gav også en bevidsthed om, at huske at være åben for, at ting kan gøres på mange måder. Og det er her læringspotentialet i relationen ligger for mentor: I stedet for at buse ud med, at det skal gøres sådan, så kan jeg få andre vinkler tilbage. Selv hvor jeg tror, at sådan gør man bare så kan der komme nyt op, nogle skæve vinkler. Mentorerne forekom også meget bevidste om, at de er rollemodeller i organisationen. Hertil knyttede sig også overvejelser om, hvilken type af mentorer, der er at foretrække, og hvordan mentoring potentielt kunne misbruges af mentorerne i relation til bestemte organisatoriske problemstillinger: Det kunne godt være et kriterium for en mentor, at de er rimeligt organisatorisk stabile. Der er jo organisationer, hvor der er mange magtkampe osv. Så kan en mentorordning godt blive noget kunstigt både bruges og misbruges. Mentorer skal ikke være alt for albuede og politiske. Mentors læring Hos Spar Nord Bank var der fra start lagt op til, at mentoropgaven skulle være lærerig for mentorerne. Dette viste sig ikke blot i opmærksomheden på den løbende træning af mentorerne gennem deltagelsen i programmet. Det lærerige for mentorerne bestod også i at blive bevidste om deres egen erfaring, og hvordan den kunne bidrage til mentees læring i samtalerne. Konklusionen var, at erfaring er vigtig for mentor, men at man ikke skal trykke det [erfaringen] ned i nogen at det gør man sådan og sådan, fordi det skal man. Hvis mentoring bliver en art tvungen og struktureret proces, bliver det uinteressant for mentor. Det, som gør mentoring værdifuldt og sjovt, er normalt at skabe relationen. Og det er også det, der er nøglen til, at mentorer vil ofre tid på opgaven - også lidt mere tid, end der er sat af til det. Det sjove er at påvirke og udvikle den anden, og drivkraften er den gode og givende relation. Tryghed og tillid blev opfattet som vitalt for at formidle og dele viden og ikke kun relevant for mentee. For at mentor kan give noget af sig selv, kræver det tryghed og tillid begge veje. Et godt fundament for at skabe tryghed og tillid i etableringsfasen er, at man føler sig tryg ved matchningsprocessen. Her blev vigtigheden af at have indflydelse på matchningen nævnt: [I struktureringen af programmet red.] er det umådeligt vigtigt, at det - uden at tabe ansigt - er muligt at vælge fra og til fra begge sider. Det er godt med den gode vilje, men det må være ok at sige, at det her går ikke. Mentors motivation Mentors motivation i samarbejdet baserer sig ofte på, at der rent faktisk sker fremdrift for mentee; at kunne se, at mentee vil noget og arbejder seriøst med problemstillingerne. Men det kræver ikke nødvendigvis, at der kan sættes to streger under resultatet at det er målbart i traditionel forstand: At kunne videreformidle mine erfaringer er helt sikkert en stor del af min motivation. Ingen tvivl om det. Og så også at se resultaterne ikke bare processen. Hvis der ikke var resultater, ville det nok være lidt kedeligt. Det er noget helt andet, jeg skal have tag i. Det er den åbenhed, den modtagelighed, den ægthed at nu arbejder vi med hinanden. Så kan vi ikke hver gang slå en streg og sige, at nu har vi talt om det her for vi bliver aldrig helt færdige. Det handlede for denne mentor om, at mentee var interesseret og engageret. Og det opleves gennem mentees handlinger, men i høj grad også gennem de spørgsmål mentee stiller. Således var der måske et dilemma mellem programmets store fokus på måling, evaluering og karaktergivning og mentorernes opfattelse af, hvad der var vigtigt for mentees udvikling. Videndeling vs. personlig udvikling Banken forventede en konkret og målbar videnoverførsel fra mentor til mentee. Spørgsmålet er, om mentee var klar til at tage imod denne viden, eller om den var så forskellig fra mentees grundlæggende antagelser og erfaringer om f.eks. projektledelse, at det krævede en personlig udvikling hos mentee først. Dvs. at mentee fik mulighed for at eksperimentere og opleve, hvordan det virkede på egen krop, for herefter at være klar til at høre mere om mentors erfaring og viden. Copyright KMP+ ApS 6

7 Jeg har fokuseret meget på personlig udvikling også fordi jeg personligt ikke tror på nytten af, at jeg bare sidder og fortæller. Det kunne jeg sikkert godt have lyst til, men det tror jeg ikke mentee ville have lært af. Nu tror jeg, hun har lært en masse. For mig er målepunktet, når mentee kommer tilbage og siger, hun har fået nogle gode ideer og kun husker dem som sine egne. Det har jeg det godt med. Der ligger her et grundlæggende valg hos mentor i forhold til, hvordan de vil anvende mentorrollen i forhold til den enkelte mentees udgangspunkt og organisationens forventninger. Dilemmaet er her om den rigtige vej er at fokusere på hurtigt at opnå konkrete resultater eller på at tage sig tid til den personlige udvikling først. Personlig udvikling kan komme tæt på den enkelte person: Vi har meget tæt på terapi-situationer en gang imellem næsten for tæt. [ ] det tog længere tid, end jeg havde troet [ ]. Men det har skabt et fundament om, at her er noget vi vil begge to, og vi er meget trygge ved det. [ ] Vi kom tæt på det hele både ægteskaber, arbejder osv. Vi nåede rundt om det hele. Denne situation er ikke ualmindelig i mentoring, fordi arbejde og personlige forhold sjældent kan adskilles, men den stiller naturligvis spørgsmål til mentors relevante kompetencer i sammenhængen. Den peger ligeledes på debatten om supervision, hvor mentor kan få støtte til at reflektere over sin mentorpraksis. Det behandler vi yderligere i afsnit xx. Copyright KMP+ ApS 7

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Mentoring. Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK

Mentoring. Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK Mentoring Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK v/kirsten M. Poulsen, KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program www.kmpplus.dk Hvordan defineres mentorskabet? Sage

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet

Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet AARHUS UNIVERSITET INGENIØRHØJSKOLEN Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet Håndbog for mentorer og mentees Mentorskabet er en gensidigt inspirerende relation, hvor mentor oftest

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

hjælpepakke til mentorer

hjælpepakke til mentorer forventningsafstemning Ved kaffemøder: Mentee sørger for en agenda Hvor mødes vi? Hvor længe varer mødet? Hvad er ønskede udbytte af mødet? Ved længere forløb: Se hinanden an og lær hinanden lidt at kende.

Læs mere

Mentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee

Mentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee Mentor Mentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee Som mentor skal du have lyst til at sparre, vejlede, rådgive, udfordre og inspirere med henblik

Læs mere

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver

Læs mere

Mentors rolle og ansvar. Lise Krogh Løvschal lise@kmpplus.com

Mentors rolle og ansvar. Lise Krogh Løvschal lise@kmpplus.com Mentors rolle og ansvar Lise Krogh Løvschal lise@kmpplus.com Lise Krogh Løvschal Executive Mentorcoach & Senior Konsulent Ansvarlig for Executive Business+Mentorkorpset Arriva Deloitte, Advodan Roche Helsingør

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

12 MÅNEDER MED REFLEKSION OG LÆRING VÆRKTØJSHÆFTE TIL MENTORER OG MENTEES AAU ALUMNIS MENTORPROGRAM AAU ALUMNI 1

12 MÅNEDER MED REFLEKSION OG LÆRING VÆRKTØJSHÆFTE TIL MENTORER OG MENTEES AAU ALUMNIS MENTORPROGRAM AAU ALUMNI 1 12 MÅNEDER MED REFLEKSION OG LÆRING VÆRKTØJSHÆFTE TIL MENTORER OG MENTEES S MENTORPROGRAM 1 INDHOLD INDLEDNING... 3 KAPITEL 1: FORBEREDELSES.... 4 1.1 ROLLEN SOM MENTOR.... 5 1.2 ROLLEN SOM MENTEE... 6

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Arbejdsmiljøkonferencen 2008

Arbejdsmiljøkonferencen 2008 Arbejdsmiljøkonferencen 2008 Mentoring udvikling af menneske eller virksomhed Om udvikling af nye og eksisterende mentorordninger Indhold 1. Hvilke ingredienser skal der til, for at skabe den bedste mentorordning

Læs mere

Mentoring for iværksættere

Mentoring for iværksættere Mentoring for iværksættere Sparringspartnerne 30. januar 2017 Kirsten M. Poulsen info@kmpplus.com Kirsten M. Poulsen International ekspert inden for mentoring Forfatter og konsulent med særlig passion

Læs mere

Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning

Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning nå næste NIVEAU Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning - introduktion og inspiration til Mentee Side 1 Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere.

Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere. Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere. Af Lisbeth Lunde Frederiksen. Ph.d. Forsknings-og udviklingsleder VIA Profession og uddannelse Det er ikke uden betydning, hvordan praksis møder de nye lærere,

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby. Mentorsamtalen. metoder og værktøjer til mentee og mentor

Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby. Mentorsamtalen. metoder og værktøjer til mentee og mentor Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby Mentorsamtalen metoder og værktøjer til mentee og mentor Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle

Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: Senest 30. juni 2014 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com. Modul

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Nykredits interne mentorordning

Nykredits interne mentorordning Nykredits interne mentorordning Et tilbud om at blive klogere på sig selv og på ledelse Nykredits mentorordning / Personalestyrelsen 20. maj 2010 1 HR Området i Nykredit Planlægning & sekretariat HR Service

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Nyt om Mentorskab. nr. 1, december 2006. Pointer fra seminaret Samtale i centrum

Nyt om Mentorskab. nr. 1, december 2006. Pointer fra seminaret Samtale i centrum nr. 1, december 2006 Nyt om Mentorskab Nyt om mentorskab er nyhedsbrev fra socialfondsprojekt Mentorservice. Det første nummer af nyhedsbrevet sendes ud elektronisk. Fra februar 2007 kan vores nyhedsbrev

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Kommunikér med gennemslagskraft Ledelse er præcis og tydelig kommunikation i alle sammenhænge. Derfor er gennemslagskraft og din måde at kommunikere på afgørende

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Kursuscentret Fakta om GARUDA: GARUDA er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Vi

Læs mere

Personligt udviklingsforløb (PUF) 2013

Personligt udviklingsforløb (PUF) 2013 Følgende spørgsmål omhandler den faglige del af modulet: Hvordan vurderer du planlægningen af modulet? Hvordan vurderer du modulets relevans for dig? 1 Hvordan vurderer du modulets faglige indhold? Hvordan

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål?

Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Evalueringsskema MPG, PUF, hold 1, E10 Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Det

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

IDA Mentor. 1:1 sparring

IDA Mentor. 1:1 sparring IDA Mentor 1:1 sparring IDA Mentor Større indsigt i og bedre muligheder for udvikling af dig selv Søger du erfaringsudveksling og personlig udvikling i en fortrolig atmosfære, er du på rette vej med en

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

EVALUERING AF MMD 4. SEMESTER OG DET SAMLEDE FORLØB

EVALUERING AF MMD 4. SEMESTER OG DET SAMLEDE FORLØB EVALUERING AF MMD 4. SEMESTER OG DET SAMLEDE FORLØB JANUAR 2017 Indhold 1. Fjerde semester på MMD (efterår 2016) 2. Læringsmiljøet på MMD forløbet 2015/2016 3. Organisering af MMD forløbet 2015/2016 4.

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

SUS 8 Forberedelsesskema til 8. semester

SUS 8 Forberedelsesskema til 8. semester Februar, 2010/Lone Krogh SUS 8 Forberedelsesskema til 8. semester Spørgsmålene i skemaet har til formål at inspirere dig til at reflektere over dine ressourcer og de eventuelt større udfordringer, du ser

Læs mere

Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål?

Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Evalueringsskema LFG, hold 1, E10 Evaluering af modulet i sin helhed: Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Jeg er

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Hvad er du mest stolt af, at have gjort i projektet. Nåede I alt det I ville med. Nævn 3 ting som du mener har været de mest spændende ved projektet.

Hvad er du mest stolt af, at have gjort i projektet. Nåede I alt det I ville med. Nævn 3 ting som du mener har været de mest spændende ved projektet. Nævn 3 ting som du mener har været de mest spændende ved projektet. Hvad har du lært af det? Hvordan vil du bruge det næste gang? Hvad er du mest stolt af, at have gjort i projektet. Hvordan var det godt

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne og

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Ansættelse & velkomst

Ansættelse & velkomst Ansættelse & velkomst Ansættelse I Møllehuset prioriterer vi stor tværfaglighed, som tidligere beskrevet. Vi ser det som en ressource og en nødvendighed, at der i organisationen er mange faglige indgangsvinkler

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Mannaz Projektlederuddannelse

Mannaz Projektlederuddannelse Mannaz Projektlederuddannelse Værktøjer til at planlægge, lede og styre dine projekter På Mannaz Projektlederuddannelse bliver du klædt på med en helhedsforståelse for projektstyring og projektledelse.

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

Selvstyrende teams i SCS - en fõlles forst. ståelse. 1. del

Selvstyrende teams i SCS - en fõlles forst. ståelse. 1. del Selvstyrende teams i SCS - en fõlles forst ståelse 1. del Vi er i SCS påbegyndt en fælles rejse henimod at forstå og arbejde i selvstyrende teams. I flere tilbud opleves det allerede, at man i nogen form

Læs mere

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching

Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching Bilag 2 Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching 1. Generelt om Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen er en uafhængig konkurrencemyndighed under Erhvervsministeriet.

Læs mere

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse

Faglig Projektleder. i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse Faglig Projektleder i spændingsfeltet mellem faglighed og projektledelse I dit arbejde har du opnået en indsigt og erfaring, der - sammen med din uddannelse - giver dig en solid faglig fundering. Du er

Læs mere

Vejledning i valg af coachuddannelse

Vejledning i valg af coachuddannelse Vejledning i valg af coachuddannelse Coaching er et gråt marked Vi taler med mange forskellige mennesker, der ønsker en uddannelse som coach. De to hyppigste spørgsmål vi får fra potentielle kunder er:

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt til forhandling. I hverdagen forhandler du med kunder, leverandører, arbejdsgivere, kolleger

Læs mere

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten

Læs mere

Udbyttet Styrke kommunikationen og forventningerne til virksomhedens ledere/medarbejdere. Synliggøre og præcisere performance samt resultater.

Udbyttet Styrke kommunikationen og forventningerne til virksomhedens ledere/medarbejdere. Synliggøre og præcisere performance samt resultater. Virksomhedspakker Strategipakke Strategiforløbet har til formål at præcisere, formuleret og kommunikeret virksomhedens strategi samt sikre at mennesker er en del af planstrukturen. Styrke kommunikationen

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Den Eksterne Mentorordning

Den Eksterne Mentorordning AARHUS UNIVERSITET INGENIØRHØJSKOLEN Den Eksterne Mentorordning Håndbog for mentorer og mentees I Homers "Odysseen" betror Odysseus opdragelsen og vejledningen af sit eneste barn til sin nære ven Mentor,

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis Aktionslæring som metode til at udvikle praksis Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis individuals learn only when they wish to do so Reg Revans, 1982 Hvad er AL? At udvikle sin kompetence

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere