Bliv mere strategisk: Tre tips til alle ledere (McKinsey)

Transkript

1 Bliv mere strategisk: Tre tips til alle ledere (McKinsey)

2 Probana byder dig velkommen til en guide i, hvordan ledere kan blive mere strategiske i deres daglige arbejde. Du behøver ikke at have en formel strategisk rolle for at være med til at forme din organisations strategiske retning. Start med at bevæge dig ud af rammerne og kommunikér på en mere engagerende måde. We are entering the age of the strategist. Som Chris Bradley, Lowell Bryan, og Sven Smit har forklaret i "Managing the strategy journey", kan et kraftfuldt middel til at klare hverdagens mere ustabile miljø være, at øge den tid en virksomheds øverste ledelse bruger på strategiudvikling. At inddrage flere topledere i den strategiske dialog gør det nemmere at være på forkant med nye muligheder, reagere hurtigt på uventede trusler og træffe rettidige beslutninger. Dette er en væsentlig ændring. For en stor række af virksomheder har virksomhedsstrategien længe repræsenteret en kedelig samling af strategier, som de enkelte forretningsenheder har ført ud i livet. Andre steder har den været et domæne for en lille klike, måske ledet af en chef der står for hans eller hendes afdeling. Der er meget få virksomheder, hvor alle medlemmer af den øverste ledelse har veludviklede strategiske muskler. Nogle ledere når lederniveauet på grund af funktionel ekspertise, mens andre, herunder ledere af virksomhedens enheder og endda nogle administrerende direktører, er meget stærkere på udførelse end på strategisk tænkning. I nogle virksomheder har netop det faktum givet anledning til spørgsmål omkring stillingen som CEO dog har en række ledende medarbejdere i denne rolle, i en serie af interviews som er blevet gennemført det seneste år, videregivet, at de ikke føler sig tilstrækkeligt forberedt på det.

3 Denne guide bygger på disse interviews (McKinsey Global Survey af mere end 2,000 globale ledere), samt McKinsey og professorers erfaring med forskellige ledere i, at udvikle strategi og tilpasse planlægning. McKinsey tilbyder tre råd, som enhver leder kan bruge i bestræbelsen på at blive mere strategisk. De kan lyde enkle, men McKinseys interviews og erfaringer tyder på, at de repræsenterer fundamentale færdigheder for alle, der har med strategi at gøre. At sætte dem i praksis kræver hårdt arbejde. Her er en guide til, hvordan ledere kan blive mere strategiske. God læselyst!

4 1. Forstå hvad strategi betyder i din branche På det tidspunkt ledere har nået det øverste lag i organisationen, har de næsten alle været udsat for en række centrale strategiske områder, hvad enten det har været på en MBA, et executive uddannelsesprogram, virksomhedens eget træningsprogram eller på jobbet. Styrken i disse er, at de kan anvendes i enhver branche. Men det er også en del af problemet. Generelle ideer kan være misvisende, og når strategi bliver rammen for en bredere gruppe af ledere, vil flere også være nødt til at lære at tænke strategisk i netop deres branchekontekst. Det er ikke nok at gøre det på samme tidspunkt som en større strategigennemgang. Fordi strategi er en rejse, bliver ledere nødt til at studere, forstå og internalisere økonomi, psykologi og love, så de kan blive vejledt løbende. For eksempel indebærer det, at være i stand til at tænke strategisk i high-tech industrien, en nuanceret forståelse af strategiområder såsom netværkseffekter, platforme og standarder. I minedrift skal ledere for eksempel forstå de strategiske konsekvenser af omkostningskurver, spilteori, og værdiansættelse på real-optioner, yderligere skal de kende og være opmærksomme på interessenterne i deres lovgivningsmæssige og samfundsmæssige rammer, da mange af dem kan påvirke deres muligheder for at skabe værdi. Der findes omfattende og specialiseret litteratur om strategi i særlige brancher, som mange ledere vil finde værdifuld. Skræddersyede lederuddannelseskurser kan også være gavnlige. McKinsey forklarer, hvordan organisationer har taget deres ledelsesteams væk fra deres arbejde for at uddybe deres forståelse af, hvordan netop de kan være strateger i deres brancher ikke for at fokusere på fastsættelse af strategier. For eksempel tog en producent af råmaterialer med hovedkontor i Europa hele ledelsen til Asien i en uge i håb om at ryste op i holdets tænkning. Lederne fandt 20 tendenser, de mente ville forme branchen i løbet af det næste årti. Derefter diskuterede de disse tendenser og deres betydning for udbuddet af og efterspørgslen efter virksomhedens produkter. De så også på tværs af hele deres industris værdikæde for at forstå, hvem der genererede penge og hvorfor - og hvordan de 20 tendenser ville ændre det.

5 En række af de ledere der deltog, blev overraskede over, hvor meget værdi visse specialiserede mellemmænd skabte. Andre blev overraskede over, hvordan organisationen var ved at tabe til konkurrenterne, som finansierede detailhandlerne til at holde deres budget. Lederteamet tog derfra med en klarere forståelse af hvor mulighederne var i deres branche, og med ideer til hvordan de skulle fange dem. Opbygning af en sådan forståelse bør være en løbende proces, ikke bare fordi vi lever i en tid med mere dynamisk forvaltning, men også på grund af den enkeltes psykologi. Erfaringsbaserede instinkter om "den måde tingene fungerer på" har en stærk indflydelse på alle, hvilket gør det svært at drage fordel af nye strategiske indsigter eller de reelle erfaringer fra branchens historie uden en systematisk indsats. War-games eller andre oplevelsesmæssige øvelser er en måde, hvorpå ledere kan hjælpe sig selv til at se på deres industrilandskab fra et nyt perspektiv.

6 2. Bliv ekspert i at identificere potentielle forstyrrelser Lederteamet som er involveret i den strategiske dialog bør øge oddsene for at identificere virksomheds- eller brancheforstyrrende ændringer, der er ved at opstå, da den slags ændringer både kan skabe eller ødelægge virksomheder. Men denne viden opstår ikke af sig selv. Betragt for eksempel teknologiske forstyrrelser. For mange ledere kræver vejen op af karrierestigen en indgående forståelse af industrispecifikke teknologier, som for eksempel dem der er indlejret i virksomhedens produkter eller i fremstillingsteknikker, men langt mindre viden om tværgående teknologiske tendenser såsom konsekvenserne af sensorer. Desuden er der mange ledende medarbejdere, der er glade for at dele deres tanker og viden om disse teknologispørgsmål til deres kommunikationschef eller IT-chef. Men det er præcis sådanne tværgående tendenser, der er mest tilbøjelige til at omvælte værdikæder, transformere industrier og flytte profit og konkurrencefordele. Så hvad man skal gøre? Nogle ledere vælger at tilbringe en uge eller to, hvor de besøger teknologiklynger, såsom Silicon Valley, for at møde virksomheder, investorer og akademikere. Andre vælger at spørge et mere teknisk medlem af teamet for at holde sig ajour og blive orienteret regelmæssigt. McKinsey fortæller om en række ledende medarbejdere, der har udviklet en "omvendt mentor-ordning", som er relationer med yngre junior kolleger (eller endda deres børn), med fokus på teknologi og innovation. Selvfølgelig er der ingen erstatning for at undersøge, hvad dine kunder gør med teknologi: under flere butiksbesøg så en direktør i en babyforretning mødre sammenligne priser på produkter på deres smartphones hvorefter de forlod butikken, hvis de kunne få et bedre tilbud andre steder. Besøget i butikken satte fokus på, hvordan moderne mødre overvejer deres købsbeslutninger, samspillet mellem mobile teknologier og besøg i butikkerne samt betydningen af en prismatch-ordning for at holde teknologibevidste kunder i butikkerne. Spirende konkurrenter er en anden faktor, der er nem at overse og som kan være en kilde til forstyrrelser. Erfarne strateger er naturligvis godt klar over nødvendigheden af at holde øje med konkurrencen, og mange virksomheder har folk eller teams, der fokuserer på dette. Men i McKinseys erfaring er ofte alt for mange ressourcer, herunder mental energi, afsat til at følge aktiviteterne hos langvarige konkurrenter snarere end mindre konventionelle konkurrenter, der kan udgøre en tilsvarende (eller større) strategisk trussel.

7 Lad os for eksempel antage, at du er direktør i et olieselskab med aktiver i Storbritanniens fastlandssokkel. Det er naturligt for de konkurrenter, som du møder regelmæssigt på bestyrelsesmøder i Englands Olie & Gas og den regionale brancheforening, at være mere ovenpå end asiatiske spillere, der først nyligt har erhvervet deres første positioner i regionen. Det er netop grunden til, at mange erfarne brancheledere blev overraskede, da Korea National Oil Corporation (KNOC), Sydkoreas nationale olieselskab, lavede en fjendtlig overtagelse af Dana Petroleum i slutningen af 2010, i det der var den største olie- og gas transaktion set i England i flere år. Transaktionen var et forvarsel om fremtidige investeringer fra mindre traditionelle aktører i Nordsøens olie- og gasindustri. Lignende dynamik fremhersker i minedrift hvor store olieselskaber (såsom Anglo American, BHP Billiton og Rio Tinto), der længe har konkurreret med hinanden på verdensplan, nu også skal tage hensyn til spillere fra Brasilien, Kina, Indien og andre steder. At være opmærksom på svage konkurrencedygtige signaler er langt oftere et resultat af en omhyggelig praksis: en systematisk opdatering af den konkurrencedygtige indsigt som en løbende del af de eksisterende strategiske processer. Ledere med forskellige baggrunde kan øge kvaliteten af den dialog ved at bidrage til og insistere på emnebaserede konkurrencedygtige analyser. Hvem er godt positioneret til at være en del af nye forretningsområder? Hvis nye teknologier er involverede, hvilke er der så tale om og hvem behersker dem? Hvem synes dårligt placeret, og hvad betyder det for den konkurrencemæssige balance i branchen eller for opkøbsmuligheder? Ved at gennemgå konkurrencedygtige spørgsmål som disse gives der ofte betydeligt større værdifuld indsigt end gennem mere almindelige praksisser, såsom at undersøge konkurrenternes økonomiske og driftsmæssige resultater med jævne mellemrum. Det hjælper også at skubbe lederteams væk fra den lineære deterministiske tænkning mod en mere kontingent, scenarie-baseret tankegang, der er bedre egnet til dagens foranderlige strategi-miljø.

8 3. Lær at udvikle kommunikation der kan bryde igennem En mere adaptiv strategiudviklingsproces har stor betydning for effektiv kommunikation for alle de ledere, der deltager. Strategimodellen beskrevet af McKinsey, involverer for eksempel møder fra to til fire timer hver uge for at diskutere strategiemner. Den kræver, at hver leder bidrager med vigtige spørgsmål og fører diskussionen. I et sådant miljø er tiden, der bruges på at undersøge bedre og mere innovative måder at kommunikere på at foretage strategisk indsigt ved at kunne skære gennem en dagtil-dag overflod af informationer som alle ledere modtager - sjældent spildte. Det kræver disciplin, da det altid er fristende at investere i yderligere analyse. Det kan også kræve, at opbygningen af nye kompetencer - særligt at udvikle budskaber, der kan trænge gennem kaos - bliver en nødvendig færdighed for den moderne strateg. Erfaringsmæssige øvelser er en måde at øge effektiviteten af den strategiske kommunikation inden for et ledelsesteam. En strateg fra en virksomhed tilbragte en eftermiddag med klippe mærkerne af prøver fra herreboksershorts. Derefter bad hun virksomhedens bestyrelsesmedlemmer om, at sætte mærkerne i rækkefølge efter pris, så de kunne se, hvordan deres opfattelse af kvalitet blev drevet af mærker, og ikke af produktionsstandarder. I takt med at strategi bliver en realtidsrejse, er det vigtigt at finde ud af måder, hvorpå virksomheden kan understøtte drøftelser om information, der er vigtig og let at manipulere. I det omfang det er muligt, skal ledere være i stand til at håndtere information og dens konsekvenser øjeblikkeligt, i stedet for at rejse spørgsmål og derefter vente to uger på at analytikerne har svar.

9 Stigningen af mobile enheder og nye software-værktøjer, der skal hjælpe med at gøre regneark mere visuelle og interaktive, skal fremme en mere dynamisk datadrevet dialog. Ledende medarbejdere, der ønsker blive mere strategiske, skal se efter muligheder for at innovere i deres kommunikation, mens deres organisationer skal sørge for at institutionalisere en sådan kapacitet. Det vrimler ikke med gennembrud, men få virksomheder har fulgt med. Det er ikke nok at øge antallet og mangfoldigheden af ledere, som deltager i fastsættelsen af strategien. Mange af disse ledere bør styrke deres egne strategiske evner. Vi håber, at ovenstående tre tips kan hjælpe dig med at komme i gang.

10 Hvor kan jeg lære mere? MasterClass i Kommunikation (KOM) Evnen til at kommunikere, samarbejde, forstå konsekvensen af en bestemt adfærd og arbejde bevidst med de psykologiske virkemidler er mindst lige så afgørende som faglig kompetence. Med en uddannelse i kommunikation har du mange muligheder. Uddannelsen indeholder seks moduler med nedenstående emner: KOM-uddannelsens moduler: Virksomhedskommunikation fra A til Z Kommunikationens DNA Kommunikationsstrategi Kommunikation på tryk Effektiv kommunikation Personlig kommunikation Vores MasterClass i Kommunikation er baseret på e-learning. Ved tilmelding modtager du brugernavn og password, som du kan logge ind på uddannelsesplatformen med. Herinde ligger pensum, øvelser, opgaver og dialogforum (mulighed for sparring med øvrige kursister), som du altid har adgang til. MasterClass i Psykologi (PSY) Kommunikation, personlig udvikling, samspil, m.v. er begreber fra psykologiens verden, men det er også begreber, der er stor fokus på i erhvervslivet lige nu. En grundig indsigt i menneskets adfærd, personlighed og følelser er et godt udgangspunkt for at kunne imødekomme morgendagens udfordringer. Psykologi handler bl.a. om, hvordan mennesker tænker, indlærer og handler, og hvordan de omgås hinanden. Uddannelsen trækker på landets dygtigste psykologer, og undervisningsforløbet er baseret på e-learning, og kombineres med kursusdage efter hvert gennemført modul samt en afsluttende eksamen. Uddannelsen tager udgangspunkt i den avancerede læring om psykologi og kommunikation.

11 Diplomleder mini MBA (DIP) Hér får du en dansk managementuddannelse, en mini MBA, som giver dig et massivt forretningsmæssigt løft, så du når dine mål og resultater. Et anerkendt læringsforløb, som på samme tid udfordrer og støtter dig i din udvikling som leder. Uddannelsen er for dig, der ønsker større indsigt i de væsentligste management-områder - herunder strategi, organisering, ledelsesinformation og markedsforståelse samtidig med at du lærer at beherske og integrere denne indsigt i din dagligdag. Uddannelsen har det klare mål at styrke dig i din karriere som leder og samtidig tilføre din virksomhed endnu bedre resultater gennem dit kompetenceløft.

12 Litteratur McKinsey Quarterly (2012): Becoming more strategic: Three tips for any executive, Juli I en McKinsey Global Survey af mere end globale ledere var kun en tredjedel enige om, at deres tilgang til virksomhedsstrategien repræsenterede en særskilt øvelse, der specielt tog udgangspunkt i virksomhedsstrategi og porteføljesammensætning. For mere information læs: Creating more value with corporate strategy : McKinsey Global Survey results, January 2011.

13 CONSULTING SALES STAFFING SUPPORT PROBANA Business School Amaliegade København K Danmark Tlf Fax probana@probana.com

14